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生产部门管理制度范文1
关键词：信息安全；体系建设；方案
中图分类号：TP309.2文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)36-2846-02
The Implementation Program of an Information Security System for an Enterprise
GUO Yong, CHEN Rong-sheng, ZHAN Gui-bao, ZENG Zhong-cheng, LU Teng-zu, LI Zhuang-xiang
(Fujian Xindong Network Technology Co., Ltd. Fuzhou 350003,China)
Abstract: In view of the enterprise information technology becoming more, the issue of business information security has become an important factor in life, an enterprise information security system for the implementation of the program. From the organization, management, construction and technical aspects on the construction of the three. In the specific implementation process, based on the specific circumstances at the same time or step-by-step building-related.
Key words: information security; system construction; program
1 引言
信息安全的体系建设就是让企业建立安全的组织架构，同时建立一套管理规范来规范成员的行为，并建立起安全的平台为企业提供安全支撑同时为企业创造效益。本文根据一些企业现在实际情况，针对其信息安全现状提出总体的实施步骤。企业在具体的实施过程中可参照这些步骤考虑实施。
下文将根据组织建设、管理建设和技术建设三个方面展开阐述。同时，在对技术建设阐述时，将从基础设施建设和系统建设两个方面分开阐述。
2 信息安全体系建设总体步骤
具体的实施步骤如图1所示，具体包括：组织建设、团队建设、管理规范、基础环境、资产定级和评估、支撑系统和服务运维。以上组成部分都可归结为组织建设、管理建设和技术建设三个方面。
图1 信息安全体系建设步骤
实施步骤中有的步骤是可以同时进行的，如图2所示。但有相对的优先级，优先级高的环节相应的应该放在优先考虑的位置。有些环节鉴于完成的周期较长，建议可以同步进行，避免信息安全实施周期过长，影响企业的目标达成。
3 组织建设
信息安全体系建设要做好，组织建设是关键。组织建设是所有其它建设的前提。而组织建设的第一步就是做好组织调整。组织调整就是把信息安全运营管理分为两个部门，一个是生产部门，一个是管理部门。
3.1 信息安全管理部门
信息安全管理部门有权对其它部门进行安全考核，同时信息安全生产部门是由信息安全的管理部门直接管理指挥的。信息安全管理部门的职责决定其管理部门对企业信息安全有着全局的管控能力，负责信息安全全局任务下达和监督，安全战略目标的建议以及政府、公安、司法等安全外联。
3.2 信息安全生产部门
信息安全生产的部门，其信息安全生产内容包括三个部分，对内是企业信息安全的支撑、对外提供企业信息安全服务和公众信息安全服务，接受安全管理部门的领导的管理和考核，和其他生产部门属平级关系。
4 管理建设
4.1 管理制度颁布
对于管理制度，必须对管理规范和流程进行规范定义，在管理制定颁布之前应该作以下的事情：由安全管理部门牵头召开各个部门参与的管理制定内容研究讨论会，收集各方建议；根据各个建议对管理制度进行修订；修订后管理制度，再次召集各个部门讨论并基本通过；安全管理部门颁布管理制度并确定管理制度的实施的开始时间；在制度实施开始时间之前，进行制度宣灌，组织各个部门参加学习，并进行相关学习的考试；管理制度开始实施。
4.2 管理制度落实
信息安全管理制度落实是由信息安全管理部门的管控部执行的，管控部包括考核、质检、审计三个小组共同组成，考核各个部门管理制度的落实情况。如何对各个部门的信息安全情况进行考核呢？不同时期有不同的做法，分为两个阶段：
一是SOC（信息安全运维中心）建设阶段。SOC建设阶段由于安全生产组织和安全支撑系统还不够健全，对安全的支撑十分有限，因此这个阶段的质检、审计、考核多以手工为主，信息安全审计和信息安全质检以部门抽样检查为主，无法做到全面的普查。信息安全质检组定期进行各个部门的信息安全检查，主要工作是定期的信息安全巡检工作。信息安全审计组对各个部门的工作日志进行定期的审计工作，特别是出现信息安全事件后的审计工作。信息安全生产部门配合管理部门进行信息安全质检工作和审计工作，同时信息安全生产部门承担着SOC支撑系统建设的需求分析、项目监督、系统验收等工作。
二是SOC运维阶段。SOC运维阶段，由于各个信息安全支撑系统已经较为完备，而且人员组织逐渐成熟，对信息安全的管控能力将实现一个质的飞越，信息安全质检组可随时对考核部门进行信息安全巡检，巡检可采用面向全网的信息安全自动巡检，全面系统的分析全网的安全状况，信息安全审计可分手工和自动相结合的方式进行审计，根据不同的业务应用、访问控制等进行审计分析，快速高效的进行审计。信息安全管控从抽样管理到全面管理，从静态管理到动态管理，从事后响应到事前预防。
5 基础设施建设及相关建设
信息安全基础设施建设的目的主要是实现对现有生产网资源的集中和优化，提高系统运行效率，并同时进行局部的信息安全加固和改进，使得在信息安全支持系统尚未建成时，使现有生产网系统的信息安全性和可用性提高到一个新的水准。其内容主要包括结构调整、优化整合和安全集成。结构调整主要是对信息安全体系存在重大影响的网络基础架构的调整；优化整合是对信息安全可用性和保密性的关键因素进行改进，如操作通道的加密；安全集成是根据企业信息安全需要综合分析后，得出在现有生产网上所要建设和购置的信息安全系统及产品。
此外，在经过资产的等级划分之后，并进行的相关信息资产的优化整合后，全网中大量的信息安全问题和隐患将被排除，但是还会有许多的薄弱点，这些薄弱点是在优化整合后还没有解决的或疏忽的问题，找出这些薄弱点就需要一次系统的信息安全评估过程，把目前安全存在的问题进行分析。信息安全评估的是根据信息资产的本身的所处的网络环境和信息资产价值有直接的关系，信息安全评估的目的不是要求企业把所有的问题一概而论的解决掉，而是告诉企业有这些一些问题值得关注，至于解决的问题的要投入的人力物力是根据信息资产的本身的价值而定。
6 系统建设
信息安全系统建设也即最后的信息安全体系建设的最后步骤，是具体实施的过程。在面上主要表现为依照信息安全体系建设规划方案进行采购与部署。这里的采购对象包括：产品采购类、服务产品类和研发产品类。
6.1 产品采购类
在建设信息安全支撑和信息安全服务系统过程中会涉及到许多安全产品的采购，如防火墙、黑洞、入侵检测、安全检测工具产品、成熟的安全集成产品等等采购，因此我们将这部分不需要太多定制开发可直接购买或集成的产品定义为产品采购类。其采用的原则是：
1）安全产品的本身应该具备的功能要求；2）安全产品本身应该具备的性能要求；3）安全产品本身应该具备的安全要求；4）安全产品应该具体的管理要求；5）安全产品的可扩展性要求。
6.2 服务产品类
图2 信息安全体系建设并行建设步骤
服务产品类，主要是针对对外安全服务的产品类，对外服务的产品类包括集成产品和服务内容。服务产品定义主要是根据市场运营所推出相应服务而定义。服务产品的实施原则如下：
1）产品市场潜力；2）产品的产出比战略研究；3）产品相关的信息安全等级评估；4）产品相关的信息安全策略；5）产品相关的响应团队；6）产品宣传渠道和策略分析；7）产品相关的增值服务；8）产品创造价值的统计分析。
6.3 研发产品类
信息安全支撑系统和信息安全服务系统建设中，一定有一些系统需要进行定制开发，这些定制开发的产品我们定义为研发类产品。研发类产品建设原则如下：
1）产品能够满足现有生产的功能要求；2）产品具有良好的可靠性和扩展性；3）产品具有一定先进性，能满足3－5年企业IT发展要求；4）产品要预留信息安全管理接口，能对系统日志进行采集和审计。
7 结束语
文章针对在企业信息化程度越来越高的情况下，信息安全成为关乎企业生命的重要因素，提出了一种针对企业的信息安全体系建设实施方案。在具体的实施过程中，可以基于具体情况分步骤或者同时进行相关建设。此方案对于指导企业的信息安全体系建设有一定的参考意义。
参考文献：
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[5] 范开菊. 网络环境下档案信息安全问题探微[J]. 科技情报开发与经济, 2005, (2):47.
生产部门管理制度范文2
摘要：事业部制最早是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。本文以XX集团建立事业部生产管理模式为案例，探讨如何建立事业部制生产管理模式。
关键词：集团事业部制生产；管理模式
事业部是企业在宏观政策指导下，具有经营自，完全实行独立经营、独立核算的部门，是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。
XX集团计划建立以母公司为核心的事业部制，亦即对与重型装备相关的研究开发、采购、生产、市场等活动实行统一领导，实现资源共享。
一、XX集团事业部制的主要特点
1.按照重型装备的种类和地域将母公司、子公司一和子公司二的生产组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。
2.在母子公司关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理母公司高层领导与子公司之间的关系。
3.在各子公司关系方面，各子公司均为利润中心，实行独立核算。
二、XX集团事业部制生产管理机构及其职责权限
1.母公司生产管理部——第一级生产管理机构。母公司生产管理部的工作定位是：对各子公司生产实行总体监督、控制、顾问、支持、协调的作用，为事业部经营战略的实施提供服务和支持。
2.子公司生产管理部——第二级生产管理机构。各子公司直属生产管理部的工作定位是：对子公司的生产经营活动进行监督、控制和评价。
三、XX集团事业部制生产管理运作模式
总公司经营的主要目的是以效益为中心，追求利润的最大化。事业部制则是以总公司经营目的为核心，将总公司内重大决策权集中在母公司，赋予子公司自主经营权。
（1）母公司在制度上，要制定统一的内部生产管理制度，明确生产权限及职责方法，各子公司要遵照执行。生产系统各项规章制度和报表主要包括：
①产前计划制度：产前计划准备会议制度、计划管理制度、物料信息通报管理制度等；
②产中控制制度：技术准备管理制度、过程控制制度、进度管理制度、设备管理制度、安全生产制度、仓库管理制度、半成品管理制度、物控管理制度等。
③产后总结制度：交货期管理与分析制度、交货期变更制度、生产周期管理制度、成品管理制度、绩效评估制度。
（2）充分发挥母公司的优势，对部分权限实行集中管理。生产管理运作模式如下：
①. 生产计划：
公司级产品计划大纲由市场部（包含各子公司）统一下达，由一个部门――生产管理部根据产品技术要求和各子公司加工工艺条件、生产资源准备等产前情况，统一下达公司级生产计划，在计划中明确对各子公司的生产任务指标，以及各主要部件等工时间要求。
②. 生产协调和控制：
对关键材料统一采购的物资，由生产管理部统一调配和控制。整体考虑特殊工装和关键设备的利用，协调技术、设备、采购等有关部门与生产部门的关系。从而分生产阶段管理和控制各关键主要部件的投入和产出量，最大限度地提高生产过程的有效性和经济性，减少和限制半成品和在制品的数量，最终保证生产指标的完成。
③. 生产组织：
各子公司根据实际情况，进行所负责生产任务的组织和协调沟通。各子公司的生产信息与生产管理部的沟通与交流，生产进度的掌握和生产计划的调整。
④. 生产统计：
主要部件完工单、产品入库单、影响生产信息反馈单、生产总结分析由各子公司及时报送生产管理部。生产管理部根据报单信息和实际生产信息，进行信息的处理，甚至计划的调整，以及生产作业统计工作，最终由生产管理部形成统一报表。
（3）在生产上要充分调动子公司的生产经营积极性、主动性、创造性。各子公司围绕总公司经营的目标，在遵守总公司各项规定的前提下，可自由制定生产经营的各项决策，为了有效避免配合失误，界定责任，所有需要由母公司决策的在有效时间内，母公司应给予明确回复，否则，子公司可以自行处置。
（4）在生产上，加强对各子公司生产的监督控制。监督控制是管理的主要手段，是贯彻落实规章制度，实现母公司经营目标的重要保证。
①建立以生产经营指标为重点的生产目标控制系统加强生产计划管理，可将事业部的一切生产活动统一纳入严格的生产经营指标控制体系内，对各子公司的目标、业绩评价、绩效考核等各种管控手段融合到一起，成为渗透到事业部生产各个环节的主要控制手段。 ②建立以重大生产事项决策为重点的生产决策控制系统。为了有效保障事业部发展战略目标实现和生产经营的安全，规避风险，减少失误，应建立企业重大生产事项审批规定，也就是说凡属重大生产事项均需经母公司总部做出决定后才能办理。
③建立以生产检查、生产考核为主的生产监督控制系统。生产监督控制系统主要包括生产检查与生产考核两个方面，由母公司生产管理部门对所属子公司生产部门执行生产管理规定、生产组织和生产管理活动所进行的监督，主要目的是及时发现问题和解决问题，保障事业部能够按照既定目标平稳运行与发展。 ⑤建立以生产分析报告和生产信息网络为主的生产信息控制系统。哪种控制都离不开真实、及时、准确的信息，生产控制是一种动态的随时变化的控制过程，要保证实现事业部的生产目标，必须对各子公司进行跟踪监控、检查，并不断修正偏差。
总之，事业部制生产管理模式应是在综合分析集权型与分权型生产管理模式后建立起的一种创新型的生产管理模式。要从企业实际情况出发，充分规避集权与分权这两种制度的缺点，将它们的优点有机的结合起来，它的最大特点是把集权与分权融为一体，按照抓大放小的原则，最大限度的调动每一环节的积极性。（作者单位：保定天威集团有限公司）
参考文献：
生产部门管理制度范文3
一、管理机构的确立
首先必须有正确的质量管理机构，笔者认为这是做好质量管理工作的先决条件。纵观各企业单位质量管理机构，有些企业没有专门的质量管理部门，由生产部门兼职，这样的企业产品质量必定不能保证，产品不能得到消费者的信赖，也就没有做成品牌的可能性；有些企业质量管理部门归生产经理管属，这样的企业产品质量存在风险，有损品牌形象；有些企业有专门的质量管理部门，而且独立于生产部门之外，不受生产部门管制，我认为这样的企业产品质量风险最小，具体到下级的质量管理机构必须要实现全面监控，从原料采购，过程生产，贮存环节，产品出厂，产品上市均须有专门的班组或人员进行质量管控，同时质量管理部门应该被授予权利，在产品质量方面具有一票否决权，以杜绝不合格产品的产生及流转，同时也提高了企业全部人员对于质量的重视程度。
二、管理体系的运用
国际质量管理体系学习起来枯燥难懂，很多企业由于各方面原因未运用质量管理体系，即使通过质量管理体系认证的企业，其质量管理的真正实行也剥离于质量管理体系之外，或者在运用上比较肤浅。实际上真实运用质量管理体系会使质量管理得以全面实施，循环实施，消除质量管理的盲目性与差缺性，质量管理的效果也会事半功倍。在质量管理体系的实行中，首先将现有的组织机构与体系要求的组织进行整合，建议每个部门有至少一名体系专员（可以兼职），保证体系组织的全面及顺畅运行；其次明确各部门的责任与目标，每个部门都需要按体系的要求执行工作；接下来就是由质量管理部门定期组织实施，定期验收现场成果及实施过程产生的记录，以督促体系运行及形成既定流程与模式。在质量管理的运行中，经常组织人员培训学习体系的理念及内容是必须的，不断解读，不断掌握体系要求的精髓，将每一项内容在实际工作中找到落脚点，与实际工作对照对应，才能落到实处，起到既定作用。
三、管理制度的建立
根据质量管理体系制定了质量方针、质量目标、任务要求、实施方案等，那么是否实施，实施效果如何，这些需要靠有力的管理制度去维持进行与维护其有效性。建立源头质量管理细则、过程控制质量管理细则、成品控制质量管理细则、市场投诉管理制度、记录管理制度、各项工作考核制度。制度制定若不执行，形同虚设，因此还需要设置考核人员、考核责任，一般情况下，管理人员可以承担考核的职责，考核既要有随机性的考核，也要有全面性的考核。随机性考核起到激励监督作用，全面性考核起到公平和评价的作用。
四、过程控制的实施
生产过程出问题，必定会产生不良的成品。过程的监控至关重要，规范正确的过程操作产生优良的结果并避免无谓的返工，控制不合品的产生又降低成本，所以过程控制应该加大力度。生产过程的现场监控是保证成品结果的必经环节。过程控制要在每个工段设置质检人员，监督过程实施的有效性。过程控制的主要内容是操作程序和操作关键点，为保证前一过程结果的质量，最好采用过程检验，检验合格后转入下一程序。如果前一环节已经不合格，那么后一环节的投入是毫无意义的，产生严重的资源浪费，并且延误交货期，这更说明过程监控及检验的重要性。过程管理可以誉为一个企业管理的核心，人员的管理、设备设施的管理、能源的管理、材料的管理、现场管理这些全部容纳在过程管理中，过程管理做好了，一个企业的管理就是成功的，效益也会随之提升。
五、检测
检测是控制质量的手段，先进的检测技术、严格的管理水平为质量管理提供准确严密的数据。如何实现检测的准确性，笔者认为关键有以下方面。（1）人员方面，人员的素质直接影响检测的准确性，检测人员必须有宁为真话负罪不为假话开脱的正义精神。选择具有资质，经过培训的合格人员。（2）管理机构设置方面严格避免任何干扰检测人员检测判断的组织划分。管理人员承诺不多检验结果进行干扰。（3）检测仪器，采买著名厂家、国际领先技术的检测仪器，保证检测结果的权威性与准确性。（4）学习先进权威的检测技术，避免使用老办法、土办法、遗留办法。（5）实验室的管理运行尽量采用《检测和校准实验室能力的认可准则》ISO/IEC17025管理运行，提升实验室的管理水平，保证检测结果的准确性。
六、分析、预防和提高
在国内的企业中，往往出现产品质量经常上下波动，同一质量瑕疵反复出现，使得PDCA循环总是在原地打转。因此，消费者对我们的产品总认为是老面孔。在日本企业中，第一次出现的质量问题是不允许第二次发生的。他们发现质量问题，立即采取措施进行改进，然后分析总结成为制度，用以预防同一问题、同类问题的再次出现，重复出现同一瑕疵只能说明措施不力，或者是一种失职。使用分析、预防的手段，产品应当是不断提高的。无论是产品的结构、性能、外观以及服务，均应该得到不断改进提高，逐步升级换代，赶超同行产品，而使自己成为品牌。
七、以人为本，双向激励
以为制定了好的管理制度就可以实现优异的管理绩效，实际上再科学、严密的管理体系都是人建立的，铁的制度是要靠人来制定，也要靠人执行，更要考人来监督。一个企业应该最大限度地调动起职工的积极主动性，最大限度地发挥他们的主观创造性。应该建立一套有效的激励机制，奖励那些有突出贡献的职工，让大家产生集体荣誉感，培养大家的使命感和责任感，多关心他们真正需要什么，认真听取他们对企业发展的意见和建议。激励应该是双轨的，不仅有负向激励，还应该有正向激励，正负平衡，保持工作集体这辆火车永远在轨道上正常高速行驶。
作者:杜美丽 单位:中铁十七局集团有限公司
参考文献
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生产部门管理制度范文4
关键词：表单化管理；安全生产；过程控制
随着社会经济的发展，现代化、自动化、工业化水平不断提高，电力对当今社会的影响日益加深，电力行业安全稳定运行为全社会所关注。电力行业是一个技术密集型行业，从电力生产到电力传输，再到应用于千家万户，中间任何一个环节出问题都将导致社会的混乱和用户的损失，如何增加供电可靠性，杜绝大范围停电事故一直是电力人潜心思考的问题。
长期的生产实践表明，电力安全可靠性的核心在“人”：消灭人为因素造成的三大安全敌人――违章、麻痹、不负责任，减少人员执行过程中的不安全因素，实现人员工作过程的可控性，降低员工执行规章制度的成本，培养员工习惯性尊章的习惯，减少不安全事件的发生。中国南方电网超高压输电公司广州局经过多年的探索和实践，总结出“以制度为牵引的习惯性尊章管理制度”，减少人为因素的不确定性，并找到了落实这一管理制度的具体方法――表单化管理。
表单化管理的主要思想是：将各项管理制度、技术规定、行业规范进行有效整合，形成工作表单，固化工作流程，让每一位员工均能无纰漏的进行工作，彻底规范员工的工作流程，减少工作执行过程的不确定性，从根源上杜绝三大安全敌人。电力行业的工作特点，规范性、反复性和工作内容的提前预知性决定了表单化管理思想在电力行业有着广阔的应用空间。
下面就四个方面的内容对表单化管理思想的应用做概要阐述。
一、表单化管理的适用范围
作为一种安全生产管理方法，表单化管理有其一定的适用范围。分析电力行业的工作特点，具有如下特点的工作可适用表单化管理：可明确工作步骤、能预知工作内容、工作流程有逻辑性和唯一性、工作结果有可控性；如此电力设备竣工验收、设备定期试验、设备定期检查、设备巡视、日程工作流程管理等具备重复性特征的工作均可采取表单化管理。上述工作大多有明确的规程制度和规范规定，不需要员工现场发挥，不需要去创造思路和方法，而有现成的制度和步骤去规范执行，故此表单化管理有广阔的适用空间。表单是流程的目视化手段，是规程制度的有形落地，可以作为电力行业诸多工作领域的作业管理方法。
其他涉及行业日常管理，需要员工间沟通协调的工作，无法预期的工作，虽然无法直接运用表单进行指导，但可以运行表单化管理思维，明确工作步骤，理清工作重点，增强员工习惯性遵章的理念。
二、如何保证表单编制的科学性和正确性
表单化管理最重要的一环是如何确保表单的科学性和正确性。指导工作的表单必须是如电力系统的两票一样，可以切实指导工作而不是增加工作的难度。详实、严谨、全面、准确的表单会使我们的工作一劳永逸，如工业产品的流水线一样，做到工作质量的完全可控。
对于表单的编制提出如下思路：
首先，建立表单化工作的全面管理机制，加强协调和统筹。在单位领导的统筹安排下，将表单化管理与日常工作融合起来，以提高安全生产为总抓手，徐徐推进，稳扎稳打，用表单规范日常工作。考虑表单针对性强的特点，执行表单的主体必须根据实际情况细化分工，全面思量，切合实际工作；同时必须加强部门间，特别是检修与变电，安生与检修、变电之间的配合，统一思路，步伐一致，及时沟通彼此遇到的问题，做到上下统一，配合完好。
其次，落实各生产部门的表单编制任务，将表单化融入日常工作。各生产部门是表单的运用主体，更是安全生产的直接实施部门，根据本部门工作实际，安排相关人手承担表单的审核、编修、整改、汇总工作，通过表单化管理不断增强各个部门管理技术实力。表单的制定是一个长期且反复的过程，各生产部门必须将表单化工作与日常工作融合在一起，而非将作孤立开展，在工作中用表单取代现行欠严谨的工作方法，并用实际工作经验验证表单是否完备和正确，边做边完善，边用边修改。生产部门必须结合工作实际，编制适用本部门工作的表单目录，使表单应用系统化，制定表单的修编机制，丰富完善表单。
再次，强化表单在班组的应用，实践表单的正确性。设备巡检、验收、消缺等方面工作的表单，各生产班组应在实际工作中强化运用，并借机让员工对所维护设备全面梳理，以班组为单位，在培训学习中编制表单，既增强员工对设备的熟悉程度，又使表单的编制有的放矢，不落空泛。强化表单的修编机制，定期组织班组对表单的使用提出意见和建议，汇总后由各生产部门对表单进行完善。班组的应用和完善是确保表单正确性最重要的一环，也是加强班组管理，积淀各层面管理、技术经验的有效途径。另外，表单化管理在班组的应用，是班组工作规范化、工作流程科学化的有力促进。班组是整个安全生产最直接的实施主体，如同战斗序列中的班，对整个战役的成败起着关键性的作用，班组的安全管理对真个安全生产系统意义重大。班组工作的随意性，工作流程的不规范，员工工作过程的不安全事件将为安全生产埋下隐患，而表单化管理在班组的实践运用可以改进上述问题，实现班组安全和表单化管理实施的双赢。
最后，表单化管理的实施具有长期性、反复性。表单化管理的科学严谨性决定了其反复长期性，表单的修正完善也必然是经常的、系统的，需要以“一年打基础，两年查漏补缺，三年巩固提高”的长时间规划，以做到表单化管理的尽善尽美。同时需要在单位管理层面建立表单修正机制和奖惩机制，定期修编，鼓励创新，以指导安全生产为目的，实事求是，持续发展。
三、如何保证表单执行过程的刚性
无论多么完美的表单，若在执行过程中出现纰漏，其结果也必然是毫无实效。如何确保表单执行过程中不走样呢？对于表单执行不到位的原因进行分析，不外乎以下几种情况：工期安排异常紧张，完工压力大，迫使工作人员赶超工期，不守流程；工作前准备欠充分，手边无合适表单运用，致使工作中想当然的开展工作，出现纰漏；表单内容欠完善，使用过程中无法及时改进，表单本身的不足导致使用者予以摒弃；对表单缺少正确认识，未形成使用表单的主动性，只是被动接受。
针对上述原因分析，提出相应的解决办法如下：合理安排工期，特别是上报检修申请票时尽量考虑留有余度；做好表单目录管理，各部门表单均能挂网运行，方便查询；在年度大修等大型工作开工前，打印准备好表单；制定合理快捷的表单完善机制，发现问题及时解决，每个部门均应指定表单审核人员，涉及到本部门表单的问题直接找其解决；持续宣贯表单化管理思想，对运行表单化管理较好的部门和个人提出奖励，让表单化思想融入工作习惯；不断解决表单管理施行过程中遇到的问题，发现一个问题解决一个问题，积以时日，力求完善。
四、如何提高员工参与表单化管理的积极性和创造性
任何一种管理制度的推行都必须得到广大员工的积极参与，表单化管理也不例外。表单化的优点显而易见，但依然需要采取措施让其管理思想深入员工内心，建议在年度大修等复杂工作中采用对比方法，将使用表单化管理的生产部门与未采用表单化管理的部门工作结果进行对比，让表单化的作用明确显现，以此增加使用表单的主动性。对编制表单和执行表单表现突出的员工予以奖励，鼓励每个人都成为使用表单的主体，全员参与，调动员工的积极性。
表单化管理的目的是规范工作流程，减少工作过程的随意性，但就这一管理思想本身却需要创造性的思维，需要不断创新管理思想的落地方法和表单的维护改进机制，需要员工活跃、多维、充分的思考。表单化管理为员工的创造性思维提供了一个舞台，表单化管理的推行过程是需要不断创新的过程，只有不断加入新的思路和扩展的视角，让表单化管理更符合工作实际，更有效地促进工作开展，表单化管理才会有生机和活力。
五、表单化管理在超高压输电公司广州局的应用事例
超高压输电公司广州局开展表单化管理工作2年来，取得了良好的效果，形成了完善的表单化管理应用体系。全局共编制各类表单700余份，涵盖安全管理、设备管理、技术管理、班组管理等诸多方面。运用表单化管理思想指导工作以来，“两票”合格率、缺陷消除率、检修工作质量等均有明显提高。表单在大型检修项目、云广特高压工程建设、年度停电消缺工作中的运用，极大提高了工作效率，消除了工作隐患。
在天广直流广州换流站大型换流变检修安装过程中，广州局充分利用“表单化管理”成果，使操作流程更加规范化，时间、资源及进度安排更加合理化。表单上甘特图和网络计划图清楚地注明各个工作环节，使更换工作的时间和资源得到了科学有效的统筹安排，整个更换过程历时35小时19分钟，比原计划40小时提前4个多小时。
在举世瞩目的云广特高压输电工程中，广州局充分发挥表单化管理在设备验收、调试操作中的作用，组织全局技术力量编制验收表单近80份，在表单详细的指导下确保了验收质量，提前消除了设备隐患，保证了云广特高压直流工程的顺利投运。
针对直流输电换流站阀片功能测试等复杂的检修工作，制定专门的表单，将工作前需准备的工器具种类型号一一列出，工作所需人员要求和工作中的危险点进行了明确，在工作实施中，每一步都精确标明，或文字或示图，最后有完善的竣工和验收环节。开展该项工作时，只需按照表单的说明一项项操作就可以顺利。工作中保障安全的规章制度也融入了表单之中。
通过表单的编制和表单化管理思想的推行，改善了培育遵章习惯的途径，提高了生产人员工作效率和应对突发事件的能力。由于标准一致，执行过程不因人而异，工作成果的不确定问题出现好转。同时，员工的心理疲劳和工作压力有所缓解，一线员工对实施表单化管理的认同度和参与的积极性比较高。在生产人员紧缺，迎峰度夏、云广特高压及海南联网工程建设等巨大工作压力和责任面前，通过表单化管理的实施，对排解困难的作用比较明显。
电力行业的安全稳定发展，需要每一个电力人长期不懈的努力，表单化管理为我们提供了一个扎实行业基础工作，不断完善工作流程，实现工作过程能控、可控的管理方法，通过这一管理方法的落地实施，切实有效地提高安全生产水平，更好地服务社会，为国家现代化进程做出贡献。
参考文献：
1、张鹏,蔡晔,王朝硕.表单化管理:有效执行的制度形式[J].中国电力企业管理,2008(9).
生产部门管理制度范文5
一、石油企业物资管理意识有待加强
在我国的经济体制的改革进一步深入和石油企业优化重组的形势下，石油企业的在物质供应上的方式发生了深刻的变化，不过对于石油企业的物质管理依旧思想陈旧，认识程度有待加强，并且相关的制度也不完善，对于国家的相关政策的执行不够彻底，不能积极主动的进行物质管理的创新和改革，从业人员的管理素质相对较低，管理意识不到位，仍旧保留以往的落后观念。
二、物流链不能够充分发挥作用
在日常的物流链发挥作用的过程中，供应物质的部门消极的根据生产部门所需求的物质计划进行运行，进行物质的采购以及储存，同时运输部门又消极等待供应物资的部门又是被动地等待和物资供应部门生产部门在物质上的需求，这样就形成了各个部门各自为政，断链式的物流链条。因为物质的采购受市场的影响很大，物流功能的孤立会造成企业的供给与生产部门之间联系中断，难以适应瞬间万变的市场变化，造成石油企业在经济效益上的损失。
三、不能达到物资资源信息共享与优化配置
既往的物资管理过程中，因为多种因素的影响，大部分石油企业在物资供应的管理上并没有建立一个统一的系统。物资管理的各个环节在信息上未能得到整合共享，这降低了信息的使用效率，在重视显性成本的传统物资管理中，因为创新的缺失，导致资源无法得到最优化的配置。
四、管理方法及技术亟需改变
间断式的管理模式使物流的管理的各个环节之间没有达到相互配合，共享资源，造成沟通不良等原因导致石油企业管理及运作效率较低。另外，石油企业在物资管理方面对于清仓，储蓄物质等并没有一定科学的计划，未能达到与企业的经营销售目标相一致，导致库存的成本居高不下，产生了一系列的问题。
石油企业的物资管理改善的对策
一、增强物资管理意识
目前，石油企业面临着产量减少、储量下降等等问题，因而在这种形势之下更需要强化石油企业物资管理的意识，克服传统的物资管理所存在的弊端。主动完善制度，使石油企业的经营管理体制更趋于科学化和合理化。只有增加对于物资管理意识，才能够主动的解决问题。
二、强化物资采购的管理，加强物资的需求控制
石油生产企业应该根据自身实际制定合理科学的采购管理制度，采取相应的措施提高管理效率。应该依据石油企业年度生产建设的投资额度以及预算的消耗材料的数量，对于采购的资金加强控制管理，细化责任和考核细则，使其做到责任到人。同时，在具体的管理工作中，要抓住管理计划这个关键，坚持以计划为指导，并严肃认真执行，使其能够控制预算、采购以及消耗等等，最终实现控制物资需求的目标。
三、采取集中采购物资，加强储备，达到资源共享
为了保证石油企业的生产能够正常进行，企业供应物质的部门采购的物资的数量级标准应该和企业总的计划大致相同。出于降低采购成本的考虑，可以采用大批量和集中采购的方法，使其的价格相对较低，有效降低采购的成本。所以，物资管理的科学化、合理化、条理化等有利于企业顺利进行日常生产，降低生产成本，最大限度的利用资源，使其能够达到最优化的配置。
四、采用现代物资管理模式，提高物资管理的水平
石油企业在物资管理的方式上应该随着时代的发展而不断适应，使其能够始终保持活力，能够适应现代石油企业的供应物资的需求。因此应该使企业内部物资管理信息化，将物资的各个环节纳入计算机系统，充分利用现代手段来整合资源，建立现代物流体系。同时要明确职工责任，建立科学合理的可和与问责制度，完善企业的管理制度。同时自动化的办公手段，使物资的流程趋于数字化。
生产部门管理制度范文6
关键词：出版企业；存货管理；解决策略
中图分类号：F273 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0029-02
一、出版企业存货管理存在的问题
（一）企业内部控制制度体系不健全
目前，出版企业管理者的管理意识中还存在许多错误认识，有的认为存货的内部控制制度可有可无，有的认为制定完善的存货内部控制制度不仅不会为企业带来直接的经济效益，反而会增加岗位，增加成本，还会增加管理的难度。由于管理者的这种错误认识，将直接导致整个出版企业的存货实物控制存在缺陷。工作中，无人制定让管理人员有章可依的合理的存货管理制度，造成岗位职责不清晰；因过度注重了对存货购买环节的控制而忽视了存货管理中其他环节的控制，造成大量的浪费；由于薄弱的内部存货控制环节，企业内部人员的分工没有遵循责权分离、相互牵制的原则，甚至还出现各级相关人员串通共同作弊等现象。
（二）存货的品种繁多，存货的收入、发出、结存缺乏真实记录
出版企业业务涉及编、印、发全套流程，存在存货品种繁多，核算难度大等问题，这给出版企业在存货盘点时增加了一定难度，通常审计人员只是取大概的数量进行盘算，并不进行实地核查，导致账上最终的数量与实际的库存不符，久而久之会造成较大的数据疏漏，给账实核对带来相当大的困难。另外还有一种情况就是，存货管理人员不具备相应的财务知识，认为只有收到发票后才能确认存货的增加，在发生货到发票未到的情况时，不去办理存货暂估入库手续，经常出现货物已经被领用但却未入账的情况，从而致使存货盘盈时有发生。
（三）管理框架体系有缺失，各部门无法实现有效沟通
企业内部控制的要素包括内部环境、控制活动、风险评估、内部监督、信息与沟通五大方面，出版企业在内控方面更多重视内部环境，在控制活动、风险评估方面涉及较少，内部监督及信息与沟通更是缺少。作为出版企业整个内控的一部分，存货内控同样面临着内部控制、风险评估不全面，设计出的存货内控制度缺失，缺少信息与沟通、内部监督，会产生存货内控带病工作的情况。企业各部门之间缺乏有效的日常沟通，由于存货管理部门和生产部门未能及时沟通生产所需要的材料，造成存货积压或生产原料供应不足，导致企业存货成本增加或生产停滞不前，最终可能会导致企业的巨额损失。
二、出版企业存货管理问题解决策略
（一）建立和完善企业内部控制制度
建立一个健全有效的内部控制制度，是出版企业执行管理决策的重要保障和基础。建立一个完善有效的内部控制制度在企业存货管理方面更是尤为重要的。出版企业应当结合自身核算特点建立健全存货管理制度，应严格规定存货的采购付款方式，收发货核算方法、存货盘存方法，并严格按照企业会计准则的规定，不得随意变更存货计价方法；要设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等管理流程及岗位职责，实行明确的分工，确保存货管理落到实处；要充分运用存货管理理论对存货进行分类管理，达到提高存货使用效率、减少存货浪费和占用过多资金等问题；要不断提高相关人员的业务素质和管理水平，对重要岗位人员实行定期轮换制，并定期不定期的对在岗人员进行业务培训，制定岗位人员业绩考评制度，加大考核力度，做到责任清晰、奖惩分明。
（二）严格执行财务制度，做到账、物、卡相符，及时盘点，达到库存最小化
出版企业对货到发票未到的存货严格执行财务制度规定，每月月末对所收到的存货及时办理暂估入库手续、及时入账，以达到账、物、卡相符，每年应在规定的时间组织相关人员进行存货盘点工作，并进行账实核对，确保存货管理工作的真实、完整，力争做到库存最小化，以达到最理想的存货状态——“零存货”。“零存货”可以大大减少企业流动资金的投入，节约资金，大大提高企业资金的使用效率；可以降低存货的储存成本和管理费，可以防止出现存货跌价损失和变现损失，从而降低存货总成本。因此，出版企业应尽量做到库存最小化，降低存货成本、资金成本，以实现企业效益的最大化。
（三）加强存货管理的信息化建设，实现各部门有效沟通
出版企业应充分利用计算机、ERP管理软件等现代化电子管理工具、管理系统对资产管理的作用，来建立存货管理的信息系统，组织企业的技术人员开发针对企业自身资产特点的管理系统，实现资产管理的动态跟踪和掌控，通过管理系统建立存货资产管理的终身档案；通过存货的采购、领用到销售等环节，做到全程跟踪的实时管理；深层次挖掘资产管理的潜力；利用信息化技术联网使得企业高管与存货管理部门、采购部门、生产部门形成紧密沟通，达到企业存货产、供、销一体化管理，提高企业管理能力和赢利能力，真正形成现代化的、具有竞争力的出版发行体系，打造最优秀出版文化产业集团。
结语
各部门之间建立适合出版企业自身发展的存货管理制度，与供应商、经销商之间实现存货信息的共享以提高出版企业的存货管理效率，是出版企业做好存货管理的先决条件。存货管理不仅需要健全的管理制度，还应当有人性化的管理。出版企业还应制订周密的采购计划，将库存量降低到最小，减少资金占用。只有做好这些，才能做好企业的存货管理工作，进而推动企业的良性运营。
参考文献：
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Problems and solutions in the publishing enterprise inventory management
MAO Yu-xin
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