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施工企业年度总结范文1
在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为**企业的每一名员工，我们深深感到**企业之蓬勃发展的热气，**人之拼搏的精神。 在这辞旧迎新之际，我将个人销售工作总结如下。
**是******销售部门的一名普通员工，刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，****很快了解到公司的性质及其房地产市场。作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，****同志已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
房地产市场的起伏动荡，公司于****年与****公司进行合资，共同完成销售工作。在这段时间，****同志积极配合****公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为**月份的销售奠定了基础。最后以****个月完成合同额****万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，****同志从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。
XX年下旬公司与******公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出**火爆场面。在销售部，**同志担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，该同志基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个多月时间的熟悉和了解，****同志立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中该同志做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，该同志不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与****同志和其他销售部成员的努力是分不开的。
XX年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。在来年，我们应该具有信心，做好XX年工作计划，使自己步入一个新台阶。
施工企业年度总结范文2
市发改委：
20__年市供销社认真贯彻落实秦发（20__）8号文件精神，继续推进社属企业产权制度改革。
一、主要工作
（一）继续推进直属企业产权制度改革。棉麻土产公司已按改制程序年内已完成了产权交易，成立了新的有限责任公司；亨泰食品饮料公司完成了改制前期基础性工作。如：企业清产核资、财务审计、职工拖欠费用审核、职工安置费测算等，资产和土地评估工作正在进行。市废旧物资回收总公司于今年5月经市国资委批准进入改制程序，现正在测算费用及职工安置等基础性工作，职工安置已通过劳动和社会保障局批准。
（二）积极做好盐业体制改革。市盐业公司改制是认真贯彻落实国家发改委《关于促进食盐流通现代化的若干意见》、省供销本文来源：文秘站 社《关于全省盐业体制改革的意见》尽快建立统一经营、统一管理的盐业集团体制要求和推动我市食盐流通现代化的重要举措。近两年来，市社立足××*实际，创新改制思路，并与省盐业集团公司积极协商、充分酝酿，确定了增资扩股的改制方式，开创了一条盐业体制改革的新路子。新成立的市盐业专营有限公司，由省盐业集团公司和××*市供销社共同出资，省公司和××*市社分别占51%和49% 的股份，新公司已于4月正式挂牌成立，企业运转正常。
（三）加强了改制后企业监管、确保职工队伍的稳定
为使改制后企业健康发展，按市委、市政府秦发（20__）8号文件要求，市社又下发了秦供（20__）发17号《直属企业改制后监管办法》，进一步规范了改制后企业的管理和经营行为，保护了企业职工的合法权益。改制后的企业没有因为改制而出现职工上访行为，职工队伍比较稳定。
（四）具体措施。一是抓好组织落实。市社成立了改制工作领导小组，依据领导分工及时调整了改制领导小组成员，并下设了资产评审组、职工安置监察组、宣传法纪组和改制办公室。改制企业也都相应成立了以法人代表为组长的企业改制领导小组，具体负责企业改制工作，保证改制工作的顺利推进。二是加强指导。市社下设的各个小组分工负责，督促、检查、落实有关政策。并在改制程序和政策上给予指导，以避免改制企业走弯路。三是重点要把好四项关口。即：把好不良资产核销关；费用拖欠审核关；职工安置费用测算关；综合材料上报审批关，严格按照程序要求推进。
二、明年工作安排
1、按照市社年初下发的秦供（20__）发17号《直属企业改制后监管办法》要求，发挥科室职能作用抓好改制后企业监管工作，确保企业、职工利益不受损害。
2、按照秦发（20__）8号文件精神，继续推进亨泰、回收公司社属企业产权制度改革，按照改制程序要求积极推进改革，确保集体资产不流失。
施工企业年度总结范文3
[关键词]公路 施工企业 预算管理 问题 措施
一、公路施工企业预算管理中存在的问题
1.对预算管理认识不足
实行预算管理是为了完善现代企业管理制度,提高企业经营管理水平,加强经营规划与控制,促使企业各项经济行为纳入科学的管理轨道。尽管全面预算管理已经推行了多年,但目前一些公路施工企业对预算的管理职能认识仍然不足,单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算与其企业管理很好的结合起来,没有充分发挥预算的管理职能。
2. 企业预算管理的组织协调工作不强,欠缺全员参与意识与长期的预算目标
目前,企业所编制的年度预算前瞻性较差,只重视短期活动,忽视长期目标,甚至可以说缺乏明确的战略性目标。年度预算与企业长期的发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态。各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期的效果。
3. 预算的编制与实际生产活动不协调
有的企业在未认真总结有关经济指标完成的主、客观环境的前提下,只以上年度实际指标为基础,没有对企业的未来活动进行认真评估,以此确定的未来预算指标值缺乏实际操作性。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大,这种制定预算的方法尚可接受。但公路施工企业项目多,战线长,项目投标与实施存在很大的不确定性,用上面的办法制定预算,会使所编制的预算与实际情况差距太大,从而使预算指标缺乏客观性。
二、在公路施工企业如何有效地进行预算管理
1. 企业项目预算的编制
(1)企业有必要将待建项目与已建公路项目相比较,重点分析项目的施工环境、工期、规模等因素的不同。
公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程项目预算之间总会存在许多不同之处。如果企业制定预算是时只是简单地按照以往经验确定一个预算,而忽视工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等个性化因素,这样的预算就无法和具体项目结合起来。项目预算也会由于缺乏可操作性,丧失对预算执行应有的指导和控制作用。
(2)要仔细、翔实地搜集公路工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,对每个预算项目的人工费、材料费和机械使用费都要进行细致分析。
①在分析工程项目人工费单价时,应充分了解工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量确定工程项目的总人工费用;②材料费占工程成本的大部分,应作为重点予以计算。分别对主材、地材、辅材、周转材料及其它材料费进行逐项分析,并预计材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。
③在测算自有机械折旧及使用费的同时,计算可能发生的机械租赁费及计划新购机械设备的购置费用。
2. 公路施工阶段的预算控制和预算执行
(1)材料费控制。材料费一般约占全部工程费的2/3,对项目成本和经济效益的影响巨大。一般做法是按量、价分离的原则,主要做好下面两个方面的工作。
①材料用量的控制。控制材料的用量首先要坚持按预算定额确定材料消耗量,实行限额领料制度。其次,要改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。最后,还要对材料进行性能分析,力求在满足性能要求的前提下用低价材料代替高价材料,加强周转材料管理,加快周转频率;②材料价格的控制。材料价格主要由采购部门在采购中加以控制。应事先对市场行情进行调查,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。另外,还要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能避免过多的材料储备。
(2)机械使用费控制。根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备,要做好原始记录工作,结算准确。
(3)人工费控制。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。同时,尽可能实行量化并与工资挂钩的工资制度,调动员工的工作积极性。
(4)其他费用控制。严格执行现场经费开支的审批程序,实行一人多岗,力求人员精干,节约项目管理成本。
3.公路工程的预算考核
公路工程施工企业应建立健全责、权、利相结合的预算管理体制和奖罚分明的考核激励约束机制,并加以不折不扣地执行。
考核应遵循以下几个原则:
(1)目标原则:任何预算都要服务于企业的总体战略目标;(2)激励原则:在预算的考评过程中要体现激励原则,鼓励被考核人积极向上;(3)时效原则:预算考评要分阶段开展,定期控制、反馈;(4)例外原则:鉴于预算管理的复杂性,应对例外事项进行例外处理;(5)分级原则:无论是预算的编制、控制和考评都必须体现分级的理念,不同性质的部门考核指标和标准各不相同。
三、总结
在当今经济全球化的新经济环境下,任何一个企业都面临着激烈的竞争。公路施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展,就要注重在各个阶段对企业的预算进行全方位的管理,并及时、有效地消除企业内部存在的问题。只有通过有效地实施预算管理,形成并保持企业核心竞争力,企业才有可能在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。
参考文献:
[1] 姚曼英:论预算管理在企业集团管理中的重要性[J]. 科技资讯,2009,(31) .
[2] 汪博丽:浅谈公路工程概、预算编制的几点关键 [J]. 北方交通,2009,(02)
施工企业年度总结范文4
关键词：铁路站房施工、人力资源管理体系、培训与选拔、激励
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
随着国家拉动内需经济的快速发展，大规模的工程建设项目如雨后春笋，给我国建设施工企业带来了难得的机遇。近年来，国家对高铁建设的投入力度不断加大，结合高铁站房工期紧、任务重、标准高等特点，对高铁站房施工企业及施工人员的素质提出了新要求，高熟练度、高技术含量的硬性指标给高铁施工企业的人才匹配带来了挑战，也对人力资源管理提出了新课题。
高铁站房施工企业人才需求现状
1、在我国现有施工环境的大背景下，建设施工企业的员工素质参差不齐，我国现阶段的建设施工企业中：负责具体操作的成员大多学历较低（大中专学历以下）、技术熟练，基层管理人员的学历较高（本科居多）、工作经验不足，高层管理人员的工作经验较高，学历较高（本科以上）[1]。高铁站房工程施工周期一般不超过两年，同时，工程大体量作业的特点，要求人力资源瞬间集结度较高，为满足现场施工需要和各专业人才的无缝衔接，人力资源管理难度很大。
2、高铁站房施工企业的工作特点：一、地域跨度很大，大型高铁站房多为各省市的地标性建筑，如目前铁路工程总指挥部承建的大型站房项目：哈尔滨西站、哈大客专、长春西站、宁波南站、合肥南站、贵阳北站等，各项目横跨中国东北、西北等众省，相较于区域分公司，在人力集中调配、统一培养上难度更大；二、工作地点变动频繁，对比其他行业的施工企业，高铁站房施工企业由于项目施工周期短，地域性市场开发存在困难，工作场地不固定，无论是部门设置，还是人员的安排都会根据承接的项目内容要求随时调整，通常这个项目固定的成熟管理模式，不一定再适用于下一个项目，管理模式很难统一并复制；同时，高铁站房项目因其工作环境的艰苦、项目点分布广且偏，普遍存在人才的流失[2]；三、项目施工企业的人才培养周期长，高铁站房建筑中优秀人才不仅要具备较高的理论基础，而且要有丰富的项目管理经验，培养一个专业合格的工程师需要3~4年时间，项目经理则长达5~8年或更久，需要企业有持续的资源投入，而且要有完善的人才储备与发展机制，留住这些培养中的潜在的优秀人才，源源不断为一线输送新鲜血液。
3、对新人缺乏吸引力，近年来，房地产、高科技等新兴行业的飞速发展，一些企业对人才引进的提供优厚的待遇；但我们的人才引进相对门槛较高，要求能马上投入工作中，如果业务能力达不到要求，部分企业会更倾向于更换一批而非继续培养。
二、构建企业的人力资源培训与人才储备体系
（一）、完善企业人力资源培训体系：梳理并确定岗位任职的能力素质模型，尤其重视关键岗位，如现推行的站房双总工、双成本经理的标准配置，并充分发挥人尽其才的优势，可借鉴并采取双职级发展通道的人力资源培训体系，以岗定责，以技定人，如下图所示：
初级 中级 高级 专家 专业通道 管理通道
专业胜任力 2 3 4 5 P级
（Professional） M级
(Management)
通用胜任力 1 2 3 4
备注：1、专业胜任力2—5级，通用胜任力分1—5级，级别划分和具体要求可自行设计；
2、P级是专业通道发展，适合技术要求高，管理要求低的岗位人才，M级是为管理岗位晋升设计；
同时，因站房项目地域广、跨度大、人员流通性强等特点，集团公司可建设并完善现代化的网络学习提能平台“中铁大学或中铁学院”，充分提炼并沉淀既有经验，组建各领域的专家讲师团，在线为员工提供远程培训与能力辅导，高效、快捷。平台体系(一期核心)构想如图所示：
课程设计 专业胜任力要求 考级平台（对应时间要求）
成本管理 造价管理
工程量核对
变更索赔
竣工结算
造价管理软件
技术质量
工程管理
物资管理
……
对于建设施工企业来说，优秀的人才不是培训就能成才的，更需要实际工作的磨练，在工作中不断提供锻炼机会。在对项目员工进行培训时，根据企业实际情况铁路工程总指挥部采取PDCA循环培训模式，培训、实践、总结经验，再投入实践，循环往复。具体培训模式如下表所示：
培训管理循环 工作内容 具体操作方法
培训计划
（Plan） 培训需求分析（企业需求、员工个人需求）
制定培训计划
培训费用预算 通过面谈、问卷调查等收集员工需求，
企业信息可以通过企业战略和规划、年度考核情况等进行分析
执行
（Do） 培训场地及其设备的配置
培训中的管理
培训课程和教材
培训记录 可以采用工作指导法、讲授法、自学、导师带徒、网上学习、模拟法等
能力开发可以采用管理者训练、案例研究法等
培训检查
（Check） 检查学员培训效果，考核，考试
对培训课程及教材的评估 检查评估可以分为事先评估、事中评估和事后评估
对培训师、员工以及培训管理情况等进行全面评估
总结
（Action） 培训计划实施情况
培训成果分析
培训计划的优化 培训结果分析主要包括员工的态度、员工动机、员工的培训成果主要包括认知、技能、情感以及绩效等
通过培训后及时给予员工实践应用机会，增加培训效果
建立良好信息技术系统、实现知识共享、达到终身学习目的
（二）、完善人才储备体系：建立关键岗位的后备人才选拔与储备机制，逐级确定人才梯队，进行长期的考察、培养与选拔，分为若干子计划进行推广，如后备项目经理人才计划、后备成本经理人才计划等，并将此列为各级主管领导的年度绩效考评中，形成全集团或各分子公司的人才梯队年度发展报告，具体内容，思考如下：
XX人才梯队年度建设计划
本年度发展目标及关键人才需求描述
后备梯队建设与人员储备描述
岗位标准及备选人员综合评估：
岗位绩效
品行与价值观
业务能力评估
管理能力评估
上级领导评定意见
（三）、各级单位已推行的人力资源管理的成功实践经验：
1、开展专业技能培训，对基层施工人员进行安全知识讲座和建筑技术的普及，提高施工队伍的素质。掌握员工个人能力，有针对性的进行讲座，比如对基层管理员中学历高和低分别的再教育，教学内容最好阶梯式推进，并定期进行考核，确保教育的成果。
2、建立人力资源管理体系，如铁路总指挥部在人力资源管理中围绕培训、薪酬、考核、员工关系等几大管理模块，建立了统一规范的人力资源制度体系和运行组织体系，合理调整并补充完善人员招聘、面试、考核等制度流程，集中调配人力资源统一招聘、项目属地招聘的人员进行定期考核，主动找新员工谈心，了解每名新员工的思想动态、业务水平等。截止目前，总指挥正式职工370多人，在2012年各项目招聘的190名劳务派遣人员中有23人通过考核后集团公司签订了合同。
3、为职工的发展创造机会和环境，对于建设施工企业来说，优秀的人才是需要经历磨练的，还要培养他们的责任感和归属感，对一个项目中一个工作要挑起担子认真负责，加强职工团队协作能力和团队责任感，提高企业的凝聚力和亲和力。
4、借助活动载体，增强培训覆盖。近几年来，在培训活动组织、督导和推进中，借助集团公司举办的“学习型组织”建设等方面取得新进步。例如：宁波南站项目部积极开展“学习型组织”建设，深化学习内容，增强活动与施工生产的切合度，通过个人学习、集中培训、专题研讨等多种方式，帮助新入职的员工以及社会招聘人员迅速熟悉集团公司的企业文化和管理模式，尽快融入企业，早日建功立业。
三、建立长效的人才激励机制
1、晋升激励：引入“职业生涯规划”概念。分析企业人力资源结构，结合未来发展的需要，向员工提供广阔的晋升空间、富有挑战性的工作内容，并结合员工个人意愿以及工作能力，帮助员工规划未来的职业发展，让员工与企业一同进步。详见本文（二、1）内容。
2、薪酬激励：建设以创造价值为基础，工作能力和绩效为依据的薪酬体系[3]。结合建设施工企业的岗位设计特点，以基本工资+绩效工资为主体的薪酬制度，按照岗位责任风险的大小合理设计效益工资。
3、竞争激励：增强竞争意识，加强合同管理[4]。通过劳动合同的管理，使职工的权益和企业权益都得到法律的保障，能增加职工的责任感和归属感。企业在内部建立完善的竞争机制，才能加速企业内部人才的流动，使企业内人力资源得到合理的配置和利用，让优秀人才因竞争脱颖而出，受到应有的表彰，加强职工学习的主动性，使整个企业充满活力[5]。定期对每一位员工进行公平、公正、公开的工作技能考核，考核不仅是对职工个人能力的认可，而且是企业进步的标志。
企业实行长效的激励机制，要与企业的发展状况相适应，并随着时代、市场形式的变化而变化。其形式多种多样，前提条件都是注重与员工的情感交流，使员工在工作中得到心理满足和个人价值的体现，充分培养员工的工作热情和积极性，进一步推动企业向前发展。
四、综述
通过建立并完善企业人力资源管理的三个关键：培训、储备和激励，增强了企业人才的核心凝聚力，对企业未来的发展奠定人才竞争优势。企业的发展与成功是与企业员工的发展密不可分，驱动员工努力实现个人职业规划，统一并保证了员工目标与公司发展目标的长期一致。仅以此文抛砖引玉，期望中铁建设集团成为行业内优秀人才的聚集地和向往地！
【参考文献】
[1].马亮,杨搏.企业人力资源培训的问题及对策研究[J].中国新技术新产品. 2010(08)
[2].蒋莲.浅析当前企业人力资源培训存在的问题与对策[J].中国集体经济. 2010(10)
[3].肖传伦.东莞市民营企业人力资源培训存在的问题及对策初探[J].经济研究导刊. 2010(10)
施工企业年度总结范文5
[关键词]施工企业 全面预算管理 应用
一、全面预算管理的涵义
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理对现代企业发展起着重要的意义。能够全面提升企业的管理水平,也可以作为企业业绩考核的重要依据,从而降低企业经营风险,加大收入,降低成本。
二、全面预算管理在施工企业中应用的必要性
施工企业的特点是规模大,工程周期长、资金投入多,很多因素造成企业成本控制难,不稳定性因素多。如果企业没有事先作好预算,没有统一的计划安排,必然会造成很多的资源浪费,导致企业的成本加大,不能发挥企业的潜在力量,势必要加强全面预算管理在施工企业中的应用。
三、全面预算管理在施工企业应用中遇到的常见问题
(一)全面预算管理不能得到有效推行,执行不得当
很多企业往往将预算编制与预算执行完全看成两码事,大多都将预算管理看成财务部门单方面的事情,执行都推到财务部门,使得预算管理并没有得到有效的推行和有力执行,另外企业在做预算时并没有考虑到实际情况,往往在编预算时都强调刚性,执行过程中往往又带有深厚的人性色彩。其实,全面预算管理强调的是企业的整个经营活动的管理,要以整个经营过程控制为主导,强调企业所有部门的全面配合与控制。
(二)施工企业预算编制缺乏依据,走形式,为了编而编
多数的施工企业在进行预算编制时并没有根据企业的实际情况进行,只是走走形式,为了编而编,没有将预算管理与企业的管理结合起来,没有充分发挥预算管理的作用。一般财务部门在进行全面预算管理的编制时,由于缺乏实际的工程管理经验,只依据国家的会计制度进行编制,导致理论与实际脱节,造成全面预算不科学,不实际,执行起来相对困难。致使这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不清楚,没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料,全凭经验和感觉行事。
(三)预算管理与绩效考核不能挂钩
由于大多数施工企业执行预算有偏差,从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅仅是停留在领导的口头上,或是出现在公司的年度工作会和总结会上等,根本不能将预算管理与员工的业绩挂钩,预算形同摆设。
四、全面预算管理在施工企业应用中问题的改进建议
(一)设立专门的预算管理委员会,作为企业内部预算最终决策部门
1、成立公司预算管理委员会,作为企业内部预算最终决策部门,主要职责如下:根据企业战略目标,确定企业年度经营目标并组织实施;明确公司各部门预算管理的职责和权限,发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;合理配置企业各项资源;对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据,协调、解决预算编制和执行中出现的问题。
2、成立预算管理办公室,俗称预算小组,由财务部门主管负责牵头与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况,定期汇总预算执行情况的信息资料,提出预算的考核意见;收集、整理预算编制的各种资料,建立健全预算管理的各项基础工作。
(二)选用适用的预算编制方法
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。
(三)加强预算执行情况分析,建立预算定期公告制度
责任部门要按月编制预算执行情况报告,掌握预算执行情况的动态和差异,对预算执行中的异常情况进行重点分析,并提交公司领导层决策,及时调整经营措施,保证公司预算目标的完成。
(四)全面预算管理的步骤
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序,以充分体现出分权与集权的统一,全面预算的编制程序为先编制经营预算、资本性支出预算,在此基础上再编制财务预算。施工企业的各专业预算应相辅相成,密切关联,前后衔接,形成一个完整的体系,共同实现企业内部控制和管理目标。在预算的编制过程中要以施工企业的生产经营活动为依据,合理确定各项收入、成本、投资、融资等预算指标的驱动因素,科学预测各项预算指标。
(五)应定期对全面预算管理的执行情况进行分析,并及时调整预算评估
首先,施工企业每季度应对全面预算管理的执行情况进行一次全面的分析。对于预算的准确性、合理性进行分析。预算小组每月收集各种预算信息,分析汇总预算的执行情况,并提出项目预算差异,以此来提醒各相关部门对预算管理的执行情况,通常对于那些超出预算的项目,要进行严格审批程序,以此引起足够的重视,这就要求施工企业应建立一个预警机制,对超出预算的实行预警机制。其次,施工企业应每半年度进行一次预算评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致预算产生较大偏差的可以调整。
(六)建立全面预算管理考核与激励机制
施工企业要将预算编制的准确性,合理性纳入到公司绩效考核体系中,并与绩效挂钩。考核时不能光看有没有节约费用,而且要看完成工程质量的好坏,如果一个部门或者个人用低出预算的费用完成了高质量的工程,企业领导就应当奖励这个部门或员工。反之,就要严惩这个部门或员工,奖惩分明的激励,才能确保全面预算管理落到实处。奖惩制度是预算激励机制的具体表现,但是这些都不能光凭一个企业的领导口头说,而要真正建立一套完整的考核与激励机制。首先要明确奖惩的标准;其次对考评的结果要进行兑现,对预算执行好的部门或个人给予奖励,反之,就要严惩。通常企业的预算考核应按月度、季度和年度进行,如有客观原因至少应在半年度进行一次考核,以便对下半年的工作进行改进。考核时必须体现考核的客观性、严肃性和权威性。
五、结束语
全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有经营活动的整合,是强化企业内部管理的一种管理机制,通过全员参与,进行预算编制、执行、调整、考核与激励,加强企业内部沟通与交流合作,明确了责任,便于对责任部门业绩的考核,也便于对企业员工的激励与约束。因而,全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样,才能充分发挥预算的管理作用,确保企业预期经营目标的实现。
参考文献:
施工企业年度总结范文6
预算管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。
一、建筑企业全面预算管理存在的问题
1.企业监督不善，缺乏相应考评措施。部分建筑企业缺少相应的预算管理监督体系和考评制度，使得预算管理质量及员工积极性较低；部分考核内容不明确，管理层对于预算管理评价缺乏对应的标准，考评与监督体系的不完善，造成预算管理流于形式，难以发挥其真正作用；
2.企业预算管理组织体系不健全。在当前市场经济占主导的大环境下，部分建筑企业未能有效完善和健全预算管理组织体系，即使有一些企业开展全面预算管理，但也缺少专门的预算管理部门，预算管理仅由财务内部的个别单位参与，未能将其作为重要管理方法来实行；另外因建筑施工跨区性较大，部分项目经理可能同时主管预算管理，而不同项目经理间会采用不同的预算管理模式与方法，由此容易造成项目预算与企业预算相脱离；[1]
3.企业预算准确性较差。企业预算同工程实际的脱节，会直接影响工程审计的效果和成本控制水平；当前部分企业年度预算经常被项目预算所制约，企业过于重视短期目标实现，而忽略企业长远发展，管理部门常常为达到年度预算考核而对项目预算采取错误的干预措施，最终影响各项预算间的衔接；
4.企业预算管理意识薄弱。当前大多数企业对于预算管理的认识不足，主要将经营管理作为发展的重点，严重忽视了预算管理对经营管理的细化与组合作用，由此导致企业成本预算、资本预算、业务预算等水平较低，整体企业管理效果较差；另有部分企业预算管理模式仅依据项目部职责划分，技术人员只负责施工技术问题，材料人员只负责材料采购与使用问题，而财务仅负责财务核算，预算管理缺少各部门配合，从而难以开展项目讨论及调研等作业，造成预算管理效能较低。
二、建筑企业改善全面预算管理质量的措施
1.完善预算管理监督与考核机制。全面预算管理工作的正常进行，需要有完善的监督与考核机制作为支撑。在健全各类预算监督体系的同时，应依据不同责任部门的预算执行结果，开展绩效考核，将企业全面预算管理的过程控制及效果评估均引入到企业绩效考核体系中，同职工与管理人员工资相衔接，以防止预算管理流于形式，从而提升各责任单位及相关个人预算执行的积极性、主动性及创造性；在综合考评中应依据市场环境，采用趋势分析法、比例分析法及比较分析法等考评方法对员工预算管理效果及员工工作成绩进行科学评价。[2]
2.加强项目预算与整体预算的配合。企业应设立专门的预算管理单位，将人力资源部门预算、业务预算、财务预算等进行系统规划，以充分提高各部门间的协调配合水平，促进全面预算效能发挥；为保证全面预算管理的有效开展，应从成本控制、成本预算及成本预算等方面开展实施，成本控制过程中应将具体责任落实到具体责任单位及个人，采用敏感性分析方法对各目标成本的变动敏感部位进行分析；在成本预测过程中，应根据工程历史数据对项目的各分工程、分项目及单位成本的数据进行预测；在成本预算时应加强成本支出标准及约束机制的完善，做好成本合理控制。
3.提升企业预算的真实性与准确性。建筑施工企业应加深对工程预算的认识，改善工程预算监管水平，以提升工程预算真实性与准确性。具体措施包括：（1）科学确定计算项目，并详细记录材料价格、类别及数量等，工程量计算要符合规范和工程实际要求，以增强工程造价的准确度；（2）预算人员需加强有关先进工程预算方法及模式的学习，熟悉工程设计与施工规范，及时总结工程经验，以改善预算工作效率及质量，且在实际工程预算过程中应积极深入施工现场，将预算同工程实际相结合，做好施工场材料成本评估，并充分考虑各类意外条件因素影响，适时调整工程预算结果，从而为全面预算的可行性提供保障；另外预算人员还应准确计算和套价项目直接费用，以工程实际为前提对项目直接费用开展计算。
4.建立企业预算组织机构及预算网络。完善的企业预算机构设置应包含预算执行机构、预算决策机构、预算组织机构和预算监控机构，企业预算具体组织机构设置应依据以下模式：预算执行机构主要由财务部门负责，其应承担起企业的全面预算职责，做好全面预算管理的编制和执行；预算决策机构应由董事会负责，其组织的全面预算管理单位应承担年度预算方案的编制；预算审批机构应由股东大会负责，其应承担企业的年度和中长期预算审批；预算组织机构应由企业执行经理负责，其应设立相应的全面预算工作单位；预算监控机构可由综合监察部门负责。[3]
5.提高建筑施工企业对全面预算管理的认识。预算管理一项涉及各单位的系统工程，其需要企业内部不同资源和部门的有效整合，因此企业管理单位应充分了解经营管理与预算管理的差别，加强开展预算管理的责任意识，同各项目单位共同遵循预算管理制度；预算编制人员应做好与各部门沟通，实现数据共享，以确保预算管理顺利进行。
