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大客户销售方案范文1
在目前旅游业、快速消费品行业、耐用消费品行业及部分高端消费品领域，集团销售购买渐渐发展成为一种新的销售渠道。其金额大、成本低，深受企业的青睐。在渠道同质化、传统渠道（批发、零售）销售费用日益增加，竞争加剧的今天，集团购买成了企业新的销售、利润增长点。团购，也成为企业营销的第三种辅助渠道途径。甚至在部分行业渐渐演变成行业销售的主要渠道模式。
针对集团消费，大多数企业目前都设立有独立运作的大客户业务管理部门。可见，大客户管理与集团消费日益受到企业的认识和重视。据笔者了解：在家电企业，大客户销售约占企业年销售总金额的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端产品领域，集团购买约占整个销售额的80%。各家电企业也都针对大客户集团购买设立了大客户经理与专员。有的企业还针对政府采购、企事业单位、宾馆酒店、娱乐场所、特殊消费群体的集团购买，研发生产定单客户个性需求的产品，以满足大客户需求。在快速消费品行业：每到节假日，大客户集中购买用于员工福利的商品份额，也都占有相当大的比例。有的企业还针对集团消费改变产品的大、小包装以及节日礼品装来赢得客户。
为什么越来越多的企业日益重视团购市场？一方面是团购市场的迅猛发展，另一方面，客户集团购买也有效降低了企业通过传统渠道（批发商、零售商）销售的经销费用，直接让利于消费者，节约了物流、仓储、人力、广告、经销商等诸多环节。真正达到薄利多销，市场占有率最大化的效果。而且不与传统批发、零售渠道冲突，填补了零售市场的空白点。是厂商与消费者利益双赢的最佳结果。
如何赢得大客户，开辟新的销售渠道，同时避免传统渠道冲突，实现企业稳步销售增长？笔者从事家电渠道营销8年，想从家电业大客户运作与案例中谈谈如何制定大客户销售的战略？
序：2004年岁末，TCL彩电（简称T牌）击败所有彩电竞争对手，一举赢得了河南省（简称H省）农村中小学现代远程教育工程试点项目2400多万彩电工程定单。H省农村中小学现代远程教育工程试点项目，是根据《教育部、国家发改委、财政部关于实施的通知》结合H省实际情况制定的初步试点工作方案。试点范围选择了该省7个市辖县级农村，计划建设676个教学光盘播放点，5479个卫星教学接收点，覆盖该省农村中小学17.4%。首期资金计划投资2.1644亿元人民币。由国家财政、省财政、地方财政各负担1/3的专项拨款。省政府成立由常务副省长和两位副省长牵头、教育厅、科技厅、发改委等主要领导组成的领导小组。委托第三方—省机电招标公司进行招标。仅彩电项目就采购12400台，折合2470多万人民币。可以说是2004年H省最大的一单政府采购工程。如何在此次招标过程中一举中标，击败所有竞争对手脱颖而出？笔者从几方面谈谈T公司的大客户销售战略制定。
现代每一场商业竞争实质就是一场利益争夺的战争。无论从国家与国家的战争，还是国家与国家之间的政治、经济交往都是以经济利益为纽带。最终都要归结为利益的关系与争夺。市场竞争如同战争。市场经济条件下商业的竞争也不外乎战争中的“天时、地利、人和、资源、兵力五大原则”的较量。我们可以下几点分析总结T牌彩电大客户销售战略成功的经验。
一、 天时---掌控先机，谋定后动。
早在2002年7月—2004年9月，T牌彩电企业已经在全国许多省份成功获得教育部农村中小学远程现代教育试点工程招标。先后在西部贫困地区获得1000万、贵州省获得198万、云南343万、西南远程教育16000万、西藏地区230万、安徽、重庆等地2100多万。仅教育部远程教育试点一项该企业2004年就获得全国定单超过24000多万。相当于该企业在贵州省全年的彩电销售总额。H省的教育工程可以说T牌企业在此项工程营销上是轻车熟路，占尽先机。2004年初教育部关于中南五省中小学远程教育的会议在海南一结束，河南的教育采购竟标工程已经列入T企业的工作计划。负责T企业河南公司大客户的李军伟经理便积极筹备设计此项大客户销售目标与策略。当其它对手还没有做好准备，T企业已经帮助使用单位----省教育厅的许多专家一起研究招标方案的实施。T企业大客户人员丰富的招标经验、完善的策略和服务事先赢得了使用单位决策层的普遍认可。
二、 地利---不可获缺的优势体现
与其它竞争企业相比，T企业总部虽然同样地处沿海广东，但在H省新乡却有着自己的生产基地，是当地政府的重要引资项目。有着不可代替的本土优势。生产、交货速度要高于对手，服务便利。有大型维修车间和技术培训基地。成本领先优势明显。而其它竞争对手都是外地企业，在H省也都是分公司、办事处模式，不具备法人实体资格，也不在H省交税，政府关系缺乏深度沟通。T企业实行本土化运作原则，还在全国及H省设立了独立销售公司、经营部，每年在H省销电达7亿元，向各级地方政府交税将近千万元。有着深度的政府沟通与协作能力。多年被当地政府评为优秀外来投资企业。此次招标很多评审专家也很看中T企业的本土优势。从客观上赢得了评审团的好感。
三、 人和---高效的团队沟通，深入理解关键客户。
接到此次工程招标的信息后，T企业河南公司大客户部便成立项目小组。分公司苗伟平总经理任组长负责政府高层公关、总部价格协调、货源计划、大客户经理与专员负责追踪、跟单、投标、方案规划与执行。深入理解此次招标工程的关键客户---使用单位教育厅的各级负责人和评审专家。从客户需求价值，定位T牌企业的价值定位路径。制定符合客户需求的方案和产品。与教育厅相关负责人的沟通是投标的关键。因为教育厅参与专家具有否决权。大客户针对教育厅相关负责人推介我们在全国教育领域实施的案例，如何保证投标的实施，帮助他们制定招标方案，又从他们的建议和需求出发不断修改自己的投标方案。同时，利用企业政府关系资源对招标领导小组进行公关、推介。事实证明，T企业以高出对手70多万元的产品报价最终胜出。说明在集团购买中，客户“想要”的并不等于客户“需求”的。单靠产品价格低取胜，不是大客户销售竞争的主要策略。竞争胜出的关键是方案、产品、项目、资源的规划与利用。
四、 资源---机会确认与资源规划。
在每一次集团购买中，资源规划是最重要的一环。如何确认机会，充分了解和分析竞争对手，明确自己的销售目标。进行大客户招标单位组织结构分析，确认各种买方影响力，确认关键影响力客户，对比利用自身优势，打造全层次关系覆盖计划。所有的一切，都需要资源的整合和规划。在历史上每一次战争的胜利，都离不开资源规划的充分利用。无论是美国发动的“海湾战争”还是“伊拉克战争”。如果没有美国强大的军事力量和后勤、武装装备、资金保障，都无法想象战争的结局谁会是最后赢家？在集团购买中，产品、价格、服务、运输、安装、货物交割时间、客户关系、竟标方案、前期资源投入、公关活动都离不开自己掌握的资源。从而规划资源，避免陷入一味依靠价格、关系制胜的陷阱。大客户购买由于买方机构的决策过程复杂、多方参与竞争、买方有多种选择，可以说细微的变化侵蚀，或突发事件都有可能导致销售失败。因此，进行机会确认与资源规划，平衡我方优势，充分准备。是打败竞争对手的关键。
五、 兵力---合理的分工与协作。
任何事都要依赖人的因素来完成，在历史上以集中绝对优势兵力压倒敌人是战争取胜的关键。在现代战争中，兵力多少并不能决定战争胜负，兵力的分工与协作，兵力的素质和装备才是取胜的决定因素。伊拉克战争中美国以几万精兵轻易打败伊拉克几十万国民卫队就是经典案例。企业大客户销售关键要有组织保证和协作分工。T企业从销售总部到分公司、经营部都设立有大客户销售部。组织结构采取分级授权管理：总部大客户部部长----分公司大客户经理----经营部大客户专员。在各级大客户运作过程中分工明确，大客户专员负责大客户采购信息的收集、客户开发拜访、跟单、标书制定、客户关系的保持和延续。大客户经理负责客户专员的业务技能培训、指导、内部上下沟通、客户关系公关、团购市场分析规划、目标制定、策略执行、价格协调，承担完成销售任务和责任。在竟标过程中要持续进行客户关系的跟踪和维护，就要有专业人员分工跟踪。不能断断絮絮、只有保持与客户紧密联系才能发现动态变化，采取补救措施。达成最后成功。在T企业投标过程中，客户沟通与延续一直有专人负责跟踪。当客户对价格和方案提出异议时，专业人员对产品和方案合理的分析和回答尤为关键。细节致胜，在竟标过程中的问题回答、现场技术测评T企业都能及时反应，从细节入手获得专家团的信赖。在团购谈判中，人始终启着重要的作用。
大客户销售方案范文2
明尼苏达中美合作EMBA、中国营销资源在线主办了CMO精英沙
邦 纳工程国际公司大中华区董事总裁胡勇、东方船影视传播机构。
价值销售与分享
美国邦纳以成为中国传感和自动化市场的领导者和员工最满意的公司为愿景，以用最合适的产品给客户提供最好的传感和自动化的解决方案。我们做大客户，很多时候讲就是价值销售。
在邦纳，将销售的过程定义为价值销售与分享的过程，邦纳公司的创始人Bob Fayfield先生，在上个世纪70年代就认为价值的销售与分享有四点核心，分别是：客户至上、诚信永远、质量至上、每天都有创新方案，强调销售和分享价值是大客户营销非常需要贯彻的东
西。
邦纳的营销模式基本上是立足渠道销售，员工并不多，在全球只有2000多员工，但比较精干。而在中国除了立足渠道之外，还加上另外四个字“依赖直销”，这也是中国市场跟全球市场的区别。
邦纳在中国80%都是依靠渠道来销售，绝大部分的大客户都是邦纳公司自己的团队来开发的，邦纳销售的合作伙伴基本上是配合和从属的角色，因为大客户的开发有非常高的要求，很多产品上的东西是需要我们去满足的。中国的自动化市场是全世界最开放的，竞争
是非常充分和激烈，可以经常见到欧洲的、日本以及美国的厂商，这在其他区域是不可能的，外来的很难进入。
邦纳在大客户营销上有三方面的战略，首先，邦纳的生命：有杰出的产品和方案。在接触大客户的时候一定要非常充分的呈现产品和方案。第二，有高效强大的研发技术团队。邦纳强调面对大客户的时候，要放下身段、用心聆听他们的需求。第三，要创造价值的完美
服务，邦纳的服务不是简单的帮客户倒杯水，而是全方位的，邦纳强调带来价值和创造价值的完美服务，由此而带来共赢和与客户共同成长。
产品驱动转为客户驱动
21世纪的客户经济实际面临4个转变，从交易到关系的转变，从吸引客户到维系客户的转变，从以产品为中心到以客户为中心的转变，从品牌资产到客户资产的转变。在我们这个领域不同的公司都有不同的技术，但很多时候的竞争不只是技术的竞争，更是客户维系的
竞争。
因而，在邦纳一直强调要用邦纳公司的价值、产品的价值和个人的价值去为客户带来公司利益、产品利益和个人利益。
邦纳过去的5年完成了从产品驱动型到客户驱动型的转变，这个过程非常重要。过去研发人员设计产品，很多时候是关起门来自己做，他画好一张图然后告诉销售部门说，这个东西非常棒拿去卖吧！销售团队一看，没法卖。“所以我们称技术是干耍，自己把东西做完
了，其实没法卖”。邦纳过去作为一个产品驱动型的公司，虽然有非常多非常棒的产品，但是犯了很多错误，那就是研发的方向跟市场的结合度、跟客户的结合度不是非常到位。过去5年我们做了非常多的努力，一方面我们要领先科技前沿，另一方面我们要认真聆听客户和市场的声音，特别是大客户。邦纳还有一个非常好的柔性研发平台，有非常多的客户定制化，
这也是大客户营销非常重要的一种手段。
关系营销
交易营销着眼于单一的销售，着眼短期利益，不太重视客户服务，对客户的承诺相当有限，质量问题很多时候被说成是生产当中发生的一个问题。今天的大客户营销，不仅仅是一个交易，更多的是一个关系营销。关系营销是强调拥有客户，很多时候客户才是一个公司
拥有的最高的价值。
“我们一直强调要用邦纳公司的价值、产品的价值和个人的价值去为客户带来公司利益、产品利益和个人利益，这个个人利益，很多时候公司里也有人问我是不是给人家回扣？其实对于客户的每一个技术工程师、或者技术专家、产品专家而言，我们的产品能为他创造真正的价值，他就能获得他职业的认同、工作的成功、个人的发展以及实实在在的加薪，我们严格的遵守美国的《反海外贿赂法》，在中国不可以做任何腐败行为。我们讲关系营销很重要的是要高度重视客户服务，向客户承诺，与客户保持高度密切的关系。特别质量问题是各个部门的共同责任，强调以市场和客户为导向，把质量和客户服务有机结合，着眼于赢得顾客、拥有顾客，长期建立良好的关系。
“以正合”
邦纳的大客户营销之术首先一点叫“以正合以奇胜”，这是“孙子兵法”中的一句话。很多时候赢得一个大客户不仅需要领先的科技和产品，有时面对竞争，赢得胜利还需要兵法。 邦纳运用的兵法第一句叫“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城”这句是讲如何运用非常好的战略与策略；第二句“以虞待不虞者胜”这一句是强调准备，知己知彼百战不殆，强调对竞争对手和客户的了解；第三句“战势不过奇正，奇正之变不可胜穷”主要是我们强调在大客户实战的营销过程中，很多情况是不断变化的，永远不能很僵化的说我们今天的道道儿是一定要遵守的，这种变化和创新非常重要。
何谓“以正合”分为三点，根据15年的总结：“方案为合、渠道为合、资源为一”。这简单的十二个字其实是包含很多东西，总体来理解我们的核心是产品方案、我们的渠道合作伙伴要非常的重视，同时我们的大客户营销团队一定是资源运用的高手，如果不懂得运用资源，那么大客户不可能做的非常成功。
第二点是“组织渗透、个体‘腐蚀’”，有人可能要问，“个体腐蚀”是不是又要腐败？ 作为美国公司要遵守美国的《防海外贿赂法》，所以不是给客户送钱，简单来说，组织“腐蚀”就是对你的客户的组织要非常的了解。
大客户销售方案范文3
关键策略:抓牢大客户！
这个看法似乎很司空见惯，老江湖尽可能嗤之以鼻，我要说的是，简单的东西能坚持做到不平凡就是不简单，试看今日涂料界那些修成正果者，又有多少靠新招险招怪招取胜呢?大客户谁都知道抓，可看看整个行业流失率，你都能归罪于那都是客户自身不思进取，理念不吻合，人员不精干吗?这样个看似简单的客户管理问题，涂料行业能做到不简单的又有几家呢?所以，在危机感强烈的背景下，检讨深思这个课题，对推动我们以崭新视觉审视价值客户，深度拓展价值客户关系，发掘大客户价值潜力可谓正当其时，这也是在风暴中站稳脚跟首要予以重视牵住的战略牛鼻子.
大客户，涂料营销界人士一般都知道运用二.八定律，把一定区域市场的客户按销售额或利润额大小排序，累加达到总额度80%的那些客户基本可归结为大客户.但有些涂料企业也依照二.八定率进行了客户管理，结果却不甚理想，又是什么缘故呢?
涂料企业目前在大客户的管理方面，常见做法是比较偏重上层客情关系，资源也比较能倾向性投入，但在大客户的发展战略制定与执行，大客户的系统服务和大客户价值开发与创造上，尚比较被动，零碎，粗糙。
首先，在大客户的发展战略方面要明确客户所处类型。借用波士顿矩阵法，综合其当前及未来价值，客户一般可分为：金牛型 、明星型、瘦狗型、野猫型四类。金牛型，与企业关系长期比较稳定，份量足以影响整体销售及盈利局面，一般为大客户，但成长进入缓慢期；明星型，富有创新力，成长速度较快，当前可能为刚起步，但具备较大的未来市场潜在价值；而瘦狗型则属于自身经营能力一般，业绩平平，价值和潜力均乏善可陈；野猫型不仅让你赚不了钱，卖不好货，而且给品牌形象，市场口碑均带来负面效应。客户分类对企业正确认识客户所处生命周期的不同阶段及其价值，从而制定有效资源配置方案和客户保持策略乃必不可少的第一步。在危机环境下，涂料企业瞄准金牛和明星大客户（此文把它们统一归为价值客户），全面了解此类客户，包括它对时局的判断和看法，尤其是它的管理决策层变动之潜在含意，客户的经营战略和部署，生意整体走势，我方涂料品牌在其销售格局中所占额度与赢利比例与趋向，重要销售财务指标，终端状况等，这些都是极其敏感的信息。有了这种深入的了解，我们就可引导此类客户向着有利我方的方面转化，建立特殊时期的协作联动机制，整合资源，优化配置。去积极抓住商机，消弥潜在的风险。同时，因为危机，平时不太暴露的矛盾就可能充分凸现出来，这时期和客户进行充分沟通，整改双方低效，产生不良影响的环节，对促使企业运营素质的提升，也是双赢的举措。对瘦狗客户，则要控制投入，适当促进其改善经营管理。而对野猫型，果断裁减。涂博料危锐机销管售应理对关在键策线略。
全面了解大客户，确定主攻方向后，改变以往那种在大客户服务方面低层次，低水平的做法。需要制订大客户服务计划，从团队，文化，标准化流程及执行力方面予以系统性完善。现在的涂料行业，面临的第一个问题，就是大客户缺乏相应的管理中枢。在组织结构上，除了针对家俱厂的专业服务性的大客户部门在个别企业有所体现外，其余鲜有这种设置，它既反应了行业普遍对大客户的重视度不够，也说明了涂料企业营销的沿袭性。各地以民用装饰材料用品为主销售品类的客户往往置于当地销售机构或派驻人员管理范围，本人（蔡启军）认为这种做法值得探索创新。我们知道一线机构侧重于执行力，而从战略角度，更深的发掘市场需求，更大范围内的调配资源的眼界和能力均明显缺乏。在特殊的时期，需要企业从全局研判形势，更迅速与大客户对接，运用好客户关系和专业实力两大工具，以提供更优异的市场产品服务应对方案，获取竞胜者地位，建立战略结盟关系。这也显示出从企业总部层面设立大客户管理部门的必要性。这个问题解决妥当后，团队，文化，流程等都是顺理成章的事了。
大客户销售方案范文4
CIO们的痛苦来自选择,而供应商们的难处则在于如何满足。作为PC供应商,近日,联想将其第二届商用技术论坛的规模明显扩大,微软、英特尔、百度、日立、金山、用友等企业都在此次会议上现身,给业界一种联想在打造“一站式服务”的印象。在系统架构重心越来越重“软”轻“硬”的背景下,联想此举意味着什么?
“变局思变,联想将继续秉持CEMS理念,帮助客户实现IT应用总体拥有价值。”10月20日,在联想商用技术发展论坛上,联想集团副总裁兼中国区总经理夏立表示,CEMS是联想在金融危机下突破商用市场的利器。
这种判断来自哪里呢; 这是应对CIO们复杂的拐点之选的办法吗?
光卖硬件?不行!
联想集团副总裁兼中国区大客户业务总经理童夫尧可能是最有发言权的。今年以来,客户的变化之大令他感慨颇多:“以前见客户的时候,对方直接就给我一个采购清单;今天,更多的客户对我说,公司未来的发展是这样这样的,你们能不能帮我们达到这个目标。”
但是,联想不可能包办一切。夏立认为,联想在这种变化中扮演的角色非常有挑战性―既要把握和跟上用户的需求,又要在紧扣自己业务的前提下解决用户的困难。“但有一点是确认的,在商用市场,联想提供方案的能力,恰恰来自于数以万计的不同类型客户的多次讨论之中。”
从PC端而言,对于“软”需求强烈的大客户,联想毫不犹豫地选择通过安全来切入、深入企业核心业务。
“在大客户业务上,联想主要还是依靠‘定制化’。”夏立举例说,去年,联想获得工商银行采购大单,针对银行的特殊需求定制开发产品,加强后台终端处理能力,对柜员机和柜员行为进行监控。系统部署实施是一个痛苦的过程,联想也因此锻造了解决方案能力。
此次论坛,联想把在硬件产品端的“安全”能力充分地“秀”了一把,以符合国家标准的可信计算密码模块―TCM安全芯片为基础部件,多方面构建了用户终端全方位的安全体系; 安全产品也囊括了从U盘到笔记本电脑,从台式电脑到服务器,从打印机到安全服务的一整套解决方案。
在面向高端客户的时候,这种能力可以奏效吗?
答案是,可以的!
高端的构想
面向高端客户,联想有两条路可走得通,第一条、也是最重要的一条路就是ThinkPad。日前,ThinkPad是联想冲击高端的排头兵,而安全更是这个品牌一直在坚持的研发方向,同时也是卖点。
“在成本、效率、管理问题之外,对大型客户而言,最突出的问题是安全。”联想集团副总裁仪晓辉表示,“对于中小企业来说,安全问题涉及到公司数据的保密性; 而对大客户来讲,不仅要做到数据的安全,更要做到系统整体的安全。”
此外,在高端业务的耕耘上实际上还有另外一条路可选。2009年,联想服务器业务的市场销售正式移交大客户部,服务器也成为大客户部销售人员的考核指标。今年,联想中标国家气象局上千万元大单,其中半数资金用于采购服务器。
就在10月,联想服务器已经完成了新老产品的全部切换。童夫尧认为,服务器销售并入大客户业务,为联想高端突破提供了“点”的可能,但在如何形成高端的产品线方面,联想仍需继续锤炼。
夏立还第一次简单地向外界阐述了联想在云计算方面的构想,目前“主要还是集中在云存储”。他称,联想已经在这个领域研发了两年时间。
在中小企业市场,联想也正努力塑造“解决方案提供商”的角色。针对中小企业向互联网转型的趋势,此次亮相论坛的扬天电脑为中小企业提供了在线管理解决方案,比如,在线进销存服务集中了购、销、存等企业管理功能;在线订货平台能让企业和经销商能随时追踪订单。
“功能网络化、运算平台化会在相当长一段时间内成为中小企业IT应用的主流。”联想集团副总裁汤捷表示。
“能力”销售
与第一届联想商用技术发展论坛不同,这次联想直接将很多合作伙伴引入市场,除了微软、英特尔这些老面孔外,还出现了更多新面孔: 百度、金蝶、金山、日立……从管理软件到杀毒软件,从网络搜索到存储,几乎将主流的上游厂商一网打尽。
“整合上游合作伙伴,是一种突破。”汤捷说。
联想已经在着手准备了。9月21日,在深圳召开的商用策略暨新品会上,联想就宣布联手思科,共享双方渠道,打造服务中小企业的全新渠道网络。
近几个月来,汤捷总会抽时间与各合作厂商的高层聚在一起吃饭,反复商讨针对中小企业服务的聚合点在哪里。“最重要的是所有合作厂商共同制定解决方案平台,彼此共享渠道,为客户提供整体打包的解决方案。”汤捷介绍说。
“这对渠道商来说也是一种成长。”汤捷表示,中小企业的流程不如大企业规范,他们的问题总是在使用过程中不断暴露出来,所以必须建立持久的沟通机制。厂商很难承担这个角色,只有渠道商才能够最贴近中小企业。“我们帮助渠道商进行转型,从一家公司的渠道商转变成多家公司的渠道商,而且还具备处理复杂业务的能力。”
实际上,对渠道商而言,联想成为了一种能力的销售者。在这种模式背后,联想的角色也在悄然发生变化。CEMS,这就是联想给出的答案。
联想集团副总裁仪晓辉: ThinkPad已经有17年的历史,应该说是笔记本电脑的代名词了。在这17年中,我们从数据的安全和品质两方面提高了客户的运营效率。
大客户销售方案范文5
CRM概念淡出
四五年前，企业信息化主管还会非常耐心的听CRM实施顾问讲解CRM，因为那时CRM才刚刚兴起。“客户就是上帝”的传统经营观念在CRM理念成熟过程中，逐步淡出了企业经营、管理者思想。
CRM告诉企业CIO，并非每个客户都是上帝，与其耗费大量成本和精力追逐每一个客户，不如明智地预先细分市场，低成本、高效率地挖掘高增值的核心客户。在这一理念下，一个古老的经营哲学——2/8法则被越来越多的企业所推崇。它指出，20%“正确”的客户给企业带来的将是80%甚至更多的价值，而另20%“错误”的客户给企业带来的也将是80%甚至更多的损失。
而CRM的应用正是为了获取、保留以及提升正确20%客户的忠诚度，并筛掉错误的20%客户的有力手段。通过CRM的实施，企业利益、员工利益以及客户利益将达到最大化。 现在，企业CIO们所追求的已不再是CRM理念，而是CRM系统的实施究竟能给企业带来哪些实实在在的好处和如何去有效部署CRM。在金融、电信、房地产、制造、高科技、流通、医药等行业已经有越来越多的企业成功部署了CRM，成为该行业面向服务转型企业的典范。
如果实施顾问现在还要与企业CIO们讲理念，那就明显落伍了，基于对自身行业和业务的理解，CIO们有时甚至会给实施顾问们“上一课”。而在实施过程中，企业CIO们也开始不再仅仅追求对客户信息的管理，而是强调对客户的综合管理能力。这就要求CRM供应商不但要提供客户信息管理功能，还要提供过程跟踪管理和功能；不但要提供客户需求管理功能，还要提供满足客户需求的资源管理及功能。
CRM行业化初显
CRM理念现在已经被越来越多的企业CIO所认知和接受，在金融、电信、房地产、制造、高科技、流通、医药等行业也有越来越多的企业已经或正在实施CRM，但他们实施的CRM明显带有行业和个性化色彩。
比如在项目销售企业中，以前销售人员在向领导汇报项目进展情况时，往往会提到项目进展到5%、10%、20%，但这些数据对于这些企业实际销售并没有任何意义，领导想知道的是项目的实际进展情况。而项目管理型CRM规范了这些项目的销售，帮助用户在不同阶段，即项目接触期、方案设计期、方案论证期和招投标期对项目进度进行合理管理，并通过系统对各个阶段所存在的问题和现状进行分析。而在金融行业，很多客户采取的都是会员制方式（如发放的各种银行卡），所以其CRM系统多为基于会员制的管理系统。TurboCRM公司CEO薛峰指出，“基于不同的业务模式，CRM的评价体系是不一样的，注重过程的就需要评价过程，过程短、并且简单的销售就要评价其结果。”
东软集团企业解决方案事业部研发副总经理梅丛银认为，CRM行业化不仅已经显现，而且正在深化，比如汽车行业，卖轿车的都是通过4S店来卖，而卖卡车的则多按吨位自行销售，他们所面对的服务对象由于需求不同，也要求CRM系统侧重点不同：卖轿车的由于顾客对车的质量、性能和稳定性方面要求更高，促使轿车生产企业不仅需要关注售后服务管理还要重视渠道管理，而卖卡车的在这方面的需求则要弱很多。
创智相关负责人对此认为，行业化已经成为CRM产品所必须具备的特征。由于行业的差异性非常大，因此，各个行业版本之间的特色无疑也是非常明显的。如在证券行业，传统客户按大小进行划分，证券公司都设立大户室，对大客户进行关怀，而散户却极少受到有针对。但通过CRM的实施，我们才发现并非全部的大客户都是利润的主要来源。事实上，很多大客户交易极少，明显属于沉寂客户。该行业CRM系统要帮助证券公司从大量的散户中发现并分析出最佳客户，并给予关怀。这一系统带有明显的行业特征，其对系统平台和整体性虽然不会有明显影响，但内容却有显著区别。
基于待业化和通用化理解的不同，CRM软件厂商日渐形成了两大阵营：一类是以Siebel、MyCRM、TurboCRM 为代表的通用CRM厂商,但这些厂商目前也已经开始向行业化方向发展，推出了与行业相结合的通用化CRM产品。另一类则是以创智、东软为代表提供行业解决方案为主的厂商。
CRM应用有待深化
虽然在金融、电信、房地产、制造、高科技、流通、医药等行业，CRM被广泛接受和应用，但这些应用多集中在前端简单的Call Center集成方案建设上，深层次的协作和数据挖掘并没有用起来，而且基于各行业的CRM个性化开发和行业应用特性也并不明显。因此，今后CRM的实施应该在实施力度和实施深度上有所突破。
在企业未来CRM选型过程, CIO们首先应该考虑的是供应商的理论前瞻性，其次要判断供应商对该企业营销业务现有状况的理解，对不同营销模式能否提出有针对性的解决方案，之后再考虑系统的稳定性、安全性等。
创智认为，企业在选择CRM产品及实施服务提供商后，应该根据企业自身情况和需求采用不同的建设模式。对于高端CRM应用，应采用“咨询服务＋实施服务＋CRM软件”模式；对于侧重某方面的CRM应用，或中端CRM应用，则应视企业的管理与业务状况、建设经费来决定，一般可选“顾问服务＋实施服务＋CRM软件”模式，而对于低端CRM应用，一般不需要考虑咨询服务。
而在实施前期，相关CRM专家认为，企业应该忘却CRM系统、技术、平台等等IT词汇。制定CRM策略必须尽可能准确地回答企业遇到的问题，比如：你的客户到底是谁？可以再细分吗？他们的特征是怎么样的？竞争者是谁？你的产品同别人的有什么不同？客户为什么成为客户？而不是竞争对手的客户？他们目前对你满意吗？他们的期待是什么？他们对你的重要程度一样吗？——这些是市场营销问题，然后才是CRM的规划和实施。而在实施过程中，MyCRM副总经理万永认为，企业CIO需要注意4个问题：首先是CRM理念的把握，不仅需要让企业领导深刻理解CRM，更要让员工认识到CRM的实施会对他们的工作有所帮助；其次是对客户信息的整合，对很多销售人员来说，要让他们将自己的客户名单拿出来进行共享将会很难；第三是以前客户信息的追踪问题，对CRM上线以前客户的购买次数和服务评价很难有效追踪，这为初期CRM的实施效果带来了一定不确定性；第四是对客户信息的分析问题。而在这4个问题中,第一个问题是决定CRM系统最终应用效果的关键。
梅丛银认为，对于未来更多企业的CRM建设，还应该从销售前端开始逐步实施。未来企业就事务型CRM建设应该遵循从Call Center到售后服务管理，到营销管理，再到渠道管理顺序；而对于分析型CRM虽然可以给企业带来巨大效益，但由于目前企业的客户信息资源集中和整合不足，难以发挥真正作用，所以企业在未来建设时，应依据自身客户信息整合情况确定上线时机。
将CRM行业化进行到底—金融
平安保险CRM从员工抓起
在中国平安人寿保险股份有限公司（简称平安保险）看来，CRM应用关键要看人，如果员工缺乏服务热情和服务意识，CRM一切都是空谈。
平安保险的服务理念是3A（ANYTIME、ANYWHERE、ANYWAY，无论何时、何地、何种方式）。基于3A理念，平安保险建立了3A服务网络，包括全国电话中心（Call Center）、互联网中心、门店服务中心和业务员直销系统。
作为平安保险3A服务核心，平安保险电话中心从2000年7月开始运作，现在已实现24小时人工服务。从功能来看，该电话中心分为IVR语音服务、人工呼入服务和人工呼出服务3块业务。其中，IVR语音服务通过语音系统的交互，提供24小时语音服务，客户可以听取险种信息，获得保单、业务员相关资料；人工呼入服务则由专业咨询人员提供寿险保单查询、咨询、保全变更、理赔报案、投保咨询、预约服务、投诉处理六大业务和电子商务咨询组成。
平安保险全国电话中心总经理詹丽娟认为，CRM系统因素和流程因素只占20％，因为现在IT已经足够发达，流程也可以通过IT构建好。管理电话中心很多原理都与管理工厂一样：输入ID，输入保单号，选择服务项目、服务形式。确认之后，问什么问题，怎么回答，跟工厂一样按照固定流程运行。而其中最重要的因素是员工的热情。现在，平安保险正在通过公司文化、制度完善等举措努力调动工作人员的服务热情和服务意识。
点评：作为3大金融服务业之一，保险公司目前CRM以Call Center应用为主，保险公司工作人员通过Call Center为用户提供了更优质的保险产品与服务，提高了客户满意度，从而提高了客户续保率。但Call Center不是保险业CRM应用的全部，保险企业还要进行客户资料收集、整理及统计分析以及客户需求调研分析等几个CRM应用难点建设。
而在Call Center应用过程中， Call Center服务人员的服务意识和服务态度是其效果体现的关键，而要调动员工服务热情和积极性首先要求保险企业要有服务员工意识，才能让员工更好的服务客户。平安保险能够充分意识并调动电话中心服务人员的热情和工作积极性是其能够领跑保险业市场的重要保障。
将CRM行业化进行到底—电信
网通打造大客户信息管理系统
服务化是中国网通集团（简称网通）经济战略的具体体现，也是参与未来电信市场竞争的法宝。为充分展示网通全新服务形象，并在客户开拓、管理、服务及营销决策方面有所突破，网通度身定制了大客户管理及一站业务系统。
该系统由大客户信息管理系统、大客户信息分析与决策支持系统、一站服务业务系统三部分组成。其中大客户信息管理系统融合了CRM基本思想和理念，主要处理与客户直接相关的市场营销、销售和服务等前台业务；大客户信息分析与决策支持系统旨在将企业内部业已形成的大客户历史记录提升为客户资产数据，为企业战略决策提供决策支持手段；一站业务系统则实现了业务受理、资源确认、费用确认、合同/协议、收费、资源调度、竣工、业务预警、申告投诉处理、技术支持等功能。
点评：该系统深入、简单、高效、有针对性的将网通大客户进行分类管理并形成有效决策支持信息，充分体现了网通对2/8经营法则的深入理解和贯彻执行。在电信行业，随着竞争的加剧， 消费者对运营商的要求越来越细化，而且，消费状态也开始逐渐分级，大客户的概念日渐清晰，虽然大客户可能只占客户总数20%甚至更少，但他们的消费额或提供的业务收入往往会达到总收入的80%甚或更多。
大客户服务系统不仅帮助网通找到了真正的20%高效益客户，而且整合了网通自身拥有的客户信息资源，优化了市场价值链条，提高了大客户的满意度，保证了大客户的忠诚度。
将CRM行业化进行到底—建筑
深招地产3阶段部署CRM
深圳招商房地产有限公司（简称深招地产）于1984年成立，长时间经营为其公司总部、租赁以及销售等部门收集和存储了大量客户资料数据、客户咨询数据、销售信息、市场营销、历史租赁买卖记录等，但这些数据主要是成交客户的原始信息，而且大都存放在档案库，没有得到充分利用。
另外，具有很大价值的潜在客户信息（包括已到业务网点登门拜访但未成交客户，通过电话咨询客户，已访问过电子商务网站客户等）则没有得到应用和保留。“过去是历史，潜在才是关键”。
深招地产通过对自身业务现状分析，确定了必须实施CRM战略和实施方法，即3阶段实施法：第一阶段，结合招商地产公司目前迫切需要解决的问题现状，收集和整理各类客户信息，建立统一的客户数据中心，实现销售自动化业务功能；第二阶段，在第一阶段基础上，建立市场自动化和服务自动化，即PowerCRM的另两个业务模块市场营销和服务，从而为深招地产建立完善的操作型CRM系统；第三阶段，建立协作性CRM，完善和畅通深招地产与客户交互的渠道，将电子商务平台、电话中心、E-mail中心、Fax及各个售房点等销售渠道有效地集成起来，使各种渠道融汇贯通，以实现深招地产和企业客户之间获得完整、准确和信息一致目标。目前，前两阶段已于2002年7月完成。
点评：住房改革为国内房地产业注入了前所未有的活力，但口袋里有钱的用户和好的楼盘开发商之间似乎总是擦肩而过。购房者不是在抱怨没有好的房子，就是在抱怨房子开发有问题；而像深招地产这样历史时间长、口碑好的大型综合房地产开发公司也错过了很多很好的用户。而造成深招地产客户流失的很大一部分原因是以前很多未成交客户的信息没有有效应用和保留。但现在，深招地产通过分阶段部署CRM不仅使其保留了未成交客户信息，而且为其挖掘潜在购房者提供了有力手段。
将CRM行业化进行到底—高科技
CRM使环太销售淡季不淡
西安环太公司（简称环太）是一家以计算机网络系统为主营业务的公司。从1999年下半年到2000年四、五月，环太市场销售都处在黄金期，每天都有大量客户找上门，短短半年多时间，其业务量翻番增长。但2000年6月后，其销售市场进入淡季，环太才发现，上门客户越来越少，许多客户都转移了产品采购对象。——由于没有建立通畅的客户管理和客户分析通道，环太错失了继续保持高速发展的时机。
环太在自身淡季来临后逐渐意识到，科学的管理和良好的客户分析才是企业生存、发展的根本。为更好地挖掘客户资源，建立完善的客户分析和维系体系，公司决定使用CRM软件来改善管理。
在经过大量前期的CRM产品选择比较后，环太最终采用了联想IT 1for1客户关系管理解决方案，作为解决企业目前问题的良药。该系统的运行详细记录了环太业务代表与客户发生的每一次交往，及时反映了业务的发展状况，客户的具体需求被有效跟踪，使环太真正做到了“想客户所想，急客户所急”。由于有了良好的客户需求分析支撑，环太的销售业绩一直保持良好的增长势头，做到了“淡季不淡”。
点评：企业面临的问题在市场和销售状况良好的情况下，往往不容易被企业所发现，但当市场转入淡季，或者销售量下滑时再发现并解决问题的亡羊补牢之举虽然略显晚矣，但总比不补得好。环太在用CRM弥补自身管理漏洞过程中，明显加强了对老客户有选择、有目的有针对性的回访，老客户的需求被及时挖掘出来，从而引发了新的需求，从而有效提高了公司的销售业绩。
将CRM行业化进行到底—家电制造
CRM在“步步高”生
大客户销售方案范文6
关键词营销渠道中国电信战略资源
1不同渠道的现状分析
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。
4不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。新晨
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
