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人才管理解决方案范文1
转型时机到了
施耐德电气所处的中国市场，以工业自动化业务为例，2005年过后，行业态势已经非常明朗：施耐德电气与另外两家跨国公司，共同组成行业中的第一方阵，在细分市场上各有千秋；三四家有实力的本土品牌构成了第二方阵，在规模技术、产品、性能与口碑上紧紧追赶第一方阵；此外，就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵，以价格优势来赢得市场生存空间。
这样，在整体环境日趋成熟的情况下，市场争夺愈加激烈显而易见，如何保持甚至扩大其市场份额，几乎每个品牌都不敢忽视。大约是在2007年前后，施耐德电气的产品销售部门，在面对客户进行新品介绍或产品推荐时，切身感受到了来自市场的新挑战。对此，施耐德电气中国区高级副总裁，工业事业部负责人徐骏回忆道：
“那些对施耐德电气产品非常了解的老客户，会明确告诉施耐德电气的销售人员‘我知道施耐德电气的产品优势是什么，也了解你们同行的产品，在做购买决策的时候，我明确知道我是需要买A产品还是B产品。我最痛苦的问题不是不了解你们产品的性价比，而是如伺提高我产出的性价比。”类似这样的情境下，尽管销售谈判气氛很好，彼此也非常坦诚相对，但是有一点很明显，销售会陷入僵局，即使是面对合作关系稳定的老客户。
“此外，有很多初次和施耐德电气接触的新客户，向施耐德电气提出的问题，不再是施耐德电气有没有这种功能的产品，这款产品有哪些功能特点，而是直接提出类似的要求：‘如果我选择你们，我的生产效率可以提高多少？损耗可以降低多少？你们能不能帮助提高我们的生产安全系数？’相似的遭遇多了，施耐德电气的业务部门明显感受到，市场上并没有任伺一种产品具备这么强大的集成能力。市场有如此明显的需求，但是要如何满足？”
这就像用户想要一个家庭影院，他最直接的需求是画面清晰、屏幕大，看着舒服，而采用等离子彩电、液晶彩电还是用投影仪，是方案提供商的事情。再比如家庭装修，很早以前是房屋主人自己买水泥、地板、涂料、电料、油漆等原材料，最终完成装修全过程，后来的趋势，是人们转向能够提供涵盖设计、安装、家电和家具采购甚至布置的整体服务，也就是说，人们的需求已经从要一所房子转向为要一个家。
施耐德电气颇有前瞻性地感受到，类似的情形即将在自己行业里上演。施耐德电气中国的决策层，也已经收到来自总部的转型信号，他们已经在思索：施耐德电气的销售部门，能否不再单纯地卖产品方案，而是换一种满足客户需求的思路？
历时大约两年的实践摸索和论证总结之后，2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，主旨包括一个目标（即打造一个施耐德电气）和“三个转型”——分别是从产品型向应用、解决方案转型；向新兴经济体国家转型，将金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例提高；从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成专注能效管理的全球能效管理专家。
转型落地“仪式”
从钢铁工业到电力与自动化的第一次战略转型，施耐德电气全球花费了数十年时间落实。这一次，作为集团业务最重要的市场之一，中国到底如何结合实际来落实集团的第二次转型？又会需要多久？
最终的答案尚未揭晓，不过可以肯定的是，当2008年施耐德中国在北京奥运会上亮相，本轮转型实践成功落地推进的“阅兵仪式”上演了。2008年的8月8日，对于时任客户关爱中心负责人的王洁而言，是紧张而忙碌的一天。在全球瞩目的体育盛事中，北京47个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品，涉及多套配电与自动化解决方案。为此，在整个北京奥运会比赛期间，施耐德电气运送备件的专车，还有包括工厂在内的技术支持，全都是24小时待命状态，并且，每一个场馆都有专配服务。
此前一天，施耐德电气的工程师毛鹏飞，和来自各个公司的工程师参加奥运会电力保障团队的碰头会，工程师们自我介绍都非常简短，只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字，毛鹏飞也不例外。不过，当他把一本绿色封皮的手册交给主持会议的负责人时，会议室里的人们纷纷询问：这是什么手册？是奥组委颁发的吗？我们怎么没有？
毛鹏飞给出了答案：这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里，施耐德电气针对场馆分配，还有施耐德电气的产品和控制系统分布，责任人均有详细分工，从统一调度中心到现场责任人，包括现场技术负责人、供应商联系人等，信息一应俱全。通过这本手册查询，就能联系到各相关部门和负责人。
这份手册展示出的业务熟练度，让在场的工程师们惊讶不已，更令身为甲方客户的政府官员满意。对方连连点头赞许道：“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册，施耐德电气值得信赖。”
如今回忆那次盛会，王洁没有了当初的紧张和兴奋——后来的日子里，从上海世博会、广州亚运会到国庆60周年庆典，类似的大型项目，几乎都有施耐德电气的产品与服务，施耐德电气的员工们可谓“身经百战”，日渐娴熟。类似的过程中，施耐德电气的转型从理念转变，到工作方式调整，一系列的实践也渐次实施。
转型路径寻踪
施耐德电气如此定义这次转型：它并不单纯是从产品到解决方案，而是向产品+解决方案的转型，即由“产品导向”，向“行业，最终用户和服务导向”转型。换言之，施耐德电气既要保留目前的产品销售和市场优势——施耐德电气现有的中低压、智能终端、工业自动化控制、关键电源制冷等业务，始终处于行业市场引领者位置，更要开拓崭新的商业模式，即向解决方案提供商转型。
通俗来讲，施耐德电气此次转型战略，是从产品和服务供应商，变成产品和服务供应商+节能增效解决方案专家，从一条腿走路变两条腿走路。所以，转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿，又怎么把这条腿支起来、动起来？
具体实践是一个系统工程。为此打下第一根桩的，依然是施耐德电气的业务部门。这和他们身处一线，最先听到“炮火的声音”不无关系。
业务员遇难题
真要开始两条腿走路，迎接改变的往往最开始不是掌声，而是疑问、不安或抵制，以及由此引发的一系列新问题。比如，业务部门要为改变解决的第一道难题，是让销售员在卖产品和还是解决方案上，做出合适的选择。
转型初期，徐骏所在的部门销售人员仍然更倾向于继续卖产品，很少有人选择卖解决方案——对大多数销售员来讲，这是个全新的业务，无论是销售技能，还是客户资源，他们无法预料到会遇上什么问题。每个销售员都十分珍惜自己的客户资源和专业形象，珍惜已经赢得的信任，向客户推销自己不熟悉的业务，万一客户有所疑问，那下一次销售机会也就没有了。因此，当时的销售团队里两个声音最大：“我是卖产品的，我不会卖解决方案”，“我的客户只需要产品，不需要解决方案。”
不要说销售人员，就是业务部门的负责人，最初也的确不知道该如何销售解决方案。相比实实在在的产品，解决方案会让人感觉是虚无飘渺的理念。每个人身上背负的业绩压力，也不容许他们轻易冒险。
为了首先使销售人员转变观念，徐骏这样的部门负责人感觉到，得把解决方案的销售技能，提炼为可以实际操作的工具。不久，解决方案相关的销售知识，被制成了人手一本的客户问答小册子，罗列客户可能会提到的各种问题，以及销售人员针对每个问题，具体要如何进行详细解答。
这项工作，解决了让销售人员张口说话的问题。接下来，又怎么调动大家像卖产品一样卖解决方案呢？销售业绩是销售人员的生命线，绩效考核是销售内容的指挥棒。徐骏结合自己所在的部门实践总结道：“经验之一是，销售人员的KPI设置需要矫枉过正。”他举例说：“刚开始转型，可能施耐德电气产品的业务销售额占营业收入的99%，产品获得的市场关注度占90%，解决方案获得的营业收入不多，获得的市场关注也才10%。这个时候要制定KPI，销售产品和解决方案的业绩提成占比，就不能按照90%和10%的比例来设定，而是平均分配，以表明企业的立场和发展方向，引导员工转变观念跟着一起走。”
施耐德电气做业务转型的另一条经验，是转型不应该是全员的，也不应该放任所有业务员做单向选择。改革先行者成功很重要，因其不仅可以鼓舞士气，还是重要的示范。因此，要有风险防范意识，最好是在某些行业、某些区域做试点，双向选择部分销售员组建探路队伍。
锻造转型体系
转型实践开展到第二年，施耐德电气通过分析客户，开始选择一些主要行业的大客户来重点推广能效解决方案，并希望通过它们产生影响效应。当时以节能增效为目的做解决方案，往往必须反复沟通客户的节能需求，然后才能设计精准的方案对接。
这需要施耐德内外部协力，比如，若是缺少沟通与耐性，对方一开始就不可能接受3～5年才有投资回报的项目。像施耐德电气能源解决方案的第一个客户项目，就实施了近3年。最开始客户不知道如何才能达成目标，施耐德电气也无法一上来就确定哪些产品集成可以满足客户需求，于是双方不断讨论，直到得出彼此认可的解决方案。
随着实践深入，围绕节能增效做转型这个系统工程，在更多新问题冒出来并逐个解决之后，框架和经验路径雏形初现。
比如，这个系统工程中最关键的一条，是吸引足够多助力新业务提升的人才，这些人不仅要对施耐德电气的产品了如指掌，还要对所涉及的行业、企业有深入理解，兼具咨询师、工程师、业务员等多重素质。
如此一来，施耐德电气的人才库，在工程师、设计师、销售人员、管理类人才选择之外，还必须引进咨询、风险管理、数据管理等专家型人才和复合型人才。为此，施耐德电气积极吸收来自应用行业、设计单位等领域的人才，努力加强对应用端的消化、理解、吸收，把客户需求真正落实到解决方案中。同时，施耐德电气还在内部制定并推动了一系列培训，以及人才发展新计划，以加速复合型人才成长。另外，是持续与各知名高校展开合作，培养并吸引年轻人才加入。
再比如，转型初期仍然会出现这样的情境：同一家用户可能面对施耐德电气多个事业部都提供方案，就像当年卖产品的起步阶段，同一个客户要对接施耐德电气好几个销售员，因为他们卖不同的产品。为此，施耐德明确要以客户为导向，“一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案”的理念明确下来。配套实践是，施耐德电气专门设立了大客户部门，由一名大客户经理负责与客户交流，由他一个人搞清楚客户需要解决的问题，再把信息带回公司反馈到各相关部门，内部再由来自各个事业部的专业人才负责支持他的工作。大客户经理发挥了内外部协调作用。
到如今5年时间，施耐德本轮转型，已经涉及理念、管理、机制、组织架构、产品和服务扩大到软硬件……完全演变为系统性地转变工程，早已超越单个业务部门，并在集团层面由上而下进行。比如，基于转变观念，施耐德提出“we，we的影子是me”这个理念——看到we（施耐德）时就会想到me（我），提倡个人融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事；再比如，集团内部后续也调整了业绩考核、工资奖金措施，以及为鼓励员工跨部门合作做相应配套完善等。
记者观察：施耐德自己的转型
施耐德电气的转型之路正在如火如荼地进行。有人要问：“施耐德电气这么做会给竞争优势加码多少？”在颇受中国政府政策驱动的节能增效市场，面对节能改造有重重顾虑的政府官员，或者忽视后期运营和维护成本的不科学投资决策者时，施耐德电气的此次转型，确有竞争优势。
相比单个节能产品和节能系统，能效管理竞争的门槛要高很多：首先，要有大平台支持——即类似施耐德电气EcoStruxure那样的能效管理平台，这一平台融合施耐德电气在电力、工业、安防、建筑楼宇、数据中心5个领域的独特技术和专业经验，为多个业务领域的客户提供智能化的能源管理解决方案，满足其提高能源效率的需求。因其中涉及多种软件和模块，平台的打造和利用离不开多年经验积累；其次，还需要人对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构，甚至管理思维都了然于胸，才能开展工作；最后，要有强大的专家团队确保实施效果。
另外，从整个行业的角度，可以很明确地看到，往解决方案拓展，锻造能效管理专家的能力，乃整个行业的大势所趋。不过，目前只有施耐德电气将趋势变化和组织的转型结合，并以系统工程的视野和心态来落地操作，堪称业内的转型先锋。
在行业外，与转型先驱IBM相比，二者有很多相似之处。比如，IBM中国自20世纪90年代以来，同样成功完成了一次转型；都属于商业模式转型；都是向高价值业务转移；客户需求始终都是排首位的；都为转型增加人员或者其他投资；都因为转型诞生新的部门，或者设立跨部门甚至跨企业协作的人、平台；都基于需要选择外部企业并购或者兼并，或是在内部把不同职能、业务，进行切分或建组；从理念和文化，再到企业流程、组织职能、管理模式，都要基于转型战略做调整……
人才管理解决方案范文2
[关键词] 财经院校；电子商务专业；CDIO；探究式教学
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 137
[中图分类号] G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0245- 02
1 问题的提出
财经类院校以其经济管理的学科优势，成为电子商务人才培养的主力军，国内各财经类本科院校都开设了电子商务专业。信息技术作为电子商务的重要支撑，在电子商务专业课程体系中扮演着重要的角色。然而，通过对电子商务专业毕业生就业情况进行的调查发现，技术实践能力却是招聘企业认为毕业生最需要提高的部分，这引发了电子商务教育工作者对电子商务专业信息技术类课程教学实践的深刻反思：经过本科四年的学习，学生实践能力为什么没有明显的提升？如何对电子商务专业的实践课程活动进行革新以符合学生的未来职业需要？等等。因此，围绕新形势对国内高校，尤其是财经类院校提出的新要求与新任务，针对目前电子商务专业信息技术类课程教学中存在的问题，探讨如何改革与创新现阶段电子商务专业信息技术类课程教学方法问题，对电子商务人才培养有着重要的意义。
2 CDIO多层级探究式教学方法实践
CDIO（Conceive-Design-Implement-Operate）从构思（Conceive）、设计（Design） 、实现（Implement）和运作（Operate）四个层次让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习，综合培养学生能力。多层级探究式教学方法以面向实际工程技术问题或难题为驱动点，通过建立假说―实验设计―数据分析―验证结论等系列探究步骤来完成从项目构思、项目设计、项目制造到项目完成。CDIO教育理念与多层级探究式教学方法相结合能够有效地提高学生对基础知识的推理运用，对学生个人职业技能和沟通技能以及创新能力的培养具有积极的作用。
电子商务解决方案在电子商务专业培养方案中有着极为重要的地位，应用CDIO多层级探究式教学方法开展电子商务解决方案的教学工作，有效提高学生的综合分析问题与解决问题的素质和能力。下面具体介绍CDIO多层级探究式教学方法在电子商务解决方案课程教学中的实践过程。
2.1 课程设计
在电子商务解决方案课程中，设计知识、能力、自主性三个探究点，如图1所示。三个探究点紧密相关，逐渐递进，体现出多层级渐进的特性。
知识、能力、自主性三个探究层次的学习效果是不同的，知识层次探究式学习的目标是要求学生了解电子商务解决方案的核心知识点，实现项目初级指标；能力层次探究式学习的目标是要求学生在了解的基础上掌握、理解课程的核心内容，并完成一个电子商务系统规划方案，实现项目中级指标；自主性层次探究式学习的目标要求学生以3～5人的团队为单位应用课程核心知识实现在能力层次中所设计的电子商务系统，实现项目高级指标。
2.2 教学过程组织
具体地，在电子商务解决方案课程实践环节上，通过设计一系列规范的、可操作性强的实验，使学生在课程学习的基础上，通过全面综合的实践训练，加深理解、验证巩固课堂教学内容，增强电子商务解决方案的感性认识，掌握电子商务解决方案分析、设计和实现的基本方法，培养学生理论与实践相结合的能力，从而能够综合运用所学知识，满足社会各界对电子商务人才的迫切需求。CDIO多层级探究式实验教学过程如图2所示。
在整个实践活动中，以项目为中心，注重以项目作品的设计与开发来开展教学，让学生在掌握各门电子商务专业经济管理与信息技术知识的基础上，更全面地把握企业电子商务的战略规划、需求分析、解决方案以及解决方案的评估方法。通过学与做相结合的方式突出实践，从而综合运用和提升电子商务专业全部知识，激发学生的学习主动性，培养学生的综合分析问题与解决问题的素质和能力。
3 结 语
近三年来的教学改革实践证明，CDIO多层级探究式教学方法不但注重基础知识的学习， 个人技术技能的训练， 更有效地提升了学生的项目管理能力， 团队沟通和协作能力等良好的职业素养。今后，我们将进一步探索实践 CDIO教学模式在项目驱动等其他实践性较强的课程教学中的应用，以期培养出更多适应社会和企业需要的，具备创新精神和工程实践能力的创新型应用人才。
主要参考文献
[1]邱碧珍.应用型本科电子商务专业人才培养模式探析[J].电子商务，2015（3）：70-72.
[2]胡兴志，丁飞己，王纪坤.从CDIO教学大纲变动看CDIO课程改革[J].高等工程教育研究，2015（3）：189-192.
[3]薛红芳.基于 CDIO 的项目驱动式数据库课程教学模式改革研究[J].吉林省教育学院学报，2014（7）：10-11.
[4]金连珍.探究式教学存在问题思考[J].课程教育研究，2015（23）：177.
人才管理解决方案范文3
王立刚：一方面，企业面临着成本压力，如果不能突破新的增长就只能降成本，就会出现减员、裁员、关闭分支机构的状况，总之，企业需要降低人力成本。另外一方面，企业要考虑业务该如何突破才能继续保持增长，对企业的创新和变革要求很高，对创新人才、高端人才的需求很强。而且在当前并不明朗的经济环境下，中国大部分企业是偏向保守型，因此在压缩人力成本上花的功夫较多，很多企业客户招人比较谨慎，也有很多行业在减员，这也是无奈之举。当然也有一些企业在积极创新，寻找新的机会。从企业内部的人力资源部门来看，力量终究是有限的。因此，不论是招募创新人才、高端人才方面，还是降低人力的整体持有成本来看，都面临着巨大挑战。而人力资源外包目前已经是大势所趋。所以在这个特殊时期，人才战略就显得更为重要。在目前的环境下，企业的人才战略方向主要有两个，一是求稳保守，控制成本。第二个方向是创新突破，求变。当然，控制成本也不是盲目的裁员降薪，而是需要对组织结构，信息化建设，系统流程优化等一些列的创新管理举措来实现，既能控制好成本又能提升企业的运营效率。这个成本应该是“用人整体成本”的概念，包括了招聘、薪酬管理、培训、使用、退出的整体成本。为了实现“用人整体成本”的优化，引入第三方专业服务不失为一种非常有效的手段。易才近年来在薪酬管理推出了自主研发的云平台服务，福利管理则推出了基于互联网平台的一站式弹利解决方案，借助本届新人力论坛，我们也与全球知名的商用软件服务商SAP达成了战略合作意向，为企业人才开发管理提供全面专业的平台化解决方案。相信这一系列的有力举措，能够很好的帮助企业人力资源管理效率，同时降低企业的用人整体成本。
记者：您认为，目前中国企业的人力资源管理现状如何？主要存在哪些问题？进行人力资源变革和创新对企业发展有什么意义？
王立刚：随着近期某些外企将制造厂迁移出中国，反映了两个问题。一是中国人口红利在逐渐消失，二是人工成本不断上升；受经济环境的影响，企业本身能够提供的就业岗位肯定会有所下降。同时，企业会在成本压力下裁员、减员。这就折射出中国企业在人力资源管理方面投入的力度不够，水平不高等问题。但越是这样的问题，就越说明企业人力资源变革和创新的重要性。同时，通过与招聘相关的、与人力资源管理相关的、与员工薪酬相关的变革与创新来吸引优质人才，发展人才潜力，降低人才流失率，并以此来提高人力资本的产出，确保企业在当前严酷的市场竞争中获得成功，这对于现阶段的企业发展来讲是至关重要的。
记者：人力资源管理在企业发展的各种因素中占的比重有多重？
王立刚：国际上人力资源是企业的战略制高点，人力资源对于企业管理来讲非常重要，但中国企业距此还存在着一定的差距。在中国服务业或其他领域，基本上人力资源的成本能够占到企业总成本的60%，由此不难看出人力资源管理工作在企业管理中的重要性。另外，许多企业在考虑业务保增长的同时，还会对创新人才和高端人才有很强的需求。他们意识到，在发展过程中，企业必须要拥有自己的核心人才团队，才能建立起自身的优势和差异化，因而他们在这方面的投入和管理也会日益地健全起来，慢慢向人力资源管理的“国际化比例”靠近。
记者：请分享一下国内优秀企业的典型案例。
王立刚：阿里巴巴是最具代表性的一家企业。最初创业的“18罗汉”是阿里巴巴的基础团队，直到今天这“18罗汉”的基础团队已经成为了核心团队。由此可以看出，人才跟企业的发展是相辅相成的，只有当人才发挥主观能动性，企业才能搭载“人才高铁”快速的驰骋。相应的，企业要通过创新的企业环境、良好的发展空间和合理的激励措施为人才铺设“轨道”，使企业与人才的目标价值观保持一致。其实在易才高速发展的这几年当中也反映出这些问题，06年我们大规模引进同行业的管理人员，使得业务不断发展。在引进过程中，一方面要考虑引进人员的专业度，另一方面还要考虑针对他们的激励措施。而在08年以后，易才开始引进国际化人才，其中不乏一些国际500强企业的高管，在这个阶段中我们更多注重的是国际化管理体系的建立，而且要使企业人才战略与企业发展阶段相结合，这样会对我们企业的发展起到很好的动力支撑作用。
记者：在现有的经济环境下，中小微企业在人力成本上遇到了很多问题，他们应如何去解决这些问题，对此，您有什么建议？
王立刚：虽然目前人力资源在小微企业中的地位有所攀升，但核心人才的招聘难题依旧是影响小微企业发展壮大的重要因素。由于小微企业受自身规模的制约，人员培养能力尚弱，而小微企业的资金不足也往往导致薪酬竞争力不高，难以吸引核心人才。对此，目前60%的小微企业是通过将有限的人力成本资源向核心人才倾斜，来提高人才的核心竞争力。在此背景下，如何让小微企业在当前经济环境下，提升人力绩效来促进企业竞争力迎接挑战成为亟待思考的命题。
同时，这种人力绩效的提升，一方面是企业用人战略的提升，另一方面要借助专业的外包公司帮助中小微企业解决人力的问题。对此，易才根据客户的需求，分别推出了以HR流程外包及数据处理为核心的HRO解决方案、以人才生命周期管理模式为核心的TMO解决方案和以员工福利制度及管理为核心的BMO解决方案，力求全面帮助企业解决人才问题。与此同时，易才还将基于SAP移动技术的CTDSAS系统，该系统可以为零售行业终端提供实时、精确、可控和直观的管理体验，以及提供将销售和人力资源管理融为一体的一站式管理解决方案。
记者：在当前形势下，如何把人力成本转化为人力资本，来帮助企业提升竞争力，应对当前宏观经济环境的挑战，易才有哪些解决方案可以应对？
人才管理解决方案范文4
关键词：供应链，第四方物流，第三方物流；
1.引言
第四方物流的概念最先由美国Ander—senConsulting （后更名为Accenture）公司提出，作为注册商标名词，当时被解释为：“能将自己与他人的资源、能力、技术整合起来为客户提供完整的供应链管理解决方法。第四方物流（4thParty Logistics，4PL）企业被视为具有强大的资源整合能力，能协调3PL企业为生产企业提供服务。虽然4PL在实践中还未广泛的存在，但其部分理念和运作方式，已为广大货代企业和物流公司提供重要的参考作用。
2.第四方物流的相关理论
第四方物流的概念是由美国安盛咨询公司在1998年率先提出并注册的，它的定义是，“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”第四方物流主要为货主服务，以整合整个供应链的职能为重点。寻找每个领域的行业最佳供货商或是最佳的服务提供商，把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。依靠业内出色的供应商、IT技术服务提供商、管理咨询顾问、第三方物流服务提供商和其他增值服务提供商、管理咨询顾问、第三方物流服务提供商和其他增值服务提供商，为客户提供最优的供应链解决方案，并对现有资源进行有效整合和重新配置。
第四方物流公司的运作方式有以下几种：
（1）组建物流企业联盟。4PL和3PL的供应商、信息技术供应商、合同物流供应商等共同开发市场，第四方提供一系列的服务，包括技术、供应链策略技巧、进入市场能力和项目管理专长。各类物流提供商间或者签订商业合同，或者结成战略联盟。
（2）提供集成方案。第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。4PL对自身和多个物流服务供应商的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。4PL可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。
（3）多行业参与。第四方物流为多行业开发和提供供应链解决方案，以供应链整合和同步为重点。
3.我国第四方物流企业现状
与发达国家相比，国内关于第四方物流的理论研究和应用都还很落后。国内的第四方物流企业主要重视以下几个方面： 第一，我国第三方物流企业发展尚不成熟，优秀的第三方物流企业成为了当前国内最为紧缺的物流“资源”，因此，选择适合自己的第三方物流服务商是第四方物流企业最首要的问题；第二，要使第四方物流能够顺利开展，必须努力研究第四方物流的运作模式；第三，通过分析和比较当前第四方物流的现状，有针对性的探究其问题的根源所在，提出合理有效的解决方案。我国第四方物流在实践方面缺乏成功案例，因此，对第四方物流的探究仅仅处于一个探索性阶段，概念上未形成一个完整的理论体系。在中国，对第三方物流服务的需求仍是主要的，现结算第四方物流的时机并不成熟。但是我们可以相信第四方物流是现代物流必然的发展方向，它出现的积极意义在于它之处了3PL的局限性，是对现有第三方物流服务能力的一种挑战。
第四方物流作为有领导力量的物流服务提供商，通过其对整个供应链的影响能力，整合全社会物流资源，为客户提供评估、设计、制定和运作等综合的供应链解决方案，由此实现快捷、高质量、低成本的物流服务。并在解决企业自身物流的基础上，实现物流信息充分共享、社会物流资源充分利用，从而实现企业和全社会物流整体运作的效率最大化。
4.第三方物流与第四方物流的比较分析
1.侧重点不同。第三方物流侧重于为企业客户提供策略性与操作性决策以及具体的物流解决方案，而非整体的物流决策规划，且缺乏对整个供应链进行规划所需的技术和具有专业知识的人才。第四方物流侧重于为企业客户提供一种战略性决策，并通过运用充分而准确的信息以及各方面的技术来对整个供应链与物流资源进行整合，从而提供一个决策方面的规划方案，进而达到资源优化配置与供应链之间的协调。
2.服务功能不同。第三方物流虽然与企业客户之间是一种战略联盟关系，可节约企业客户的运营成本，提高物流运作效率，但二者之间难免会存在目标不一致等问题，甚至产生冲突，其主要原因在于第三方物流自身存在缺陷，不能承揽全部物流与供应链服务。而第四方物流则可通过管理咨询及第三方物流能力的集成为企业客户提供一个全方位的供应链解决方案，并通过对整个供应链的整合获得更多的价值。
3.合作目标不同。由于第三方物流缺乏系统性、综合性的技术以及整合应用技术的能力，企业客户不得不把物流业务外包给多个第三方物流提供商，这样会增加企业客户的运营成本和供应链的复杂性，使物流外包效率下降，所以企业客户与第三方物流之间是一对多的合作。而第四方物流可凭借充足的信息优势、整合应用技术的能力以及具有专门知识的人才，为企业客户提供所需的服务，企业客户与第四方物流之间是一对一的合作，在外包程度上更高，在功能深度上更深。
5.结论
第四方物流通过提供全方位的供应链管理解决方案满足企业所面临的广泛而复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，又能满足不同客户的独特需求，突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正做到低成本、高效率与实时运作，在最大范围内实现资源整合。第三方物流缺乏跨越整个供应链管理、运作以及真正整合供应链流程所需的战略与专业技术，而第四方物流可以不受约束地将各领域最佳的物流提供商组合起来，为客户提供最佳的物流服务，进而形成最优的物流方案或供应链管理方案，为客户供应链中的每个环节创造价值。由此可见，在未来的物流领域，一部分优秀的第三方物流逐步过渡到第四方物流将是发展方向。
参考文献：
人才管理解决方案范文5
“我认为保险经纪公司就好比IT行业的一个系统集成商，不是简单地为客户提供单一的产品，而是提供风险管理和保险保障的整套解决方案。”沈开涛认为，一个行业、一个企业、一个公司要把整个风险都管理起来，仅仅靠一两个产品是不够的，需要针对不同情况制定不同的解决方案，这样才能帮助企业规避风险。他举例说，现在大家关注的气候变暖问题，它带来的灾难性的后果，不是一两个产品能解决的问题，需要在全球范围内的全面系统的解决方案。再比如说一些地方煤矿事故居高不下，也不是一个雇主责任险就能解决的。金融风险、“三农”风险也都需要综合的风险管理解决方案。
提供风险管理解决方案，显然对保险经纪公司的专业性提出了更高要求。同时，大大提升了保险经纪公司的价值。沈开涛认为，保险经纪公司除了为保险公司带来高质量的保险业务以外，还有两个直接价值，一是带来保费的同时降低保险公司的经营费用。二是加强客户的风险管控，降低赔付率。而对投保客户来说，通过保险经纪公司，可以降低保险费率、扩大保障范围、使索赔服务具有更高的社会价值和经济价值、获取全面的系统的风险管理解决方案。
在保险经纪行业未被社会广泛认知的情况下，江泰公司经过7年的发展，客户数量保持稳步增长，至今已发展到3000多家，客户续保率始终保持在90%以上，营业收入以每年20%以上的速度增长，2006年达到1.2亿元，并一直保持盈利的发展态势，初步形成了自身的品牌优势。
关于下一步的发展战略，沈开涛提出，将在近两年通过企业改制、吸引战略投资者等，实施资本运作，合资成立江泰再保险经纪、江泰风险管理咨询等子公司，力争5年内实现国内外上市。并提出了“到2010年，力争挤入世界保险经纪前二十强，营业收入达到8亿元人民币以上”的战略目标。
实际上，按照去年营业收入1.2亿元计算，需每年保持50%的增长速度，才能在2010年实现营业收入达到8亿元人民币以上，而以前其每年的增长速度为20%以上。江泰目前是否已经找到了合适的增长途径？
人才管理解决方案范文6
大数据市场确实存在。Gartner预测，到2015年，70%的信息基础架构扩展与投资的主要驱动因素是业务分析需求。以前，人们把精力主要放在如何存储好海量的数据上，而没有想到深入挖掘数据的内在价值。随着数据与业务之间的关系越来越紧密，以及一些大数据分析工具不断涌现，数据分析成了企业决策的前提。
大数据不一定是复杂的分析
许多人一提到大数据，首先想到的是复杂的数据分析。这让有些希望采用大数据分析工具的用户产生了畏难情绪，也让有些用户产生了误解，认为大数据分析只是那些拥有复杂业务流程和海量数据的大企业的事。市场研究机构麦肯锡的研究人员表示：“要创造新的重大价值，并不一定要采用复杂的大数据分析方法，有时只要能保证数据的可用性或对数据应用进行基本的分析，就能获得所需的重要价值。”
不同的企业或一个企业内部不同的部门对数据分析和数据价值的理解都不相同。企业处于不同的信息化发展阶段，也会设定不同的数据分析目标，采用不同的数据分析工具。正是基于此，戴尔率先提出了大数据成熟度模型。戴尔公司全球企业级解决方案副总裁Cheryl Cook表示：“这一模型已经得到了业内许多分析机构的认可。所有行业以及所有数据应用都适用于此模型。”
如下图所示，大数据成熟度模型分成五个阶段。第一个阶段，数据处于混乱状态，数据存储无章可循，数据难以访问，企业的信息系统处于高风险状态。第二个阶段，实现数据的保留。在这个阶段，企业被动地对数据进行存储。数据虽然经过一定的处理，但还不具有高质量，数据的访问也会受到一定限制。第三个阶段，实现存储的优化。在这个阶段，通过对存储系统的进一步优化以及基于策略的控制与管理，用户可以逐步发现数据的价值。第四个阶段，实现简单的分析。在存储优化的基础上，用户可以进行数据建模和简单的数据分析，对归档数据进行搜索等。第五个阶段，实现复杂的分析。在这个阶段，大数据分析工具将得到充分应用，用户可以进行比较复杂的建模、分析和决策。经过上述五个阶段，曾经杂乱无章的数据也将经历从数据到信息再到知识的转变过程，最终成为企业决策的重要依据。
这个大数据成熟度模型可以解答人们对于大数据应用的几个疑惑。第一，用户使用大数据分析工具，并不意味着一定要进行复杂的分析。举例来说，处于存储优化阶段的用户就可以实现无障碍的数据访问，并能获得所需的数据价值。第二，大数据的应用要经历一个逐步完善的过程，必须循序渐进，先做好数据存储和优化，然后再进行数据分析。第三，大数据解决方案通常包括两个部分：一是大数据保留解决方案，二是大数据分析解决方案。将两类解决方案有机地结合在一起，才能有效降低大数据分析应用的成本，更好地挖掘数据的价值。Cheryl Cook表示，戴尔可以提供上述两种解决方案。一方面，戴尔可以提供针对结构化和非结构化数据的大数据保留解决方案，主要包括存储虚拟化与整合、应用程序优化、数据保护、灾难恢复以及数据保留与管理解决方案；另一方面，戴尔还能提供支持Hadoop、Cloudera等开源软件的大数据分析解决方案。
记者曾与包括大庆油田、太平洋保险公司等在内的一些用户进行过交流。它们目前都没有计划部署大数据应用。“从全球范围来看，大数据应用还处于起步阶段。”戴尔亚太及日本地区商用事业部企业解决方案副总裁Philip A. Davis表示，“与云计算兴起时一样，可能要经过两三年的市场培育，用户才能逐渐接受大数据应用。”
中国东方航空股份有限公司信息部总经理严振红介绍说：“在大数据的概念出现以前，我们就在做客户数据、经营数据的分析工作。但是客户数据库、经营数据库等都是相互独立的，数据不能共享。现在，我们要做的是将这些系统的数据整合起来，统一进行分析。”
Hadoop不是万能的
简单来说，Hadoop是一个能够对大量数据进行分布式处理的软件框架。Hadoop最独特的优势在于为用户提供了一个分布式的、高容错的文件系统和加速数据处理的办法。随着Web 2.0、社交网站的大规模兴起，人们需要一个高效的处理非结构化数据的平台。Hadoop正好可以满足人们的需求。有些人甚至在Hadoop和大数据之间划上了等号。Hadoop能够解决大数据应用的所有难题吗？
“Hadoop是一个复杂的工具套件。如果没有厂商或专业技术人员的帮助，用户自己部署Hadoop是一件十分困难的事。目前，Hadoop的应用并不普及。互联网用户是最早采用Hadoop平台的。”Philip A.Davis表示，“如果想让大数据解决方案充分发挥其作用，就必须搭建一个高效的信息基础架构，实现信息基础架构的自动化、智能化，同时提高其可管理性。”
Hadoop的应用是有一定技术门槛的。如今，许多IT厂商都推出了基于Hadoop的解决方案包，其目的是帮助用户简化Hadoop的部署与应用。Philip A.Davis表示：“戴尔提供的基于Hadoop的大数据分析方案可以将Hadoop的部署周期从原来的两个月缩短至两天。”
VMware全球高级副总裁范承工也认为，由于缺少精通Hadoop技术的专业人才，Hadoop的部署对于用户来说是一件费时费力的事。如今，VMware可以将Hadoop部署在虚拟化架构之上，将部署工作从半自动化变为全自动化，从而减少了人工干预，使得Hadoop的部署变得更加简单，也不容易出错。
“很多中国企业的CIO认为，大数据解决方案是有价值的，但实施起来确实有许多困难。”戴尔全球副总裁、中国区大型企业及公共事业部总经理容永康举例说，“国内懂得在Hadoop上进行开发的专业技术人员非常少。一些金融行业的用户很想现在就部署大数据解决方案，但是苦于找不到既懂Hadoop技术，又懂得金融业务的专业人才。”
Informatica首席技术官James Markarian表示：“在IT环境中，Hadoop不可能作为一个孤岛存在。为了让Hadoop跨越不同平台，用户需要将Hadoop作为其IT大环境中的一部分来管理，并通过Hadoop重复使用他们的开发技巧、资产及数据，同时还要统筹管理全部数据。”
在美国市场上，70%的大数据应用处理的还是结构化的数据。从技术的角度看，虽然Hadoop也能处理结构化的数据，但是目前基于Hadoop的大数据分析解决方案主要还是用于处理非结构化的数据。因此，用户处理结构化数据和非结构化数据通常是用两套不同的分析工具。这种混合的大数据处理模式是一种普遍现象。
从未来的发展看，非结构化数据的快速增长是大数据分析的主要驱动因素。从这个角度讲，Hadoop的应用前景还是十分广阔的。
大数据不仅仅是一个解决方案
