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项目管理培训范文1
为加强大中型沼气工程项目建设管理和示范推广农村沼气集中供气工程，进一步提高工程项目管理水平，确保工程项目安全、高效运行和项目资金规范使用，探索交流甘肃省大中型沼气集中供气工程建设管理模式，进一步推进农村沼气转型发展。2013年11月30-12月2日，甘肃省农村能源办在天水市组织召开了全省大中型沼气工程项目管理培训班暨沼气集中供气现场观摩会，全省14个市（州）、有关大中型沼气工程项目的县（市、区）农村能源办（站）负责人以及已建、在建和已审批大中型沼气工程项目业主共130多人参加了培训。
甘肃省农村能源办公室李刚主任就待建大中型沼气工程项目的组织实施、已建成的大中型沼气工程如何发挥作用、在建的大中型沼气工程的收尾问题提出了具体要求，指出当前要抓好沼气安全生产管理、户用沼气调研摸底、优化乡村服务网点布局、开展政府购买农村沼气公共服务试点项目等重点工作。
培训班组织学习了甘肃省大中型沼气工程项目管理办法，甘肃省大中型沼气工程项目验收办法，大中型沼气工程项目财务管理知识，邀请农业部沼气科学研究所梅自力研究员讲解了大中型沼气工程项目安全管理知识。麦积区农业局就积极探索、勇于实践、大力推进沼气集中供气快速发展进行了经验交流，天水润德沼气开发工程有限公司就资源综合利用、发展循环经济是解决大中型沼气工程盈利的唯一途径进行了主题发言，和政县甘肃云发商贸有限责任公司就抓管理、提质量是大中型沼气工程项目建成并持续稳定运行的关键和与会者进行了交流。培训班还组织现场观摩了天水润德沼气开发工程有限公司沼气生产、沼渣沼液有机肥生产线和部分沼气集中供气农户用气情况。参会代表和大中型沼气工程项目企业业主普遍认为，实现大中型沼气集中供气，不仅解决了企业沼气使用效率不高的问题，而且有效解决了周边农户稳定使用清洁能源的需求，达到了企业、农户双盈的目的，对做好大中型沼气工程集中供气工作信心十足，培训班达到了统一思想、提高认识、鼓足干劲的预期目标，将为全省沼气集中供气的发展起到积极推进作用。
项目管理培训范文2
劳务队伍的进入,使得我们节约了使用本单位职工的劳动成本,但同时也带来了一系列问题。因此,做好工程施工中的安全防范工作,就成为避免这些事故发生的主要措施。安全培训工作就是一个重要的手段,但安全培训工作在工程单位开展并不顺利。
一、项目管理中培训存在的问题及原因分析
工程单位施工安全是很大一个问题,曾经发生过的安全事故在不断给我们敲响警钟,安全一旦忽视了,可能会造成重大的安全事故。对于工程单位,安全事故不仅仅影响的是工程的进度,更重要的是它可能影响到企业的发展。一旦发生安全事故,国家就会视事故严重程度限制其在各种项目建设中的招头标次数,而招标单位也会对这种企业心存疑虑,在一定期限内很难在接到工程,从而会在很大程度上影响到企业的发展,可以说是关系到企业发展生死存亡的大事。 “安全无大事”,“工程进度要给安全让路”,这些理念在现实操作中却往往不能如人所愿。
工程单位确保安全事故的重要一个环节是对在职民工的安全培训工作,虽然公司对各项目部安全工作很重视,一再强调要加大安全检查力度,并要做好安全培训工作,然而在项目部执行情况来看而不尽如人意。因为人力物力财力等各种各样的原因,使得各种培训工作存在一定的难度,与公司的要求不能达成一致。总的来说存在以下几方面的问题:
1.对项目部员工培训,由于员工白天忙于施工生产,所以学习主要是在晚上进行,然而在晚上学习的效果并不是很理想。因为白天在工地忙碌了一天,身心疲惫,让他们踏踏实实坐下来认真的学习实在不是一件容易的事,即使是学习,效果也很差。与此同时为了确保施工进度的顺利进行,项目部也不可能为了某一项目的学习放着工作不做。从而造成了学习时间难以保证,学习效果较差的问题。
2.农民工安全培训中存在的问题:(1)民工学习积极性差 ,效果难以保证。这里面的原因很多,其中最主要的原因是大部分民工文化素质低,一些安全方面的指示他们很难理解,就很难调动他们的积极性和主观能动性; (2)包工头不愿意花时间让他们不干活而去学习,试想如果一个50人的劳务协作队花三天时间学习,平均每天工费按40元计算,包工头所承受的损失是50X40X3=6000元,另外还得加上伙食费和住宿费,3天就要损失8000余元,这是任何一个包工头都不愿意做的赔本买卖。因此这就给我们的培训工作增加了另一道障碍;(3)劳务分包队伍人员的流动性,很多劳务队伍人员的流动性太大,几乎是每天都有人员进出,每天都去对了那些新进的人员进行安全教育培训显然是不太现实的事情;(4)公司项目部自身的原因,没有那么多的人力投资在民工培训上,一个队伍花三天时间培训,20个民工队就要花两个月,这不仅是施工需求不允许的,而且培训人员本来就不是专职的,更不可能放下别的事情不做而专门进行民工安全培训;(5)有的民工队伍人员比较多,项目部也没有那么大的场所用来做培训。
二、项目管理培训困难对策分析
1.对于职工来说,我觉得可以在每年开工之初对他们进行一次脱产培训,即是在准备施工前几天对所有人员进行一次全方位的培训,培训期间不施工,这样可以避免工地施工队给他们造成精神上的牵扯。
2.对于劳务施工队而言:首先,要把控好源头。即是我们在选择劳务分包队伍时就要关注这一点,选择正规的有安全资质的队伍,并在合同中规定劳务队在施工之前由其自行对劳务人员进行安全培训,合格之后才可进场施工;其次,向项目部提供相关的培训资料,这不仅可以帮助项目部相关人员从繁杂的农民工培训中解脱出来,更重要的是给项目部节省了成本。
如果劳务队伍没有条件对民工进行专业安全培训,可以让劳务队向项目部缴纳一定的教育基金,由项目部组织其民工到相关的劳务培训机构进行培训或者由项目部安全人员自己培训,培训合格后发给上岗证书才方可进场施工,否则不予进场,这样就将培训的成本转嫁给分包队伍了。
项目管理培训范文3
关键词：教师培训；项目管理；策略要点
中图分类号:G650 文献标识码:A 文章编号:1006-723X(2012)04-0182-03
所谓项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，以系统管理的方法，通过临时性、专门性的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、协调和评估，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的优化。［1］
所谓教师培训项目管理，就是在教师培训项目中，将工程项目管理的理念和方法，结合教师培训的特点和实际需要，加以应用，把教师培训任务、培训资源等整合为项目，组建项目组织，制定项目目标，依据责权利统一的原则，通过目标优化、过程管理和绩效评估保证教师培训的质量和效益。
一、教师培训实施项目管理的意义
（一）有利于集中优势资源，强化责任，促进工作效率和培训质量的提高
在教师培训中实施项目管理，有助于打破培训机构，特别是高校培训机构行政分权管理程序繁复的弊端，简化管理层次，整合培训机构的资源，简便快捷地集中优势力量、精兵强将，形成项目管理组织。同时，由于项目组织既享有相对灵活的管理自，又肩负单独承担主要的责任和面临着外部评估压力，也促使项目管理者提高培训质量，改进培训机构特别是高校教师培训机构管理人浮于事、拖拉推诿、效率低下的管理作风。
（二）与教师培训周期短，教学、管理相对独立、个性需求明显的项目特点相适应
教师培训项目的周期一般都比较短，不同的培训主题明确、多样，培训所需要的支持条件较为复杂；不同课程、不同的学员、不同的培训教师完成培训的个性化需求明显，因此，培训的教学、管理需要相对独立，需要有培训机构内外多方面的支持和配合，按照培训项目的实施所需，灵活机动地开展工作，实行个性化的管理。
（三）实现教学与管理的无缝对接，实施者与管理者的一体化
在教师培训项目中，实施“项目管理”的管理方式，在遵守培训机构行政管理的大原则下，以项目实施的实际需要为中心开展工作，教学设计者、教学实施者与教学管理者之间无缝对接，项目实施者与管理者一体化，简化了管理的程序，减少了管理的中间环节，也排除了教师培训项目以外因素的干扰，这适应了教师培训项目管理的特点。
总之，在教师培训中实施项目管理，犹如我国经济建设中的“特区管理”，在遵守行政管理的基本规范和大原则下，享有一定的可控范围下的自利，资金、物资、师资、人员调配等按实际需要相对独立、自主，保证了培训的切实所需。
二、教师培训实施项目管理的策略
（一）教师培训的“项目管理”虽然具有“特区管理”“专项管理”的性质，但不能超越管理的相关红线
虽然项目管理给予了管理者一定的“特权”，但这主要仅限于管理的“程序”、管理的“形式”上的特权，以利于快速地调配资源或进行人事、师资的安排，但不能超越国家、相关单位的行政管理制度，更不能违反国家的法律法规，必须在相关的行政规章制度下进行“特区管理”或者“专项管理”。项目管理既要保持相对的独立性和独特性 ,又要与项目承办单位原有的规章制度保持充分的协调，以减少项目运行的阻力，掌握好这个尺度，是实施项目管理的一个关键。
（二）制定管理的目标体系，实行岗位目标责任制
根据培训项目主办机构和教育行政主管部门的总体目标和要求，制定培训项目目标，并逐级分解成相应的岗位和成员目标，形成目标完成的体系，并以此作为项目资源配置、分工和授权以及薪酬、激励的依据。
（三）建立灵活、高效、有序的项目管理秩序
按照项目管理的特点和方法，建立项目内的各种工作程序，理清管理的脉络、顺序以及所属关系，实行归口管理，如教务管理分管课程管理、教学质量监控、教师管理、教学物资计划等；教学质量监控分管教案预审、教学督查、教学总结、教学效果分析等；教学督查又负责教学信息采集、教师教学情况反馈与沟通等。只有分工协作、各尽所能、各施所长、工作有序才能灵活高效地开展工作。
（四）教学优先、质量为本，在培训中实施人性化管理，周到服务，倾情奉献
在教师培训项目管理中，教学要放在管理的优先地位，是其他管理工作的中心，也是培训实施的核心任务所在，其他管理工作的目标要保证培训教学顺利、有效地实现；以质量为本，就是要把培训质量看成是教学管理的根本所在，以满足学员发展的需要，实现以学员发展为核心的培训价值。
在教师的培训管理中，要实施人性化的管理，在符合有关程序规范的前提下，提供心对心的个性化服务，努力实现培训管理者与学员之间的零距离。
（五）对项目主持人管理自利的监放要适度
项目管理组织是一种临时性组织，其权力和责任也是临时授予的，并随培训项目的终结而结束。因此，为了保证培训项目的有序进行，需要按照权责利相符的原则，对项目负责人有效、合理地授权，使项目负责人既有充分权力支配培训所需要的人力、财力和技术资源，合理利用各相关部门的师资、设备，对课程设置、教学组织形式、教学质量进行有效的监控，又不至于因项目负责人滥用权力，而影响其他部门正常的管理和教学活动。［2］
（六）严格按上级行政管理的规范进行财务管理；坚持财务自律，实行经费的审批、支付、账目分离管理
在教师培训的项目管理中，项目内的财务管理一般是在上级部门监管下相对独立的专项管理，项目的负责人具有财务支配的权力，这为项目的实施提供了快捷的财务保障，但如果管理不善，容易出现经费使用不当、效益不高、铺张浪费甚至腐败的问题，因此，在教师培训中实施项目管理，除了遵守上级行政管理的财务政策外，还必须在项目内实行财务自律。
财务自律的具体做法是将财务的审批、支付与账目三者分离管理。审批人（一般是项目负责人）是项目内唯一具有开支决定权的人，但不直接开支经费；支付人（一般是后勤主管，相当于兼任出纳）不能具有决定开支的权力，是经费使用的唯一支付人；经费的开支在审批人审批后，经由账目管理人员（相当于会计）进行账目登记后，再由支付人办理支付使用，账目管理人员既不直接支付经费，也无经费开支的决定权。这样在财务管理中实现分权、分工、分责，任何一项收支都须由三个人员经手办理，这可以在较大程度上规避财务管理上容易出现的问题。
（七）加强信息交流与沟通，及时解决管理中出现的各种问题，重要问题实行预案制度
现代教师培训项目的时间一般较短，但节奏快，教学与管理都呼唤精细化，做到精心设计、周密安排、细致管理，这就要及时进行信息的交流和沟通，有效掌握在培训过程中出现的各种问题，并及时给予解决，把可能出现的问题控制在萌芽状态；对一些重要的问题要设计预案，即使在实施过程中出现意外情况，也在项目的可控制范围之内，确保项目实施的顺利进行。比如，学员的安全问题，除了要有具体的安全措施外，还要设计如果出现安全问题的处置预想方案；对一些著名专家的高规格讲座，在场地、设施上也要有预设方案；再比如，在培训主讲教师的安排上，也需要预先准备一些替补主讲教师，以备个别主讲教师因故不能到岗的不时之需。
三、教师培训实施项目管理的要点
教师培训的项目管理虽然借鉴了工程管理的理念和方法，但由于工程管理与教师培训管理的价值取向大相径庭,各自也遵循着自己不同的规律。
在教师培训实践中，实施项目管理能否取得满意的效果，要做到以下几点：［2］
（一）创新管理方法，使项目的管理既符合行政管理的规范，又能灵活满足项目管理的需要
我国目前的培训机构，特别是高校培训机构，还大都保留着计划经济时代的管理特征，其本身就是保守与创新、传统与现代的一个矛盾体。在长期的行政分权管理体制下，已形成了顽固的组织惰性和臃肿的管理体系。在教师培训中引入项目管理的机制、绩效评估的机制,其本身就是对传统管理体制的挑战和创新，它能否成功，很大程度上取决于项目管理内部传统的组织惰性能否被有效消解，新的管理理念能否被项目外部管理环境所接纳。因为在许多时候，这种变化不仅意味着观念的转变，还涉及一定权力和利益的重新分配，而且这种利益的纠葛既可能成为项目管理体制改革的驱动力，也可能成为项目管理改革创新的桎梏。
（二）有效行使项目主持人的管理权力，促使项目的管理有序、高效
在培训机构，特别是高校培训机构传统行政分层管理的条件下，培训机构各部门的责任和权力相对固定，形成了比较稳定的责任和权力的边界。实施项目管理必然要求相关部门让出部分权力和利益，因此，可能也会引起相关部门的不配合或消极情绪，影响项目管理负责人权力的正常行使，这必然会影响到其对项目的管理效能和对教学资源的整合能力，进而影响培训质量。
因此，在教师培训中，实施项目管理还必须得到上级或者相关行政管理部门的支持，排除项目负责人行使管理权力的障碍，提供能够有效行使管理权力的环境，促使项目管理的有序和高效。
（三）有效激励项目成员工作的积极性和主动性，促使项目成员创造性地开展工作
教师培训的项目管理组织由于是一种临时性组织，它没有固定的责任和权力范围，也没有正式的组织机构，也正因为如此，随项目生而生、亡而亡的激励机制也可能使项目成员享受不到它所产生的效益，对项目成员长远一些的激励措施也可能因项目的结束而得不到落实，如此必然影响到项目组织成员工作的积极性，也影响到培训项目管理的质量。因此，应该在上级行政人事部门的直接参与下，制定能够关乎项目成员切身利益、长效发展，能落到实处的激励措施，使项目成员享受到积极工作带来的实惠、荣誉，从而提高项目成员工作的积极性和主动性。
现代的教师培训面临着从培训内容、培训方式到培训管理的改革和创新，再加上教师培训项目多是短期培训，时间紧，任务重，问题集中，需要项目成员既要遵守一定的规程，又要独立的、创造性地开展工作，寻求更加有效的工作方法，提高工作效率，这才能满足不断提高的培训要求。
现代的教师培训，特别是义务教育阶段的教师培训，既是一种政府服务，也是一种社会服务，同时也是教师履职的一种职业行为，如何提高培训服务的针对性和有效性，如何适应参培教师的多元化需求，这都需要积极探索教师培训更加有效的管理机制。
项目管理培训范文4
长期以来，油田企业职工的培训工作相对于企业的发展和对人才的需要来说，还存在着一定的问题和差距，不少企业对培训重视不够，投入较少，而且油田企业的培训组织在培训管理思路、培训质量管理、培训业务管理以及培训配套制度、设施管理上存在很多需要改进的地方。
二、为油田企业培训工作导入项目管理的重要性及必要性
企业的项目管理体系是以企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。在教育培训管理中引入项目管理制，实现教育培训管理模式的创新，是提升教育培训质量、提高管理水平、提高培训工作者综合素质的重要手段。在油田企业培训中导入项目管理同样具有非常重要的作用：在实现培训管理系统化的同时，规范了培训管理流程，并且建立起一支卓有成效的培训管理队伍。这样不仅保障了培训质量和培训效果，还为石油企业人力资源开发提供了有力保障。推进培训项目管理正是中国石油根据企业多年培训工作实践经验所做出的一项科学决策，它借鉴了企业工程项目管理的模式和经验，集现代培训的理念、流程、方法于一身，更加符合现代企业发展的需要。石油企业的培训工作是关系到石油企业发展的战略性问题，以培训项目管理的方式开展培训工作，能够切实为石油企业的发展做出一定的新的贡献。
三、构建油田企业培训项目管理体系的思路
构建思路主要包括三大体系：即培训体系、项目管理体系和培训项目的管理体系。那么下面，本文将具体分析油田企业培训项目的管理体系是如何在培训体系与项目管理体系的相互关联作用下形成的。培训体系中的培训课程体系包括培训课程设置、培训对象选择、培训时间和地点的确定以及经常容易被忽略掉的培训课程风险评估等内容。如果把培训课程作为一个项目来进行管理，那么，培训课程体系与项目管理的项目范围、项目时间、项目风险管理相关联，而其中，培训课程设置、培训对象及时间确定、风险性评估是建立在培训需求分析基础之上的，同时，培训的具体课程、培训对象及时间、风险性评估的内容又会在详细的培训计划中有所体现，即培训项目的范围、时间及风险管理，其实就是需要我们对培训项目需求进行分析、制定培训计划。同样的道理，培训讲师体系主要包括聘请培训讲师的费用和培训讲师供应商确定这样两方面内容，即培训讲师体系与项目管理的项目费用、项目采购管理相关联。所以，培训项目的费用及采购管理其实就是具体的培训项目实施工作。而培训效果体系主要表现为对培训结果的好坏进行评估，它与项目管理的项目质量管理相关联，即培训项目的质量管理其实就是评价培训项目效果的工作。至于项目管理当中的项目人力资源管理则反映在培训成果与人力资源管理其他职能（例如：工作分析、绩效管理、薪酬管理等等）的关联上，也即如何将员工的培训成果转化为日常工作张力凡杨洋中员工的工作情况、绩效管理、薪酬管理、职务晋升等具体的事项上得到的反映。培训管理体系因为涉及到对整个培训体系当中其他三项内容（培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估）进行融合管理，所以，它与项目管理的项目沟通管理相关联，即培训项目的沟通管理其实就是具体的培训项目沟通工作。最后项目整体管理其实指的就是培训体系当中所包括的整体工作。而培训项目的管理体系其实就是从培训项目的管理角度进行了概括总结，其中，将大多数企业都可能忽略的培训成果在企业人力资源管理其他职能上的转化，以及培训沟通这两个方面的内容融入到了油田企业的培训项目管理工作当中，以缓解油田企业培训工作存在的一些问题。即油田企业培训项目管理体系包括：培训项目需求分析、制定培训计划；培训计划实施；培训项目效果评价；培训成果转化；培训项目沟通这五个方面的内容。
四、油田企业培训项目管理体系包括的内容
（一）油田企业培训项目需求分析、制定培训计划
第一，分析各类主要岗位的培训需求。包括特殊岗位的特殊需要、高层管理者的培训项目设计、国际市场人才。第二，设计相应的培训课程结构。第三，规避培训投资风险：严格选择培训对象；合理运用法律约束，降低流动率、培训成本以及流失成本；完善企业人力资本激励措施；建设良好的企业文化，实现人力资本良性互通。第四，制定培训项目规划书，包括以下内容：需求分析；受训学员；培训目标；课程设置；培训策略；培训教师；反馈评价；培训经费；时间地点等等。
（二）油田企业培训项目的实施
1、估算油田企业培训项目费用。对培训项目的成本做具体进一步分析的话，因为培训成本可分为直接成本，间接成本和机会成本三类，油田企业培训项目的费用估算可参考如下方法进行预算：其总费用=(培训人员平均工资+受训人员平均工资)×培训时间+培训教材设备等费用+培训管理费用+培训间接费用+培训机会成本(计算时以实际发生额为准)。2、选择油田企业培训项目主持人。企业培训项目主持人是实施培训项目，完成培训任务的指挥者与操纵者，其自身素质的高低对整个培训项目的开展起着关键作用。我们在选择油田企业培训项目主持人时应关注该主持人是否具备以下这些素质：良好的职业道德；以学员为本的服务意识；较强的学习能力；较强的组织、协调和沟通能力；较强的实施培训能力。
（三）油田企业培训项目效果的评价
结合油田企业的具体情况，本文认为，油田企业培训评估体系可以分为三个层次：培训前评估即模型的背景和输入层次，培训过程评估即模型的过程层次；以及培训后评估，也即模型四个层次的评估。
（四）油田企业培训成果的转化
油田企业培训成果转化应先确定其转化的内容，然后，建立组织机制、明确分工，最后采用一些激励培训成果转化的方法促进成果进一步转化，例如：竞赛比武；精神激励；媒体催化；成果展示等方法。
（五）油田企业培训项目的沟通
项目管理培训范文5
【关键词】管理培训生；发展；流失；利弊
竞聘入选管理培训生项目对许多应届生来说是一个初入职场的不错选择。通常，只有大品牌国际化公司会实行管理培训生项目。对于初入职场的新人来说，大公司、高起点、平台广、国际化，具有着相当大的吸引力。然后，是否所有的管理培训生都在企业中得到了好的发展，企业是否通过管理培训生项目得到了预期想要的成效，就得仔细分析一下了。这里我们以在华外资A公司为例展开分析。
一、管理培训生项目概况
A公司在华成立已小二十年，从第一次启动针对中国分公司的管理培训生项目也已近十年。管理培训生项目，是该企业从人力资源战略的角度出发自主培养中高级管理人员的人才储备计划。一般而言，是企业通过对具备高素质高潜能的应聘者进行长期和系统的培训的制度安排。简单来说就是面向应届毕业生，挑选出优秀的应届生作为管理培训生来进行为期一年半到两年的轮岗和培训，最终培养成企业需要的中高级管理储备人才。每个大部门都有自己的管理培训生名额。
A公司在启动每一届的管理培训生项目时都会挑选国内知名高校展开校园宣讲，并通过网络平台宣传公司形象，招聘信息和流程。应届生们同过网上申请，参与活动，进行笔试，参加初试，复试和评价中心小组项目来竞聘稀少的名额。
管理培训生招聘的竞争程度总是异常激烈，通常都是百里挑一，千里挑一甚至万里挑一。人事部收到的网上申请就有近万封，筛选能进入笔试阶段的不过两三百人，最终能竟然面试阶段的每个岗位不过四五人。这种情况在外资企业招聘管理培训生时屡见不鲜。早前红极一时的贝塔斯曼集团，也曾开展过与传媒相关的管理培训生招募计划。从近千份简历中挑选了来自复旦交大的25名应届生，经过培训之后，只有7人能获得进入贝塔斯曼实习的机会，并最终只有3人能获得进入集团成为管理培训生的机会。著名的通电电器公司就有着一套十分完备的管理培训生招募培养体系，早从2004年起就开始了管理培训生的招募。对于以企业界“黄埔军校”著称的通用电气，报名者依旧是以千计。可见，管理培训生的招聘在学生中的地位之高。
对于刚毕业的大学生来说，这是一种全面快速发展的培养机制。它以其所谓的专项培养，快速晋升的职业发展计划事无数应届生趋之若鹜。而面对校园招聘管理培训生兴盛的现状，几乎效益不错的稍有规模的企业都想要挂上招聘管理培训生的名头，这也让我们思考，是否实施管理培训生的企业都有培养管理人员接班人的需要，以及这些刚刚毕业成为管理培训生的青年们真的会得到好的发展，给企业和自身带来积极作用吗？
二、管理培训生的发展与管理
回到A公司的例子。通过千挑万选进入各个部门的管理培训生们，接下来就要进行为期两年左右的轮岗与培训。
以人力资源部的管理培训生为例，要在两年间在部门中经历两到三岗，比如校园招聘岗位、薪酬福利岗位和人事专员岗位等，每一岗大概半年到八个月。在轮岗中接触基本的知识，参与项目。轮岗计划并不是在一开始制定，而是在每一岗快结束时根据部门岗位实际情况和个人发展情况再定。每一岗结束时，会由主带的直线经理给予综合评价作为记录。而在岗位轮换的过程中，公司也为管理培训生们设置了专项的一系列培训，这其中包括有基本技能，演讲技巧，冲突管理和情商等。同样的，管理培训生们在接受培训后也会有分阶段的测试和汇报，由培训老师打分考核。企业通过轮岗和专项培训，试图从各方面完善和健全管培生们的各项硬技能和软实力。管理培训生们在通过轮岗和培训的考核后方能最终定岗，通常定岗的职位等级是经理级别或者助理经理。而按照管理培训生的晋升发展道路，如果不出意外，一般是23年晋升一级。
这看似是一套非常完整充实的管理培训生项目计划，然后也难看到其中存在的问题。以下简要阐述一二：
（一）轮换岗位是否合理
由于管理培训生并不是部门中的固定岗位，因此很容易变成一颗部门螺丝钉，哪里缺人顶哪里。以A公司人力资源部门的管理培训生为例。由于部门大多是女同事，如果碰到孕期缺人手，那么就直接让管理培训生临时暂代。这会使管理培训生的轮岗培养变成一种救急，而失去了本身轮岗的目的。这也的情况在各个部门都会碰到，以至于很多管培生抱怨自己在轮岗过程中受培养程度不是受否完全掌握了该岗位技能决定，而是由该部门的业务熟练和繁忙程度来决定的。这也体现了企业对管培项目轮岗计划制定的不完善。企业知道需要给管培生提供不同岗位的工作经验，也却没有充分考虑到其发展。
（二）岗位直线经理是否尽责
就如之前阐述的，管理培训生在一个岗位的时间不会很长，顶多半年到八个月。也因此，一些直线经理，一是因为自身工作本就繁重，再带一个管培生培养会加重工作量，另一方面也因为知道管培生在自己下面轮岗的时间不长，培养了也不一定为自己所用，所以并不会有很大的热情去尽心培养。这些原因也使得管理培训生的轮岗质量大打折扣，并没有达到预期效果。
（三）最终定岗是否妥当
由于管理培训生制度在企业间的流行，许多公司可能对自己企业内部的需求都没有作具体分析就拍脑袋说要实行管培项目。一方面对企业来说，没有切实的需要会是一种资源浪费，使部门出现人员过剩的情况；另一方面，对于管培生自己来说，这也是一种时间上的浪费和职业发展的阻碍。
另外一些企业，例如A公司，或许在前几年通过管培生项目获得了许多如今对公司发展帮助很大的管理人才。然而如果一个部门流动率低，坚持每一年都招管培生的结果，就是只见新人来，没有旧人走，就不会有位子空出来，也就一样会面临管培生如救急般的轮岗，而轮岗结束又不知道该定岗何处的尴尬。
（四）管培生的流失
通过管培生项目校招进来的应届生，可能是因为对自身和项目本身的期望与实际看到得到的有所偏差，因为也时常会存在管理培训生在项目过程中或项目结束后选择离开的情况。这种情况在近几年，随着市场的快速变化和90后新时代年龄层的加入，变得格外突出。
管理培训生的企业忠诚度管理也是非常重要的一个话题，而这部分往往在培训中比较缺失。这个问题在早年信息没有那么发达的市场情况下并没有被突出，然而在如今这个信息爆炸的年代，更新换代是如此之快，人心也随之活跃，追求的东西就不同。如何在管培生项目的过程中和项目结束后对管培生进行有效管理，降低流失率，以减少企业对人力成本投资的损失，会是一个十分重要的课题。
三、管理培训生项目的利与弊
人才是现在这个市场的第一竞争要素。企业通过合理的需求分析，实施管理培训生项目，为企业招募中坚管理人员，这对于企业的发展必然是由颇多有利好处的。
首先，成功的管理培训生项目招募过程，其实也是公司品牌价值很好的推广过程。通过整个管培生项目，很好的向社会传达了企业的使命，愿景和价值观，在社会上增加口碑，更好的被大众认可。这可以说是一次很好的市场营销广告。
其次，一个好的方案完善的管理培训生项目，能按照预期的为企业争取到刚毕业的优秀人才，通过培养，成为企业强有力的管理人才。这也可谓是另一种意义上的“赢在起跑线上”。
当然，一个完善的管理培训生项目的实施为企业带来的好处还有很多，就不一一例举了。这里我想着重谈谈不成熟的管理培训生项目给个人和企业所带来的弊端。
（一）对管理培训生的弊端
这里首先先谈谈对管理培训生个人所带来的弊端。如本文之前所述，若是整个管培项目制度不完善，管理培训生就无法通过整个轮岗和培训过程得到实质性的提升。在这种情况下，虽然通过了整个轮岗和培训考核，但管培生往往会存在“门门通，样样庸”的问题。因为指望通过几个月的时间去完全了解和精通一个岗位的工作内容，对刚毕业的管理培训生们来说几乎是不可能。另外，公司对于管理培训生之后的晋升道路会给予比旁人更加多的关注。这看上去是好事，但其实未必。试想，一个刚毕业的大学生，哪怕是硕士毕业，在只经历了一年半到两年的轮岗和培训，就开始担当起管理事务，对自身也是一种挑战。这种挑战如果没有及时把握好，就会变成一个很大的弱点。因为工作技能和知识是可以通过突击学习加强，而待人处事的经验毕竟无法传授，还是需要靠年资去磨练。
也因此，没有扎实的基础，会使这些“毕了业”的管理培训生在今后的工作中受到阻扰，可能会被经验老道的同事和下级质疑，难以服众；哪怕想跳槽也会被打上“性价比不高”的标签。
（二）对企业其他员工的不公平
管理培训生在一个企业中毕竟只占少数。而一些企业，特别是欧洲公司，管理思想相对保守，容易形成高层派老外，中层靠管培，基层就社招的情况。这对于公司剩下80%90%的社会招聘的员工来说，是一种不公平。他们或许是不是一张白纸的加入企业，但是他们的资历经验也给公司带来了新的活力新的思想，许多员工在工作中并不比管培生少付出，甚至只会更加多。然而他们却无论在晋升道路和培训机会上都不如管理培训生，这会容易使这些员工产生丧气心理，甚至消极怠工，十分不利于企业的凝聚力和健康发展。
更有甚者，一些管理培训生，觉得自己年纪轻轻“位高权重”，会有一种眼高于顶的架势，这就更加破坏了企业部门内部的和谐，拖了企业发展的后腿。
（三）对企业稳定的影响
前文已经谈到，管理培训生制度会对其他员工产生消极影响，而过度倚重管理培训生制度的企业，也会对其企业稳定和团结带来不好的影响。
对于那些每一年都盲目招收管理培训生的企业来说，一届届管理培训生就好比一个学员不同学级的学生，大家会不自觉的形成一些非正式小群体，从而比较竞争。这些小群体如果没有得到正确的引导，变会成为影响企业稳定的不安因素。
因此如何管理和发展好管理培训生，平衡好他们与公司其他员工的资源投资和发展道路，来凝聚企业文化，稳定企业内部结构，起着至关重要的作用。
四、对于完善健全管理培训生项目的几点想法
（一）明确企业需求和人员定位
企业应在明确各部门需求的情况下规划管理培训生制度，并与各部门一起做好完备的计划，包括可能面临的状况，也调整预期和定位描述，以免管理培训生在项目过程中发现与预期相差很远而导致的双方损失。
除正式合约外，企业应重视与管培生的心理契约。心理契约在企业和管培生的契约关系中起到了规定双方付出的作用。这种契约是管培生在企业中发展的动力之一，企业应该重视这种心理契约并将其正确巧妙地运用。企业高级管理者应该向管培生阐述心理契约的要以，比如晋升机制，岗位职责以及管培生们能从企业得到什么样的资源和成长道路。这也做一是为了使管培生明确自己的定位，防止对自己产生过高期待，另一方面，企业可以有效管理，并进一步选择主动型心理契约管理模式，适时跟踪培训生的心理变化轨迹，弹性控制心理契约。
（二）直线经理应参与制定完善的培养监控体系
企业应该将管培生的培养质量加入到相关直线经理的绩效考核中去，从而增强直线经理对管理人员的培养意识和责任心，全力协助管培项目，是管培生更高效的熟悉相关技能，并在心理上觉得被重视。此外，企业也可以为管培生建立专门的投诉平台，允许和鼓励管培生们对培养不力的直线经理进行投诉，从而能使企业高层管理人员及时听到反馈，制定相应的改善方案和反馈意见。
（三）营造人人都有机会的企业氛围
管理培训生固然比其他员工有着更多的发展和学习机会，但是企业高管应当在企业内部传播一种人人都有机会的公平的讯息。这一方面可以鼓舞大部分非管理培训生项目出来的员工，调动了他们的工作积极性，让他们看到职业发展的平台，同样，这也可以作为给管理培训生们的一个预警，使他们不会有一种有持无恐的心态。
另外，对于一些企业培训机会，在权衡公司资源分配的同时，给予一般员工更多机会，弱化“仅对管理培训生”的概念，从而降低矛盾和不满的发生。
五、总结
管理培训生项目在过去几年的中国市场异常盛行，相信在之后的企业发展过程中依旧会需要这样的项目机制。但是，如何更加理性，更加客观地运用这项机制，使管理培训生项目切实的帮助到企业的发展，让企业觉得这项投资是有价值的，让管理培训生觉得参加这个项目时值得，让公司员工也认可这个项目，并且依旧积极为企业效力，会是依旧有待调整和完善的课题。
参考文献：
[1]李成.企业管理培训生制度发展中的问题和改进方法[J].企业导报，2015，3：121122
项目管理培训范文6
关键词：培训工作;项目管理
为了加强人力资源集约化管理，实行培训项目化管理的工作要求，通过加强培训项目闭环管理，提升过程管控，注重培训项目管理中“科学性、执行性、严肃性”等要素，整合资源和主动服务，发挥培训基地支撑能力等方面，最大限度的完成培训任务，提高培训质量，提升培训管理水平。
一、培训项目化管理的必要性
传统的培训管理模式在历史上为企业员工培训起到了较大的作用。但随着企业的快速发展和员工培训需求的迅速发展，这种管理模式存在以下弊端：
（一）制约培训中心整体效能的提升
这种管理模式以职能划分机构，各部门各司其职，但条块分割，部门之间缺少联系，遇到问题常需要协调，往往是议而不决。使培训工作难以发挥主导和超前的作用，培训中心的整体效能难以得到提升。
（二）制约培训质量的有效提升
培训管理人员受自身专业背景、工作阅历、知识结构的限制，在培训需求调查过程中，很难发现培训需求的重点;在培训项目方案设计过程中，很难把握培训内容的针对性、前瞻性和科学性;在培训实施过程中很难发现深层次问题，使培训效果大打折扣。
二、培训项目化管理的主要内容
（一）开展多级审核，注重培训项目的科学性
严格按照培训项目管理相关要求，在培训需求调查的基础上，围绕企业组织建设、业务发展需要和员工绩效考核等核心内容研究，专项培训项目的科学性。例如，转岗培训人员主要研究人员适应性问题，领导干部上讲台主要研究扩大专业知识传播的问题等内容。科学开展项目设计、编制专项报告，经本单位评审通过后，方能形成培训项目列表和培训计划。
（二）加强多轮沟通，确保培训项目的执行性
为增强年度培训项目的执行，实施多轮部门间横向沟通。首次沟通培训项目需求内容，在培训计划的基础上，广泛征求本部各部门意见建议，确定培训项目投入。在首次沟通的基础上，再次沟通锚定培训项目的细节。结合企业中心工作和重点工作任务，征求本部各部门的培训计划建议，进一步明确培训计划的时间和内容，将培训任务分解到月，明确责任部门。
（三）控制五个环节，提高培训项目严肃性
第一，控制培训项目进度安排环节。统筹现有培训资源，加强与专业部门沟通协调，相对均匀、合理地安排培训项目实施进度，确保完成全年计划任务。
第二，控制培训项目方案编制环节。督导责任部门认真编制培训方案，从培训内容、师资遴选、学员分配、经费预算等方面严格把关，力求课程设置合理、师资配备科学、经费使用合规。
第三，控制培训项目开结班环节。精心做好培训开班准备，结班后及时完成材料归档和信息资料的系统录入。
第四，控制培训项目实施环节。实行培训中心和责任部门双负责制度，通过班主任带班、跟班人、考核人巡视等方式，加强培训班全过程监控与督导。
（四）确保培训项目正常运行的人力资源保证
成立培训项目管理领导小组，统筹负责培训项目工作。培训中心具体负责培训计划的执行和监控工作。按照领导小组的工作要求，组织开展培训工作，负责制订实施方案;负责牵头组织培训的具体事项。
（五）保证流程正常运行的绩效考核与控制手段
为了确保培训任务的顺利完成，一是将培训项目指标作为年度培训工作考评的重要内容。开展培训工作检查，将培训计划及考试情况纳入班组培训管理。二是将培训项目指标作为同业对标月度考核的主要内容，与本单位业绩考核挂钩。
三、实行培训项目化管理的预计效果
（一）培训模式不断创新
通过转岗培训、领导干部上讲台等培训实践活动，促进培训模式不断创新。培训工作建立周看板、月看板，定期，增强了工作计划性和主动性。建立培训计划双向管理方式，送培单位与项目负责人共同协调管控，确保计划有督促、安排、执行、检查与总结。加强培训班管理，从筹备到结束阶段规范了各类流转表单。建立计划跟踪与服务机制，引入“班主任、质检人”概念，开展了培训班到岗到位与质量巡查评价工作，进一步提高了培训质量与服务满意率。加强学员、授课师、送培单位三方的沟通与交流，收集意见与建议，着重提升培训质量。
