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企业年度考核个人总结范文1
关键词：事业单位；年度考核；存在问题；对策
一、 事业单位年度考核的意义和程序
事业单位对员工的年度考核内容主要从德、能、勤、绩、廉等五个方面进行综合考核评价，但是还是以员工在岗位上的工作成绩为主。
（一）年度考核的意义
年度考核工作作为事业单位人事管理中一项重要制度，关系着整个单位的发展。首先，通过年度考核，可让干部与广电员工对自己一年来的工作进行好好的总结、对自己的工作成绩进行自我评价，也可以了解自己在单位中的不足与优势；其次年度考核结果，可以作为单位提拔人员的依据；年度考核可以激发干部和员工的工作热情和积极主动性。
（二）考核程序
对被考核人当年的德、能、勤、绩、廉进行主要的评述，在登记表上进行登记；事业单位主管人员根据平时考核情况记录，总结评语，提出考核意见；考核部门根据领导意见进行审核；拟确定优秀人员名单并进行公示；书面形式通知考核结果为基本合格和不合格的人员，并将考核结果存入本人档案。
二、事业单位年度考核工作存在的主要问题
（一） 思想上不够重视，过程中流于形式
事业单位年度考核在思想上不够重视，导致了很多问题和弊端的产生。比如，民意测评敷衍了事、年度考核内容不切实际，有些考核就是走形式，导致这些问题的主要成因是多方面的，比如领导重视度不够。认识片面，无需提新要求；考核工作凭老经验，以至于年度考核呈现出很多不规则的现象。比如，只有一味的发文，而不进行组织开会；只是安排工作，而对其进行督导；只是进行定性考虑，而没有定量分析；一味地重视结果，对程序不够重视。受领导和工作环境的影响，被考核者过分注重结果，导致职工思想上的不重视；最后考核部门能力有限和责任心的不够，年度考核与人事报表、年终奖和年底总结等工作堆到一起完成，不是全力进行考核工作，另外，年度考核在考核方法上一直延续老办法和老方式，缺乏创新，经验不足。
（二）考核内容与实际不符，容易受主观因素影响
考核内容与事业单位实际工作内容不匹配，主要表现在：首先，定性定量考核不能联系工作实际，已制定的考核标准中量化评价指标相对较少，更多的是定性标准。而且标准设置和指标体系方面涉及范围较窄，考核工作易受主观因素的影响，很难实现公平公正。其次，考核标准未能分类设立，有些事业单位在设置考核标准时，并未按岗位以及层级要求，设置考核标准；在构建考核体系时未能针对实际情况，不考虑特殊性、针对性。比如，某事业单位采用单一的考核标准对所有的员工进行考核，不分层级、基层和岗位能力；只要能完成领导所交办的任务，即为考核通过；然而对于管理层，不仅要能胜任工作，还要能解决问题、有组织和决策能力，这种无差异的衡量标准没有实际意义。
（三）缺乏日常资料积累，过程性考核走过场
事业单位实行月考核，而月考核的内容和形式都是一样的，每月都不变，未能从思想、工况进行全面的考核，以至于所设置的考核仅是形式而已。事业单位考核，主要针对的是被考核人员在过去一年工作评价总结，年度考核的参考依据是月考核情况；同理作为月度考核工作，主要是对员工每周、每天的工作情况进行记录。然而在实际考核时，未能针对职工的实际情况进行详细的记录，也未对日常收集的考核资料进行存档，只是机械化的在月末或者次月初进行考核。比如，考核内容集中表现为思想品德、能力、作风以及履职状况，都是表面上的内容，缺乏实质、内涵上的内容，每年从年初到年尾一个样。就考核形式而已，纯粹是走过场，个人填写，个人评价、部门领导“看一眼”式的审核，基本上不会有大的改动，扣分、核实等，基本上没有，奖优罚劣等考核作用没有真正的体现出来。
（四）考核理论缺乏创新，无法科学有效进行考核
当前事业单位考核采用的方法和理论，主要是沿用其他企业的考核标准，然而事业、企业单位之间毕竟存在着差异，需要精心斟酌此理论和方法的可行性和适应性。而针对事业单位考核理论还处于初步探索阶段。因此，考核标准还需具体和细化，需要成熟的理论来支持考核标准。对于事业单位而已，其考核理论以及相关技术相对比较落后，专业队伍力量薄弱，以至于考核标准设计、执行不达标。在关于定性指标进行定量描述时，研究深入明显不够。在此情况下，采用这些指标对单位内部人员年度考核时，根本没法确保其科学性和有效性，因此反映工作人员的真实情况不全面。
三、事业单位年度考核工作应采取的对策
（一）加强宣传活动，提高思想认识
在事业单位中利用多渠道，深入开展考核宣传工作，尤其要针对那些干部、群众在考核过程中认知模糊或者不以为然的现象，督促各部门、管理人员进行严格纠正，必要时可以采取强硬的措施进行处理。再者，许多事业单位内部的工作人员，本身对考核不够重视，形式化的考核没有对其“伤筋动骨”，对晋升、工资收入没有太大的影响。事实上，考评工作涉及方方面面，而且考核指标也比较复杂，考核实施也存在一定的难度，所以单位应对定期组织开展宣传教育工作，让年度考核深入人心，让被考核者了解考核的程序以及考核的意义。
（二）结合实际情况，制定考核标准
一方面，以岗位职责为依据，制定年度考核内容。专业人员应当真正的从思想上重视起来，结合本单位的实际情况，制定考核内容，在制订过程中应以岗位职责、工作内容和要求作为参考，详细制定考核目标。值得一提的是，所参照的对应岗位说明书，一定要明确岗位以及部门职责，目标层层分解。另一方面， 结合工作特点和要求，不同级别的人员考核，参考依据不同，而且考核标准一定要有针对性，考核标准要结合岗位特点，按照具体工作内容，制定相应的考核标准。在制定考核标准过程中，应当细化之。人力资源管理工作，本身就是一个非常复杂的工作，涉及到诸多方面的内容。但对于管理者而言，为了能够细化和落实工作，应对学会将原本比较复杂、繁琐的事情简单化、分解。比如，在职工的品绩管理过程中，应对将原本较为复杂职工品格量化，细化成对品行细节的考核；同时，还要将品行表现进行具体化，结合岗位实际情况。比如，单位提倡或者要求的爱岗敬业以及高效协作等品行，细化成爱岗――能够按照时间要求坚守岗位，不早退、不迟到，有事一定要请假；敬业――专心工作，但不能疲劳工作，更不能熬夜；钻研业务――不自满，不懂的事情应虚心求问；高效――工作反应应对迅速，能够第一时间进行实践行动，尤其是不能拖延时间；沟通到位――在工作中，如果遇到了问题，一定要及时向上级打报告，并且做好同级通气联络；协作――就是要求维护团结协作，不背后对他人议论。
（三）注重资料收集，公平公正考核
首先，要制定具有实质内容的月度考核表，大多数事业单位的月度考核仅仅是流于形式而已，这在上文中已经具体分析。其次，制定定量定性结合的月度考核表，考核部门根据被考核者所在岗位的职责要求，再结合事业单位战略目标，尽可能选用定量考核指标，定性指标适量即可，针对性的制定月度考核表，为年度考核做好基础。
（四）创新考核制度，强化激励机制
第一，创新优秀等次产生新办法，也就是教育部门按照参加考核定等次的人数确定优秀名额后，按照差额办法推荐候选人，然后通过测评产生优秀职工；第二，要积极借鉴绩效考核办法，从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，通过不断改进职工的绩效，最终实现整体绩效的提升；第三，要积极引进品绩考评的方法，主要是对其员工的工作行为和工作结果进行考核，根据部门的标准和要求来判断职工是否适合本部门，如继续使用、 提拔使用、降级使用、辞退、奖励、惩罚等。
参考文献：
[1]李博.浅析事业单位年度考核工作存在的主要问题及对策[J].现代经济信息，2014（03）.
[2]周庆林.事业单位年度考核工作中存在的问题与对策研究[D].苏州大学，2011.
[3]蒙伟.事业单位工作人员年度考核工作调查与思考――以甘肃省庄浪县为例[J].人才资源开发，2015（03）.
[4]田伯韬.地市事业单位年度考核存在的问题及对策[J].人才资源开发，2009（11）.
[5]周庆林.浅析事业单位年度考核工作中存在的主要问题及对策[J].南通航运职业技术学院学报，2010（03）.
企业年度考核个人总结范文2
一、创新个人考核机制的做法
（一）划定个人工作责任区域
工商部门要全面履行市场准入、商标广告管理、食品安全监管、市场监管等基本职能，为市场输送合法主体，引导企业实施品牌、信用战略，要拓宽服务领域、延伸服务的层次，创新服务的手段，为地方经济发展提供形式新、层次深、水平高的服务，就要进一步量化个人工作区域。
_、将_个分局按管辖范围划分为__个片管区。片管区的设置由分局根据辖区实际情况和人员状况合理设置，每个片管区设片长_人,片管员若干人。各基层分局为量化个人监管服务责任，将各片管区进一步划分为若干个监管责任区，全县共划分__个个人监管责任区。
_、明确机关人员包片挂点区域。将全县分为南山片、城区片、东河片、北区片四个片，*县工商局班子成员和机关股室工作人员分成四个区域性包片工作组，协助包片分局解决工作中的疑点难点问题和其他困难、对包片分局工作开展情况和制度执行情况进行检查、组织协调包片分局每季度开展一次区域性联合执法。
（二）明确个人工作职责
虽然基层工商分局和内设股室都履行市场监管和服务地方经济发展的职责，但工作重点不同，为了更好地落实工作责任，*县工商局在原有基础上进一步明确了个人工作职责。
_、针对基层分局监管范围广的特点，*县工商局从____年初开始，探索了片区综合管理模式、区组结合片管巡查联动监管模式，外勤将分局辖区划分为若干个片管区，内勤按各项业务管理划分成二组一室，即基层分局设置登记信息管理组、巡查监管办案组和综合管理室，采取“业务对口专管”与“片区责任管理”相结合的双重工作模式，片管员既是片管区的责任人，又是二组一室成员，双重身份集于一身。
_、针对机关股室工作以指导服务为主的特点，将工作职责量化到人，细化了机关工作人员包片挂点联系责任、服务指导责任。如企业注册局负责对各类经济主体的登记注册服务，为量化工作职责，*县工商局要求注册员在受理咨询和办理业务时做到“一口清”，实行首办责任制，如果对来办事群众属于职责范围内的事宜不受理，不做负责的解答的，不属于自己职责范围内事项不说明、不转送，而被服务对象投诉的，经核实后直接追究责任人的责任。
_、*县工商局班子成员负责分管业务和包片分局工作的组织协调，承担考核连带责任，如分管股室、包片分局在个人绩效考核中被扣分，包片领导按分管股室负责人、包片分局负责人的平均扣分值扣分。同时，将每个干部职工的工作职责和监管范围在内部办公系统进行公示。
（三）创新了个人绩效考核方法
今年，*县工商局改革以往按工商业务设定考核目标的方式，确定履行工作职责、执行工作制度、遵守工作纪律、行政执法、行政许可、文明服务、廉洁自律、工作目标落实完成情况等八个为考核内容，并细化内容设定了___分考核分值，对每个工作人员均建立了个人绩效考核电子档案和书式档案，采用月考核、季考核、督查考核、年终考核相结合的办法，对个人进行绩效考核。
_、每月实行分局内部交叉考核。由分局长组织各片区人员，对照工作职责、目标、任务、制度执行、廉政守纪、食品安全监管等内容，对各片区工作情况进行交叉检查，发现问题及时改正，并就检查情况做好记录，分清责任，与个人工作实绩挂钩，记入个人月绩效考核情况表，重大责任问题及时上报县局处理。
_、每季由机关业务股室进行专项考核。即机关业务股室每季度对分局单项工作进展情况、工作规范落实情况和各项工作目标任务完成情况、根据工作要求布置的临时（阶段）性工作进行检查，做好记录，并通报相关情况。分局按照通报进行整改落实，同时记入当月个人绩效考核情况表。
_、县局开展不定期督查。县局根据工作需要和工作进展情况，成立督查组通过“不打招呼、不定时、不听汇报、不反馈”的四不督查方式对基层分局、机关股室制度执行情况和工作落实情况进行全面督查，及时通报。
_、每年进行一次综合考核。县局于__月初制定考核方案，由机关部门负责人（或机关部门、基层分局负责人）组成考评组，由县局领导带队，对各分局制度执行情况和工作目标完成情况进行综合考核；由基层分局负责人组成考核组，对机关部门制度执行情况和工作目标完成情况进行综合考核。
_、将省、市工商局和县以上效能办、纠风办的明查暗访情况列入重点考核内容。机关股室和基层分局工作人员在工作中出现违规违纪行为或在重点行业、重点区域和重点商品监管不到位，被上级和有关部门批评的，每次按考核分值加倍扣分；被追究责任的，每次按考核分值三倍扣分。如某位干部未按规定执行岗位责任制、服务承诺制、限时办结制、首问责任制、一次性告知等制度，按分值是扣_._分，但如果被省、市工商局和县以上效能办、纠风办明查暗访发现并通报批评，责任人就要扣_._分。
为落实考核责任，*县工商局实行个人绩效考核扣分与个人年度考核挂钩，即年度汇总__分以下的，年度考核为不称职，如果连续两年被确定为不称职的按公务员法的相关规定予以辞退；年度汇总__分以下的，年度考核为基本称职；年度汇总__分至__分的，年度考核为称职；年度汇总__分以上的，方可评定为优秀。
企业年度考核个人总结范文3
关键词：企业 绩效管理 分析
管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。
一、绩效管理的概念和作用
1.什么是绩效？何谓绩效管理？
绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
2.绩效管理的作用
绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。
二、船机公司绩效管理体系运行情况分析
武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。
1.船机公司绩效管理体系简介
绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。
第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI。
第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。
2.近七年来运行情况分析
（1）取得的成绩
其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。
其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。
其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。
（2）存在的问题
其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。
其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。
其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。
其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。
其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。
（3）改进思路
一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。
二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。
三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。
四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。
五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。
三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法
1.改变传统的人力资源管理观念
平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。
2.加强过程控制和过程沟通
从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。
3.正确合理地运用考核结果
考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。
4.对绩效管理体系进行动态维护
企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。
5.以文化建设约束职工的行为
员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。
绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。
参考文献
[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察，2009（2）
[2]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）
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企业年度考核个人总结范文4
关键词：电信企业；绩效管理；企业转型；价值提升
1背景和意义
宁波电信海曙分局在2006年开始就开展了绩效管理的工作，其中经过主要三个阶段，即绩效管理工作的基础建设、运行、绩效管理运行体系的改进等等，目前企业下属包括本级4个部门和17个电信支局，全部执行岗位绩效工资制。当前，企业的绩效管理处于持续改进、深化、提高的阶段。应对优化绩效管理机制，应对企业员工利益公正的分配过程，将电信企业经营目标和绩效考核紧密结合，发挥激励效果将给电信企业带来增速发展效应。海曙电信企业的全员绩效考核，第一，促使员工更加明确企业目标，明确努力方向；第二，考评企业员工贡献值，促进良性竞争有效的途径；第三，促进员工自身技能不断提升，促进企业良性发展；第四，增加企业的整体凝聚力；最后，发挥导向作用，可以营造良好企业文化的氛围。本文结合电信企业的绩效管理现状调研和分析，提出改善方案。
2海曙电信绩效管理的现状、困难和存在的问题
目前，海曙电信的企业绩效管理工作仍处在不断完善、优化中，员工尚不能完全理解，绩效评价具有局限性［1］，考核体系十分繁琐，也不够完善，利益分配难以一刀切均匀，所以在实践过程中难免存在一些问题，主要表现如下：
2.1员工“后知后觉”，考核过程有待及时传递。绩效管理模式种类多样，其中在过去的绩效管理方面，电信企业并没有做过分析或评估。开展绩效管理，如果企业员工对企业的成本和收益没有足够的意识，那么在员工之间，对企业存在普遍的想法是“扣钱总有理由”，绩效管理的真正激励目的难以达成。
2.2管理层的打分困难。电信企业文化历史悠久，富有人情味特点，员工之间往往都比较熟悉，甚至之间都是朋友或亲戚关系，考核打分时容易受到影响。多数的打分结果差距非常小，难以展现真实的差异情况。由此产生的结果，使得原本绩效考核激励作用并没有发挥有效的作用。
2.3建立绩效考核体系困难。绩效考核指标（KPI）的制定主要依据为个人承担岗位的职责和企业的业务指标分解。绩效考核会存在两个常见现象：第一，电信企业指标从上级公司往下分解，目标却难已体现。即团队或员工认为各自的工作执行并完成得很好，绩效考核结果理应优秀，而因企业目标没有体现，企业绩效并不理想的现象。第二，电信企业指标从上级公司往下分解，目标越放大，最终团队或个人都没有完成，考核都很差，而公司的绩效表现优秀。这两种现象都会影响电信员工和电信企业的良性发展。
2.4二次分配企业员工利益困难。实行岗位绩效工资的制度是更加注重员工的业绩和对企业的贡献，更加注重绩效二次分配对前端营销一线的倾斜。企业在运作的过程中，各个部门、各个岗位之间有非常多的协作或者交叉部分如图1所示。其导致的结果其一，往往企业出现某些问题时候很难分清责任，其二，企业出现该部分奖励时很难做好二次分配。最后，岗位绩效工资在竞聘上岗、多劳图1绩效考核中二次分配困难多得、收入挂钩业绩的机制中存在一定的阻力。
3海曙电信绩效管理改善方案
海曙电信公司员工的绩效管理现阶段处在再改善、再优化阶段，主要开展绩效管理工作也是围绕改善和优化。在夯实当前工作的基础上，改善各岗位的考核体系，凸显绩效管理对各岗位工作的正面激励成效。方案包括宣传绩效考核、完善绩效管理、加大年度考核、组织绩效面谈、分析解决绩效管理难点的闭环流程。
3.1加强并深入开展绩效考核宣传和培训工作
通过在企业里对各部门、支局责任状的签订，开展不定期绩效培训，在业绩宣传栏增设绩效宣传版块，充分宣传企业绩效管理的有关内容，譬如考核计划、考核措施、考核成果等，通过对绩效考核的全过程进行全方位的宣传报道，对员工学习绩效考核、学习、提升并取得的成效进行宣传报道，对绩效考核过程中具有典型经验或教训的事情进行宣传报道。以此打破员工对绩效管理片面理解，即对绩效考核就是“扣钱总有理由”的误解。改善和优化绩效突出的是企业效益和员工绩效的良性发展的最终目的，通过培训，在企业增强以绩效考核为导向的氛围，即团队、个人的工作都以考核内容为导向。建立由企业各部门、各支局负责绩效考核、分配的责任人组成的虚拟队伍，通过对虚拟队伍有关绩效考核工作的相关知识和方法的强化培训，并由其传递绩效管理的知识和内容，从而进一步提高员工对绩效管理工作的认知。
3.2群策群力，不断完善企业绩效管理
完善企业绩效管理，需要结合企业实际经营目标情况，对绩效考核计划、绩效实现、绩效检查、绩效反馈等环节进行完善。制定各岗位职责的说明，从而更加明确岗位设置和人岗匹配，突出员工个人素质和能力［2］，实行各岗位对直接上级负责，强化岗位职责对员工录用、绩效考核和绩效二次分配的导向作用。沟通各专业部门，科学、合理地落实绩效考核指标，将其细分为主要绩效考核指标和基础绩效考核指标。其中，“基础绩效考核指标”目标为至少做到范围之内，结果落在范围之内是应该达到的，不奖不扣。结果落在范围之下则惩罚，在范围之上则奖励；其中，“主要绩效考核指标”目标为奖赏、激励做到更好，是能够显现绩效的重要部分。绩效考核指标管理如图2所示。“基础绩效考核指标”和“主要绩效考核指标”既相互独立又相互促进，前者做好之后，对整个绩效考核是补充，前者做差之后，整个绩效考核也会不好，真正的绩效考核得分，即两者考核得分之和。由此也可以看出，“基础绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的必要条件，而“主要绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的充分条件。
3.3对企业全员开展年度的绩效考核
根据签订的电信企业部门、支局责任书及员工绩效合同书，为发挥绩效考核的激励作用，开展企业员工的年度考核工作［3］，调动广大员工的工作积极性，对所有员工做好年度考核工作。根据上级公司的考核指导意见，建立适合企业自身特点的考核办法，开展年度评级工作。将年度评级和年度“评优评先”相结合，形成企业中人人重视绩效考核、人人争先工作氛围。
3.4对绩效考核出现典型现象，要开展绩效面谈工作
针对绩效考核出现典型人员，一要对绩效优秀的人员组织面谈，总结经验并将具有提高绩效的做法复制。二要对绩效落后的人员进行面谈，总结教训并优化考核制度。最终实现提升电信企业及所有员工绩效的最终企业目标。
3.5对绩效管理中的难点需要提升分析和解决能力
针对企业各专业线、各层级管理人员，开展绩效调研分析和总结工作，充分了解并进一步提高企业员工对绩效工作的了解水平。对调研中了解到的难点，譬如绩效合理申述，对员工合理的诉求，需要建立健全相关申述流程，即需要经过包括以下流程：第一，申述调查，与申述涉及的相关人员核实申述内容，调查相关原委并听取意见和建议；第二，沟通和协调，充分了解和掌握客观事实，与申述当事人协商解决方案；第三，处理方案，综合各方面的信息后，对申述内容进行认定，对申述提出处理方案并提交上级参考决策；第四，落实方案，将申述认定结果、处理方案反馈给申述人和相关部门并督促落实。通过以上方式，妥善解决相关难点，减少绩效管理中相关措施实施的阻力和增加相关措施实施的支持。
4总结
通过对宁波电信海曙分局的绩效管理工作调研与分析，表明推行绩效管理是企业提升管理水平和提高企业员工工作积极性的重要手段之一。绩效管理应根据企业的经营目标、绩效应用成效及时作出改善和优化，即分析企业经营目标与员工绩效改善的实际应用成果，寻找问题并不断优化、修正和解决。电信绩效管理与电信企业的改革发展、执行力建设、企业竞争实力提升等紧密相关［4］，通过电信企业绩效管理改善方案，不断提高电信企业的绩效管理水平，促进电信企业与员工价值双赢目标的实现。
参考文献：
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［2］石建忠.企业员工价值的模糊评估模型［J］.中国人力资源开发.2010(05).
企业年度考核个人总结范文5
关键词：求真务实 教学管理 干部管理 效能
中层干部是干部队伍的中坚力量，是公司各项决策决议的主要执行者和落实者，在推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司进程中扮演着重要角色。如何用好“绩效管理”这个科学手段，引导中层干部既要有“老黄牛”“不待扬鞭自奋蹄”的韧劲，也要有“狮子型”干部“虽是搏兔，亦全其力”的闯劲，建设一支大局意识强、领导水平高、团结和谐、业绩突出的中层干部队伍，为公司科学发展提供坚强保障，是干部管理工作不懈追求的目标。
一、立足业绩服人，实施动态考核
中层干部是带领员工完成各项工作任务的“领头人”，部门（单位）的任务由中层干部带领员工共同完成。按照业绩优先的原则，各级中层干部尤其是主要负责人的绩效原则上等同于部门绩效。考虑到副职与主要负责人承担责任不同，其绩效一般应低于部门即主要负责人绩效。同时，不排除副职做出突出贡献，因此，副职领导考核在坚持尊重部门绩效的前提下，在季度绩效评价和年度考核过程中加入绩效经理人评价。
绩效考核公平与否在于考评结果能否如实反映工作实绩、考评者能否清楚下属的工作开展情况。为此，“月度记录、季度评价、年度定级”为主要方式的“动态实绩评价机制”，通过“记实”的方式，记录中层干部绩效落实过程，同时也检查干部在日常工作中的表现，确保决策部署有序开展。并以此为依据，对中层干部进行ABCD不同等级的划分。
1.月度记录检验履职过程。中层干部定期总结每月各项工作开展情况，与第一绩效经理人沟通并经签字确认以后，统一交人力资源部留存。
2.季度评价突出业绩排名。部门绩效经公示后，人力资源部组织开展绩效经理人季度评价，首先汇总各部门（单位）上季度所有递交的工作开展情况，反馈至第一绩效经理人（部门（单位）主要负责人、分管领导）和第二绩效经理人（分管领导、主要领导），并由第一、第二绩效经理人按照“体现月度记录反馈情况、落实部门绩效加减分情况到中层干部个人”的原则，分别根据±2分的考评权限，对部门绩效进行调整，并按60%、40%的比例，确定绩效经理人考评得分。并要求部门负责人、分管领导分别就部门内、分管范围之内所有中层领导进行强制排序。
3.年度考核体现综合评价。年度绩效考核结果由部门（单位）年度绩效、中层干部个人季度平均绩效和任职表现评价三部分组成，其中部门（单位）年度绩效占40%，以部门季度绩效为主导的个人季度绩效得分占30%，年度任职表现评价占30%。年度任职表现评价，将季度的两级绩效经理人的±2分评价拓展到在中层干部的上级、同级、下级范围。任职表现评价采用360度测评方式，由直接上级、同级人员、直接下级进行测评，分别占40%、40%、20%。其中，直接上级评价为第一、第二绩效经理人;同级互评为公司全体中层干部;直接下级评价为本单位管理人员、班组长和职工代表，机关部室为本部门全体人员。
二、重视过程管理，开展绩效沟通
绩效考核的最终目的在于激励干部员工创造业绩，共同完成目标任务。在此过程中，绩效沟通是关键环节。工作目标如何下达，具体工作如何推进，目标任务完成如何，有何难点，如何有效解决？一系列问题都依赖于绩效沟通。将绩效沟通视为串联绩效目标管理过程的重要环节，使它贯穿于整个过程的始终，并根据不同绩效沟通阶段的目的和侧重点，明确沟通方式，提高沟通质量。
1.分解目标任务。在制定绩效目标阶段，绩效沟通的主要目的是分解下达绩效目标任务。为此，根据公司与省公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书及年度重点工作任务，通过公司领导与分管领导、分管领导与分管部门（单位）主要负责人、主要负责人与部门副职逐级沟通的方式，明晰各级绩效经理人职责，确定中层干部责任，落实年度绩效，并通过“绩效合约”形式，将年度目标任务予以明确并下达。当岗位发生变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。
2.及时纠正偏差。在工作推进过程阶段，绩效沟通的主要目的是进行绩效辅导。通过正式沟通，如定期书面报告、定期会议沟通、一对一正式面谈和非正式沟通，实现上级绩效经理人实时掌握工作推进情况，并能对工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，确保绩效计划的顺利推进。
3.全面分析评价。在绩效评价阶段，绩效沟通的主要目的是对中层干部在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时就发现问题的原因进行分析，确定下阶段改进重点。在进行绩效经理人评价时，人力资源部提请分管领导组织分管部门（单位）中层干部约谈，结合月度记录情况，回顾季度或者年度工作开展情况，查找存在的不足，分析产生原因，给予改进建议。
4.提出改进建议。在绩效反馈阶段，绩效沟通的主要目的是帮助中层干部了解绩效考核情况及本人在部门、公司各范围内的情况。季度绩效考核后，人力资源部根据月度记录，分析季度绩效评价结果，综合各级绩效经理人评价情况，肯定工作成果，提出建议改进方向，反馈至部门（单位）主要负责人，并由主要负责人结合工作实际，反馈到部门（单位）副职。年度绩效考核后，人力资源部在对公司所有中层干部绩效情况进行分析的基础上，进一步分析各部门（单位）中层干部绩效情况，着重从任职表现的各个维度及各项考核内容分析，找出相对突出和薄弱的因素。
三、结合评优选拔，强化结果应用
绩效考核要真正发挥作用，其结果必须与考核兑现、评优评先、选拔任用挂钩。
1.年度评优依据。在年度优秀中层干部评选中，将绩效排名在A类的中层干部分“部室正职、主业正职、集体正职、副职”四类，经领导班子投票，通过差额推荐的方式，产生当年度优秀中层干部，增强对绩效为A的中层干部的激励效果。
2.后备选才依据。将绩效考核结果与后备干部推荐结合起来，把中层干部近三年绩效纳入到后备干部评价细则，并在此基础上明确纳入正科级后备干部的中层副职的年度绩效必须在所有副职的年度绩效的前50%。
企业年度考核个人总结范文6
关键词：战略导向；绩效管理；研究G单位
一、战略导向的绩效管理体系的内涵和作用
1、战略导向的绩效管理体系的定义
战略导向绩效管理体系是由组织与职工之间建立共同的愿景，将组织的战略目标层层分解、传递到部门和职工，通过组织与职工制订绩效计划，共同开展绩效实施，并在执行过程中对存在的问题进行持续有效的沟通与修正，最终达到改进组织与职工的绩效、实现双赢的目的。其出发点和归宿是实现组织的战略目标，同时全面提升职工的素质水平；实质是通过动态双向的沟通，从而提高绩效、实现战略目标。
2、建立战略导向的绩效管理体系对组织发展的作用和意义
（1）从组织的角度看，有利于组织获得竞争优势，实现其战略目标。建立战略导向的绩效管理体系，既是构想描绘组织愿景和使命的过程，又是把组织战略纳入绩效管理的过程。这一过程能有效地阐释与传播组织的战略，使得职工的个人目标与组织的战略目标相契合，使个人的努力方向与组织的一致，从而提高组织的竞争力。（2）从管理者角度看，有利于管理者真正了解职工，实现有效管理。通过战略绩效管理，改变了管理者与职工之间对立的关系，而是在组织的战略目标和职工的工作之间建立起沟通的桥梁。管理者通过与职工共同制订绩效计划传递组织战略，同时通过绩效反馈及时了解职工的工作状况和想法，促进了组织战略和个人目标的有机结合，使管理者和职工间的关系变得和谐统一，调动个人的工作积极性。（3）从职工的角度看，有利于职工提升个人绩效，实现自我价值。战略导向的绩效管理体系，一方面使职工在明确组织战略目标的基础上，更好地理解自身岗位工作的内容与要求，另一方面可以看清自身表现与组织需求之间的差距，从而促使职工根据组织的战略目标，充分发挥主观能动性，努力提升绩效、实现价值。
二、G单位的整体概况和绩效管理的模式
1、G单位的整体概况
（1）业务发展情况。近年来，G单位业务发展迅速、成果显著。一是战略研究服务重大决策，承担开展广东省“十三五”科技发展规划研究以及各市、县、镇各类规划的研究与编制任务；二是以统计分析研究为重点，开展科技形势分析和撰写科技统计分析报告，服务管理决策科学化；三是以高新区管理决策研究为重点，服务高新区创新发展；四是公益性科技文献服务多项指标位居全国前列。各项业务的开展为促进地区科技进步和经济社会发展起到了重要的推动作用。（2）人员结构。G单位拥有一支水平高、专业门类较齐全、研究咨询力量雄厚的专职科技队伍。G单位在职人数共91人，按学历分类，硕士研究生以上学历35人，本科学历40人，本科以上学历人员占比为82%；按资历分类，高级职称以上33人，中级职称36人，初级职称9人，中级职称以上人员占比为76%。可见，G单位的业务范围主要是开展科技领域基础性、前瞻性、战略性、公益性方面的研究，为国民经济和社会发展提供科学的理论、方法、数据和决策，解决综合性和重大的科技问题。G单位吸纳并拥有一大批高学历、具备专业知识背景的高层次人才，属于知识密集型科研单位。
2、G单位绩效管理的模式
G单位的绩效管理基本上等同于绩效考核。G单位在年中、年末会各召开一次由中层以上人员参加、由全体职工参加的总结会，会议将提出并布置下半年、下一年度整个单位的工作计划和中心任务。绩效考核方式分为每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核两种，即一年共考核5次。G单位开展季度考核所使用的《季度考核表》已经沿用十多年时间了，各科室、各职位的人员使用同一套的考核指标体系，各指标所赋分值也一直未变。该考核体系总分为100分，由工作态度（20分）、工作能力（35分）和工作业绩（45分）3个考核维度组成；相应维度下设责任心、专业知识、沟通能力、工作效率等共15个测评指标。各科室负责人根据职工的季度总结和一季度以来的工作表现评定考核分数和等级，并对其季度工作撰写简要评语及建议奖金发放比例、系数、数额。年度考核则按照上级的文件要求，采用广东省人社厅统一的表格撰写年终总结，主要以“德、能、勤、绩、廉”5个方面为考核内容，没有设定考核指标，仅以部门为单位采取自评和互评的方式评定优秀、称职两种考核等次。无论是季度考核还是年度考核，G单位均没有使用过战略导向的绩效管理所使用的关键绩效考评和平衡计分卡等绩效考评方法。
三、G单位绩效管理存在的问题
1、绩效管理与发展目标脱节，个人与组织目标结合度不高
在绩效管理过程中，能否将战略目标层层分解落实到每位职工身上，是保证组织战略实施的关键。但是G单位各部门的绩效目标很多时候不是逐层分解自单位的战略目标，而是部门为了完成工作任务、个人为了提高自身绩效而设立的；尤其是个人对于组织目标不甚了解，认为组织目标高高在上，与个人目标关系不大。这就使G单位的绩效管理与其战略目标发生了脱节，造成了单位绩效与个人绩效“两张皮”的现象。这将无法引导所有职工趋向单位的战略目标，也难以促使每位职工都为单位战略目标的实现承担责任。
2、将绩效管理等同于绩效考评，不利于实现组织目标
绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价，关注的是已发生或已形成的绩效；而绩效管理是一个系统，更关注的是未发生和将来的绩效，绩效考核好比是绩效管理这条链条上的一个结点，它只是绩效管理的其中一个环节。G单位的绩效管理基本上仅限于绩效考核，职工被动接受工作任务，甚至不了解该项工作的目的。中高层领导即考核者通过季度考核和年度考核两种考核方式对职工进行评分和评定等级，从而使其获得相应的财务报酬，那么考核结束对于表现一般或者不好的职工只能拿到较低的报酬，这对于他们认清差距、提高绩效并无很大帮助。将绩效管理等同于绩效考评，缺乏对职工行为的引导，对于个人来说，不利于改善个人绩效；对于单位来说，也难于实现其战略管理目标，违背了绩效管理的根本目的。
3、绩效考核指标设计不合理，难以发挥考核的激励作用
G单位的绩效考核指标沿用十多年未变，且各岗位的考核指标完全一样。其问题主要表现在：一是没有根据单位不同阶段的战略目标和科研人员的工作特点来进行定性和定量考核指标的设计；二是未根据单位内外部环境的复杂变化形势尤其是没有结合近些年来事业单位面临的各项重大改革来对考核指标做出相应调整；三是没有针对人员不同的岗位类别、工作性质和责任大小等设计不同的考核指标体系。这种未能与时俱进和因岗而异的考核指标体系没有从组织战略的维度来设计，不能准确评价职工的业绩和能力，不利于激励职工和培养人才。
4、绩效考评方法简单，绩效考核流于形式
G单位的考评长年采取主管打分、同事互评的方式，没有采用现代的绩效管理工具。以年度考核为例，参加考核的人员基本上年度考核等次都在称职以上，大家凭主观印象、个人喜好得出科室民主测评结果，上报领导层后还将再次研究讨论并得出最终的考核结果，这期间情面因素、轮流思想、平均主义、主观评价等因素均对考核结果有不同程度的影响。G单位的季度考核和年度考核均存在考评方法传统简单以及考核的公平、公开程度不够的问题，主要依靠主观和定性评价，缺乏科学的衡量机制。
5、绩效沟通不到位，绩效管理缺乏反馈环节
绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程，它是绩效管理的核心。G单位制订绩效计划的方式，还属于传统的行政命令式，即自上而下、逐层施加，科室负责人与职工之间缺乏对目标如何设定、如何实施以及如何实现进行充分沟通。绩效监控和辅导不够及时和有效，上级领导由于工作繁忙等原因缺乏对职工工作情况保持持续的关注度，也疏于对职工进行及时、到位的指导。G单位的绩效考核也是单向评价，职工的年终考核不管获得哪个考核等次，也只是被动地知悉结果；而对于季度考核，很多职工每个季度的评分几乎都是一样的，分数成为一种惯例和形式；有的职工甚至连科室负责人给自己打了多少分、评为哪个等级都不知道，同时出现科室负责人不说，职工也不好意思去问的现象，反馈环节严重缺失。可见，在绩效管理的各个环节，G单位的绩效沟通都做得不够，绩效反馈则最为薄弱，这必将不利于职工了解自身的优劣势，也不利于共同总结经验教训，从而提高绩效水平。
6、对绩效管理的重视程度不够，疏于对考核者的绩效管理培训
G单位非常重视单位业务的发展和对市场的开拓，但却缺乏就绩效管理对单位发展所起重要作用的认识，因此不够重视绩效管理工作。在绩效管理中，管理中层即各部门负责人是实施的主体，起着桥梁和纽带的作用，一方面要对单位的绩效管理目标负责，另一方面要对部门职工的绩效改进负责。他们在工作中需要扮演合作伙伴、辅导员、记录员、公证员四种角色，促使单位的绩效管理方案落到实处。但是G单位过于集中精力追求业务成绩，各部门尤其是业务部门的考核者极少参加有关管理方面的培训，就连人力资源部的人员也少有机会参加绩效管理方面的培训课程。从管理层的不够重视到执行层的缺乏专业素养，必然不利于建立有效的绩效管理体系。
四、战略导向的绩效管理体系的构建路径
1、与职工共同制订绩效计划，提高职工的参与性
绩效计划是整个绩效管理过程的起点，它要求管理者与职工共同讨论考核期内需要完成的工作任务和绩效目标并最终达成共识，而职工参与是绩效计划制定的前提。G单位的中高层管理者应该在制订各项绩效计划时，充分考虑职工的参与性，就职工的工作职责、任务的重要性等级、管理者需要提供的帮助、可能遇到的困难及解决方法等一系列问题进行深入探讨，在此过程中一方面帮助员工找准路线、认清目标，另一方面提高职工对绩效计划的认同感和工作积极性。另外，G单位正处于各项事业单位改革中，其绩效计划应根据单位内外环境的变化而适时调整，部门和职工的绩效目标也应随之有所改变。
2、持续进行绩效监控和辅导，帮助职工改进个人绩效
在明确绩效计划后，只有持续不断的监控绩效和进行辅导，才会有好的结果。G单位的管理者进行绩效监控，一方面是通过不断的沟通给予职工工作上的支持，另一方面是记录职工工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效考评提供信息。这样才能保持职工工作的积极性，同时也避免绩效考评时管理者的评分过于主观或惯性，而是有事实和数据作为依据的。在绩效监控的同时，G单位的管理者还要根据绩效计划，对职工进行持续的指导，一方面使其工作不偏离组织的战略目标，另一方面在辅导的过程中不断提高职工的工作能力和水平。
3、认真组织开展绩效考评，采取科学合理的考评
指标和考评方法首先，设立科学的绩效考评指标。其一，有效的考核指标是以“发展”为目的和有助于单位改善内部管理的。因此，考核指标应来自于组织战略目标的分解，要从组织战略的角度来确定绩效是“考什么”。其二，根据不同的岗位性质和责任大小对考评对象合理分类考评。就G单位而言，其属于科研类事业单位，可以将人员分为科研型、管理型和服务型，分别对应专业技术岗、管理岗和工勤岗，根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。如科研型人员应侧重于科研能力和素质，管理型人员应侧重于管理能力和效益等。其三，指标的设置应注意定性和定量相结合，尤其应注意科研工作不易量化的特点，具有可操作性和可实现性。其四，指标设置要密切结合G单位知识密集型组织、高层次人才集中的特点，要能充分激发和调动科研人员的工作积极性和能动性。其次，G单位要结合自身的单位性质、考核目的、工作内容、人员特点、执行成本以及文化氛围等方面进行综合考虑，例如可以选取以提取重要性和关键性指标为核心的关键绩效指标法进行考评。
4、及时进行绩效反馈，有利于职工认清差距和找准努力方向
绩效考核结束后，职工有权利了解在这一考核周期内自己的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合标准要求，这便于使职工对自身的绩效表现有清楚、客观的认识。前面提到G单位的绩效反馈环节严重缺失，这是个不容小觑的问题。就G单位现有考核方式来说，即季度考核和年度考核，考核者都应在考核结束后，主动与职工进行绩效面谈，将一个考核期以来职工的工作行为和表现、优缺点、进步与不足、下一阶段的行动方向和目标进行充分交流和沟通，有针对性地指导职工，面谈应保持开放性和互动性。绩效面谈要注意一方面要向职工传递单位的战略目标，另一方面要结合战略目标及时提出下一阶段的工作目标，这样才能使职工找准位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滞不前，促使个人绩效与单位绩效共同提升。
五、构建战略导向的绩效管理体系的保障措施
1、落实组织保障，组建绩效管理的领导和执行机构
要建立有效可行的绩效管理体系，组织高层领导的重视是基础。G单位应成立以单位领导和人力资源部负责人为主要成员的绩效管理领导委员会，负责绩效管理的审查、监督和决策等工作；委员会下设人力资源部绩效管理小组，是绩效管理小组的落实者，主要负责绩效管理的培训、指导和执行等日常性工作。G单位应通过绩效管理领导委员会规划单位的愿景和使命，设定单位的战略目标；通过人力资源部绩效管理小组密切联系职工，灌输绩效管理理念，引导部门和职工规范有效地实施绩效管理。组织保障是构建战略导向绩效管理体系的基础。
2、加强制度保障，使战略导向的绩效管理深入人心
当今社会的管理模式越来越提倡“以人为本”的理念，战略导向的绩效管理也应如此，因为组织的战略目标要层层分解到个人，而组织目标的实现依赖于每个人以组织目标为方向并为之不懈努力。对于高层次人才集中的G单位而言，科研工作者具有独立性、创新性、流动性、讲求成就感和平等性等特点，所以更需要采取以人为本的制度模式，才能使单位战略导向的绩效管理深入人心。具体应体现在以下四个方面：第一，明确G单位职工在绩效管理中的主人翁地位，让其参与制订绩效计划、接受绩效辅导和反馈、可以保持畅顺持续的绩效沟通等，即参与绩效管理的全过程；第二，要让职工深切体会并明白绩效管理不是“控制”“束缚”，而是通过持续不断地辅导和修正，提高个人绩效；第三，要倡导管理者与职工、职工相互之间建立平等、和谐的关系，让绩效管理在愉悦的气氛中进行；第四，要使职工与单位共同成长，使个人绩效目标和组织战略目标紧密相连，充分考虑个人发展，让个人也能享受到单位发展的成果。
3、强化人员保障，开展多层次的绩效管理培训工作
管理双方在绩效管理过程中均占据非常重要的位置，因此加强对两者的绩效管理意识和技能的培训是一项必不可少的工作。首先，人力资源部负责绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度的设计者又是绩效管理的监督者。G单位应充分支持和鼓励人力资源部的全体人员参加绩效管理方面的培训和学习，并不断进行再教育，使其成为真正的绩效管理“专家”，从而更好地开展工作。其次，要加强对G单位高层管理者在绩效管理理念方面的培训，只有获得高层的重视和认可才能更顺畅地实施绩效管理。再次，要组织中层管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使他们真正掌握绩效管理的意义和方法，赋予他们相关的知识、技巧和能力，中层管理者的支持是绩效管理实施的关键。最后，要开展对G单位普通职工的培训和指导，只有让他们真心愿意参与绩效管理，才能真正发挥战略导向绩效管理的作用。
参考文献
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