前言：中文期刊网精心挑选了目标成本管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
目标成本管理范文1
企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。
成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？
一、首先从基础工作抓起
随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。
二、重视战略成本管理
首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。
三、确定成本目标
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。
四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制
所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化
成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
六、强化管理，控制到位
开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。
七、提高成本管理人员的素质及管理水平
企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。
八、健全监督保证系统
目标成本管理范文2
【关键词】 建筑工程成本管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A
1 前言
近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。
在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。
2建筑工程目标成本管理存在的问题
近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目标成本管理存在问题。
2.1成本意识不强
由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]
2.2成本管理体制不健全
成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。
2.3目标成本的确定不科学
目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。
2.4目标成本分解不到位
目前一些建筑工程在进行目标成本分解时，主要关注本体维上的分解，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从主体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本在本体维上和时间维上进行控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对目标成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、班组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样目标成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。 [11]
2.5目标成本控制体系不灵活
首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。
2.6目标成本管理考核不合理
目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。
3建筑工程目标成本管理改进对策
3.1更新项目成本管理意识与观念
项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。
3.2健全项目成本管理体系
健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。
参考文献
[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004：4.
目标成本管理范文3
关键词：目标成本管理 作业成本管理
一、成本管理方法概述
(一)目标成本管理和作业成本管理在企业竞争激烈的当今社会，成本管理已成为企业竞争的核心因素之一。高质量的成本信息是进行成本管理的基础，这些信息被更多的部门所需要，因此准确及时的成本信息及成本管理对于企业来说至关重要。但传统的成本管理方法是就成本论成本，不能随着管理人员的需要而改变，不能随着宏观环境的变化而提供有价值的信息，已经阻碍了企业成本管理的发展。现代成本管理是全过程的战略成本管理，即现代成本管理倾向于从产品生命周期角度对成本进行管理，而传统的成本管理只是围绕产品的生产过程展开，其面对的生产过程只是成本管理全过程中的一个阶段，已经不能很好的为现代成本管理服务。而且传统成本核算方式提供的成本信息准确性已大为降低，按照传统的成本管理观点，成本管理的目的只是为了降低产品成本，即其关注点为：产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下，传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理发展。目标成本管理和作业成本管理成为现代企业成本管理模式中广泛应用的管理方法，比传统的成本管理方法更能贴近当代企业的经营模式，更适合当代企业的成本管理。目标成本管理中，目标成本的确定要从产品的全面成本考虑，目标成本法下考虑的是产品存在整个生命周期的成本，即产品从产生到消失为这个产品付出的总和，而不仅是企业内部的生产成本，这符合现代成本管理全过程管理的思想。作业成本管理中，作业成本计算法是一种间接成本分配法。它以作业为中心，根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本，准确而详实的成本信息正是现代企业成本管理所需要的。作业成本管理中的成本分配观，解决了传统成本管理中成本信息不准确的难题。
(二)目标成本管理和作业成本管理融合模式虽然目标成本管理和作业成本管理有诸多优势，但其本身也存在着一些不容忽视的缺陷。目标成本管理的成本控制思想比较先进，思路也比较新颖，但其后续成本核算仍然沿用传统的成本核算方法，对目标成本的估算和分解未能分解到作业层次。目标成本管理中采用传统成本核算，容易导致成本信息失真并传递错误的成本信息。在目标成本管理过程中采用价值工程等分析方法进行成本挤压时，可能会选择错误的成本挤压对象，导致目标成本无法达成而又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。作业成本管理是根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，然后制定标准，并通过计算实际成本核算，将其与标准成本相比较，进而确定该采取何种改进措施，优化企业的作业链。从中可以看出：虽然作业成本管理通过制定作业成本标准，或编制弹性作业成本预算中涉及了成本的事前管理，但其主要还是侧重成本的事中核算和事后管理。企业的成本管理是一个全过程的管理过程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目标。因此很多学者提出目标成本管理和作业成本管理相结合的成本管理模式，在这个模式中，目标成本管理对成本的估算可以深入到作业层次，考虑相关的成本动因，选择正确的成本挤压对象，使目标成本管理顺利进行，可以利用作业成本管理来分析和检验实际成本与目标成本是否相符，以及目标成本的可实现性。通过进行作业成本核算并将其结果与目标成本进行比较分析，寻找出差异存在的原因，进而提出改进措施，优化企业作业链，这即有利于目标成本的实现，又有利于制定科学的目标成本。目标成本管理是一种“源流式成本管理”，它着眼于成本发生的源泉，立足于源泉进行事前全面的分析和考察，重视成本的事前管理。目标成本管理的这一优势可以弥补作业成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作业成本管理的效果。这贯穿了成本管理的整个过程，将事前、事中和事后的成本管理有效地联系在一起，使成本管理各环节相衔接不再有薄弱环节。目标成本管理和作业成本管理的融合模式，充分发挥了两种现代成本管理方法的优势，同时弥补了各自不足，能更好满足现代企业生产经营环境对企业成本管理的要求。
二、成本管理国内外研究综述
(一)国外研究综述国外学者侧重于对目标成本管理和作业成本管理分别进行深入的研究，在两者融合方面大多是停留在理论探讨上。在20世纪90年代初期，国外学者在对目标成本管理和作业成本管理研究比较深入的情况下，开始了对二者融合模式的探讨。I.Smith等提出：以目标成本法为主，ABC法和价值工程为辅，通过三者的结合来改善供应链的管理框架，通过计算目标成本和“当前生产能力”(即现实成本)的成本差额，寻求利用价值工程(VE)和持续改进计划(CI)的机会在满足顾客需求的同时达到公司自己的竞争战略、产品战略以及供应链战略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本虽然不是直接成本，但包括在生产产品的支持功能里，ABC通过识别支持结构的主要成本动因，能够允许这些成本进入目标设定程序。Koons和Frederich(1994)认为：目标成本法对制订计划和管理资源来讲是一个有效的方法，ABc对决定和控制成本来讲是一种改进的方法，把ABC应用于目标成本法可更有效地形成与商业计划密切相关的经营计划。通过创造ABC标准化的成本动因程序(SCDprocedure)，简化数据输出，使目标成本法更适应于战略计划。Mike Walker(1999)认为：必须使用多个内部和外部的成本标的来使ABC与属性分析、目标成本法等成本技术结合起来。GaryCokins(2002)认为，作业成本法下提供的成本信息也能够为前馈成本控制管理所应用，而目标成本管理是典型的前馈成本管理模式，所以两者的结合可以给企业提供高质量的信息以及为企业成本控制管理服务。综上可见，从国外学者对目标成本管理和作业成本管理的研究可以看出，其主要观点是作业成本法不但可以和目标成本法相结合，而且必须相结合，以更好地为企业成本管理服务。但这些研究侧重的是理论上的探讨，而将研究结果应用于不同行业中的文献较少。
(二)国内研究综述国内学者对成本管理法研究较为深入，主要体现在理论与实践两方面。
(1)理论方面的研究。国内学者在研究两者融合的理论方面，有的学者侧重于对两者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚维玲(2006)等。有的还将别的成本管理方法纳入进来，试图拓展成本管理融合的模式，如李新、韩玉启、刘婷婷(2005)。国
内学者侍旭(1997)和田洪滨等(2001)在他们的研究中都提及了运用作业成本管理实施企业流程再造，提出了作业成本管理与目标成本管理相结合的成本管理思路，但没有对两者结合的基础做进一步的深入分析，也没有建立较为明确的两者融合模式。胡奕明(2001)通过对我国企业运用作业成本计算方法和作业管理的情况进行统计分析和案例研究，探讨了作业成本管理运用与企业生产经营环境之间的关系，得出的初步结论是：目标成本管理与作业管理在企业中可以并存，而且两者可以“兼容”，因为它们是成本管理的两个不同方面。在目标成本管理下，通过多重循环挤压，运用价值工程、全生命周期等成本工程方法，产品成本被挤压到将来市场可能接受的水平。在这一过程中，设计中的产品成本需要反复计算，而作业成本计算是一种使成本计算更精确的方法。作业成本计算的基本思路是“资源――作业――产品”，依此路线进行成本归集，可以避免主观分配造成的失误，从而使成本计算更精确。因此，作业成本管理与目标成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若两者相互配合作用更大。这从理论的角度说明二者可以融合，作业成本的成本分配观可以协助目标成本的确定，将二者融合让他们在产品成本管理的不同阶段各展所长。田志学等(2001)在研究两种成本管理方法的结合上有一定突破，对两者的缺陷进行了比较充分的探讨，提出两者融合的管理模式。但这种模式的构建也有其自身的缺陷，因为它并未详细阐述新模式各部分具体应该如何实施以及在实施过程中应该注意到的问题。郭春明等(2004)认为，虽然作业成本法和目标成本管法源于两种不同文化，但全球经济一体化的发展正在加速各种文化融合进程，这两种先进成本管理方式的整合优势将得到充分发挥。姚维玲(2006)针对作业成本模式和目标成本管理的互补特征进行了分析，并从思想、技术和企业组织管理体制等方面提出了整合两种成本控制模式的一些基本构想，从而将二者系统有机地结合起来。有的学者以理论为工具分析了目标成本管理和作业成本管理的融合。于丽萍等(2006)以理论为分析框架，从职能和制度整合的角度，提出了作业成本法的组织设计及目标成本法的组织设计。指出了基于组织设计的目标成本法与作业成本法的结合，是对企业整个生产经营过程按作业中心进行成本优化。成本优化策略是建立在激励和信任基础上的合作性策略，它能减少内部冲突，增加企业的凝聚力，使成本管理职能得到全面有效的发挥实现目标成本。有的学者还将别的成本管理方法纳入进来，试图拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供应链的目标成本法、作业成本法、价值工程和Kaizen成本法的整合框架，认为将这四种方法整合到供应链中的管理框架，可以提高供应链管理的绩效。
(2)实践方面的研究。我国在对目标成本管理和作业成本管理融合的理论研究方面是逐步深入的，研究的角度也开始多样化，理论研究的深入为后来二者在融合框架的构建上提供了更多的支持。在理论指导实践的研究方面，有的学者致力于融合模型的框架设计、流程设计及具体实施过程的研究。商广蕾(2004)在系统研究国内外有关成本控制理论的基础上，分析了作业成本控制在我国应用的可行性，提出了作业成本控制具体借鉴应用的思路，初步建立了作业成本目标控制体系，并进行了较为详细的实例研究。该作业成本目标控制系统由前馈、过程、反馈控制三大子系统构成。具体就是配合企业的总目标和全盘计划，建立作业中心，确定标准成本，并将指标层层分解到各作业中心，特别强调这种标准是动态的标准，随市场不断变化。然后利用作业成本法计算出产品与作业的实际成本，最后将实际作业成本与标准作业成本进行比较分析，进行作业管理，进一步降低产品成本，更有效的达到降低成本的目标。同时，还针对成本控制的难点在于执行这一难点，进行实例研究，将作业成本目标控制理论应用于煤炭企业，进行了理论的实用性与可行性分析。通过研究得出结论：作业成本目标控制是符合先进制造环境的一种新型成本控制方法，尽管目前在我国采用作业成本目标控制的条件还不太成熟，但它将是未来成本控制的发展趋势。王延青(2007)认为，可以将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中，通过两者结合运用，使以顾客为导向的供应链目标成本管理深入到作业层次管理更加细致，而且使作业成本核算和分析的成本信息不断地修正、完善供应链目标成本，并尝试构建基于作业的供应链目标成本管理系统，以提高供应链管理的绩效，增强供应链的核心竞争力。但该研究仅就目标成本管理和作业成本管理这两种方法整合到供应链管理中做了初步的探讨，没有把更多的成本管理方法整合进这个系统。同时，构建的这个系统主要是基于理论上的探讨，还未经过实践检验，为证实这一体系统的有效性，还需要进行大量的实证研究。并且缺乏有力的有关基于作业的供应链目标成本管理实施的实例。何英(2007)对成本企画和作业成本管理进行评价分析，总结出两者各自独特的优点和缺点，并以此找到成本管理模式的改进方向，并在进行成本企画和作业成本管理融合的可行性分析后，建立成本企画与作业成本管理融合模型。该模型首先以成本企画为起点，通过成本挤压等过程，确定目标成本，运用成本企画对产品开发设计进行管理。然后通过作业链分析，将目标成本指标分解落实，以此对产品生产经营全过程的成本实施管理，同时进行作业成本计算和分析，通过对产品成本进行核算及分析，为成本的持续改善提供准确的成本信息。最后通过实施作业管理，采用适时制和全面质量管理，消除和改善作业，提高企业效率，使得成本企画中确定的目标成本在生产阶段得以维持改善。刘国将等(2008)通过分析得出目标成本控制和作业成本控制两者之间的互补性，建立了“作业――目标”成本控制模式形成一个闭环系统。这个模型只是将以前的模型进行整合，在流程设计方面更加详细而已。其他学者的研究则是将这一融合模型运用到实际中，或是对已经构建的模型具体实施措施的分析，如尹培芳(2007)和刘雅丽(2007)分别对目标成本与作业成本的结合模式在建筑企业和钻井成本控制中的应用进行了研究。国内学者对构建目标成本管理和作业成本管理模型比较有新意的是商广蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他们的模型各有特色，各有优点。其中，王延青(2007)是站在供应链的角度，将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中。而前二者融合模式是从企业的角度，模式的建立立足于企业内部，成本管理的范围也局限于企业内部。他们充分调动了企业内部的各成本要素，以期充分发挥目标成本管理和作业成本管理融合模型的优势。但在目标成本管理阶段，目标成本等于目标售价减去目标利润。其中目标售价的确定，仅靠拥有企业内部的信息是不够的。现代社会企业竞争激烈，在这种竞争性的市场环境中，传统的定价方法(如成本加成法、边际成本定价法、溢价定价法等)已不再适合使用。因为厂商在产品质量、售后服务、上市时间、顾客支持、产品功能和特性各方面寻求差异化。顾客的需要及品味，结合他们的支付能力，构成了产品价格的决定因素，企业不能单从自身的角度去确定目标售价，因为目标售价的决定因素已经在企业外部，企业必须走出去与企业
下游的销售商等进行紧密的合作，从那里获得确定目标售价所需要的顾客需求等信息，这对于目标售价的确定至关重要。目标售价的确定是目标成本管理和作业成本管理融合模式中重要的环节，若目标售价不能合理确定那么整个融合模式的效能将大打折扣甚至导致整个成本管理模式的事前控制失效，而由上面分析可知这一环节中目标售价的确定，企业必须与外部企业合作来获得外部信息，由此可见，前二者将融合模式局限于利用企业内部要素不能充分发挥该融合模式的优势，必须将供应链上与企业成本管理关系密切的相关企业纳入成本管理的范围，如零售商等。
目标成本管理范文4
一、目标成本的制定思路传统的目标成本计算方法是采用成本加
上目标利润来制定产品价格，其理由是企业必须获取足够的收入以补偿全部成本并创造利润，我国多年来就是使用这种定价方法。随着市场经济的不断发展，尤其是我国加入wto之后，传统定价方式的不合理表现得愈加突出，它既没有考虑到成本产生的科学性把企业由于自身管理失误等原因造成的“浪费”从成本中剔除，也没有考虑到顾客能否愿意接受，就把生产企业需要获得的利润强加到顾客身上，形成其必须支付的价格。这样制定出的产品价格，其结果只能是产品失去竞争优势，失去市场。
创新思维下的目标成本计算方法即考虑到产品组成中的科学性和合理性，又兼顾到顾客的选择与需要。它是建立在模式市场的基础上，以顾客愿意支付的价格为目标价格扣除企业补偿经营成本边际贡献的目标利润，而倒推出的目标成本，从这一角度来说目标成本又可以理解为“顾客容许成本”或“市场价格驱动成本”。相比于传统方法而言，这种方法考虑了产品质量、性能及市场定位，使产品更具生存力和竞争力。
二、目标成本的计算程序
1.搜集市场信息，确定模式市场
产品能够在市场中生存，被顾客所接受，是因为它提供了顾客所需要的产品性能及服务价值。通过确定市场定位和产品要求，了解对手情况，把产品放在一个模拟的市场环境中，从而确定出有竞争性的市场价格。
2.根据目标利润，确定目标成本指标
目标利润是指产品批发提供的用来补偿企业经营成本的边际贡献。产品处于不同生命周期，其目标利润是不同的，不同的资本来源也对目标利润有一定的影响，其最终都体现在目标成本之上
3．目标成本的分解与构成
对目标成本的理解有狭义和广义两个概念广义的目标成本包括产品设计、产品生产、销售服务三个阶段一狭义的目标成本仅指产品生产过程中所负担的合理成本。
三、目标成本的控制指标
目标成本首先是行成本，目标成本还应陔是科学的、客观的、合理的，它是汇合企划、生产、销售各环节信息．通过精确的调查，专业的分析与技术测定而制定的标准成本，基本上排除了管理失误硬人为原因造成的不合理因素，是一种应该或必须发生的成本：成本分为材料、丁资、可控费用。’i个部分，对各责任部门分解考核
1．直接材料的目标成本
直接材料的目标成本可视为目标变动成本，它是现有技术条件下单位产品的消耗材料成本，它包括合理的消耗损失。对于具有连续性生产的化t企业．前道工序生产的产品可能是后道工序的生产原料，所以要逐步制定每个产品的目标变动成本消耗材料的价格可以是下一季度原料的预计进料成本，也可以是上一工序产品的内部结算成本。
2．工资目标成本
作为一种分配杠杆，工资最能有地增强生产者的责任意识，调动他们节能降耗的主动性和积极性。传统做法习惯把工资分为直接人工、检修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，节耗消耗而获取的利益。针对部分企业“重产量轻成本”的传统思维，可以把工资划分为产量工资和成本工资两大块，及时根据其变动成本和可控制费用的执行情况进行联动考核，使职工直接感受到由于节约成本而带来的效益，有利于产量的提高和成本的节约。
3．可控费用
在车间制造费用中剔除折旧、大修、保险等不能控制的费用部分．剩余部分叫做可控费用，它由维修费用、材料消耗、工具劳保等部分组成，因其具有可以操纵控制的特征，也是责任单位完善管理、节能降耗的潜力挖掘点。对于这一指标，财务部分应跟踪分析，及时调整。目标成本指标一经确定，不得随意更换但为维护各责任单位利益，保持其主动参与目标成本控制的积极性。各单位的成本考核指标还可设立调整事项，对因外界不可抗拒力给责任单位目标成本指标造成的影响进行调整。
目标成本管理范文5
[关键词]制造企业 目标成本管理 应用
近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。
一、目标成本管理的内涵
目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：
图1 目标成本达成循环图
二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题
2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。wwW.133229.cOm
1.成本管控周期滞后
我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。
2.专业部门对成本管理的支撑有待加强
成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。
3.标准成本管理制度缺乏市场驱动
标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。
4.成本改善工作的实效性不强
深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。
三、宝钢目标成本管理的实际应用
2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。
1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期
依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。
2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进
目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表
3.建立全员、全方位的目标成本落实体系
表2 炼钢厂目标成本落实过程
以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：
其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。
四、目标成本管理的效果分析
经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。
1.促进经营机制的转变和管理流程的优化
目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的
经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。
2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新
2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。
3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成
目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。
参考文献:
[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.
目标成本管理范文6
目标成本管理出现的背景、实施原则及与传统成本管理的比较
1． 目标成本管理出现的背景
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
2． 目标成本管理的实施原则
（1）价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
（2）关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
（3）关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。
（4）跨职能合作。目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。
（5）生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
（6）价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
在价值链的环节中，目标成本管理关注于设计环节，如图1所示。
3．目标成本管理与传统成本管理的区别
以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。
我国的现状
目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学化。
宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于20世纪20年代的美国，国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。
除此之外，目前我国其他大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等的成本管理模式，在沿用传统模式学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。
