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衣服店营销方案范文1
进货时，小店老板看上一款服装，单件发价60元，正准备成交，有朋友说在某处该款的服装发价50元，老板奔波一圈后买下了一批50元的此款式衣服，除去路费、车费，每件衣服也不过省了几元钱。
分析：
在该行业里，每件衣服进店，店主一般会加价50%左右。如果按照单件进价60元计算，那么每件老板要卖90元，毛利润是30元;如果进价是50元，那么每件衣服可卖75元，毛利润是25元，减少了5元的利润，但这反而就成了老板的优势。
第一种情况：如果别人的同系列服装卖90元，老板也可以卖90元，那么毛利润可以达到40元，老板的利润处于最高点;
第二种情况：如果别人看到老板卖75元，也调整价格到75元，老板的毛利润是25元，而别人的毛利润是15元，老板的利润依然在最高点;
第三种情况：如果该款服装销售顺畅，别人为了成本问题而坚持卖90元，老板卖75元，那么老板的单件成交价格比别人少15元，看似老板的利润点降低，但是由于质量、款式一样，可比性极强，所以老板的成交量会超越别人，按照1：1.5的成交值计算，老板的利润点依然最高，而且一般情况下，老板的价格低的时候，别的店主无法坚持高价格，那样会滞销的，所以只能被老板牵着走，销售返回到第二种情况;
第四种情况，如果这系列款式滞销的话，老板可以以55元的价格清仓，而其他店主却要以65元价格清仓，老板的损失依然是最低的。
营销感悟：
如今许多的大企业为了销售产品挥金如土，有几个能严谨如斯？“成本节约就是增加利润”，如果真能在坚持产品质量情况下严把成本关，企业的利润如何能不上升？
2.定位与销售
老板店里的各款式衣服比例：适合年轻女孩的个性服装约有35%，其余的多是既适合年轻女性，也适合中年妇女的中性服装。而隔壁的服装店都是个性鲜明、定位清晰的，但是上客量却不如老板这里。
分析：
纯个性服装，一般定位比较死，就只是针对某一类人群，假设该类人群占实际购买总人群的25%，那就意味着将丧失另外的75%的客户，而这25%的人群还有被其他店分流走的，所以成交量较小一些。
如果店里全部是适合各年龄段的女性的服装，那么又会太没有个性，被其他个性突出的店分流客户，胡子眉毛一把抓，反而什么都抓不到。
25%的个性服装加75%的共性服装，使得年轻女性和各年龄段的女性的光顾率都能得到保证，而且因为有年轻女性的存在，不少30岁左右的女性会尾随而来，购买或者个性或者大众的服装。而这些客流量的保证就是成交量的前提。
假设各店的成交比例均为20%，那么其他店每天的客流量为100人，可销售20件服装;老板店每天的客流量为150人，则成交量可为30件，老板的店每日盈利最高;
假设各店每天的人流量相当，均为100人，各种服装销售量均为20件，那么个性鲜明的店每天可销售服装为20件，老板的店却可以销售40件，依然是老板的店每日盈利最高。
营销感悟：
对于产品的定位，不论是打主题分明牌还是定位模糊牌，都是为了提高潜在客户的购买率，提升销量。但要明确一点，那就是两者之间的平衡点，否则销售人群定位窄了，会丧失一些潜在购买者;定位过于宽泛了，又会被鲜明定位的产品抢走消费者。
3.消费者心理
在顾客上门以后，老板有时招呼销售员上前介绍服装、帮助选择，有时则用眼色制止销售员上前服务，有时自己上前嘘寒问暖，真是左右逢源。
分析：
一般在商店里的有两种人，或者购物，或者闲逛，那么就要去观察，仅仅是闲逛的人，就不需要上前去询问，只需要静静的看着就可以的，如果去絮絮叨叨试图说服其购买，那么给这部分人留下一个不好的印象，以后再次来光顾的几率就会降低;那些是来购买衣服的人也分为喜欢服务人员参谋建议和喜欢自己挑选的，服务人员就需要随时观察，发现有顾客看自己，就立刻上前解答问题，在此过程中分析判断，该顾客是否还需要自己继续参谋，这样体贴的服务，回头客的几率就会大大提高。
衣服店营销方案范文2
平价：一件普通卫衣139元、一件“秋衣”79元、一件羽绒服499元，同时进行不定期的“限时特优”打折促销。
高端：选址在一线旺铺;一线城市的旗舰店策略――上海淮海路全球旗舰店面积超过8000平方米、多个液晶屏滚动、三米高的码衣摆架气势震撼;明星代言人。
产品定位：中产阶级、基本款
优衣库70%都是基本款，SKU（库存单元）常年保持在1000款左右，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000款，凡客诚品最高时SKU达到9万。
与ZARA、H&M相比，时尚和设计感并不是优衣库的强项，但后者将基本款面料开发和功能开发作为引领时尚的营销卖点。比如，可以“收纳到口袋中便于携带”的轻型羽绒服，能够吸湿发热的Heattech内衣。同时优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，每个SKU至少有四五种颜色。
去掉Logo。优衣库创始人柳井正曾经经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，现在他主动去掉衣服上Logo，并向外界传达这样的信息：Chanel的外套搭配优衣库的衬衫，没问题。
经销模式：坚持直营、培育超级店长
直营：优衣库中国没有加盟商。“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。”“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”
超级店长：日本优衣库有加盟商，是其多年店长，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板。柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。潘宁也是由店长逐步上升为优衣库大中华区CEO。
供应链模式：紧密结合、零库存
库存周期：83.72天，比国内服企快到至少一半以上。
数据分析：优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。
衣服店营销方案范文3
电视与网络购物的关系早已千丝万缕，《女神的新衣》正式将其挂钩，升级为电视购物的2.0版。这档东方卫视8月23日推出的新节目，让观众眼观“女神”在舞台展示新衣的同时，滑动手指头就可在天猫购入同款服装。“电视”直通“网购”，这个被称作T2O（TV TO ONLINE）的跨界模式，对电视节目制作和电子商务来说都不失为一种颠覆。这一小步，未来将可能是一大步。
销量、收视双升
《女神的新衣》正式开播前，合作方们对“即看即买”的模式似乎并非很有底气，只是将宣传的重点放在了“全息投影”上。开播后，全息投影受电视呈现效果所累，未激起太大涟漪。而创新的销售模式，在四期节目铺垫后积累了较高人气，观众纷纷由围观到参与，收视、销量实现了双攀升。9月13日播出的第四期节目，CSM 34城收视率达到2.04%，排名全国第2，百度指数31.2万。
从淘宝数据来看，《女神的新衣》相关产品的访问量和销量也一路飙升。淘宝上搜索“女神的新衣同款”约346130个“宝贝”，搜索“女神的新衣NANA”有2210个“宝贝”。四期节目播完，人气最旺的明星是来自韩国的NANA，她在四期节目中所设计的衣服均由伊芙丽购得。截至9月16日，第一期节目NANA同款马甲，售价399元，在伊芙丽天猫旗舰店的月销量是352件；第二期节目所穿的另一件马甲，月销量418件；第三期以“”为主题设计的外套，售价499元，预售出1571件；9月13日播出的第四期节目，NANA身穿的羊绒大衣，预售开卖4天，销量已达1112件，更创下一日卖出800件的纪录。
节目开播当天，东方卫视中心总监李勇在微博上发出友情提示：“诚意奉劝有媳妇有女票（朋友）的各位爷们，今晚，务必完成以下步骤：把家里网络关掉；把她的支付宝密码输错五次；不择手段让她忘记东方卫视，比如拉闸限电等终极必杀技。总之，挺过今晚，你就赢了！”
似乎这只是一个营销方案，但照现在的形势来看，却越来越不止于是个营销方案了。
暂不参与后端分成
《女神的新衣》从节目制作到产品售卖，牵扯到诸多合作方。蓝色火焰（全称为“广东百合蓝色火焰文化传媒股份有限公司”）是节目的出品方、投资方，负责整个项目的运营，包括节目研发、生产制作、商务开发、权益执行、宣传推广、衍生品开发等；时尚集团是联合出品方；天猫是节目的独家体验平台；东方卫视是播出平台，与蓝色火焰共同负责广告招商、宣传推广和节目策划，东方卫视中心投入核心团队，力求最优的电视呈现效果。各家分工明晰，打通了电视、电商、时尚等多个产业，《女神的新衣》宣传总监、蓝色火焰工作人员李红山表示，“合作的各家看重的是模式创新、产业互动和合作共赢。”
诸多合作方统一运行在《女神的新衣》项目组下，项目组的主导者是东方卫视和蓝色火焰。东方卫视中心常务副总监鲍晓群介绍，项目组有一个微信群，合作方的关键人物都在其中，大的决策都会在微信群里决定，每几分钟就会互动，有时候也有争议。
节目中的四个买家伊芙丽、朗姿、茵曼、ASOBIO均由天猫指定。李红山介绍，选择买家的标准是生产能力和营销能力，四个买家在后续节目中不做替换。每个买家投入1000万元的竞买基金，后续还会追加，为拍下的成套系列服装版权买单。服装批量生产后在天猫的售卖收益为各买家所得。
第一期节目设计的衣服被网友吐槽实用性不够高，李红山回应：后续节目将在衣服的实用性和价格的亲民性方面作出调整。为了保证上架时间，《女神的新衣》一般是提前15―20天录制，一方面买家成衣制作需要一定的周期，另一方面，店铺上架也需要一定的时间进行网站设计、上线调试、推广营销等。
作为制播分离项目，东方卫视和蓝色火焰以三七分成广告收益达成合作。第一季属于探索期，东方卫视和蓝色火焰都不会介入后端的营收分成，这些将会在第二季作进一步尝试。鲍晓群解释，“我们主要介入电视节目的部分，而其他部分就是另一种商业模式了。”据悉，蓝色火焰给东方卫视承诺的收视率在已播出的四期节目中已达标。
东方卫视看好这个模式的商业空间，即将开播的《中国梦之声》也在探索新的商业模式，9月15日，娱乐宝第三期发售，为《中国梦之声》发起众筹。
购物真人秀
“女神”的第一选择并非“东方”，最初湖南卫视定于8月末播出，后传出消息，节目将在江苏卫视播出，最后花落东方卫视。作为“女神”最后的归宿，鲍晓群分析，是合作方根据市场作出的抉择，东方卫视的频道定位最适合这个节目。“客户希望买衣服的人跟这个平台的主要受众是重叠的，如果是放在农民为主要收视群体的平台，收视率再高也调动不起购买力。”
合作的时机刚刚好，此前东方卫视从战略角度考虑，节目以自制为主。自黎叔（上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚）回归，发起新一轮改革后，东方卫视中心尝试多元合作方式，有的在节目制作上与外部公司合作，有的在广告方面合作。“现在，条件、战略都成熟了。”鲍晓群说，明年东方卫视将进一步和优质资源合作。
对于东方卫视来说，这是一档相当仓促的节目，鲍晓群亦承认节目“有一点先天不足”，仓促上马的原因是《女神的新衣》和东方卫视的契合度极高，而项目合作方档期有限，必须放在第三季度播出。由此《女神的新衣》接档《我们一起来》，而原本接档的节目是《两天一夜》。为了上档《女神的新衣》，东方卫视原排的节目时段调整了好多次。
《女神的新衣》节目方案在东方卫视加入之前已经确定，原来的设想是服装展示为主，东方卫视中心的团队介入后，大量地增加了真人秀的比重，把“女神”素人化。比如真人秀的部分，选手之间如何竞争，选手的情感故事，都是东方卫视中心的团队介入后给节目增加的元素。“我们对这个节目最大的贡献就是将其调整为接近电视呈现的真人秀。”《女神的新衣》项目经理张文莹说。她是星尚频道《左右时尚》的制片人，临危受命参与《女神的新衣》真人秀部分的拍摄。
鲍晓群说，从更理想的效果考量，选择嘉宾时应该选择角色反差更大的，“经典选秀节目的评委在性别之外，更重要的是性格的搭配。”这一点在他看来有些遗憾，“如果早介入的话，可能对嘉宾的角色反差有更多把握。”
衣服店营销方案范文4
丫丫是个普通的北京女孩儿，最近她时常“泡”在一个网站，在这个网上注册并输入自己的身材数据后。不但可以在上面试穿大量新款的品牌女装、查找购买地址、获得优惠价格，并有其他优惠卷可以打印。除此之外，丫丫还经常去网站的3D商城，在闲逛虚拟购物中心的同时，还能与网友交流互动。这就是试衣网。其与目前电子商务网站和实体门店抢生意的模式相反，提出为实体门店送生意的商务模式。通过时装搭配、试衣体验、商品导购。为服装企业提供在线引流、店内促交的商业解决方案。
试衣网是定义在女性消费市场的时尚体验和导购平台。通过即将实现的3D试衣技术，在用户输入肩宽、胸围、腰围、臂长等数据后，模拟一个身材相似的试衣模特。“目前我们网站上还没有实现真正的3D试衣，只能算作2.5D，预计在今年年底会实现真正的真人模拟3D试衣，用户只要把自己的全身照片上传到网站上即可实现。”试衣网董事长龙朝阳表示。试衣网目前还在搭建3D虚拟商城。将来用户可以走进商城里的专卖店，双击喜欢的款式即可进入宽大明亮的虚拟试衣间。新款、旧款、打折款等信息全都显示在屏幕的左上方，看中哪一件轻轻一点，就有虚拟模特儿进行试穿。
3D试衣技术是始创于美国的一种新型试衣模式，目前在国内也有几家类似网站，但是这几家网站的共性都是通过在网上试衣最终达到销售和盈利的目的。试衣网与它们不同的是开发了独特的导购模式。用户在网上试衣后。如果觉得某件衣服不错想购买的话，试衣网会在网上提供该品牌在全国的门店地址、联系电话、商品价格优惠券，用户打印店铺的优惠卷后即可到店铺购买。通过这种导购模式，试衣网在每件导购成功的服饰中获得自己的导购交易佣金，这就是试衣网新颖的导购模式。“试衣网改变以往的盈利模式，改‘与商户抢生意’变为‘为商户送生意’。”龙朝阳说。“这种模式下，商户都愿意把最新款的服装放到试衣网上，并且愿意给试衣网的用户提供更低的折扣。”
正是这种独特的商业模式已经为试衣网赢得了三轮风险投资，包括来自天使投资人的500万元，来自美国万得集团的900万元第二轮投资，以及2009年4月最新获得的2000万元第三轮投资。
从事多年女性美容品和保健品营销的龙朝阳，在2007年创建试衣网的时候就把消费群体设定在时尚女装。“因为女装是个非标准化的商品。很讲究搭配，在一个大平台上各个品牌及各种款式之间可以进行搭配。这是一般的网络销售和实体门店没法实现的；必须满足女性逛街、试衣的乐趣她们才会产生购买的欲望；女性是个重视评价的群体，特别在意别人对自己的评价以及已经购买了本产品的人对此产品的评价。”龙朝阳说，“正是出于这样的考虑。我们希望通过试衣网把这些要素统统实现。”
龙朝阳在建立试衣网的时候也走过弯路，他曾把试衣网定位为网上销售的电子商务网站，可是不良的销售业绩使龙朝阳开始思考如何为试衣网开拓新的商业模式。“原来与商户‘抢’生意的做法有很多问题，首先品牌商家不愿意与我们合作。因为我们的营销模式破坏了他们的全国营销体系，他们不会放弃实体的既得利益而选择网络的潜在利益；其次，即使我们与品牌服装合作，得到的也是过季商品，这种商品的购买力很差。因此，我们认为品牌服装网上销售的盈利模式是行不通的，除非我们只销售价值100元左右的过季款式、外贸款式及低价格款式，但这一类商品不一定需要试穿。”龙朝阳回忆当时的公司定位时说。
除此之外，在与品牌商户洽谈的过程中，品牌商户还希望龙朝阳能够做另外一种模式的产品：触摸屏导购机，这是一种自助式的门店系统，里面包括品牌专家搭配系统、顾客自主搭配系统、视频搭配试穿系统以及店内呼叫系统四部分。主要是通过专家的搭配建议或者顾客自助的搭配，找到顾客满意的款式和搭配，再通过店内呼叫系统通知店内服务员需要试穿的样式以及尺码，从而在门店里能够最快速、最直接的找到顾客所需的衣服。
试衣网对每个品牌门店的导购机器收取每年1000元的费用，这种触摸导购机已从今年4月开始铺设到全国各家与试衣网合作的品牌商户的门店中，预计在2009年底在全国铺设6000台以上。据预测。这种机器将提高品牌门店20％－50％的试穿率。从而解决目前门店进店率低、试穿率低、购买率低的问题。
衣服店营销方案范文5
孔静眉头深锁：选件价格合适、质量又好的童装咋这么难？
1997年，她大学毕业，到广东、上海打工。每逢年节，都要带些好东西回家。可是，只要提起给孩子带衣服，她就头疼――买不到合适的。为啥？质量好的太贵，200多块都是便宜的；几十块钱的，又不想买，质量太差。
2001年，孔静在一家台资公司工作。这天，她和同事聊天时，把选童装的苦恼、对童装市场的看法说了，碰巧被路过的老板听到。老板看她说得句句在理，再加上她工作能力强，决定推荐她做童装项目。原来，老板的朋友在台湾做童装生意，最近想开拓内地市场，正寻找合作伙伴呢！听了这些，孔静眼前一亮：中国3-15岁儿童有3.2亿，每年还有大量的新生儿，市场空间大。很多家长也都有和自己一样的困惑――买不到价格合适、质量好的品牌童装，这正是市场的空白点。老板提到的达达猫童装有专业的工厂，工艺及管理采用出口标准，使用环保面料，质量有保障，价格还不高，一般在百元左右。做这个项目能行。
打市场，孔静做的第一件事就是产品定位，她分析了竞争对手――高档童装和低档童装。高档童装，品牌较集中，比如小熊维尼等，连耐克也介入到童装中，定价多在200元到500元之间；选择这类童装的，多是送礼用，给自家孩子穿的很少；样式较少，每年仅二三十个款，批量大。而低档童装，多产于江浙一带，没有什么品牌，样式多是照扒其他品牌，质量较差，但是价格便宜，多在几元到四五十元不等。
与对手过招，她选软肋下手。高档童装的软肋是价格高、样式少。
达达猫的童装，全部采用纯棉质地，并对原料进行特殊处理，既保证纯棉质感，又避免变形、缩水。和高档童装质量相同，达达猫童装的价位却在百元左右，这是为啥？低利换来低价。原来，达达猫并没有像其他品牌童装那样，要100%甚至200%的利润点，而只要了5%的利润点。
每季度，达达猫都会推出200多款童装。或俏皮或文静或帅气或运动，各种风格应有尽有，样式与颜色搭配合理。样式多、价位合理的达达猫，一下子就与高档童装区别开来。
而低档童装的软肋是没有品牌、质量差。
达达猫建起了自己的品牌形象店，统一的VI设计，树立起自己的品牌形象。走进达达猫的店面，只见统一服装的销售人员，为您热情服务。憨态可掬的太空猫――达达，随处可见，不仅孩子就连大人都喜欢。同时，注重品牌宣传和品牌推广，在当地的主流媒体上做广告，还和《齐鲁晚报》联合办栏目《达达猫看台》，发表小朋友、同学们生活中的点滴。
质量更不用说了，随手拿起一件衣服，质地柔软，针脚细密、拉锁畅滑，就连童装中裙子少见的衬裙，达达猫都想到了。
定位产品后，孔静决定先做山东市场，再做全国市场。在济南，她和当地的曹先生共同注册了济南新空间商贸有限公司［地址：250100山东济南二环东路3966号东环国际广场A座 台湾达达猫儿童用品（中国）加盟总部 电话：0531-835305608353058083530580-806］。达达猫以其百元品牌童装的成功定位，很快在山东站稳脚跟。
强化品牌运营管理让加盟商经营省心
孔静的下一步目标是把达达猫推向全国。她选择了直营及特许加盟店的方式。很快她就有了近百家专卖店，很多建立在县级市场。
为什么孔静这么快打开市场，这和她的经营理念分不开――让加盟商省心。
第一，产品质量好，材质、做工，都无可挑剔。选这样的产品，加盟商不用为质量操心。
第二，加盟店拥有一定区域的经营权，即完全拥有该地区的市场份额，并且可以获得来自公司强有力的形象支持，包括卖场的设计、人员的培训及陈列指导，同时统一的设计，不仅从整体上体现品牌形象，还解除加盟商店面装修、陈设等方面的烦恼。
第三，强有力的销售支持。达达猫有着多年的物流配送优势、外销生产经验，以及专业营销的团队，保证了充足的货源。此外，公司还会定期免费提品宣传资料（海报、画册）、专业的营销建议及可行性方案，还有额外的销售奖励。
第四，网上选货更方便。达达猫会把每个季度的新款样式，发送到加盟商的电子信箱中，让加盟商可以在网上选样子，这样，加盟商只要一个电话就可以完成订货；如果订的货不好销，公司还可以调换货，让加盟商轻松经营。
衣服店营销方案范文6
一、正确处理虚拟环境下的现实感问题
在电子商务环境下消费者购买衣服的购买行为过程如下：消费者首先产生购买某种衣服的信息需求，于是选择某一购物网站进入，然后浏览购物网站的商品分类目录，选择其感兴趣的某个商品链接，点击进入，查看商品的详细介绍，在商品的详细介绍页面中，消费者可以看到该件衣服的价格、尺寸、颜色、面料等，并且通过放大商品图片，可查看更为详细的衣服样式，如果消费者想试穿衣服，有的网站已经设计出了虚拟模特，供消费者在网上试穿衣服，当消费者对该件衣服比较满意后，接下来消费者要做的就是下订单、付款等，最终完成网上购物。整个交易都在网络这个虚拟的环境中进行。
不能试穿或感受衣料的质感，是消费者上网购衣的最大障碍。一般消费者在购买衣服前，习惯先穿在身上试一试，一方面是看看合体度，另一方面也想了解着装后的外观和质感。另有调查显示，消费者怯于在网上购衣的原因中，85％是因为不能试穿，78％认为不能触摸到衣料或具体看到衣服，买了容易后悔。因此，对于服装企业与消费者之间的B2C电子商务模式，如何用“数字化”来描述需要通过触摸来感知的服装性能(如柔软，轻质，滑爽等)，是服装实现电子商务首先需要解决的一个大问题。研究表明，如果在网上提供试衣服务，可以降低退货率25％～40％。美国的digibit公司开发出三维多媒体技术和网络试衣技术，可以让消费者根据自己的体型、体重、年龄先在网上找到个人化的信息，然后以三维模型呈现出来，消费者可据此试衣。另外，该公司提供将二维纸样转换成三维服装的技术，从而简化了设计过程，降低了成本，仅这两项服务就可以使公司每年盈利200万美元。被称为全球第三大零售网站的英国网上服装零售商公司开发了一项网上试衣新技术，借助新开发的网上试衣软件，不仅可以让虚拟模特一件接着一件地试穿，而且还可以让虚拟模特前后左右转动身子。让顾客仔细地从各个侧面加以审视，很容易选到自己称心如意的新时装。
一、正确处理降低物流成本问题
物流是指销售物流，即商品从生产者那里经过诸流通环节最终到达消费者手中的过程，从企业销售成本和商品价格角度考察，物流业潜藏着巨大的商机。据中国社会科学院工业经济研究所1995年在北京、郑州、石家庄三地对50多种日用品销售的调查显示，在不计算税金的零售价格中，流通费用高达46％，包括运费14％、包装费3％、装卸费4％、保管费3％、销售费12％、商业企业利润10％。这说明商品在流通中其附加值大增，流通费用在总成本中的比重太大，从而加重了消费者的负担，因此整合销售环节，减少销售费用，成为增加企业利润的重要环节，这被经济学界称为“第三利润源泉”。要提高对顾客需求的反应速度，为顾客提供优质服务，在服装电子商务中，物流扮演着重要角色。
为降低物流成本、提高物流效率，企业一般应选择第三方物流的模式。这样，企业可以把资源集中在构建核心竞争力上，通过第三方物流，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流过程中所必需的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上，实现资金价值的最大化。同时可以与第三方物流公司建立伙伴关系，创造附加值而取得策略优势。另外，还有助于客户服务水平的提高。在产品质量和成本相同的条件下，客户服务水平成了公司的竞争优势之一。许多客户服务功能和范围与物流活动直接相关。按时交货、缩短订单时间、使产品更具可得性、使用户及时了解订单信息等都和供应链上物流的复杂程度和实施能力息息相关。如PPG公司在服装网络营销中，同知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以保障客户在确认定单后第一时间收到货物。PPG与“联邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送委托，利用第三方的物流配送系统，可以在一个工作日就将货品配送到消费者的手中。PPG除了将上游环节外包出去，还开发出了一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。而掌握了消费者信息，就能通过订单数字和顾客信息系统了解购买衬衫的顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。这和以前的传统服装的销售方式存在着巨大的差异。这种专注的核心竞争能力能更好地满足现代消费者的需求。
三、正确处理个性化服务问题
与传统的大规模生产方式相比，服装业的电子商务营销模式为个性化服务提供了技术基础。满足顾客需要的个性化定制营销可看作是公司划分细分市场的极端化，即将每个顾客个体看作一个细分市场，实际上就是解决顾客多样化需求与企业供给一般化之间矛盾的一种营销方式。