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当前，白酒业同网络展开深度合作的核心难点，已经不在于受众数量不庞大、网民层次太低或有效关注度不够、使用与消费习惯不成熟以及消费水平低下等问题，而在于企业思维上需要突破，也即从电视、平面、户外等传播通路向互联网转变，从旧有的“做营销就是打广告”的思维定势中走出来，从固步自封的营销认知中迈向更为广阔的营销策略境界。
《白皮书》指出：目前大多数白酒企业都建立了自己的网站，部分开通了网上留言、社区交流及提交需求的功能，并且在品牌网络广告、搜索引擎营销、软文传播方面已有如五粮液、茅台、古井贡、汾酒、稻花香等公司实施。但整体而言，白酒企业的网络营销计划与策略限于上述范畴，处于比较初级的阶段。
另据了解，《白皮书》对新闻事件营销、网络社区口碑营角、动漫营销、活动营销、视频营销等多种创意营销手段进行了充分的阐述，并提出了针对白酒行业的解决方案。
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基于现状,一支具备多年安全行业经验、深厚的软件技术开发功底、技高一筹的安全应急实施服务能力的团队才能满足用户需要,并在第一时间作出判断,给出合理化建议并确保实施,才可以逐步完善SOC产品面临的困惑、怀疑与挑战,达到广大用户的预期值。
最近,东软网络安全营销中心正式对外东软NetEye安全运维平台(SOC) V5.0版本。记者了解到,该系统不再单纯以安全产品告警作为唯一关注点,而是将监控落实到整体IT资源中的CIA三个层面上(CIA即信息安全系统的保密性、完整性和可用性)。东软NetEye SOC V5.0采集引擎可覆盖IT系统中的安全设备、网络设备、服务器系统、应用软件和数据库的安全事件、异常流量、性能告警、配置变更及故障事件等。
东软网络安全营销中心总经理贾彦生介绍,本次东软的NetEye SOC 1000系列主要希望将东软之前的面向高端行业用户积累的丰富经验很好地分享给中小企业用户,采用模块化的灵活部署方式,为中小型企业提供量身定制的SOC解决方案,满足日渐提升的细分行业市场SOC需求。而东软NetEye SOC4000系列则是将不同高端用户需求再次深度挖掘,细加工之后面向高端用户的一款软件作品。
营销中心解决方案范文3
强化营销策略的引导作用
策略是生命线，离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就会是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量，只能依靠一个个的分销平台、一个个的业务人员去“跑销售，抓订单”，充其量只能为企业提供短期需要的现金流量，而不能为企业打开通向未来的大门。
指标导向的恶果
诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整体营销策略是一种“引导力量”，只是对下属各销区“下指标、压任务”，驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会，可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场，下订单”，结果不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有N多种渠道经销商，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成了复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择――各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走，把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失；各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率，不再盯着目标消费群和市场竞争地位，而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品作秀”。换言之，“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司，由此逐渐演变成一个个“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展，各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系，极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。
一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”的结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵。而单品销量上不去，就会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环，就像当年诸多国产品牌企业年销量超过400万台(个别企业号称产销量过1000万台)，净现金流量却是负值，每台手机的利润几近为零。
发挥策略引导的作用
摆脱困境的唯一选择，就是明确营销总部的“策略中心”地位，形成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。
外资手机品牌的做法是：
第一，提高手机主板的通用化程度，集中优势资源，精炼产品系列，突出主力机型。
第二，依靠产品竞争力，配之以大面积的广告宣传，吸引渠道经销商和终端消费者的眼球。按照2／8法则，筛选20％最优秀的经销商或经销渠道，把竞争对手驱逐到效率低下的80％渠道通路上去。
第三，在强化分销管理职能的基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速飙升单品或主力机型的销量，加快产品流通速度，促进分销价值链(主要指中间批发商和零售渠道商)进入良性循环。
第四，一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料悉数甩到手机市场，吸引各手机小商户攒机、翻新和维修。
有鉴于此，2003年，某手机企业明确营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”，一举形成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利增长的势头，当年销量增长了70％。
这家手机企业的做法是，由营销中心总部牵头，按照2／8法则，选择20％优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商，按照营销总部拟定的整体营销策略共同审议和决策，包括明确目标消费群和区域竞争策略，明确营销规范和考核标准，确定主推机型以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案等。在此基础上，各销区及经销商承诺目标月度销量和总销量，以及配套资源的投入，并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系作出调整。同时，营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道，强化分销价值链的管理，并对重点销区的策略执行情况进行实时跟踪和动态管理，不断检查和纠偏，直至达到预期目标。
建立营销策略的职能
营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成，从事整体营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解。同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。具体而言：
第一，营销策略职能及高端策略研究专家首要的职责，就是围绕“选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与客户的联系”，提炼核心概念或基本命题。比如耐克公司(NIKE)，通过营销专家的深入研究，把纷杂的市场营销实践高度概括为两个基本命题“如何竞争”和“在哪里竞争”，使营销将士们清楚，公司的市场营销是沿着这两条策略路线展开的，即所谓“以品牌为导向的整合营销体系”，或称“策略地图”、“策略指导纲要”，避
免浪费、混乱和盲目性，确保各种营销举措具有内在的一致性。究竟“在哪里竞争”和“如何竞争”，必须由营销专家从理论的高度作出回答。伟大的实践需要伟大的理论，企业也一样，这是德鲁克说过的话。
关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”，耐克的营销专家从企业的价值定位或NIKE的愿景入手，进行系统分析和研究，从而合乎逻辑地刻画出NIKE目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。
关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”，耐克的专家分析出两个子命题“顾客为何买NIKE”和“企业如何卖NIKE”，从而弄清楚了NIKE顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾客的诉求点是什么。在此基础上，进而明确了品牌定位策略，包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等；确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途径上作出严格而细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略，用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。
第二，依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销的原则和规范等；以此指导和检查各销区和各部门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动。为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题，就要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。
顺便指出，上述这两项职能活动的开支要通过企业的财政预算解决，以保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。
第三，围绕整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务，并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源，营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。
理顺营销体系的结构
营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平台转化为执行方案，并使专业化的市场策划方案融合到具体的执行方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方案。所以，理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使“分销业务平台”转化为“分销管理平台”，使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。
建立区域营销平台
可口可乐公司经过10余年的努力，建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系。实际上，可口可乐公司做的事情并不多，也并不难，中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到，也都应该做到――按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐究竟可以通过哪些渠道，到达哪些终端门店，卖给哪些消费者，据此，完成对中国日用消费品渠道的规划，弄清楚产品分销通路和覆盖方式，即通过三条“公共渠道资源”，对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖，包括通过现代零售渠道覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店；通过传统零售渠道覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过中间批发渠道覆盖其他娱乐、休闲、交通、运输、住宿、教育、工作场所、内部公关、项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划装瓶厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范等。
一般而言，营销中心总部不应该做太多、太杂的事情，只能保留与整体战略决策相关的“营销策略职能部门”或“营销专家团队”、“新产品概念开发部门”、“市场调研部门”，以及保留“公关部门”和“广告部门”，而把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去，同价值创造过程直接结合，同经济成果或销售绩效直接挂钩，与“市场策划和分销管理”的水平分离相对应，进一步实现“营销战略和营销战术”的垂直分离。
可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台，在全国范围内分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进重点客户(KA)部和销售部，以及下属各装瓶厂的市场部、KA部和销售部展开协同，提高分销管理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售，提高业绩。所谓“一切围绕市场转，一切围绕营销干”。
丰田汽车销售总公司的经验也表明，这种“垂直分离”是有效的。丰田汽车销售总公司实际上是一个“营销中心总部”，下属的“销售分公司”原本都是一个个区域经销商，加盟丰田公司以后，成为丰田营销体系的一个个“区域营销平台”，承担区域市场的主体责任。这些销售分公司是区域市场的组织者和管理者，按丰田销售总公司的营销策略和管理规范行事。具体而言，就是制定区域市场的发展规划和投资规划，发展4s门店网络和配件供应体系，谋求区域市场的市场份额和竞争地位；组建培训和督导队伍，指导和约束4s门店不断改善经营管理，提高服务能力；制定系统的策略方案，整合资源，促进各4s门店不断深化与顾客的联系，维持盈利性增长的势头。丰田公司依靠并维持这种营销体系结构长达30年时间，逐渐从1949年濒临倒闭的状态走出来，成为世界级企业。
红塔集团的营销中心，从2004年起，明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者为市场营销经理(红塔集团称“市务经理”)，而不是“销售经理”或“业务经理”，责成营销大
区及下属各销区，以品牌建设带动产品销量恢复性增长，并按总部的品牌定位、推广策略和推广路径的总体方案，结合销区特点，制定具体的实施方案和计划，展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅3年时间，红塔山品牌销量从30万大箱迅速增长到100万大箱。
转变销售业务平台
理顺营销体系的关键环节，就是构建“分销管理职能体系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变同时，促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。
一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建立“销售业务平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处于分散状态，围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开，即所谓“先冲量，后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过了艰难的生存期，就应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事“分销价值链”(主要是指中间批发商或零售商)的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。
作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应该成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力；都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产品“通过流通，抵达终端，进入消费”的速度或通过能力。
可口可乐公司就是这样，20世纪90年代中期后，制定“重点客户管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立KA部，跨过中间批发商，对沃尔玛、家乐福这类现代零售商直接服务和交易；2000年后，可口可乐总部进一步成立了KA联合服务部门，或称“中国客户管理组(CCMG)”，更好地协调各装瓶厂的KA客户管理体系，从而建立健全了面向重点客户的“KA管理职能体系”。
太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设KA部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”，依靠整体服务能力和服务质量，从总体上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易，并一揽子对客户各终端门店的“生动化”作出承诺。KA部的主管称客户经理(Manager)，下设客户服务人员(Service)、客户运作人员(Operation)和终端生动化执行人员(Merchandiser)。区域营销平台的KA部直接服务于全国性大客户，装瓶厂KA部服务于地区大客户，以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。
这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策划能力对接，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分，并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA部”有效协同的一个检验指标，成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标，成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报，而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做有利于在区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础，这是很多企业倍感困扰的事情。
提炼分销管理模式
宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式，这是西方人的思维方式或做事方式，在管理上称作“整分合原理”。西方人相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元，然后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件，最后依据核心构件重构或合成基本功能模块。这在可口可乐称为“储运101(RSC101)项目”，在宝洁称为“IDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的，如同宏伟的建筑物是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些跨国公司来说，进入中国市场的过程，就是复制分销管理模式的过程，从一个销区到另一个销区，从一种通路到另一种通路。没有这些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一，甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平台，开展有组织的营销。
分销管理规范和模式并不复杂，但需要系统研究，不断提炼。可口可乐公司的“储运101(RSC101)项目”发端于20世纪初，由三部分构成，即合作伙伴的资格认定，合作互利关系的建立，以及相应的管理规范和程序。具体而言，首先，装瓶厂的销售部要按管理规程选择中间批发商或称合作伙伴。总部明确规定“101合作伙伴(Partnership101)”的资格，即能够遵循可口可乐的管理规范，有长期发展头脑和业务规划，注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。其次，明确“101合作伙伴”对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓库管理和送货服务，同时明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持，包括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。最后，建立装瓶厂销售部门及其下属分销管理平台，配置101项目管理人员，围绕合作伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理，包括物流信息管理、表单流程管理和绩效管理等。
营销中心解决方案范文4
“呼叫中心?干什么的?……哦,就是接电话的呀!”十几年前,刚刚加入呼叫中心行业的关丽荣常常需要面对亲戚、朋友这样好奇的询问,然后费力地向大家解释自己的工作性质。如今,身为海尔顾客服务经营公司客服中心运营总监的她,需要管理的是位于北京亦庄经济开发区以及青岛、广州等地的1100多个坐席,涉及业务包括热线电话呼入、二线专家支持、深访、普访、电话营销等等。经过十余年的发展,海尔呼叫中心已经成为先进的服务关怀联络中心和价值创造中心。
三年规划
全面整合
作为国内家电业最早的呼叫中心,海尔的呼叫中心是在1997年4月建立的,当时分散在全国36个城市。从2008年开始,海尔进行了呼叫中心的大整合,到2009年整合成为全国5大中心、1100个坐席,由青岛总部统管北京、青岛、武汉、重庆、广州5个中心。“我们有一个三年规划,在三年规划中设定不同的阶段、不同的发展目标: 第一阶段是2008～2009年,主要工作是整合分中心,实现规模化优势; 第二阶段是2009～2010年,我们要把呼叫中心打造成为专业的解决方案中心; 第三阶段是2010～2011年,我们要转变为服务营销中心。”关丽荣告诉记者。
当初刚刚成立时,海尔呼叫中心主要承担的工作职责是电话服务中心,对外提供统一的电话热线服务。“只要您一个电话,剩下的事由我们来做”―通过这种电话热线服务,海尔希望能够最大程度地为消费者提供方便。
按照规划,海尔如今已经完成了第一阶段的整合任务,目前正在积极建设“专业的解决方案中心”。对于这个目标,关丽荣的解释是这样的: “传统意义讲,呼叫中心很多服务是被动的,用户打电话过来,他问什么座席答什么,甚至说他问的东西我们可能不会。但是现在,我们提供成套的产品和服务。比如用户家里买了洗衣机、彩电、冰箱,这个叫做成套产品。我们给用户提供服务的时候,会调剂配备工程师,以及配齐货物,一起送到客户家里,一条线路完成。对于用户购买的产品,在整个产品生命周期中,在不同阶段我们会主动给用户推出不同的服务。”
位于北京亦庄经济开发区的海尔客服中心。
到了第三阶段,海尔呼叫中心将承接整个海尔集团的战略,转化为服务营销中心。届时,海尔将利用多年来积累的几千万客户信息,充分分析客户目前的增值服务和产品更新换代需求,在原有的用户基础上做一些挖掘的工作。
化蛹成“蝶”
整合后的海尔呼叫中心要实现怎样的战略目标呢?“从整个战略来看,我们的愿景就是希望将我们的中心打造成世界超一流的服务关怀联络中心和价值创造中心。其实在这个愿景上,就体现了我们的与众不同。呼叫中心是获取用户信息、了解用户需求、满足用户需求、创造用户价值的重要战略平台,也是海尔的指挥中心、神经中枢、增值中心。”关丽荣表示。
所谓“超一流”,就是无论在流程设计还是指标、目标设定方面,都比国际的高绩效的标准值要求还要高。通过这种“超一流”的目标,能够给用户提供真正满意的服务。
“用户的满意度和提供服务的速度、质量,还有服务的成本,这些方面要达到一个平衡。”关丽荣认为。以服务速度的指标为例,国际的基准值一般是在20秒内接起80%的电话或者更多,而海尔的要求是在15秒内接起90%的电话――这个不是通过简单地增加座席来做。如果想用一定的投入成本,达到一个非常好的效果,就必须要有一整套的专业化做法,包括整个运营管理,同时还包括信息化,系统在硬件以及软件上的支持。
“1997年的时候,我们的36个中心在系统上是相对独立的,互相之间的路由只是在电信网络级别上,而不是在我们的交换机级别上。现在5大中心互联互通,一个用户的电话打到广东中心,假设广东中心这时忽然峰值特别高、电话接不起来,而北京有空余的坐席,电话就会瞬间接入到北京中心,当然,也有可能接到武汉或者其他中心。这种溢出是瞬间溢出。对于用户来讲,他感觉不到我们是5个中心,而感觉跟一个中心是一样的。”
因为首先接触用户,对用户来讲,呼叫中心是和厂家接触的窗口。“接触到用户的需求之后,我们就会在内部一票到底,整合公司所有的资源给用户提供服务。作为用户的代表,我们会驱动整个公司,调动各方面的资源满足用户的需求,这就是指挥中心。在每次和用户接触的关键时刻,我们都能从用户的感受出发,了解到每一个具体的服务环节做得怎么样,实际上我们是代表用户监督整个服务,这是神经中枢的作用。另外,我们还是一个信息增值中心。因为在接触用户的过程中,总结出用户反馈的很多关于产品质量、应用功能或者服务方面的建议,我们的服务人员会捕捉到这些用户的声音,并且把它转化为增值信息,驱动公司内部环节做改善。这种驱动,一直作用到我们的研发端。”
选对平台
好的目标、计划和流程,需要好的系统平台来支持。海尔呼叫中心很早就开始与Avaya公司合作,早期的36个中心采用了不同厂商的产品,其中包括Avaya。2008年整合开始后,5大中心全部采用了Avaya的呼叫中心整体解决方案,包括交换机、CTI系统、IVR等。
“呼叫中心具有一些业务特点,比如,需要一个可靠性非常高的交换机和话务系统。海尔呼叫中心采用的是北京中心和青岛中心互为备份的方式,日常的一些主要功能由青岛中心提供,但是在北京和青岛两边做了一个均衡,其中某一个中心一旦出现问题的时候,另外一个中心就能快速地全面启动,来承接全国5个中心的系统支持工作。”关丽荣介绍道。
海尔呼叫中心的武汉、重庆、广州三个下挂中心,涉及到一些主要的工作模块,比如IVR、媒体服务器、智能预测外拨模块,还有AIC的主服务器、报表系统,以及网上的E-Mail服务、Web Chat服务,还有智能路由,这些全部都是统一在一个系统里面。
“通过Avaya集成的整体呼叫中心系统,我们完全可以实现数字化管理,对于员工工作过程中的每个状态、每个服务的结果,在系统里面都可以清晰地了解,不管是实时的,还是历史的,都可以清晰看到。通过这些手段,可以确保我们的服务稳定可靠。”
呼叫中心系统平台对于中心的日常运营管理提供了很大的帮助,从交换机、智能台、路由系统、模块,到实时监控、报表系统,真正为实时的数字化管理提供了一种保障。“我个人最喜欢的是CMS功能,只要坐在办公室里,全国5大中心任何一个员工的服务状态我都看得清清楚楚。以前,传统意义上的呼叫中心是靠人盯人的方式做,现在不需要了,只要坐在办公室里,所有的服务状态都一目了然。”关丽荣说。
营销中心解决方案范文5
――一听音乐网CTO 赵明亮
“易传媒AFP为我们利用好剩余流量提供了很好的解决方案和平台支持。之前遇到广告位遮盖的问题，现在易传媒AFP很好的帮我们解决了。同时，在大量广告投放的情况下，用户体验上也明显提升。”
――一听音乐网VP 陈敢
“对很多广告管理工具的厂商曾经有过了解，但是接触易传媒AFP后，我们一拍即合，成为亲密的合作伙伴。一年多合作增强了我们对易传媒AFP的信心，易传媒AFP 的服务真是很棒，感谢易传媒。”
――金鹰网全国营销中心总监 曾华
多家媒体主证言，您还在等什么？
易传媒是中国第一个提出以广告网络的模式进行广告投放的公司，成立三年来潜心经营，已经获得800多家品牌客户的认证。在实际投放3000多个广告订单的过程中，易传媒总结经验并且完善投放技术和搭建操作平台，已经成为中国唯一的，成熟的数字营销整合平台。
易传媒为了帮助媒体主便捷高效的管理广告投放，提取广告网络运营平台（AdManager）中适合媒体使用的模块，并融合众多媒体需求，于2009年8月推出AFP（AdManager For Publisher），成为智能易用的在线广告管理平台。易传媒AFP系统，是最理解中国互联网广告投放市场的广告管理平台，是专门帮助媒体主进行广告投放、网站管理的平台。易传媒AFP系统让广大媒体主享受到易传媒享誉全球的广告投放技术，提升效率并获得收益。
AFP系统经过近2年的功能升级及开发，已得到北青网、人民网、体坛网等60多家优质媒体的认可，并正式在线使用。
四大平台优势：
与目前市场上的广告投放系统相比，易传媒AFP的显著优势有以下四个方面：
开放式解决方案，一次接入，终身无忧
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易传媒AFP系统支持多种定向手段，包括地域定向、IP定向、内容定向、URL定向、时段定向、用户行为定向、回头客定向、用户属性定向定向功能，在帮助广告主找到目标受众的同时，也帮助媒体主提升投放精准性增加售卖亮点。
除了8种定向设置之外，AFP也支持多种智能控制，媒体主可以根据不同广告订单的需求，设置广告投放的优先级，配置广告投放流量、投放速度，对广告投放进行频次控制，设置各个创意的播放顺序。
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易传媒AFP团队为媒体主提供7×24小时的技术支持服务，快速并且及时地满足媒体个性化需求，并且不定期地分享数字营销解决方案，将业内领先的各种广告形式及新的应用，随时融入系统，帮助媒体主更好地进行广告投放。
当媒体主选择使用易传媒AFP之后，AFP专业服务团队提供全天候本地服务，7×24技术支持，现场培训、线上支持和电话支持，确保对于媒体使用AFP过程中遇到的问题进行立即响应并且及时反馈处理结果，真正达到专业、及时、丰富、深入的全方位服务。
易传媒AFP系统，整合互联网市场上对于广告投放的需求，是最理解中国互联网广告投放市场的广告管理平台。使用易传媒AFP系统，媒体主可以一站式管理旗下所有网站的所有广告位及其流量，高效地管理所有广告投放，定义一套高效的系统化流程，提升效率并提高收益。
“作为一个有6年经验的资深技术人员，我非常认可易传媒AFP的产品功能及用户体验设计，易传媒AFP的用户体验更加人性化，我们网站流量巨大，原先广告的方式耗时费力，现在易传媒AFP帮我们解决了难题。另外以前网站流量有浪费显现，易传媒AFP提升了我们队剩余流量的利用效率，增加了网站收集，极大地降低了我们的广告运营成本。”
――爱丽女性网技术总监 柳青
营销中心解决方案范文6
我市的服务外包从去年下半年开始增速变缓，今年出现小幅负增长，主要有以下几方面原因：一是依赖二三产分离的产业发展空间日趋狭隘，瓶颈现象日益明显，与各镇区的工作对接不到位，与企业联系减少，对新企业的培育力度减弱；二是政策激励效应减弱，随着省部级政策的调整和申报要求的提高，企业获得政策扶持的难度加大，降低了企业对服务外包业务自主申报的积极性；三是企业形成长期稳定业务关系的不多，受国际环境等因素影响较大，不少企业业务下滑明显。
针对当前情况，工作举措如下：
1. 进一步加强招商工作。结合优势产业，制作服务外包招商宣传资料，鼓励以行业应用软件开发为主的信息技术外包服务，以供应链管理、采购外包等为主的业务流程外包服务，以数据分析、管理咨询、工业设计、工程技术、动漫医药研发等为主的知识流程外包。整合资源，拓展产业链，以期能嫁接优质资本，实现新的产业发展。
2. 加强对新企业的培育和指导。继续加强与各镇区沟通联动，梳理企业信息，深入企业给予多方面咨询和引导，继续深化二三产分离，鼓励企业将工业研发、解决方案、安装服维等独立出来，推进其设立研发中心、采购中心和营销中心，促进企业业务转型。
