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供应链成本控制范文1
关键词：供应链；采购成本；适时制；供应商
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0251-01
1 运用适时制采购机制
适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。
2 适时制采购机制配套措施
（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。
同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。
（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。
目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。
对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。
对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。
（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。
企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。
（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。
联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。
3 结论
采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。
参考文献
供应链成本控制范文2
关键词:供应链;物流企业;成本控制
在我国电子商务经济不断完善与发展的过程中，物流企业扮演着非常重要的作用，正是由于物流企业的参与，物品在消费等经济行为发生过程中的流通速度变得更加高效与便捷，不仅大大减少了在物品流通上所花费的成本，还更好地满足了人们消费购物中的多元需求，助推了电子商务经济的发展。但是在实际发展过程中可以发现，无论是从企业的经济效益获得还是运营状态的好坏来看，企业经营管理中所具有的经济效益增长空间处于不断压缩的趋势，这与成本管理有着密不可分的关系。
一、供应链视角下物流成本控制概述
(一)供应链视角下物流成本相关理论
随着我国电子商务的不断发展，越来越多的关注点集中到物流领域，很多学者都开始就现代物流管理展开研究。物流企业在自我复盘经济效益与经营状况的过程中也发现了很多发展难题，并且在激烈的市场竞争过程中，企业原本的利润空间不断压缩，占据的市场份额也不断被挤压，极大地冲击了物流企业的稳步发展。从供应链视角看所开展的物流成本控制需要在充分做好物流企业内部控制管理的基础上向外延伸视角，关注到物流产业链的上游与下游环节，以满足消费者需求为基本行为准则，兼顾供应商与分销商的利益，实现共赢。站在供应链视角研究物流企业的成本，主要可以包括以下三方面的内容:
1．运输成本
运输成本指的是产品从商家到达消费者手中需要花费的成本，这项成本需要物流企业在成本控制中重点关注，直接关系到物流企业的发展根本，具体来说，运输成本会涉及装卸、运输、中转等不同环节，相对比较复杂。
2．仓储成本
通常消费者购物后，商品无法立即送达消费者，而是需要先从存库中提货，在产品运输中转过程中也需要空间进行货物存储。产品销售过程中除了普通的库存外，可能会遭遇一些无法预知的意外事故，因此商家还需要设置应急库存来有效应对突况，这都属于仓储成本，是物流企业管理中不可忽视的一部分。
3．交易成本
为了确保企业与外部信息保持同步，及时获取来自外界的信息，及时调整自身的经营管理策略，在经营管理过程中需要付出相应的交易成本。
4．物流管理成本
物流企业开展的成本控制还需要控制好管理费用，通常规模越大的企业在管理过程中需要付出的管理费用也会越多，需要施以更严格的控制。
(二)物流企业成本控制现状
可以说电商行业的蓬勃发展是我国物流企业得到不断成长的重要基础，单独就物流企业管理理论来说，我国还没有一个成熟的理论体系。物流企业的出现使得企业间快速运输产品成为可能，能够将更多的精力投入到产品研发中。但是就我国物流企业发展现状来看，很多企业虽然配备了信息化的管理系统，但是却没有充分结合物流行业的特点有效应用信息化管理系统，系统的作用难以得到充分发挥。由于物流企业并没有充分去了解供应链成本控制，在具体管理过程中无法综合开展成本管理。物流企业要想提升成本控制水平可以实施供应链物流一体化，能够切实解决很多传统成本控制中无法解决的问题。基于供应链下开展的物流企业成本控制还有很大的发展空间，能够实现在降低企业内部成本的同时有效降低物流行业成本。
二、物流企业成本控制中现实存在的问题
(一)没有成熟的成本控制理念
现阶段物流企业管理层大多认为成本控制仅仅只能在企业内部开展，还没有一个成熟的全方面覆盖的成本控制理念来指导成本控制工作，对于供应链视角下成本控制的认识也非常浅层面，受到认识层面的影响，物流企业管理者在管理过程中依然将管理的范围画在内部，并没有重视全面开展成本控制体系建设。事实上供应链系统下的成本控制全面覆盖了物流链的各个方面，将整个产业链视为一个整体，没有将其分割为单一的物流活动。而在实际成本控制中，管理层没有在宏观认识层面对成本控制进行统一部署规划，先进的成本控制方法无法落到实处。落后的成本控制理念是桎梏物流体系成本控制水平的重要原因。在这个因素影响下，物流企业无法应用有效的成本控制方法，过大的成本投入下，很多物流企业的物流服务缺乏足够的资金支持，恶性循环影响下，物流企业成本越来越大。
(二)物流领域缺乏健全的成本核算与控制制度
目前在物流企业开展的成本核算由于方式还非常粗放，很多成本控制不足的问题都或多或少暴露出来。通常在物流企业中成本核算都是由财务部门负责，后续在成本核算表中进行反映，事实上这种方式并不能准确核算出企业的实际物流成本。相当一部分物流企业中虽然制定了成本控制制度，但是却没有明确成本核算，无法指导财务人员进行成本核算，一旦遇到问题，依然还是由相关工作人员凭借过往的工作经验进行解决，无法保障成本核算的科学准确性。
(三)欠缺科学高效的成本控制方法
我国物流企业的发展是建立在电子商务基础上的，物流运输相关理论成型发展的时间还比较短，针对物流行业成本控制方法的理论研究也比较有限。虽然很多高校开设了物流专业，培养了一大批物流专业学生，但是由于高校理论培养没有充分对接物流专业相关的岗位，存在理论与实践脱节的问题，进入物流企业后，由于专业基础不够扎实，在一定程度上会和物流企业采用的成本控制方法不匹配。很多物流企业采用的成本核算方法依然是传统方法，标准成本法、作业成本法等先进的成本核算与控制理论还没有得到有效运用推广。正是由于科学方法的缺失，供应链成本控制系统的优势无法得到有效发挥，不能为物流企业提供更多优质服务，确保企业成本控制取得更好的效果。
(四)企业间信息共享与合作欠缺
物流企业各种设备的信息化水平已经达到一个比较发达的水平，但是企业内部各种信息往往都只能够在企业内部进行共享，不同物流企业之间无法达成合作。鉴于现阶段我国物流行业还没有建立起一个能够进行信息交换的网络平台，在一定程度上影响整个物流行业的效率，无形中增加了企业的运行成本。一般来说衡量物流企业效益的标准主要包括物流管理结构的掌控程度、业务流程的优化程度等，要求物流企业保持不同环节之间的密切关系，从而达到更好的成本控制效果，这意味着物流企业之间要站在宏观层面推进行业之间的信息共享建设。但是由于部分物流企业不能正确认识供应链成本控制，看不到物流行业的发展大趋势，也就无法充分配合物流行业发展促进信息共享平台建设，无形中影响了物流企业的成本。
三、影响我国物流成本过高的因素
(一)技术因素
现阶段我国物流行业的发展还没有完善的基础设施，在建设资金上缺乏来自政府的支持。在全国范围内还没有打造出一个更高效、更便捷、更科学的区域物流领域与运输系统，在城市物流与农村物流之间还存在非常大的差距。虽然我国物流行业信息化水平已经有很大的进步，但是整体上还不是非常发达，针对现代物流开展的研究还比较少。我国物流行业发展过程中一直需要在配送上耗费很多时间，并且无法提供高水平的货物运送服务，在物流企业中专业的物流管理人才还比较缺乏，从事物流行业工作人员学历普遍不高。正是由于运输供应链的不完善，运输环节过于烦琐复杂，造成运输过程中的成本大大增加。
(二)发展理念因素
我国各行各业中应用到集约化与组织化的数量还比较少，在物流领域，第三方物流还处于起步阶段，还无法完全替代公司内部的物流，很多企业的经营管理理念依然注重大与全，无论是生产运作体系还是规定都区别不大，这种大环境造成物流在市场中不管是供给还是需求都存在不足。正是由于我国不同企业与部门之间缺乏完善的协作基础，我国物流行业发展表现出散、多、乱、小、差等特点，经过统计，物流企业的运载车辆平均到每一个企业后仅仅只有2．5辆，配设的行车路线与硬件设施科学性不高，运行中经常出现车辆空载问题，资源得不到更好的调度，无论是对物流资源还是道路等公共资源来说，都是一种资源浪费。很多物流企业已经意识到物流成本控制的重要性，但是在具体缩减成本时仅仅局限于解决物流运送领域，没有全面对待成本控制，忽视了供应链的整体性，问题得不到完全解决。
(三)体制原因
我国还没有针对物流领域进行整体规划与发展完善，现存的包括公路、铁路、航空、河运等物流方式都是由不同的部门管理，每一个部门都有着自己的管理方式与规则。这种背景下无法更合理地调度各种物流资源，各种政策无法灵活应用，不能科学合理地设计现代化的物流网络，依然只采用传统的物流发展方法，将不同的物流方式对接需要耗费非常大的成本，为了减少在物流变换时投入的装配成本，很多物流企业都更倾向于选择一种物品运输。
四、供应链视角下物流企业成本控制对策分析
(一)做好事前成本控制工作
首先要做好市场调研，在深入开展市场调研的基础上了解客户的真实想法与需求，有针对性地为其提供优质服务，与此同时，充分借助大数据技术进行市场走向的科学预测，切实指导物流企业不断调整优化经营目标;其次要做好成本预算。合理的成本预算能够帮助管理者更全面地了解自身运营中支出分布情况，科学合理地制定成本控制规划，确保资金得到更充分的利用。成本预算要充分结合市场变化因素，根据实际情况进行。
(二)做好事中成本控制工作
首先要控制好订单成本。互联网普及的今天，要确保订单信息能够及时传达，保障交流的畅通性，避免出现发货延迟的问题，用最快速度完成客户的订单，在节约成本的同时提高消费者满意度。其次要控制好运输成本。对物流企业来说，货物运输是大头，除了人力成本外还包括车辆、燃料、设备维护等费用，直接关系到物流企业能否正常运营，企业要加强运输成本控制，结合不同市场情况制定合理的运输计划。最后要控制好库存成本。根据自身实际科学规划，避免出现库存积压或者商品积压损坏等现象。
(三)做好事后成本控制工作
首先要立足于客户需求控制成本。要充分满足用户合理需求，维护好客户关系，为企业长远发展维持稳定的客户群。其次要立足于企业内部控制成本。物流企业运营中常常需要跨区域运转，离不开内部协作，要在运营中加强监督考核，及时发现问题，并进行调整优化。最后要立足于财务控制成本。物流企业成本涉及非常多的方面，需要构建一个专业的成本控制体系，充分发挥财务作用，加强对资金的监管。
(四)不断完善物流行业成本控制制度
目前我国成型的物流成本控制制度大多是针对单一的企业的，适用范围比较小，成本控制方式非常有限，制度存在不完善的地方。供应链视角下物流企业开展的成本控制不仅需要能够应用到某一个企业，还要立足于整个供应链的需求，充分照顾到不同阶段中企业之间的协同效用，确保最终能够达到供应链物流一体化成本控制的目的。物流企业要积极参与到不断完善物流行业成本控制制度的进程中去，充分发挥行业龙头企业的带头作用，建立适用于整个物流行业的成本控制制度，在此基础上由各个物流企业根据自身运营实际情况，形成适用于各个企业的供应链成本控制战略，让其作用得到更充分的发挥。
(五)重视物流行业从业人员素质提升
我国物流企业发展节奏非常快，只要有足够的人力资源就能够成立一个物流企业。最开始对人力资源的要求比较低，随着物流行业的不断发展，信息化水平的不断提升，有必要进一步提升物流行业从业人员的综合素质。只有更高水平的物流工作人员队伍才能够确保供应链物流成本控制体系的作用得到最大限度的发挥，才能在实际工作中更好地进行协同合作，保障物流企业成本控制得到有效落实。
(六)搭建供应链合作联盟及其信息平台
物流企业在运营过程中也需要与其他企业进行合作，而其合作对象主要是分布在供应链上的各个供应商，需要物流企业积极寻求对外合作，联合上下游企业搭建起一条完整的供应合作链，从整体上来降低物流行业成本，搭建信息共享平台，实现企业外部信息的共享与交流，进一步推动企业与各方的协同发展。
五、结语
信息技术持续发展过程中，世界各国物流行业也得到进一步发展。成本控制是物流企业管理的一个重要内容，而在实际管理过程中，无论是物流成本水平还是物流系统质量都是影响物流企业成本的重要因素，需要物流企业立足于自身长远发展，高度重视物流成本控制管理，不断提升物流发展环境，对外积极寻求不同地区、不同部门之间的协同合作，优化物流资源，将现代物流成本控制技术创造性的应用到物流企业管理中去。
参考文献:
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供应链成本控制范文3
关键词：供应链；成本控制；优化途径
中图分类号：F273.7文献标识码：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供应链和供应链成本因素分析
在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。
根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。
从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
1.1供应链成本控制的内容
供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
1.2供应链成本的构成
供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。
2供应链成本控制的影响因素分析
供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。
2.1物料采购成本和库存持有成本分析
物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。
库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。
2.2管理信息系统（MIS）成本
构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。
2.3牛鞭效应
若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。
当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：
（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。
（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。
3供应链成本控制的优化途径
3.1通过ABC分类法控制库存成本
ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。
3.2通过采购优化控制采购成本
优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。
因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。
3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本
供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。
3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本
通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。
4结束语
综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。
参考文献：
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供应链成本控制范文4
关键词：成本控制模式；“农超对接”供应链；大型超市
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01
一、前言
近年来，大型超市广泛采用高效的农产品“农超对接”产销模式。大型超市“农超对接”供应链依靠先进的计算机网络技术，围绕核心农业企业，对果蔬类农产品实行运输、仓储、加工、装卸搬运、包装及流通加工、配送、信息处理等活动，同时利用信息系统将农产品生产商、加工商、零售商和最终用户连成整体的网络结构模式。
二、大型超市“农超对接”供应链成本控制分析
大型超市农产品“农超对接”供应链成本控制主要是针对农产品流通环节。在该模式下，生产基地、超市企业、物流中心等逐渐发展成农产品流通的主体，组成以成本控制为中心的供应链。尽管供应链模式组织原则不同，但对于大型超市企业供应链组织来说，都可以成为其“农超对接”供应链成本控制体系的一部分，从而适应不同的成本控制环节和业务类型。归纳来看，它们主要通过以下途径降低供应链的成本：①稳定可靠有农产品供应源；②优化供应链业务环节；③通过供应链联盟减少达到规模经营，实现长期合作；④通过开展一体化成本控制。但是，由于“农超对接”产销模式在我国还存在着许多问题，比如：①“农超对接”模式较单一，供应链整体效率还比较低；②农民对“农超对接”参与意识较淡薄，相关配套体制机制还不健全；③农产品生产、加工、仓储等技术与装备有待提高；④现代化经营管理理念还没有有效实施应用。由此可见，供应链成本控制是一个体系，必需从整体上把握和控制“农超对接”供应链整体成本。
三、我国大型超市“农超对接”供应链成本控制模式
目前，对供应链成本构成和相关研究结论已经较多，具有代表性结论为：供应链委员会认为供应链成本的主要构成是运营成本、存储成本、信息成本和附加生产成本等；另外，一些学者认为供应链成本包括订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、财务费用、经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本等。
1.大型超市“农超对接”供应链成本控制体系
基于前人的研究结论，结合农产品供应链的特点和各个交易环节发生成本的情况，在大型超市“农超对接”供应链成本控制体系中，将对大型超市农产品“农超对接”供应链影响较大的交易成本和损耗成本归入核算体系，将农产品供应链的成本分为交易成本、作业成本、损耗成本。
2.大型超市“农超对接”供应链成本控制模型
基于上述“农超对接”供应链成本分析，我们提出了成本控制模型：从生产与运作和保障机制两个方面来控制供应链成本。在生产与运作上，不断提高技术水平，及时更新供应链技术与装备，提升员工的认知行为和技能，实现专业化分工，改善工人中存在的“磨洋工”情况。建立一套完整而具有实施价值的保障机制，实现信息公开化透明化，让员工有被信任的感觉，培养其忠诚度；企业还可以采取新型的领导方法和适当的奖励，激励员工，提高工人的劳动积极性和工作效率。
以上构建的大型超市“农超对接”供应链成本控制模型关键技术包括：
（1）交易成本控制技术。采用供应链管理信息技术和方法，建立大型超市“农超对接”供应链成本控制信息共享平台。
（2）损耗成本控制技术。受农产品生化特性的影响，农产品“农超对接”供应链损耗成本随着供应链效率的不同而具有较大的弹性，这也说明了其成本挖掘潜力。目前，使用较广泛而且效果显著的损耗成本控制技术贯穿于农产品供应链各业务环节。
（3）作业成本控制技术。蔬菜的特性决定了高运输成本，因此合理地选择运输方式能够有效地降低作业成本。另外，可通过提高运输效率及运输管理系统（TMS）和其他管理信息系统实现有效对接，提高安全性，减少损失，降低成本。
四、大型超市“农超对接”供应链成本控制实施
目前，成本控制相关理论已经比较成熟，出现了许多有效的成本控制方法，比如：绝对成本控制法、相对成本控制法、全面成本控制法、定额法、经济采购批量、标准成本法、本量利分析法、线性规划法、目标成本法等。结合以上农产品“农超对接”供应链成本控制模型，在实施“农超对接”成本控制的过程中可以采用如下步骤与方法。
（1）采用目标成本法进行供应链成本计算。根据对大型超市“农超对接”供应链的实施状况和实施效果的市场调查，计算可实现的物流营业收入，采用与生产计划、仓储管理和客户服务等于一体的整体成本控制。
（2）采用标准成本法进行供应链成本分析与预测。指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
（3）采用全面成本控制法和定额法进行供应链成本决策与控制。仅就事前控制来说，就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法；有用于产品设计和产品改进的价值分析法；有解决产品结构问题的线性规划法；有用于材料采购控制的最佳批量法等。
五、结语
大型超市“农超对接”供应链成本控制是一个综合的系统工程，它需要全员控制、全过程控制和全方位控制。在整体的成本控制的环节中找到相对应的方法对其进行优化及调整，然后能够使得我们农超对接的普及，有效解决在各个环节产生的成本差异，通过相关超市的成本分析和模型的对比，先进成本控制技术的提出，以及部分存在的问题的要素分析，从成本控制环节有效解决现实中产生的问题。
参考文献：
供应链成本控制范文5
【关键词】供应链 房地产 项目成本控制
房地产行业是一个高风险且资金密集型产业，受国家政策等许多方面因素的影响，开发企业只有明白如何管控运营成本、提升抗风险实力，才能在变化莫测的市场大环境中和各项政策宏观调控下长立不倒。房地产开发企业要科学的管控好项目运行成本，需要站在整个项目供应链条体系的全局层面考量，这就需要了解供应链管理的真正含义、内容与适用价值，然后结合房地产行业项目成本的实际特点，制定出与之相匹配、相适应的控制对策。
一、供应链管理的具体分析
（一）含义分析
具体来说，供应链管理是指开发商通过整合前馈与反馈的信息和物流的方式，将行业供应链上下游中的各个环节，包括原料供应、加工制造、分销、零售，以及终端的目标消费群等所有参与部分都有效联系在一起的一种管理形式。这种管理方法主要是通过集成管理的思维与形式，联结整个供应链条上的所有环节与组成部分共同承担采购、制造和销售的工作。供应链管理的主旨是根据目标消费群的具体需求，整理与链条中各环节相关联的信息、资金和物流等，利用系统理论建立和规划行业内企业的运营策略，最终实现行业供应链条体系整体上的成本最小化和利润最大化。
（二）适用价值分析
首先，对制造和买家环节而言，供应链管理可以有效的减少成本，形成稳定且具备一定竞争实力的价格，提升成品质量，减少库存，提高时间管理效率，缩短提前交货期限，优化企业工艺程序，提升产品设计水平与落实新产品的速度，增强企业获取和管控信息的能力等。
其次，对供应和卖家环节而言，供应链管理可以确保市场需求的稳定性，高效及时的掌握客户需求，提升企业产品质量与运营效率，减少成本，增强企业应对交易变更的灵活性，获取更高利润。
再次，对整个供应链而言，供应链管理可以增进各环节的交流与沟通，实现资源、风险和利益共享，同时参与新产品研发，实现技术集成和互通生产工艺，规避外在因素负面影响，调和企业间的矛盾，实现行业规模化效益。
二、房地产行业实施供应链管理的形式与特点
（一）成本管理形式
作为一种有效控制成本的方法，供应链管理在房地产行业的应用实际表现为用集成化的形式管理整个产业链条。具体做法是通过整合联系房地产行业产业链中的设计、咨询、策划、施工、采购，以及销售和物业管理等环节，系统的规划各个环节的职责与活动，最终实现整个行业成本最低的目的。首先，实现供应链管理的基本条件是各房地产企业需要结合自身实际情况选择与之匹配的合作伙伴，其中涵盖设计企业、原料供应企业、开发施工企业、金融企业、销售和物业管理企业等，组成一条相互紧密联系的供应链条。相互合作的企业间可以共享信息与能力资源，共担风险，共同提升效益水平，最终实现共赢。
（二）成本管理特点
首先，与传统成本控制方法相比，供应链管理基于客户主要需求进行成本管控，借助优化供应链条中的相关作业使客户满意程度实现最大化，降低行业整体成本，提升供应链各环节效益。
其次，相比传统成本管理模式只作用于生产环节的局限性，供应链管理基于全局的角度管理成本，涵盖了从产到销的全过程。此外，相比传统成本管理模式仅考量材料、费用与人工的局限性，供应链管理在此基础上结合行业实际发展情况，还兼顾了企业形象、信誉以及客户关系等所有关系企业可持续发展的元素，以及时间和资源等。
三、开发商运用供应链管理成本的细节
（一）案例分析做好房地产项目成本控制的必要性
以日本丰田公司为例，其对于目标成本的管理是从二十世纪60年代开发出来的。在供应链中，公司根据客户的需求对于产品定价，并在供应流程中仪器作为竞争约束，以为企业获得更高的利润。从原理的角度而言，目标成本可以通过制定预期市场价格，将产品的生命周期成本确定下来。对于产品信息传递给供应商之前，要将产品进行分解，以获得运营阶段的成本。在制定目标成本之前，对于各个地段商品房目标价格进行市场调研，将目标利润建立在企业的长期利润基础上，然后将销售价格中的目标利润去除，在不考虑税金的前提条件下，形成了目标总成本。目标总成本的计算公式为：
目标总成本=销售收入-目标利润
在房地产的供应连体系中，工程施工由施工企业来完成，而建材物资却由厂商直接提供给施工企业。可见，房地产企业是各种资源集合成为一体的集成商。在房地产行业中，房地产企业属于是房地产行业中的下游企业，为了确保工程会亮，并控制好成本，就会采用直接采购的方式而将物资资料结构提供给上游企业，而不经过供应链上游企业。
（二）房地产开发商运用供应链进行成本控制
房地产开发的流程主要由商品房前期生产准备、中间生产过程和后期销售这三个环节组成。但基于供应链管理，在不同的环节，开发商进行成本管控的主要着重点也是各不相同的。
1.控制行业的上游成本
所谓控制行业上游成本，即管理控制开发商取得土地和与金融、设计等上游企业合作等房地产开发前期准备时所涉及的成本。开发商与设计企业的合作，对整个房地产项目总造价成本的影响程度达到75%以上。在对项目目标功能分析后，科学合理的预测出项目整体的开发成本，并严格把控。项目的目标消费群、产品层次、配置档次，以及规模等，直接关系项目整体的投资情况和成本架构，对目标市场的适应能力具有一定的影响，且决定着开发商目标效益的达成程度，紧密关联性的链条形成。
2.控制企业的内部成本
控制与原料供应、开发、承建等供应链中间环节相关联的成本是至关重要。房地产开发商要考量原料、获取土地以及资金来源等成本不断上涨的问题，以控制成本，那么就要与供应链上下游环节相关企业建立长期战略合作关系，以控制好企业内部的成本。
3.控制行业的下游成本
所谓管控下游成本，就是项目完成后，开发商进行产品销售期间所要进行的交易成本控制行为。做好控制行业的下游成本，重点控制的内容是开发商与物业、房产消费群、营销等下游企业之间的交易成本。为了规避此期间的成本严重受到市场波动的影响，开发商有必要与下游企业达成长期的战略合作联盟，合理地运用企业内外部资源，降低产品销售与售后两个环节所产生的成本。
结语：
总之，站在房地产开发企业的角度，成本的有效把控需要兼顾自身的同时，还要覆盖到整个行业供应链中上、中、下游各个环节，这样才能让企业在充满竞争的市场大潮中持续保有强劲的竞争实力。
参考文献：
[1] 乔凤羽.房地产企业供应链管理研究[D].北京交通大学，2007.
[2] 张李磊.房地产企业供应链构建研究[D].重庆大学，2006.
[3] 邓云，周德群，瓮建枝.供应链管理研究进展探析[J].现代管理科学，2005（4）.
供应链成本控制范文6
［关键词］供应链；物流成本；成本管理；跨组织成本管理；交易（关系）成本
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）15-0013-03
1 引 言
随着市场竞争的加剧，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务等多重压力，同时，制造企业在生产技术、产品质量、生产流程等的改善方面日趋同化，开辟新的利润源成为企业提高竞争力的当务之急。在供应链环境下，企业与其他企业建立了战略上的伙伴关系，实行优势互补（参与供应链之间的竞争），这对企业的成本管理提出了更高的要求，尤其是作为企业物流活动中的相关费用的物流成本。因此，明确供应链环境下企业物流成本的构成及其控制目标很有必要。
2 企业物流成本的含义
关于企业物流成本的内涵，理论界的认识相对统一，主要是指在企业的物流过程中所发生的经济消耗，但是，相关文献对企业物流成本外延的描述却不尽相同。主要的观点有：Carlos F.Dagazo把物流成本归结为克服商品空间障碍的移动成本和克服商品时间障碍的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。而Manunen则认为物流成本应包括在供应链中所有物流活动引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本（2000）。
宋华认为，企业物流成本指的是与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出（2007）。他根据Lambert等人对物流成本核算的研究，认为物流成本考核的是企业的“产品和服务等从最初的起点流动到最终的消费地的全过程的活动成本，诸如顾客服务、需求预测、库存管理、物资处理、包装、服务支持、场地选择、采购、逆向物流、运输、仓储等活动都是供应链管理中的环节之一，但是为了全面地评价供应链整体物流成本则需要全面考虑这些活动以及子活动”。
以上对企业物流成本外延的界定的主要区别在于从怎样的空间范围对企业物流成本管理加以控制。随着社会经济的不断发展，尤其是全球化进程的逐渐加快，企业经营活动的规模和范围不断扩大，相应的物流费用支出也在不断增加。为此，企业对物流成本的控制和管理，应该从原来简单的成本削减转到综合物流成本的降低上，将物流成本管理扩展到从整个供应链领域，从各相关经营主体相互联系的角度来考察企业的物流成本。
3 供应链环境下企业物流成本的构成
3.1 供应链环境下的企业物流成本
在所查阅的文献中，多数认为供应链起源于后勤（Logistics），供应链运作过程中发生的费用即是后勤成本（Logistics Cost）。随着时间的推移和研究的深入，人们对后勤的认识也扩展到了整个物流活动，Logistics Cost也就成了物流成本的代名词。期间，众多学者从不同角度探讨了物流成本的构成，认为物流成本的主要组成有存货的存储成本、采购成本、订货过程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照传统成本管理全面考虑直接成本和间接成本或产品的作业成本外，还考虑了支持网络的成本，特别是维持供应链关系的交易成本（2004）。
美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表王国文等在《供应链管理――核心与基础》一书（2006）中给出了供应链结构示意图，认为供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，其成员既包括制造商和上游的原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身。供应链的结构及其成本项目可用图1表示。
根据物流成本的定义，上图中与物流活动有关的费用支出包括运输成本、库存成本以及在原材料采购和生产制造过程中与物流活动相关的费用支出。
3.2 供应链环境下企业物流成本的构成
作为企业在物料流动过程中发生的相关费用支出，物流成本在企业经营成本中占很大比重。而物流又是一种综合性很强的系统活动，它同时把供应链上下游企业的经营活动联系了起来，要实现在供应链管理环境下对企业物流成本的管理，仅仅依上图来考察企业内部的物流成本的构成是不够的，需要从各经营主体相互联系的角度来考察物流成本的支出。参考目前对企业物流成本构成最为系统、最为权威的规定――国家标准化管理委员会于2006年9月28日的国家标准――《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523―2006），供应链管理环境下企业物流成本应该综合考虑以下几个构成部分：
(1)运输成本（Transportation Costs，TRC）
作为企业主要的物流作业活动之一，运输是指用专用运输设备将物品从一个地点向另一地点运送，其中包括集货、分配、搬运、中转、装卸、分散等一系列操作。在现代企业物流中，运输在企业经营中占有主导地位，仅以生产制造企业为例，运输贯穿于供应、生产、销售、回收和废弃物物流的全过程，运输费用在物流总成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依赖于运输合理化。
(2)仓储成本（Warehousing Costs，WC）
在这里，仓储指的是一种广泛的经济现象，它包括了企业所有的与库存和储备相关的经济活动。一般来说，在采购和生产阶段，为了保证生产过程的平准化和连续性，企业需要有一定的原材料、零部件等的库存；在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象的发生，企业又需要有一定的成品库存。而储存商品要占用资金、发生仓储维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能，这几个部分共同构成本企业的仓储成本。
(3)交易（关系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）
英国经济学家科斯认为，交易成本是市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用（1937）。Seuring把交易成本界定为在谈判控制和调整相互交易关系时所发生的信息和协调成本（2001）。一般来说，交易成本中的这两部分成本是此增彼减的：传统市场上的企业为了获得最大的利益，往往投入较多的谈判控制成本以在交易中获利；而在供应链管理环境下，参与企业之间通过建立战略合作关系和信息共享，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调和控制，达到了提高整个供应链效率的目的。此时，节点企业用于支持发展双方关系的成本、调整相互交易关系的成本部分在增加，因此，一些文献也把供应链交易成本称为关系成本。
(4)物流管理成本（Management Costs，MC）
随着现代物流业的发展，物流及其本身所蕴涵的巨大效益为越来越多的企业所了解和重视，加强物流管理，整合物流运作流程，以最低的支出获取最大的物流收益被提到重要的议事日程，很多企业纷纷设立了专门的物流管理部门或是在其他业务部门中指定专门人员从事物流管理工作，物流作业现场也有专门人员从事物流作业的协调和管理工作。在物流作业分工日益精细的今天，物流管理工作逐渐从其他物流功能作业中分离出来，成为独立存在的作业形式。物流管理成本指一定时期内，企业为完成物流管理活动所发生的全部费用，包括物流管理部门及物流作业现场所发生的管理费用。
4 供应链环境下企业物流成本控制模型
4.1 供应链环境下构建企业物流成本控制模型的指导思想
在供应链环境下企业物流成本控制的目标是实现整个供应链物流总成本的最优化。供应链起始于初始的供应商，终止于市场，而供应链最终产品在市场上的竞争力和赢利能力是决定供应链生存与发展的关键因素。因此，供应链环境下构建企业物流成本控制模型必须紧盯市场，由市场决定供应链的整体目标成本，以此为目标对供应链上所有节点企业的各个物流成本进行控制。
4.2 供应链环境下企业物流成本控制的基本模型
节点企业的各个物流成本项目在贯彻供应链管理理念前后是有变化的，因此，供应链企业物流成本控制的目标就可以通过对比供应链管理前后各物流成本项目的变化情况来表示。在分析之前先作如下定义：
第一个约束条件要求每一个节点企业加入供应链之后实现的利润不低于其加入供应链之前独立经营时的利润；第二个约束条件要求节点企业的供应链内部转移价格不高于当前市场上同类产品的最高价格；第三个约束条件是指供应链节点企业总成本要小于或等于其加入供应链之前的成本之和。
5 基于供应链的企业物流成本控制的思路
供应链环境下的企业物流成本管理是跨组织边界的成本管理。根据上述企业物流成本控制的目标，供应链整体物流成本由各节点企业的运输成本、仓储成本、交易（关系）成本和物流管理成本共同组成，企业的物流成本管理工作的内容也应从企业内部的物流活动扩展到与供应链所有节点企业关系的层面上，从最终用户的角度实现最优的供应链成本管理。
5.1 树立跨组织成本管理的理念
Seuring认为，“供应链成本管理是对供应链中所有成本进行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供应链管理环境下，制造企业成本管理的范围由生产领域向设计、开发、供应、销售领域拓展，成本控制所涉及的主体也从制造商自身向上游的原材料供应商、下游的批发/分销商、零售商和最终客户等延伸。在这种背景下，以缩减整个供应链的总成本为目标，以组织的交易成本为重点的成本管理模式――跨组织成本管理（IOCM）成为企业控制物流成本的有效方法，企业可以利用这种协调供应链企业活动的高度组织化方式，通过与供应商、分销商等的紧密合作来缩减整个供应网络的物流成本。
5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配机制
在传统管理模式下，各相关企业之间的合作是短期的，企业的经营面临着来自供应商、顾客以及企业生产过程等的诸多不确定因素，企业不得不为应付不测而建立库存并准备运输资源，造成大量的资金占压以及仓储成本和运输成本的支出。为此，企业之间需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴关系、收益公平分配等为主要标志的供应链管理模式，将改善企业与相关经济主体的交互界面作为重要的物流成本节约源。
信任是尽管一方有能力监控或控制另一方，但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供应链节点企业之间在理性分析基础上对合作方的肯定、认同和信赖。而这种认同和信赖是有风险的，需要建立信任评估审核体系、信息沟通和共享机制和公平的利益回报机制来降低这种风险。通过信息共享，能够使供应链上的成员有效地减少来自企业内部和外部的不确定性，使企业能对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，使得“牛鞭效应”明显降低。而以成本共担收益共享为主旨的收益分配机制又是供应链成员长期合作的基础。
5.3 建立综合的物流成本控制系统
企业物流系统是由若干个相互联系、相互影响、相互制约的要素构成的有机整体，因此，企业必须树立整体观念，通过建立包括成本核算、成本预测、成本决策、成本控制等全部内容的物流成本管理体系，对物流系统各个职能环节的成本进行分析和控制。同时，还要考虑与其他节点企业成本管理系统的对接，掌握供应链物流成本的总体水平，最终形成物流总成本最低的最佳方案，提高供应链物流成本的管理效率。为此，应该在企业的物流成本控制体系中引入计算机网络系统，通过计算机通信网络联结的方式将各种相关信息传递到供应链各节点企业，做到快速反应，实现供应链一体化，提高控制的效率。
6 结 论
供应链环境下的成本管理是一种跨企业的成本管理，它把成本的含义延伸到了整个供应链上，并特别关注企业之间的交易（关系）成本。因此，正确确定供应链节点企业的物流成本构成，可以为供应链管理决策提供更有价值、更真实和准确的成本信息，为供应链企业间协作进行新产品开发、库存优化、收益分配等提供必要依据，为优化整个供应链奠定基础。
参考文献：
［1］宿晓.供应链成本优化模型的构建［J］.财会月刊，2008（11）：20-23.
［2］宋华.物流成本与供应链绩效管理［M］.北京：人民邮电出版社，2007.
