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绩效考核工作汇报范文1
我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。
第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。
第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。
绩效考核工作汇报范文2
2019年,办公室在院领导的关心指导和各科室的支持配合下，认真履责,各项工作顺利开展,现将主要工作汇报如下：
一、加强文书管理。认真做好文件的收发、登记、传阅、落实工作，进一步强化了文件撰写、印发的规范性，加强了文件处理的及时性，并认真落实，严格督办，做到收文、发文有记录、传文有痕迹、批文有落实，较好地完成了办公室上传下达的工作。截止到10月31日，共收到省级公文33件，市级公文425件，下发院级文件78件，完成院级总结、计划及各种申请汇报材料的撰写共29篇。此外，完成了重点工作任务动态管理清单、节约型示范单位、节能宣传周、安全生产月以及其他政策性工作相关资料的收集、汇总、制定、上报等工作。在千分制考核工作中，批文办结情况做得不到位，已经按照要求整改落实。（已办理）
二、认真做好会议安排和接待服务工作。协调组织院级工作会议，做到电话网络通知及时、会议记录、签到完备详细，会后认真执行会议决议。积极完成各级领导和兄弟单位领导来院视察、参观的接待工作，从医院卫生、绿植的摆放、会场布置、资料准备等各个环节都做了细致的工作，圆满完成接待任务的同时，也得到上级领导的一致好评。
三、加强医院文化建设及信息宣传工作。积极推动医院文化建设，完成了5期院报的策划、采写、编排、出版工作，并发放到卫生健康局及全市各疗卫生单位，推介我院各方面的发展情况，展现医院的良好精神风貌，使全医疗系统都能够及时了解我院的工作动态；及时更新医院微信公众平台，到目前为止，共信息177条，其中原创稿件63篇，在创作过程中，不断强化精品意识，力求为读者提供有深度、有价值、有看点的信息。
四、协助院领导做好医院行政管理工作。根据医院发展需求，修订《医院规章制度》，对医院工作制度、岗位职责等进行完善。严格执行绩效考核一级考核督查制度、医院总值班制度，每月编排医院总值班表，认真执行医院的绩效考核查房制度，对查出的问题按规定坚决执行。另外，认真做好档案、印章管理等工作。并按照三期千分制考核检查出的问题和杨院长提出的具体要求进行了整改。
五、安全生产方面。一是做好医院安全巡查及消防培训工作。安排后勤人员每天到医院各科室进行安全巡查，做到及时发现、及时处理；按照上级要求安排两次院级消防安全知识培训，提高全院全员的消防安全意识。二是做好HIS系统的日常维护，保障网络安全。1月份至今，对医院各部门开通、调整、修改、新增等参数变更情况采取技术支持措施共计93次。
六、积极配合其它科室工作。2019年，在医院开展的各类专题活动、省、市各级工作检查中，院办积极配合协助相关科室圆满完成了各项工作任务。
后勤工作由总务科姜科长做具体汇报。
2020年，院办将继续立足服务，强化管理，着力做好以下工作：
1、充分发挥服务职能，努力做好领导的参谋助手。
2、认真做好公文的收、发工作。
3、组织或协助医院各部门做好相关会议工作。
绩效考核工作汇报范文3
11月1日至11月16日
项目
日
期
工作内容
工作总结,需要提高补充的知识
2011年11月16日星期三
员工入离职流程图，培训员工信息表，调休单，加班申请单绘制
接触到：员工岗位职责划分
请销假制度
员工岗位职责说明书，为薪酬绩效提供依据，需要了解薪酬绩效方面知识，请销假与绩效相关，如薪资结构设计，绩效考核方案设计等
2011年11月15日星期二
人事制度的完善，人事档案管理制度完善，以及人事档案分类
上午：招聘工作
需要学习编写制度的格式，需要了解相关人事行政的法律法规—《新华书店》—《行政人事法律法规政策文件全书》
2011年11月14日星期一
人事档案归类整理，及分类，收集明细
总结了人事档案归类及人事档案明细，且注意事项培训档案与员工档案以及绩效档案管理分开
2011年11月12日星期六
上午：智成人才市场招聘
下午：员工入职流程图，人事管理制度，岗位职责分类
了解人事制度框架，以及相关内容及细节，岗位职责分类明细
2011年11月11日星期五
上午：早会行政：《员工手册》
人事：制度健全
下午：具体事宜操作
了解行政人事分别职责，要系统性了解，从各方面学习，分类分步学习
2011年11月10日星期四
上午：华威招聘会现场
下午：日常接待面试人员，通知未齐全资料员工；做好11月份考勤备注，公司员工架构图
根据员工架构图反映人力资源管理的什么知识？
2011年11月9日星期三
上午：宿舍管理制度（试着起草）人事档案整理、分类、编号
下午：完善
档案明细
2011年11月1日—8日
了解公司组织架构，学做考勤，工资核算，指纹录入等日常工作
根据公司主要组织架构，了解公司相关人员状况，对各个岗位职责具体分析，完善编写各项人事管理制度，建立完整的档案明细及档案管理系统，电子与书面结合。制定考勤制度，绩效考核制度，了解薪资结构设计
内容
日期
工作内容
工作总结及提高补充的知识
2011年11月23日
上午：对人事制度内容全面阅读，并提出建议
下午：全面阅读员工手册并编写培训大纲
擅于与领导沟通，借力打力，提高执行力度
2011年11月24日
绩效考核工作汇报范文4
关键词：绩效；改革；管理
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
一、概述
所谓绩效管理，从最直观的角度来讲。就是根据某个员工在一定时间段内所完成的工作量以及一些其他重点指标，对该员工一定时间段内进行一种系统的综合考评管理过程。考评有助于提高员工的积极性与工作的努力程度。考评结果在一定程度上决定了该员工的薪酬和相关福利待遇。从员工角度来讲，实行绩效制度之后，过去拿固定工资，捧铁饭碗的思想在逐渐消退。因此会更加努力提高业务水平，才可以获得更好的待遇。从公司角度来讲，实行绩效制度有利于公司构建整体体系和长远的经济发展。就目前来讲，随着我国改革开放程度的日渐加深，事业单位的绩效化改革也正在逐步深入下去。实际上，不仅是对事业单位整体水平要求的一个提高。也是提高事业单位整体形象和信用的一个关键机会。事业单位集中的绩效化改革还是关乎国家经济发展的重要因素之一，所以其绩效化改革是势在必行的。
二、事业单位管理现状与特点
事业单位是直接受国家行政机关管辖的单位，它不具有社会生产职能；而是间接为人们服务的单位。而且不同于私营企业与纯粹的公共部门。其评估指标是一种定量与定性的结合。经营目标也是要兼顾社会公众和单位的利益。的到目前为止，我国已经有一百多万个事业单位。总资产四千多亿元。三千多万职工；汇集了我国大部分的教师、医生，科研人员。在这样的前提之下，一些事业单位的绩效管理仍然存在着不少问题。某些事业单位的绩效考核不太到位，基本上以年终的思想工作汇报总结为主，然后不是优秀就是合格。缺乏一种硬性指标，没有一套完善的整体考评制度。这应该引起相关人士的重视，并根据本单位具体情况加以改进。
三、目前管理上存在的问题
绩效管理的定位，是绩效管理的核心问题。有些事业单位简单地把绩效管理仅仅等同于绩效考核，这就将目标短期化而没有系统长远的规划。同时，绩效考核的指标体系既没有将组织的总目标具体化，也没有完全与员工的岗位职责相联系，这就使单位组织不能完全实现战略目标；其次大多数组织的绩效考核的结果并没有有效地利用在员工的招聘、培训、晋升和奖惩等方面，而是流于形式，没有实质的内容。而且绩效管理指标也缺乏体系。考核指标与被考核人职务工作的关联性不强，很多事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，甚至每项指标的权重也相同，这样不仅不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质能力的要求，同时也降低了考核结果的可信度和效果；其次，考核指标的量化性较差，使评分人难以操作和把握；再次指标的操作性不强，方法过于简单，比如仅仅用打分的方法就对员工做出评价，主观性很强。
沟通和反馈是绩效管理的重要支撑，贯穿于整个绩效管理的全过程。但是很多事业单位忽视了这点，或者重视不够。首先，在绩效指标的确定上，往往是主管人员私自拟定，这就造成了员工缺乏责任感和消极抵触的情绪。
四、相应对策
首先要深化对绩效管理体系内涵的认识，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节，把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。结合事业单位的具体实际，把关键指标层层分解至各个部门、中层和一般管理职工各岗位使指标之间具有层次性、支撑性，形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接，可以根据各部门、岗位的具体情况，把各类指标进行量化。除此之外，事业单位还应该充分应用绩效考核的结果加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等相结合起来，作为参考的依据，使开展这些工作时更具有针对性同时，通过待遇挂钩，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。最重要的是实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上，更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导，充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中，应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和绩效回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。
五、结语
随着社会经济发展的加快，我国对事业单位绩效化改革的力度也会越来越大。但随之而来需要解决的问题也有很多。我国的事业单位已经逐步从过去的计划经济管理模式转变为全新的绩效化模式。即：较高的管理水平，绩效化考评制度，企业与员工的共同发展。总的来说，我国的事业单位绩效化改革已经有了很大进步。但是还需要进一步地探索和研究，以弥补我国在绩效化改革领域起步较晚的问题。另外，还要加强相关企业管理人员的规划意识与革新意识，还要进一步制定相关绩效考评制度，使得人人重视绩效；并对需要改进的方面加以有效地改良，以避免出现不必要的问题与损失。使相关事业单位发挥出其应有的作用，并探索研究出一条具有中国特色的事业单位绩效化改革之路。
参考文献：
[1]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011.08.
绩效考核工作汇报范文5
文字材料工作： 完成了10篇党委会会议记录、7篇会议座谈录音整理稿；完成了评先表彰方案、半年工作总结、年度工作总结、工作要点、部室目标责任状、统计简报分析、招商引资总结等年度例行工作汇报；完成了政府年度目标考核、档案省特级、保密先进单位、青年文明号、优秀志愿者组织、人才工作先进单位、文明单位等考核迎检工作的相关文字材料；完成了五年工作总结、范书记别市长工作汇报、公司“十二五”项目库、投融资情况汇报、县域经济会交流材料、国企党建材料、城市基础设施建设服务体系、优化经济发展环境专题报告、扩大融资引大项目推进四个襄阳建设、襄阳市旧城改造及城市综合体项目建设情况汇报以及“1+X”系列等大型文字材料；完成了二期债券发行所需各项文字材料；完成了三万活动、集训活动、还建房等消息报道十余篇，工作简报四期；完成了各类会议议程、主持词、领导讲话、单项工作汇报等文字材料70余篇。
综合部内务工作： 一是重新起草了公文处理办法；二是坚持了综合部工作简报；三是协助赵部对综合部的分工、工作任务等进行梳理和安排。
学习情况
二是珍惜每一次外出学习考察机会。今年4月下旬，经公司领导批准，我和赵部长前往厦门参与了人力资源管理专题学习，让我重新拾掇出大学时代考取人力资源管理师时的书籍资料认真回味思索，将我个人对公司人力资源管理工作的想法和思路向绩效考核办做了汇报并贯穿在公司集团化改革新设部室的设想中。今年11月下旬，陈总带领连我在内的四名同志参与了重庆xx年会，进入公司以来，每年的xx会，党委都安排我参加，是对年轻同志的关爱和培养，更是对我们的期望和提携，我不敢辜负，会议上一是听取当年最热门的形势分析，二是听取发言单位的经验介绍，三是走访了解当地城市的建设，四是在活动中结交行业内的同行专家，虽然每年会议的时间很短暂，接触的人和事也有限，但是我相信只要做好积累，总会有一天摸清全国xx的家底为襄阳建投建好数据储备库。
三是把握党委把我送出去脱岗学习的机会，在市委政研室扎扎实实地学习了两个月，深刻地思考了岗位与爱好、学习与应用、技巧与规律的关系，加强了对全市情况的学习了解，深化了对文字工作的认识，更重要的是时常就工作中遇到的问题向市委政研室的“师傅”、“师兄”、“师姐”们请教学习，有了高人的指点，自己的工作质量也大有提升。
四是坚持在工作中学、向身边人学、从点滴中学。始终牢记保持对不同工作岗位的好奇心和求知欲，积极向党委班子成员学习靠拢，向胡总、xx、xx、xx等专业人士请教学习，向各部室具体经办人员学习咨询；时刻提醒自己关注网络、报刊、会议材料中的时事讯息和精神；注重在工作中反思、积累；注重多看好书、多交高人、多思小事。
思想情况
今年9月，我被党委任命为综合部副部长，作为一名不在编的年轻女干部能被党委启用，荣幸与不安在我心里激烈交撞。一方面是党委和同事们对我工作的认可让我倍感欣慰和值得，另一方面我也曾顾虑自己的年轻、经验、能力和性格能不能胜任，会不会辜负。陈总在党委会上的一席话以及各位领导在工作中对我的信任和期望让我把一切不安和怀疑都抛在了身后。我年轻，经验少，资历浅，可我不怕，因为我愿意学，愿意干，只要有这两样我就能在新工作、新岗位上学到新知识、积累新经验，有些人可能在部分工作中干的久了、顺手了，我从零开始，只要坚持在干中学，在学中干，不放弃，终有一日我也能达到。虽然我曾经也让部分领导觉得个性太强，不太“听话”，但是当我站在新的角色、新的身份上时，将心比心，换位思考，我对综合部的同志们在接受工作时的态度多了一份包容，对综合部的领导开展和安排工作多了一份理解，彼此间加强沟通，寻找有效的方法和路径，更重要的是坚持以身作则、用能力去说服人，用善意去感化人，努力和综合部的同志们共同营造一个团结向上的集体。当我站在新的角色、新的身份上时，我要求自己用更加积极、主动和负责的方式去对待工作，以前我认为只要做好我自己的活儿就行了，但现在我得对新从事文字工作的李伟负责，倾心尽力地去教导和交流；得对对综合部操全盘心的赵部负责，主动汇报提醒部内工作；也得对部室内其他同事的工作负责，虽然偶尔觉得很累，很不公平，也质疑自己是为了什么，但也及时地调整了心态，在其位谋其政，这个心我必须地操下去，以一个能做事，敢负责的姿态体现出我个人的价值。
绩效考核工作汇报范文6
国际银行协同营销制度架构
国际银行协同营销制度建设可以从协同营销体制安排、协同营销机制设计以及为协同营销提供支持的相关基础设施三方面进行分析。协同营销体制安排旨在构建适应跨业务条线联动的组织架构，国际银行主要通过“条线为主”的组织架构及双重客户经理制度来实现这一目标。
在组织架构设计方面。建立起了客户、业务、区域三个维度的架构设置及协调机制。
以花旗、汇丰为代表的国际银行内部通常自上而下设立客户、业务、区域三个维度的组织架构，无论是资本配置还是盈利目标、费用预算分配，都以这三个维度进行统筹安排和纵横协调（一般而言，在国际银行中，各机构中层以上管理人员都有两条甚至更多的汇报路线，一条是向本机构维度内上一级负责人汇报，一条是向区域负责人汇报，如有必要，可能还需要向其他机构维度上一级负责人做必要的工作汇报）。
客户维度的机构设置及客户群体内部跨区域联动的“发起效应”。客户维度的组织架构承担全银行产品与业务的营销职能，根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线。银行客户服务的跨区域联动，一般由客户营销部门内部的异地联动发起。例如，汇丰（香港）的金融机构部门客户因业务需要，需汇丰（南美）提供相关服务，则首先由汇丰（香港）金融机构客户经理联络汇丰（南美）金融机构部同事，汇丰（南美）金融机构部再根据需要联系当地产品部门，联合提供相关服务（如图1）。
产品维度的机构设置及全球产品经理制的“统筹效应”。产品维度的组织架构承担全银行产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线，自上而下形成银行产品维度的汇报路线。每一产品类别均设置全球产品经理和若干本地产品经理，前者统筹本类产品与业务的研发与全球推广，后者负责所在区域该类产品的销售与推广。新产品与业务的研发均需按规定经由自下而上的流程审批，从而有效避免了区域重复研发问题。一旦区域新产品获准研发，全球产品经理即负责征询不同经营区域市场推广的可能性，并根据需要安排产品推广事宜，最大程度提高新产品研发的规模经济效应。
区域维度的机构设置及区域总部的管理协调与运营集中。区域维度的组织架构承担银行不同区域经营管理相关事务的统一协调职能。虽然理论上，区域内的所有业务都在区域负责人的管辖范围内，但区域负责人通常并不直接干预业务决策，而是将主要精力放在所辖区域的关系维护和中后台运营管理（现时，区域总部也往往集中一些中后台管理及集约运营职能，如风险管理职能、现金管理支付平台、数据处理中心等。各区域及各业务条线、各客户群体分别是银行不同的利润中心，组成纵横交叉的盈利结构和管理架构）。
跨机构协同营销。在国际银行内部，产品经理一般又分为产品销售经理和产品研发经理两种。在具体业务营销过程中，产品销售经理通常会配合客户经理共同挖掘目标客户的潜在业务机会，并制订个性化的综合金融服务解决方案。不过，即便产品经理与个别客户已经建立起比较密切的关系，产品销售经理也会直接与客户接洽。产品销售经理直接与客户接洽产生的业务收入，除了反映在该产品销售经理和该产品条线的绩效总量中，也会反映在该客户所属客户经理的绩效总量，以及该客户群体的绩效总量中，而不会产生跨部门协同中的激励冲突。
在客户分层与客户经理分类制度安排方面。国际银行区域和条线的多重管辖可能会产生潜在冲突，如全球重要客户可能对某一区域来说并非重要客户，基于区域利益最大化的工作安排未必与基于集团利益最大化的工作安排一致。对此，国际银行主要通过客户分层和客户经理分类两项差异化制度安排，来解决可能存在的问题。所谓客户分层，是指根据客户对银行整体贡献大小，将客户分为不同的层级并提供相应的差异化服务。所谓客户经理分类，一方面是由客户分层概念衍生而来，对客户等级较高的重点客户，有专人或专门团队（往往是服务水平最佳的客户经理群体）为其提供服务。另一方面，客户经理分类也着眼于更高效利用区域客户经理资源，专业技术娴熟的高级客户经理服务有限数量的区域重点客户——可能只有20个，需要与客户保持经常的沟通；而相对较低级别的客户经理服务数量较多的区域相对非重点客户（如跨国公司本地子公司）——可能多达100个，一般不需要特别频繁地前去拜访。同时，本地客户经理与全球客户经理保持密切沟通，确保提供更高效的全球服务。
上述制度安排保证了国际银行客户在全球都能得到相应服务。例如，A公司对于汇丰银行是集团重要客户，主要业务往来由汇丰（法国）承接，汇丰（法国）会指定全球客户经理。但A公司在香港的子公司对汇丰（香港）并非重要客户，汇丰（香港）会指定本地客户经理，并确保为该子公司提供集团重要客户级别的服务，即使对汇丰（香港）并不符合成本收益最大化原则（如图2）。
国际银行协同营销机制设计
协同营销机制设计旨在通过相关制度设计，刺激协同营销主体业务联动的积极性与主动性。在此方面，国际银行典型的制度安排包括引入管理会计理念、实施多维度绩效考核等。
“影子计账”等管理会计理念与技术的充分利用。对于跨机构、多团队合作的项目，国际银行普遍引入管理会计的理念和技术，“影子计账”是最为常用的簿记方式。
在花旗集团，其全球客户的任一子公司与花旗相应分支机构发生业务往来产生的收入，一方面会反映在当地客户经理团队的业绩中，另一方面也会反映在全球客户经理团队的业绩中。如果全球客户并没有在业务发生地设立相应子公司，则相应业务收入仅反映在全球客户经理团队的业绩中。
在汇丰集团，“影子记账”的应用更为复杂。业务收入将同时反映在全球客户经理团队和本地客户经理团队的考核业绩中，随后，根据具体的分工确定不同的业绩系数，并体现在各自最终绩效中。如果一方只是推荐项目而没有实际参与，在考核中不会直接体现为团队收入的增加，但会给推介人员（通常是客户经理）在考核时“加分”。
以平衡计分卡为载体的多维度绩效考核。在平衡计分卡的考核维度中增加团队合作因素，是国际银行激励不同区域、不同条线员工以集团利益最大化为出发点有效协作的通常做法。对个人考核的指标不仅包括效益指标，还包括团队合作、客户关系维护和合规等维度。在考核主体方面，不仅直线上级对员工进行考核，也会征求其他利益相关方（如平级同事或其他条线同事）意见。在花旗集团，仅一个普通客户经理的考核主体就多达20个。
对团队和机构考核的基本理念与思路是相同的。不同的是，中后台部门因其工作性质，有时很难对其进行定量考核。此时，就需要引入若干比较科学的“类量化”考核技术。以汇丰控股为例，对中后台协助前成的项目，首先根据中后台工作量进行估算，随后按照一定的内部计价标准计算得出中后台相应的贡献程度。
相关基础设施建设
国际知名银行支撑业务联动与协同营销的关键基础设施包括便捷高效的内部沟通平台、融合共享的文化氛围等。
构建便捷高效的内部沟通平台。便捷高效的内部沟通平台极大地方便了国际银行内部跨区域、跨条线的联动与协同。客户经理拜访客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍等，都会及时录入系统并附注联系人及联系方式，相关获授权人员均可及时登录系统查看。如需进一步了解相关情况，还可直接与联系人深入沟通。同时，银行内部还可以通过电邮形式向相关员工发送新产品研发近况、业务线营销案例创新情况等，为员工了解集团近况提供及时协助。
此外，由于业务过程可以详细记录在系统中，从而为国际银行内部业务联动和协同营销的收益分享以及多维度的绩效考核，提供客观公正的数据基础。
培育与传播共享文化。在国际银行内部，协作共赢已成为企业发展的核心理念与战略目标。例如，花旗四项核心战略原则的第一项便是“统一团队、一致目标”，汇丰的核心战略原则之一是“以客户需求为中心，建立充分的内部联系”。
此外，培养具有跨岗位工作背景的高级管理团队也是国际银行传播共享文化的重要举措。以汇丰为例，其通过严格的筛选组成了一支国际化经理人队伍，并通过集中培训和在不同国家及地区轮换任职，不断提升管理队伍的跨岗位、跨文化职业视野。
对我国的启示
遵循“以客户为中心”经营理念，逐步推进协同营销体制改革。包括三方面内容：
第一，理顺客户营销部门和产品研发部门关系，构建统一的客户关系视图。相对于国际银行，国内商业银行的营销活动仍处在以“产品为中心”的阶段，来自客户条线的客户经理和来自产品条线的产品销售经理对同一客户“重复营销”的现象广泛存在，客户条线内部的异地联动机制仍处在“一事一议”的非常态化阶段。可以借鉴国际银行做法，清晰厘定客户营销部门和产品研发部门的职能，明确客户部门是客户开拓和客户关系维护的“统一窗口”，构建统一的客户关系视图。
第二，推动客户营销部门内部跨区域协同，建立全球客户经理制度。实践中，全球客户经理制度是国际银行服务企业集团客户的基本制度安排，全球客户经理不仅是国际银行与集团客户关系维护的“中枢”，也是统筹协调国际银行分支机构和集团客户分支机构业务关系的关键。国内银行要在进一步细分客户基础上建立全球客户经理制度，并明确客户营销部门和客户经理接受异地业务转介的职责。
第三，强化产品和业务条线的垂直管理，建立全球产品经理制度。相对于国内商业银行，国际银行更强调产品和业务条线的垂直管理，每一类别产品均设有统一的全球产品经理和多个本地产品经理。借鉴这一行之有效的产品条线制度安排，是有效避免国内商业银行当前区域产品“重复研发”和最大化规模经济效应的合理路径。
以增强“协同营销”效率为导向，渐进推动协同营销机制创新。包括三方面内容：
一是建立和完善客户营销部门及产品研发部门的协作机制与流程。如果将构建统一客户关系视图作为避免重复营销的制度安排，则客户营销部门和产品研发部门的有效协作是成功营销的另一关键部分。进一步完善多维度的财务会计体系和绩效考核体系，使所有业务利润的产生都分别从客户维度和产品维度得到反映，则客户经理和产品销售经理的沟通与合作就是“双赢协同”而非“零和博弈”。
二是推动管理会计方法在财务核算中的应用。作为商业行为，协同就必然会涉及到利润分配问题，然而利润分配协议达成的过程也可能是内耗和丢失市场时机的过程，以“影子记账”为核心的管理会计思想的引入即旨在解决这一问题。因此，进一步深化管理会计思想的应用，也就具有把握市场时机、促进营销协作的现实必要性。
三是在绩效考评过程中提高团队协作因素的权重。在集团利益最大化视图中，未必每一次业务合作对合作各方都是最优的选择。借鉴国际银行的成功经验，鼓励和推动不同机构、不同个人加强协作以实现总体利益最大化的重要途径之一，便是在绩效考核中加强团队协作的权重，除了量化考核营销协同利润外，协作态度的定性考核也应被考虑。
以推动“协同营销”为导向，针对性完善相关基础设施建设。包括两方面内容：
一方面，构建便捷高效的内部沟通平台。在金融信息化程度不断提高形势下，便捷高效的内部沟通平台已成为国际银行内部信息共享、经验交流和业绩记录不可或缺的途径（工具）。在此方面，国内商业银行与国际同业相比还存在相当差距。
