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薪资管理范文1
薪
资
制
度
集团薪资体系岗位制工资，xx集团有限公司员工薪资体系方案如下：
一、为进一步适应集团公司发展的需要，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，从而达到稳定管理人员队伍，增强企业凝聚力的目的，本着“员工收入与企业效益、个人贡献、岗位责任挂钩”的原则，经研究决定，对集团现有薪资体系做适当调整和改革，制定本方案。
二、工资结构和岗位工资级别
1、工资结构
工资结构：即工资构成，按照现行薪资体系，每个管理人员的月薪均由六个部分组成，即：基本工资、满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金。工资构成中和部分所占比例详见下表：
xx集团各岗位员工结构薪资所占比例表
所占比例
职别
基本
工资
所占
比例
满勤
工资
所占
比例
住房
补助
所占
比例
伙食
补助
所占
比例
通勤
补助
所占
比例
奖金所占比例
工
资
标
准
集团总部各部门副经理级（含副经理）经上员工、分公司副总经理（含副总经理）以上员工
30%
6%
16%
14%
14%
20%
集团总部各部门员工、分公司部门副经理级（含副经理）以上员工
35%
6%
17%
12%
12%
18%
各分公司专业技术人员、管理人员、后勤辅助人员
40%
6%
18%
10%
10%
16%
2、岗位工资级别
不同工作岗位、不同工作职责，岗位工资标准不同，按照集团公司所属分公司情况，将集团各级管理人员分为若干个岗位级别，每个岗位级别再分为8-1八个级次（第八级为试用期工资），每个级次均有相应的级差。
三、工资等级确定
1、岗位工资等级
按照集团及所属公司现行机构编制、职位设定，以及职们说明书内容，参考以下几个方面因素确定集团公司及所属公司管理人员的工资等级：
⑴、岗位工资：一般情况下，新聘用人员应从所安排职位的初始工资级别8级（试用期）定起：
⑵、学历水平：根据现有岗位对管理人员的基本要求，本方案所确定的岗位工资标准是大、中专学历水平为起点，对新聘用人员初定工资等级时，大、中专学历水平从初始级别定起，对大学本科学历，有一定实际工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动2--3个工资等级；对于研究生学历、有丰富工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动3--5个工资等级。学历水平以人事部门确定的学历证书为准。
⑶、技术职称：本方案所确定的岗位工资标准是以初级技术职称为起点，对新聘用人员确定工资等级时，中级以下（不含中级）技术职称从初始级别定起，对有高级技术职称人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个工资等级。
⑷、岗位责任：以各岗位职位说明书为准（详见各岗位职位说明书）。
⑸、工作经验：本方案所确定的岗位工资标准是以具有二年以上本岗位工作经验为起点，对新聘人员初定工资等级时，具有二年以上本岗位实际工作经验人员从初始级别定起，对具有五年以上本岗位实际工作经验人员，可在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个等级。
⑹、劳动贡献：工作重要、机密，工作量较大的岗位，给公司提出合理化建议，并得到实施且已取得显著效果或对集团生产经营做出突出贡献，给公司带来显著经济效益或社会荣誉的员工，参照人力资源管理制度有关规定，工资等级可酌情上调一级（以年度为限），以资奖励；
⑺、地区的经济状况、生活水平、平均工资标准：直辖市、省会、沿海开放城市级别、同级次边远地区、经济不发达地区工资等级标准上浮1--2个等级；
2、集团总经理的工资等级及人选提名由董事会成员提议，董事长批准。
3、集团副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、各分公司总经理及相当于集团副总经理的干部的工资等级及人选提名由集团人力资源部经理提议，经集团总经理批准。
4、副总经理以下各级别干部的工资等级及人选提名，人力资源部经理提议，经集团总经理批准。
5、公司各级管理人员，每年可根据下属人员平时工作表现、劳动贡献及定期考核情况，在本部门工资总额之内，可酌情对下属人员工资等级进行浮动。但需按制度规定的审批权限和程序报集团人力资源部备案。
6、员工迁晋（降）级（职）、工资等级根据调整后的岗位级别及对应级次按本制订规定的审批权限和程序审批后确定。
四、工资等级标准的考核
集团各部门、各分公司定期对所属人员的工作成绩、工作能力、工作态度进行考核。部门副经理及以上管理人员的考核工作由集团人力资源部负责，考核成绩与工资的升降挂钩。考核成绩评定为A+、A、B、C、D五个等级：
A+：（年度考核平均分数在95分或10次90分以上者）为优秀；被评为A+级的，下年度工资等级可晋升1个工资等级，持续一个年度。
A：（年度考核平均分数在90分或月度考核一年中累计8次88分以上者）为优，被评为A级的，按奖惩制度之规定给予一次性奖励。
B：（年度考核平均分数在80--89分者）为良，被评为B级的，其工资等级不变。
C：（年度考核平均分数在70--79分者）为中，被评为C级的，按奖励制度之规定给予处罚或经济处罚。
D：（年度考核分数在60--69分者）为差，被评为D级的，高速岗位或待岗培训，经培训考核，仍达不到本岗工作需要标准的，予以辞退。
五、关于工资发放问题
1、财务部门根据人事部门每月工资标准、考勤汇总表统计情况，计发工资，考勤统计截止至每月30日或31日。
2、凡具银行条件的地区，应通过银行发放，尽量减少现金流通。
3、工资发放日期为每月15日。
六、公司实行月薪制，每月有效出勤天数按每周休息一日计算。
采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情况发给当月工资，发薪日为每月15日。
七、员工离职时，不满1个月扣除满勤奖后，按实际出勤天数计发工资。
关于加班的规定
一、各部门在工作时，利用正常休息日加班工作，则根据实际加班工作时间，按基本工资给予补助，由加班人提出申请，逐级审批，主管副经理签字后可报财务部执行。
二、利用休息时间加班卸原料肉时的补助标准是：
从当日17：00至次日零时，10元/人；从当日17：00至次日2：00，14元/人；从当日17：00至次日6：00，20元/人。
三、加班工作不申请加班费者，可以作为假期留存，予以串休。
关于员工工作一年以上增加工薪的规定
为了调动、激励员工的积极性、创造性，增强企业凝聚力，特对在公司满一年以上的员工进行逐年加薪。
一、增薪范围
xx集团所有员工。
二、增薪标准：
1、工作年限每满一年，每月工薪增加5元工龄工资。
2、工龄年限应扣除各种原因造成的停工时间。
三、具体要求：
1、财务部将所有管理人员，到公司上班时间登记、整理存档。
2、生产厂长把所有员工入厂时间登记整理存档。
3、原来生产员工已经执行，管理人员从97年4月份开始执行。
关于实行职称津贴的规定
为了鼓励公司人员学习知识，掌握新技术，不断获得各级科技职务称号，特做如下规定：
一、对获得各级科技职务称号的员工给予津贴。
二、对各类科技人员，集团鼓励报考各级技术职称，参加考试时间给假、且不影响满勤奖。
三、在工作期间通过考试取得了相应职称，立即执行职称津贴，集团给予报销参加职称考试的考试费用。
关于新聘人员工资待遇的规定
根据新聘人员辞职、辞退的工资、补助计算等问题做如下规定：
一、公司新聘人员在到岗位七日内辞职者不计算工资、补助；
公司辞退的按基本工资计发工资，不计发补助；公司辞退者按基本工资计发工资，按日计发补助。
二、经过公司培训的新聘人员在半年内提出辞职者应承当培训费用；
公司辞退人员费用由公司承担。
三、公司新聘用的销售人员到岗后出差，在两个月内辞职者公司只承担往返车票和工资，不计发补助；
公司辞退者，各项费用由公司支付。
四、试用期新聘人员的通讯费（签订承包合同者除外）按试用职务的通讯标准50%执行。
薪资管理范文2
关键词：薪资；体系；构建；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0184-02
引言
薪资体系的构建和管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪资体系设计是建立现代薪资管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪资体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
1 概述
1.1 薪资的概念
狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪资；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪资。
1.2 薪资体系
薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后，根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬，真正的按劳分配体制，而且操作简单，管理成本低，还能促进员工提高自身技能和能力。
2 薪资体系构建应遵循的原则
2.1 公平原则
包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；O0：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；L0：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
2.2 竞争原则
主要包括外部竞争和内部竞争。
2.3 激励原则
薪资以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪资通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩，奖勤罚懒。
行动=f（人・环境）
绩效=f（能力・态度）经济原则
2.4 合法原则
符合相关法律法规以及企业制度。
2.5 简洁原则
易于理解，劳资共赢，有效沟通；便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
3 人力资源薪资管理的问题
3.1 薪资体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间
对于中层岗位和骨干岗位，薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪资体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性，薪资设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一，且薪资调整缺乏透明度。
3.2 薪资结构不合理
薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。
3.3 薪资与绩效没有有效挂钩
薪资没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。
4 如何进行薪资体系的构建和管理
4.1 薪资调查
在人力资源薪资体系的构建中，薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题，即对外公平以及对内公平问题，它是整个薪资体系构建的基础，只有对薪资进行全面的、实事求是的调查，才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢，才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决，才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述：
4.1.1 企业薪资现状调查
主要对科学的问卷方式进行利用，从薪资的三个方面出发，也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面，对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。
4.1.2 进行薪资水平调查
进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。
4.1.3 薪资影响因素调查
对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑，比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素，如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 确定薪资原则和策略
薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上，对薪资分配的原则和依据进行确定，并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定，比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。
4.3 职位分析
薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下：将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合，将企业部门的职位以及职能的关系进行明确；接着对岗位职责进行调查和分析；最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。
4.4 岗位评价
岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较，列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书，方式有很多种，每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件，对合适自身条件的不同方式进行采用。
4.5 薪资类别的确定
以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据，对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别，比如：企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用，可以采用提成制用于营销人员，可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员，采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。
4.6 薪资结构设计
薪资的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪资构成。构建合理的薪资体系，合理的薪资体系应该包括固定薪资和变动薪资，固定薪资包括固定工资和福利，变动薪资包括绩效奖金、专项奖励和长期激励，如表1。
5 结语
薪资体系的设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。构建薪资体系，首先要对薪资的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪资的对外竞争力，则可以通过薪资调查资料来判断。通常在确定薪资水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。因此，如何制定科学的薪资体系是企业管理者关注的焦点话题。薪资体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪资的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
参考文献
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[3]姜月，《案例》：中国平安保险公司广州公司――销售人员薪资体系改革[D]，暨南大学，2001（08）：89～90
薪资管理范文3
[关键词] 薪酬管理 薪酬均衡指标 工资等级分析
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
薪资均衡指标（Compa-ratio）是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：
Compa-ratio=薪资 / 薪距中点
如果计算个体员工的compa-ratio，它反映的是单个员工的工资相对部门或者企业工资范围中中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是个体实际工资率。
Compa-ratio=个人实际所得薪资 / 部门或企业薪距中点
如果计算部门员工的compa-ratio，它反映的是该部门成员工资与企业工资范围中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是该部门员工的人均工资。
Compa-ratio=部门平均薪资 /企业薪距中点
如果计算的是某企业在整个行业中的compa-ratio，它反映的是该企业的工资水平在行业中的情况，在这种情况下，公式中的分子就是企业的人均工资，分母则是人才市场中行业酬薪的中点值。
Compa-ratio=企业平均薪资 /行业薪距中点
薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的compa-ratio可以相互比较，在不同的部门和企业之间，compa-ratio也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。Compa-ratio有如下四种种用途：
1.员工工资等级分析：compa-ratio 可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况，并进而进行分析。当compa-ratio为1.0，表明总体上员工被支付了等于他们工资范围中点值的工资，经过培训和熟练的员工应该支付等于或高于中点值的薪资；当compa-ratio 低于1.0，则说明员工工资偏低，出现这种情况，要分析其原因是什么，找到解决方法，如决定是否需要培训等。此外，也可以从其他角度分析工资的分布状况，分析角度有岗位类别，性别，工龄，职称和学历等等。人力资源管理者在薪资管理的过程中，可以根据不同的分析角度，发现员工的工资分布规律，并且分析其原因，从而为人力资源管理决策服务。例如：人力资源管理者可以考察不同性别员工的compa-ratio，判断是否存在工资的性别歧视；考察不同工龄和职称员工的copma-ratio，判断具有一定资历的员工是否出现了职业倦怠等。
2.部门分析：compa-ratio可以用来衡量部门之间的薪资水平。Compa-ratio的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平，企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配。例如：可以考察不同部门之间的compa-ratio, 对薪资差距进行分析，从而判断部门之间的薪资差距是否合理，薪资水平是否向企业重点战略岗位倾斜。对同类性质部门之间的薪资差距，可以考察它出现的原因是什么？是考核中的人为误差（有些部门之间考核一团和气，人人得高分），还是由于部门业绩所致。
3.绩效与薪资调整相结合：在过去，企业进行工资调整和奖金分配时，更多的考虑员工的绩效水平，因而员工的薪资水平取决于绩效的绝对水平。员工虽然拿到了高薪和奖金，但是并不知道自己在部门薪资水平中的相对位置。一般来说，compa-ratio与绩效之间存在着如下关系：
Compa-Ratio = 110%～120%表现卓越
Compa-Ratio = 90%～110% 表现优良
Compa-Ratio = 80%～90%表现较差
在引进compa-ratio后，可以根据员工在部门或者企业中已有的相对位置，结合绩效水平进行薪资调整和奖金分配，有利于员工发现自己的薪资相对水平和上涨幅度，将薪酬决定推进到个人，能更好的激发工作积极性。
4.评估企业酬薪的外部竞争力：企业的compa-ratio可以用来评估企业酬薪体系的竞争力。上述compa-ratio 计算结果如果等于1.0，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于1.0，则是落后型的。另外，也可以用compa-ratio来考察企业的酬薪体系是否达到了人力资源管理的既定目标，从而判断企业的薪资竞争力，也可以从企业的某个岗位进行compa-ratio，得到岗位的市场竞争指标。
参考文献：
薪资管理范文4
解决农民工问题是统筹城乡发展，全面建设小康社会的客观要求，是促进经济社会全面发展，保持社会和谐稳定的重大战略任务。实行农民工工资保证金制度，是规范建设领域农民工工资支付，从源头上解决农民工工资拖欠的制度保证，也是落实科学发展观，实践以人为本、执政为民、关注民生的重要举措，对于维护社会稳定，优化发展环境，塑造良好形象，建立和谐劳动关系具有重大而深远的意义。据统计，2009年全市发生84户用人单位拖欠工资事件，拖欠工资670.2万元，涉及劳动者3880人；其中建设领域用工单位45户，清欠农民工工资569.4万元，占拖欠工资总额的84.9%，涉及劳动者3180人，占拖欠工资劳动者总数的81.9%，这45户用工单位，均未缴纳农民工工资保证金。各县（区）政府、市直相关单位要充分认识在建设领域推行农民工工资保证金制度的重要意义，切实增强责任感和紧迫感，协调督促有关部门做好本行政区域内建设工程项目单位农民工工资保证金缴纳、管理工作，全面贯彻落实农民工工资保证金制度。
二、进一步明确农民工工资保证金收缴监管职能
凡本市行政区域内从事各类房屋建筑、交通基础设施建设、水利基本建设、市政基础设施建设和土木工程、线路管道设备安装的在建、新建、扩建、改建工程的建设单位，必须按规定缴纳农民工工资保证金。建设工程项目审批部门负责向工程建设单位发放《市建设领域农民工工资保证金缴纳通知书》和《施工许可证》；人社部门负责办理、发放《省建设领域农民工工资保证金缴费申请登记表》和《市建设领域缴纳农民工工资保证金确认书》，相关银行向工程建设单位出具缴款凭证。
保证金实行层级监管制度。市人社局负责市项目审批主管部门管理的建设单位保证金的管理工作；各县（区）人社部门负责本行政区域内由县（区）项目审批主管部门管理的建设单位保证金的管理工作。外埠建设企业保证金管理工作由市人社局负责。
三、严格按规定程序办理施工许可手续
各县（区）政府、市直有关单位要按照《省建设领域农民工工资保证金管理办法》要求，严格执行工作程序，进一步加强协调配合，齐心协力抓好工作落实。建设单位在领取施工许可证前，持建设工程项目审批行政部门发出的《市建设领域农民工工资保证金缴纳通知书》、《中标通知书》、《施工合同》，到人社部门（或县区劳动保障部门）办理相关手续，并按要求在十个工作日内，到指定银行向农民工工资保证金专户缴纳农民工工资保证金。人社部门根据保证金的到户情况，向建设单位发放《市建设领域缴纳农民工工资保证金确认书》。建设工程项目审批行政部门查验建设单位《市建设领域缴纳农民工工资保证金确认书》和银行缴款凭证后，按程序核发施工许可证。没有确认书和银行缴款凭证的，建设工程项目审批行政部门不得办理施工许可证或相关开工手续。建设单位在工程交工验收合格且工程款按合同约定结清后，向人社部门以书面材料报告农民工工资支付情况，如无拖欠农民工工资行为，人社部门则出具《市建设领域农民工工资保证金（本、息）返还意见书》，银行按规定返还缴费单位农民工工资保证金本息。
四、强化措施，确保农民工工资保证金制度落到实处
薪资管理范文5
随着全球经济复苏，“人口红利”逐渐消失，全行业薪酬走势低迷，存在严重的用工难现象。在此背景下，此次会围绕“HR合伙人——人力资本管理‘薪’视野”这一主题展开。其中，一线员工的薪资涨幅问题成为本次会的关注焦点。
二、三线城市薪资增长高于一线城市
会上，来自中智人力资本调研与数据服务中心副总经理周晶女士公布了2013年中智薪酬最新的调研成果，截止到7月底，北京地区74%的企业完成了本年度薪资调整，从目前平均8.9%的薪资调整比例来看，2013年实际薪资增长比例比年初预测的9.3%略低，对2014年的调薪预测的估计更为保守，只有8.7%。
与一线城市相比，由于制造业向中西部地区的迁移，使得二、三线城市在操作工的薪资增长上表现异常突出，二、三线城市薪酬增长率略高于一线城市，同时也对当地的制造业带来了很大的压力。
经济不振，主动离职需谨慎
薪资管理范文6
关键词：医院；人力资源；薪酬管理；创新
现代医院人力资源薪酬管理模式受多种因素的影响在不同方面存在差异性，同时也存在欠缺之处，比如资源配置缺乏科学性、岗位价值难以进行准确的量化、薪酬体系弹性较弱，且缺乏公平性和战略性等方面的思考，多个方面的不足影响了薪酬管理的效果，也在很大程度上阻碍了员工实际的工作效率和医院竞争力的提升。所以，医院人力资源需要针对薪酬管理进行创新和优化，使得薪酬管理的现代化和科学化有所提升，为医院健康且持久的发展吸收人才、激励员工。
1医院人力资源薪酬管理的几种模式
当前医院人力资源薪酬管理结构受地区劳动力价格、经济政策、医院自身发展状况以及人事划分制度等多方面要素的影响，状况不同的医院在薪酬管理模式和配置模式上都有一定的差距，但综合来看主要有五种形式。第一种是岗位分配模式。即按照医院职工所在岗位确定薪资，其中涉及到岗位劳动的强度、技术含量、承担责任大小等内容。第二种是职务分配模式[1]。即以员工的工作职务来对其薪酬进行划分，它所存在的差距直接关系着薪酬的高低。第三种是绩效配置方式。其对于员工的考察是多方面的，除了最终的工作成果，还有阶段性工作中的表现、贡献等内容，所以这种薪酬配置方式将医院发展和员工自身的利益紧密相连，对于激发员工的工作热情，提升工作质效有着极为重要的作用。第四种为结构分配方式。它以划分等级工资为前提条件，参照技能、岗位以及绩效等差距来确定薪酬标准，具有一定的弹性和刚性，在激发员工潜能和创造力方面有重要的作用。第五种是年薪分配方式。其通常针对医院的关键职员和高层管理者，具有动态性和多元性。
2医院人力资源薪酬管理的欠缺之处
2.1缺少完善的薪酬管理结构
薪酬结构的设置在医院人力资源管理中属于核心内容，它关系着员工的个人职业发展取向以及对医院的感知，同时也与医院的资金运转、人事投资效果有关系。但是医院人力资源在薪酬管理结构上并不成熟，这在多个层面有所体现。首先，在薪酬结构设计上并没有进行长远且理性的考虑。比如公立医院人力资源对于薪酬管理按照员工的工龄、岗位等要素来划分等级，而很少去考量与员工薪酬计量所直接挂钩的绩效考核。其次，人力资源在规划设置薪酬管理程序时缺少对其公平性的关注度[2]。这一要素是医院所设定的薪酬体系和管理运行中员工对其公正性、合理性以及公正性的感知，显然在这方面医院人力资源的关注度并不充分。具体表现有薪酬制度中对于医院职工工资的分配没有按照个人表现和能力作参照；职位的价值没有进行科学化的评估，从而打击了员工的工作动力和信任度，使得部分员工出现了流失行为；医院的员工职业发展路径狭窄，个人职业晋升选择性非常少。
2.2薪酬考核参照依据缺乏明理性
从目前医院人力资源薪酬分配来看，基本以员工的职位高低作为主线依据，在贡献量、工作技能等没有进行宽范围的参考，因此薪酬管理标准存在单一性问题。同时，职员薪酬评价标准所设定的可变动薪资占比非常低，在人员流动较高，且个人追求多元的今天，固化单一的薪资评价标准难以有效调动医院职员的积极性，影响了整体的工作效果。医院由多个科室和部门共同构成，他们的工作职责和工作量各不相同，在价值的创造上有着鲜明的区别。而在薪资配置上，人力资源管理中所借助的是不同部门在职位中所形成的经济效益，通常效益高的部门所配置的薪酬较多，相反，经济收益并不好的部门在薪酬上受限[3]。这不仅无法彰显多劳多得的共性原则，且工作强度量大、贡献多的部门无法获得对等的报酬。除此之外，部分医院针对于员工的绩效考核并不科学，实际的参考价值并不充分，所以薪酬的配置存在不公平现象。
2.3薪酬管理模式没有发挥根本价值
首先，医院所建立的薪酬体系具有沟通效果，透明化的薪酬信息下员工会有更明确的奋斗方向，并对个人岗位和医院发展建立高度的信任心理。然而一些医院存有隐藏工资制，特别在员工奖金上运用了“背对背”的薪酬模式。内部员工在此制度下虽减少了攀比行为，但员工间的猜忌会增加，且对人力资源管理合理性会形成较严重的猜疑。其次，医院所存有的薪酬规定更注重浅层化的分配，而对员工精神上的激励尤为忽视。一方面医院存有的薪酬系统没有按照实际流动的情况进行有效的改善和调整，长期以往初期建立的激励优势明显减弱，甚至完全消失；另一方面薪资分配机制没有确切明晰的升降机制，致使员工的自主性、创造能力以及责任意识受限，难以得到最大程度的利用[4]。对于当前愈加开放且新多元的员工职业发展思想来说，其对职业除了物质待遇上的要求，还包括了精神层次的需求，两者有效结合才能更好地提升员工的工作效率和质量。
3医院人力资源薪酬管理创新的途径
3.1提升积极性，医院推行科室薪酬独立核算模式
医院是由不同职责的部门所构建，这决定了工作量、所获收益、价值创造等方面的差异性，统一且固化的薪酬管理模式显然无法适应种类多样和岗位需求不一的职员，所以医院人力资源对薪酬管理进行创新要从调动科室和职员积极性出发，按照实际状况推动科室薪酬独立核算模式运行，以更好地确保职员、医院以及科室部门三者的利益能够实现。在具体操作中这种独立核算的模式需要给予科室一定的运行权利，因此并不能简单化、表象化地实行。比如，施行中独立核算薪酬的科室对于其收入以及实际运转的成本需要准确考虑。假如收入和成本之间存在差额现象，那么要对差额进行处理，按照科学的比例划分为内部奖金或者是进行其他的应用[5]。此外，对于具体的成本核算还需要整合这一科室中所有员工的薪资、社保以及所运行的成本,然后由医院对有关运行费用进行统一的调整，防止出现回扣等滥用资金的现象。借助这种办法，以推动薪资结构中奖金和提成部分有效调动每个科室员工的工作积极性。
3.2增强归属感，注重非经济性薪酬激励手段运用
医院人力资源创新薪酬管理要特别注重非经济性工资和报酬的利用，现代员工的需求趋于多元化、多层次，除了基础性的物质薪资，还包括精神方面的薪酬，这对于员工的积极性和责任感有重大的影响，所以医院人力资源要充分利用这一薪酬要素的优势。首先在薪酬管理制度上纳入非经济薪酬管理政策，提升员工精神激励的重视力度。比如年终设置贡献表彰大会，鼓励员工做出的贡献，使他们内心获得归属感。其次为医院职工创设舒适健康的工作环境，并关注他们的身体状况。以开放的思想不断创新工作的模式，增加丰富的工作内容，使员工可以从中获取成就感和自信心。同时要为员工提供深造的机会，拓宽职务晋升的选择，以更好地调动员工的主观能动性和奋斗精神。以这种非经济型薪酬激励手段的优化利用，在精神情感上对员工进行关注和管理，控制医院员工流失率的同时，引入优秀人才，进一步增强医院整体的工作效率。
3.3科学管理，以岗位价值评价设定薪酬指标体系
当前各行业人力资源受信息技术的影响逐步开始了系统建设，运用科学化、智慧化的技术对人力资源进行整合，使得员工信息进行集中化的共享。所以薪酬管理这一业务则需要进行信息化的处理，以全面提升其管理的准确性和效率。首先，医院人力资源需要对当前设置的岗位进行整合、统计，进而结合多方面因素进行岗位价值的评估，即岗位所具有的贡献度。其次，要特别明确在评估岗位价值中的基本要素，包括知识技能要素、风险和职责要素、创新以及环境因素，不同的要素可能有时间段的差异。比如岗位中创新因素不仅无法实行具体的量化，而且短时间内难以对其结果做出判定，所以这需要人力资源管理者做出长期的观察。同时，在利用岗位价值评估时要确保岗位级别的合理性，还需要在薪酬配置上达到适用性。最后，针对医院实际状况建立科学的岗位评价指标体系。为此要精准化价值指标，按照具体内容来划分指标等级，从而给岗位价值评估提供有力保障，使人力资源薪酬管理有效施行。