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工程管理系统论文范文1
价格是工程造价管理中最灵活的因素，它涉及的范围很广，它涉及到工、料、种类繁多，数据量大，不同价格形式影响因素复杂，地域广泛，差异明显，随市场的改变而改变，我们可以利用计算机来进行价格管理，能使它的速度快、精度高，对于市场的行情随时做出反应。
该子系统的模块可分为初始价格管理，预算价格管理等［2］。初始价格管理查找起来方便;预算价格管理是将人工、材料、机械以及各自进行价格规定的，在此基础上，它的测定与调整价有一定的差距，制作表格可以利用这个模块，在很多数据资料的基础上，可达到准确性、科学性与合理性统一。
2建筑工程造价管理信息系统评价
建筑工程造价管理系统，能够为工程造价提供大量的信息，对工程造价实现动态管理，并给工程造价带来很大的收益，建筑工程造价管理信息系统还可以收集到很多国际工程信息，了解国际市场动态，为积极参与国际市场的竞争创造了很好地条件，在我国目前建筑工程造价管理的情况下，这种造价管理信息系统是适用的，为适应工程的要求，系统仍然需要进一步开发，在现有的系统的基础上，对工程量计算部分的计算规则进行适当地补充，以满足功能的需求。
也可以在应用该系统时，根据工程量的定额，求出总的人工、材料和机械用量，在根据各种用量进行计算，从而由各建设的参与方自主确定工程造价。建筑工程造价管理信息系统的构建不仅仅是一个技术问题，它还涉及到思想观念、组织结构管理模式，企业文化、人员素质等一系列问题，要真正建立和使用建筑工程造价管理信息系统，仅仅拥有数字化技术是不够的，各部门对资料的管理、收集和整理还没有充分重视，导致造价管理部门收集工程造价资料很难收集。
因为缺少基础的元素，导致系统的运行和功能实现方面上受到很大的影响，急着完善造价资料的报价体系，建筑工程造价的上报资料的格式很严格，因为关系到上报造价资料的质量问题［3］。因此开发更多关于互联网平台的造价管理信息系统是必须深思熟虑的一个问题。建设造价管理与造价管理软件的合并，使的建筑工程造价文件目前还没有达到最高端。
3结束语
建设工程造价管理系统不仅有助于提高工作效率，还可以为别人减轻负担，以免给人们在工作上制造不必要的误差。建筑工程造价管理系统就是对建筑工程每个环节进行计算分析、评估，从而为领导层提供决策和帮助，对工程信息设备材料的相关信息进行传递、储存维护计算机控制系统，这项内容涉及到设计、准备预算、工程设备、材料等多个部门。
在工程项目的关键阶段，则需要使用工程造价管理系统。在这个阶段的人要非常重视，因为这关系到很多的条条框框，严重的话会直接影响到工程造价的确定和控制，因此，在建筑工程造价管理中，我们也需要借助先进的科学技术，将计算机技术引领到建设工程造价管理当中。
工程管理系统论文范文2
1．1稳定性和可靠性
系统建成并投入使用后，将成为支撑系统平稳运转的运行平台和开发新业务系统的基础平台，系统瘫痪的后果是难以想象的。因此系统必须在成本可以接受的条件下，从系统结构、设计方案、设备选型、厂商的技术服务与维护响应能力，备件供应能力等方面考虑，使得系统故障发生的可能性尽可能少，影响尽可能小，对各种可能出现的紧急情况有应急的工作方案和对策。
1．2跨平台性和可移植性
由于系统建设的复杂性要求，在设计时，要充分考虑系统的跨平台、跨系统、跨应用、跨地区性和在各种操作系统、不同的中间件平台上可移植。
1．3可维护性和可扩展性
要保证系统能在各种操作系统和不同的中间件平台上移植。系统设计做到信息内容统一，以便日后的系统维护。在数据中心设计过程中，充分考虑在未来若干年内的发展趋势，具有一定的前瞻性，并充分考虑了系统升级、扩容、扩充和维护的可行性。
2系统设计技术要求
(1)信息系统建议采用Java技术开发，应用成熟的技术框架来搭建，确保系统的稳定性和安全性。系统要求采用B/S模式，通过浏览器使用。数据库采用oracle10g或者11g。
(2)软件开发应追求安全性高、可靠性好、扩展性好、灵活方便的使用方式，提供负载平衡功能，充分解决多用户访问环境下的速度问题。
(3)系统设计提供相关技术的解决方案、数据结构设计方案，要达到国内领先水平，从系统架构、软件平台都要选择业内领先的产品。实现业务处理的数字化、规范化、科学化。建立完整的业务流管理及数据信息管理体系。
(4)采取集中应用方式，数据集中存储，方便与其他系统数据交互。集成的体系架构，各子系统之间可以实现无缝链接。
(5)建立合适的系统开发环境，开发过程要严格遵守J2EE规范，保证开发的软件能够平顺地跨平台移植。
(6)提供严密的权限认证的功能。可以方便地设定、更改权限。功能权限、数据权限应分别设置，具有系统操作记录与查询功能。保证软件开发设计人员在未经授权的情况下，无法登录数据库，无法使用本系统，保证数据的绝对安全性。
(7)提供方便的打印功能，各种打印报表可以灵活调整，调整时支持所见即所得。
(8)辅助软件的开发。包括强大的备份、数据恢复(支持异地备份与恢复)等功能。
(9)系统漏洞防护。一是产品本身的设计漏洞;二是配置不当造成的漏洞。采用漏洞扫描工具发现问题，并修改系统配置，将漏洞减少到最低限度。
3系统需求设计
该系统是公路工程造价管理使用的业务管理系统，是利用以往交通工程建设过程中积累的预算文件和基础数据，并按照现有价格信息和造价编制办法，充分发挥互联网技术优势，通过对大数据进行整合，开发形成公路工程造价管理系统，同时对造价监督管理进行创新性、实践性研究。
3．1工料机价格信息系统
(1)录入省内各地区材料价格;
(2)录入省内各地区材料料场地理坐标及材料产量、规格等;
(3)与路网地理图(如北斗系统、百度地图系统等)连接，自动计算材料到施工现场运距，自动计算材料到场价格;
(4)生成省内各地区的材料单价文件，供造价审查直接调用。本系统包括省内各地区劳动力、材料、成品、半成品、设备、工器具等工料机市场价格、各原材料到场价格计算软件、机械台班费计算软件。本模块将定期更新(由于材料、设备等种类繁多以及科技发展的日新月异，新材料、新设备将不断出现，系统具备可随时扩充的功能)，可以随时查阅到各地最新的和历史的价格信息，通过对历史资料的分析，并结合分析期的宏观及微观的各方面信息，为投资决策提供依据。通过人工及汽柴油单价可自动计算各机械台班单价，并自动生成省内各地区的单价文件，使用预算软件时可直接调用单价文件。首先收集料场信息，对料场注册信息进行审查，定期维护、审查料场的材料规格、产量、地理坐标等信息。入库形成本省的料场信息库。通过已建立的料场信息库对具体料场分布情况进行查询、对料场中的材料价格进行查询，提取有用的价格信息，为造价审查提供依据。通过与地理信息系统地图连接，计算出原材料到场的距离，并按照原材料单价、装卸次数、场外运输损耗等参数计算出原材料的到场价格。生成省内各地区的材料单价文件，将计算出的工料机单价生成excle文件并导出。
3．2定额管理系统
(1)部颁定额管理
(2)补充定额管理
(3)养护定额管理
(4)估算编制办法管理
(5)概算编制办法管理
(6)预算编制办法管理
(7)竣工决算编制办法管理本系统是对造价的编制依据及编制办法进行全面管理，及时更新定额及编制办法，按照编制办法生成省内各地区的费率文件，供造价审查直接调用。
3．3造价审查系统
(1)与工料机价格信息系统关联;
(2)与定额管理系统关联;
(3)项目工可估算审查，生成审查对比表;
(4)项目概算审查，生成审查对比表;
(5)项目预算审查，生成审查对比表;
(6)项目投标控制价审查，形成审查对比表;
(7)项目竣工决算审查，形成审查对比表。本系统通过与工料机价格信息系统、定额管理系统关联，对项目的估算、概算、预算、投标控制价、竣工决算进行审查，形成各项目的估算、概算、预算、决算的审查报表及审查报告。
3．4造价分析系统
(1)同一项目的“四算”对比分析
(2)不同项目的造价对比分析
(3)路基工程对比分析
(4)桥梁工程对比分析
(5)路面工程对比分析
(6)隧道工程对比分析
(7)交叉工程对比分析
(8)交通安全设施工程对比分析
(9)服务设施对比分析
(10)机电工程对比分析
(11)绿化工程对比分析
(12)征地拆迁费用对比分析
(13)勘察设计费用对比分析
(14)临时工程对比分析
(15)其他费用对比分析
(16)工程数量对比分析
(17)材料单价对比分析
(18)生成每公里造价趋势图本系统通过与造价审查系统关联，形成各项目的估算、概算、预算、决算的比较分析，同时对不同项目之间进行造价对比分析，自动生成各种造价指标，如每公里造价、每公里工程量、桥隧比、每公里占地、每公里混凝土量、每公里钢筋量、每平方米桥梁造价、每延米隧道造价等，通过对各种造价指标的分析，为设计方案比选提供依据，对交通工程造价进行科学有效的监督管理。
3．5云计算系统
(1)大数据云计算处理;
(2)通过数据分析处理，使数据图像化，用于优化设计方案。运用大数据模型理论，全面建立造价管理云系统。通过云系统把实体工程转化为大数据，也可把大数据转化为实体工程，进而进行造价动态直观管理。首先进行硬件建设，在硬件的基础上研发软件模块。通过云计算系统，管理者可随时用设备终端查看各项目的各类别的造价指标及构成情况。也可通过云计算系统，模拟不同设计方案的造价情况，有效提高设计方案的科学合理性。通过云系统的管理，使工程造价更加透明，使造价编制更加准确，使造价管理更加科学，真正做到项目管理的决策可视化、管理智能化。
4结束语
工程管理系统论文范文3
系统思维在工程管理中的主要作用是，优化处理工程的全寿命期，提高施工质量，使其符合既定的项目要求，系统思维的运用从全新的角度，处理各种问题事物。另外，也可以结合施工现场的具体情况，有效控制内容，合理优化配置全寿命期的管理工作。系统思维作为工程管理中的重要组成部分，对其管理涉及到的内容，进行全面研究分析，具体包括工程环境状态、发展动向、结构特征等，以期待能揭示出全寿命的发展规律。
2传统管理思维的不足之处
工程管理系统思维，发挥着重要的作用，因此备受人们的关注，它不仅能有效督促工程项目的进度和质量，而且可以节约施工成本，从而取得良好的社会效益和经济效益。近年来随着社会的发展进步，更多的高新技术被应用到管理思维中，并建立了相应的思维管理系统，不断优化管理工作的实施，但是传统的管理思维依旧存在很多不足之处，影响到整个工程的质量安全，其主要表现在以下几方面。
(1)价值观念的狭隘性。
以往的价值观念，已经无法适用当今社会的发展，对管理知识和手段提出更加严格的要求。当前的管理形式，主要是将建设作为重点内容，价值观念的核心是经济利润的取得，这种思维致使相关人员缺乏对工程运行阶段维护工作的重视，对整体的价值意义认识不足，忽视工程建设的安全、可靠性能。特别是在初期的规划设计阶段，由于管理者的思维意识不明确，对建筑整体的连续性缺乏系统的认知，进而影响战略目标的制定和决策的实施。
(2)缺乏强大的包容性。
在以往的管理方法中，不能全面、准确的反映出管理要求，其局限性最突出的特点是，将工程切割成计划制定、设计图纸、施工等众多小部分，分别进行管理。这样的管理措施完全破坏了主体的统一性，以及各部分之间的相互联系和相互作用，致使各部门的意见目标出现差异，加深彼此间的矛盾，不利于及时解决施工管理问题。传统的方法，只注重对某一两个环节的管理，缺乏全局观念，过分关注眼前利益，造成全寿命期限的利益受到损害。
(3)思维模式的局限性。
思维模式是当下研究工程管理的主要解决对象，以转变传统的思维观念，是人们深刻、全面的认识管理工作的基础。这种思想转变的原因，主要是时代的发展和对实际需求的研究，使得管理系统的实用性逐渐增强，但是这些措施远远不够，需要更高的管理水平解决建筑中的各种问题。
3工程全寿命期管理
3．1全寿命期的研究分析
在系统思维的约束教育下，使得工程管理工作拥有自身独特的功能和价值，该模式结合建筑工程的指标要求和质量因素，对其进行全程的监控管理，在完全开放、自由的氛围下开展工作。特别是对全寿命期的研究，系统环境是主要的分析对象，它的组成是内外部环境共同作用下的结果，并且其在全寿命阶段对工程造成巨大影响。在全寿命期管理中，必须充分考虑各方面因素，第一，系统环境要提供充足的资源设备，确保工程建筑的顺利实施。第二，系统还兼备外界服务工作，及时满足社会上的综合需求，实现自身价值。
3．2系统框架的构建
全寿命期管理，主要是在以往管理概念的前提下，全方面管理工程建筑的策划思路、设计方案、施工情况等一系列问题，所以加强对其整体框架结构的建设是非常有必要的。与此同时，寿命期限管理对最初的建筑目标提出更加严格的标准，这就要结合理论和实践双方面的内容，推动工程的进步发展。对于全寿命期管理措施，主要包括两方面内容:第一，虽然全寿命期分为不同阶段步骤，但是每部分的管理工作并不相同，不可同日而语;第二，在全寿命管理中的很多理论知识、管理方法，与传统思维存在很大差别，大部分都是全新的概念技能。所以现下使用的工程管理和传统模式进行比较可以得出，全寿命期管理是一个系统化的过程，他从工程管理的大局着手，不断丰富管理的实用性和专业性，并要求逐步构建出完善的管理体系。
3．3协调管理内容
全寿命期管理，会涉及到多种领域知识，大体上分为实践和理论两方面，面对如此复杂繁琐的管理工作，是全寿命期管理的主要目标。由于和传统思维差异甚大，这就要求不断满足建筑工程目标的统一特性，迂回解决面对的管理问题。全寿命期管理中，需要协调管理的内容大体有三方面，第一，对工程目标的协调，虽然不同组成部分的工作任务不同，但是却为了共同的目标进行服务;第二，工程结构的协调，在目标一致的前提下，部分和整体成为协调的主要内容，通过改善两者的关系，促进系统结构稳定、合理建设，从而不断提高管理工作的效率;第三，工程整体的协调，在确保管理工作顺利开展的同时，提高对工程整体的管理，促进微观和宏观均衡发展。
4结语
工程管理系统论文范文4
机电工程项目管理的集成化主要针对建设项目的全寿命周期管理，一般可分为前期决策阶段、设计阶段、施工阶段、运行阶段、项目后评价等阶段。就机电安装行业而言，结合机电安装工业化，全寿命周期管理又可以筒化为：技术深化、预制生产、施工总装、运营服务等四个阶段。当前，随着机电工程项目的大型化，专业分工的细化，项目的参与方逐渐增多，项目管理越来越困难，使得建设工程质量问题增多，造成工程寿命缩短，“未老先衰”、“病入膏肓”，不得不提前退役。其结果对自然资源、社会资源、微观经济和宏观经济都产生了不良影响。对机电工程进行全寿命周期管理，以延长有价值的运行为目的，进行项目的前期、设计、施工阶段实施，是项目实施的目标。所以，加强工程全寿命周期管理对工程界乃至整个社会意义深远。
二、运行维护是保障机电工程顺利运行的主要因素
机电工程全寿命周期管理的最终目标是项目的正常运行，而运行维护是保障运行阶段能顺利运行、延长有价值运行时间的主要因素。机电安装企业必须在机电安装施工后继续从事项目的运营维护，才能真正体会到施工前期和施工阶段工程质量的重要性。根据国外经验，机电安装企业在机电安装施工后继续从事项目的运营维护，是今后机电安装行业发展的必然规律。机电安装行业必须向两端发展，即前端向产品、施工技术研发、技术设计、工艺设计、深化设计方向发展，后端向服务、运行维护和保障方向发展，而向后端的服务、运行维护保障方向发展，应逐步向运行、经营方向发展，从单一的运行维护向全方位管理方向发展，最终使安装企业成为名副其实的机电管家。
三、基于物联网技术的远程信息管理系统是有效进行运行维护的关键
在国外同行中，对于机电设备的运行维护管理已有一整套的远程信息管理系统，首先通过物联网技术对所有的运行设备（包括配电、变电、机电、给排水、空调等）进行运行管理，可以及时发现不正常运行状态，及时处理运行过程中出现的故障，实现远程故障保护功能。其次系统可以承担自动化信息管理任务，对运行设备的运行信息、故障信息、能源效率信息和设备管理信息进行综合管理，自动形成各类管理数据，并根据管理权限进行有效管理。同时，系统能够形成能源管理网络，实时监测各项耗能数据，在确保功能需要的前提下，以能耗管理（成本管理）为中心，采用节能降本措施，提高能源运行效率。目前国内的大多数机电安装企业，已经逐步在承担机电工程安装任务的同时，承担变电所、隧道设备、中央空调等较复杂、技术含量较高系统的运行、维护等工作。但由于维护设备的分布比较分散，各个设备的运行维护点都需要派员二十四小时三班运转值守，增加了大量维保人员和运行费用，也不方便运行维护监督管理，往往造成运行维护不及时、不到位；而人工费的不断上升，运行维护成本增大，使运行维护无法独立生存。所以开发机电设备的运行维护管理系统：“基于物联网技术的远程信息管理系统”，成为机电安装企业能否有效进行运行维护的关键。基于物联网技术的远程信息管理系统，是以用于机电设备运行维护保养管理和监督管理综合信息采集、分析、传输一体化的模块化设备，以及后台的一体化集合式数据中心为基础，并将物联网技术运用到机电设备的运行维护管理中，是一个全新概念的设备和系统。它是一个设备运行管理、能耗监测和系统设备信息化管理的综合系统，它融合了BIM技术、物联网技术、能源检测技术、自动运行管理技术、设备信息化管理技术、远程通讯管理技术和计算机技术等多方面的技术要素，形成一个以物联网技术为依托、计算机技术为基础、信息化技术为核心，自动化技术为手段、以快速响应和节能降本为目标的综合性运行管理系统。通过基于物联网技术的远程信息管理系统及前、后台设备，可以实现对运行设备（包括配电、变电、机电、空调等）进行运行管理，及时发现不正常运行状态，处理运行过程中出现的故障，实现远程故障保护功能。系统还可以承担自动化信息管理任务，对运行信息、故障信息、能源效率信息、设备维护保养信息、设备管理信息进行综合管理，自动形成各类管理报表，并根据管理权限进行有效管理。系统能够形成能源管理网络，实时监测各项耗能数据，在确保功能需要的前提下，以远程信息管理（成本管理）为中心，采用节能降本措施，提高能源运行效率。
四、基于物联网技术的远程信息管理系统研究和运用
1.基于物联网技术的远程信息管理系统主要研发的方向
1）研究物联网运用于机电设备运行维护管理的理论和发展趋势，研究BIM技术应用于机电设备运行维护管理的可能性，以及推广的可行性。研究与其相关的技术、工艺和设施。
2）研究开发：变配电远程监测监控系统模块、给排水远程监测监控系统模块、空调远程监测监控系统模块、消防远程监测监控系统模块、安防远程监测监控系统模块、机电设备远程监测监控系统模块。
3）研究远程信息管理系统的基础数据采集和控制指令转换层、数据传输层、数据处理层、数据应用层。研究适用于机电设备、设施运行管理和运行维护保养的远程信息管理及监督管理系统的综合信息采集、分析、传输一体化设备；研究后台一体化集合式数据中心。
4）研究开发远程监测监控系统的界面显示功能。
5）研究利用远程信息管理系统对所有设备进行运行管理，并实现远程故障保护功能。
6）研究远程信息管理系统的自动化信息管理功能。
7）研究利用远程信息管理系统节能降本，提高能源运行效率的措施。
8）研究各类传感器和变送器，以及执行器的选用、集成、使用和安装技术。
2．已研发的无锡公路隧道基于物联网技术的远程信息管理系统
无锡公路隧道控制中心将蠡湖隧道、惠山隧道、青祁隧道、金城隧道、太湖大道隧道、隐秀路隧道等七条机动车通行隧道，以及三个下穿及七条地下人行通道一并集成管理，以政府监管，专业分包的形式，通过招标分别委托本地区相关行业内的专业性强的企业负责隧道内的专项维护。无锡工业设备安装有限公司对隧道管辖范围内所涉及的机电及土建设施进行日常运营管理、定期保养维护以及各类突发应急事件的处理。具体有：变配电设备、照明系统设备、空调、送排风设备、给排水系统设备、隧道内消防设施，隧道主体结构、装饰、地面、墙体、墙面及通道门。隧道内各类主要由设备引起的突发应急事件及时发现、及时处理如：隧道防洪排涝、火灾、防火板脱落等。通过多年的运行、维护，公司决定在机电管养服务平台基础上设计一套基于物联网技术的远程信息管理系统，来达到远程信息化管理目的，以此提高机电系统养护管理水准、减少值班人员、降低运行成本、提升工作效率以适应市场化发展的需要。公司对以下几个方面实施了信息化管理：一是实现对管理人员日常工作的管理以提高工作效率；二是对仓库物品进行管理，及时反馈仓库信息；三是加强对巡检车辆的管理，在巡检车辆上安装GPS定位系统，进行对车辆的即时监控；四是对管养现场的设备运行状况以及人员行为的远程管理和数据的传输处理，包括对变电所、水泵房、射流风机、照明设施等的运行状态远程通讯连接，五是加强对巡检人员的工作情况及相关记录和数据的了解。采集现场运行数据及视频信号，通过本地服务器和数据转发服务器用以太网线式光纤将信号传输到公司信息中心的服务器，完成视频信号和各主要机电设备运行参数和状态整合，并在公司总值班室大屏幕上实时显示。公司技术人员也能通过远程信息管理系统，监控、指导现场维修人员正确操作。采用远程信息管理系统，能够有效帮助企业提升管理水平，根据不同时期的需求进行灵活调整，大量减少企业成本支出等优点。公路隧道基于物联网技术的远程信息管理系统将分两期实施，目前已结合公司管理系统后台的建设，开始进行远程信息管理系统的第一期实施。
五、前景与展望
工程管理系统论文范文5
一、轨道交通工程设备系统概述
在轨道交通工程建设中，设备系统所占的投资非常大，工作量也比较大，因此，占用的总工期时间较长，一旦在设备系统方面出现问题，就很可能导致工期延误。设备系统不仅构造复杂，而且在与土建、子系统的衔接上也比较复杂，设备系统的采购、安装以及调试等各环节都需要花费大量时间，下面就以某城市的轨道交通1号线一期工程为例进行分析。该工程项目的总概算额为22亿，其中，设备的总概算约占36%，设备系统主要包括供电、通信、信号、车辆、通风空调、FAS、AFC、电梯、通风空调、车场设备、电梯等部分，本工程的工期预计为4年，其中，设备从采购环节开始，直到全线联调完成共花了2年6个月，整个工程的完工以系统设备的正常运行为标志。设备系统根据参与者可以划分为信号商、车辆商等；根据阶段可以划分为调试商、安装商、制造商和设计商等，这些构成了设备系统参与的矩阵网络。作为整个轨道交通工程的一大关键组成部分，设备系统将直接影响到轨道交通工程的进度，所以，业主必须将设备系统的进度管理放在重要地位，可根据管理模式建立动态进度循环系统，将进度作为核心，对设备的招标、制造、安装以及调试等进行全面监控，以确保工程设备系统的按时、按量、按质完工。
二、设备进度组织体系和管理模式
（一）从组织上将进度管理落实到位
由于设备系统本身就具有内部构造复杂的特点，因此，需建立类似线性项目组织结构实际管理体系，也就是由设备商、项目集成商、机电监理商和业主构成的管理体系，在监理层次上主要考虑建立两级监理体制，因为各设备系统之间既具有非常明显的影响，同时也相互独立，而且每个系统内部还含有若干个独立的子系统，所以在监理商方面计划聘请项目集成商和机电设备监理商两类监理商，在轨道交通工程四级管理体系中，业主位于设备系统进度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有监理商只是设备系统中的一个组成部分，他们在安排具体工作的时候很可能只考虑到自身的利益，而忽视其它相关设备系统的影响以及土建工程可能带来的影响，只有业主才能站在整体上统揽全局，协调好每个设备系统之间、土建与设备系统之间以及资源在时空上的矛盾。
（二）动态的进度控制系统
在动态进度控制系统的建设过程中，首先，需要业主负责编制设备进度计划主线，承包商根据所签订的合同进行分系统设备进度计划的编制，在编写内容、编写原则以及编写格式等方面，承包商必须完全服从业主的要求，业主以此为基础进行设备系统工程总计划的编制。然后，根据实际需要进一步筛选过滤，生成执行计划，并交由承包商在监理的监督管理下严格落实。业主应对计划的执行情况进行不定期检查，同时还应在最后对整个计划的执行情况进行深入分析，考虑是否需要对设备系统总计划进行更新和改进，这样便建立了进度计划的滚动管理机制。
三、轨道交通工程项目设备系统进度管理的内容
（一）编制设备系统进度计划
在整个设备系统运行的全过程，都需要设备系统进度计划的指导，该计划对设备管理工作具有一定的制约作用，在设备工程项目实施中占据核心和灵魂的地位。在交通轨道工程项目中，最好准备多种类型的计划，并严格按照相关规范进行计划的编制。各类专业进度计划主要指的是各种设备系统的进度计划，它能从横向角度反映出设备系统的进度，根据系统进行划分，可分为信号、供电、车辆等专业进度计划，每一类计划都包含招标、设计、制造等各个环节，其中最为重要的是系统联调计划和接口工作计划。定期计划主要指的是周期性的工作计划，包括季度计划、半年计划、年度计划、总计划等，其中，总计划在整个进度行动中占据纲领性的地位。在计划编制上，要求所有的设备承包商子系统进度计划的编制都必须将工程进度计划指令、国家相关法律法规等作为根本依据，同时还必须满足业主的总体要求。
（二）设备系统进度的跟踪
1、工程月报和周报系统
要将设备进度动态控制的工作落到实处，就必须构建传递承包商现场设计、安装、调试等信息的快速通道。业主可组织人力开发B/S形式的信息和采集系统，由该系统负责对设备月进度进展的汇报，包括设备制造质量、工程完成情况以及产值等相关数据，并通过网络将这些数据传递到有关单位，以便其及时了解工程的实时进展。
2、图形检查
图形能比较直观地表现进度，在设备进度控制过程中，主要从设备的平面布置和系统图布置两个方面对设备的进度进行考察。设备平面布置图能将全部设备根据平面地理位置如车场、车站、指挥中心等的布局来显示，并将设备的进度信息和清单信息集中展示。设备系统图可将全部设备按照统计格式进行编码，并用不同的颜色对设备的状态进行设置，包括设计、制造、调试等环节，颜色的更新信息可以通过设备厂商提供，并经由监理检验批准。
（三）设备系统进度控制
在设备系统进度控制中需要用到网络前锋线调整技术，该技术方法主要用于在计划执行中的控制日绘制每个工序前锋的连线，进而反映出延误或超前的时间，以及对关键路线的影响程度。网络的前锋线主要采用两种标定方法，第一种是已消耗时间和预计消耗时间的比值；第二种是已完成工作量和预计工作量的比值。除了利用网络前锋线调整技术以外，还需要进行分析评价、召开进度会议、对进度计划进行更新等，其中，进度计划的更新非常重要，只有定期更新进度计划，及时纠正偏差，才能實现对工程进度计划的动态管控。此外，业主还应当对工程进度采取必要的控制手段，根据合同内容制定完善的进度计划审批制度，实行奖惩机制，对计划执行效果进行定期考核，并对轨道交通工程进度计划中的重点项目，如供电、通信、车辆等进行严格跟踪和控制。
工程管理系统论文范文6
关键词：工程承包 项目管理 工程合同
一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
（一）、项目的概念
项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”
（二）、项目的特征
项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范围能够高质量地完成，使客户满意。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。
项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。
项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。
项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。
每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资金开发一种处理放射性原料的自动化设备时，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一组雇员，来升级公司的管理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标资助人（公司管理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。例如项目可能到预定日期会实现，但是最终成本可能会由于最初低估了某些资源的成本，而高于预计成本。在项目进行之中，一些假定将会被精炼掉或被实际资料所取代，例如，一量公司年度报告的要领设计被定型，全面的细节设计和打印所需要的时间和精力将会被更完善地予以估计。
（三）、我国工程项目管理发展的特点
作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
（三）、项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。
项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（四）、我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
转贴于 二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）、建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）、国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
转贴于 三、分承包管理模式的探讨
（一）、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
（1）、总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：
a、总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
b、总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
（2）、单价合同
a、估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同
c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
（3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
a、成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
b、成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
c、成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
d、最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。
e、成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
（1）、分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一、可将项目的工作进行细化管理，二、可便于送业主审核和协调指定分包，三、能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
（2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
（3）、询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
a、报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
b、技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
c、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
d、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
（3）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：
a、合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。
b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。
c、甲乙方责任和义务
d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
e、支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。
f、风险和保险
g、争端和仲裁
（4）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：
a、实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
b、检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作；
c、质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
d、变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。
（2）、验收交接和缺陷修补
a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
（3）、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。
（4）、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
（5）、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
（6）、索赔、争端、仲裁
a、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
b、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。
4、合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
（四）、分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）、确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
（2）、柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①、顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④、系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤、过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥、持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦、基于事实的决策：实事求是； ⑧、供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2、进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
（2）、整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
（1）、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
（2）、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
（3）、作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4、总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
（1）、对分包商的激励： ①、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
（2）、团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
（五）、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
（1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
（六）、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
