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企业培训范文1
关键词：案例分析;培训外包;对策探讨
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年12月22日
“外包”这个专业术语最早是由美国学者Gary Hamel和C.K.Praharad1990年在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业的核心竞争力》中提出的。两位学者指出，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的让别人去做”。此观点同样适用于培训外包。培训外包是企业为了获得专业化服务，优化培训资源，增强人力资本的核心竞争力，以委托的形式将本应由内部人力资源部门完成的全部或部分培训职能交给外部专业机构来完成的一种形式。下面笔者将以一家企业为例，对培训外包过程中几个需要注意的问题进行分析。
一、案例描述
龙海集团，成立于20世纪80年代，主要从事铸造铝合金的研发、制造和销售，全国共有30多家分公司，员工万余人。为了与公司快速发展的战略规划相匹配，为公司培养出更多的精锐力量，人力资源部决定组织一次以提高中高层干部领导水平为主题的大型培训活动。但是，集团不具备这样高水准的师资力量。人力资源部在征得集团高层领导的批准后，决定采取外包形式。
本次培训的受训对象是包含董事会、各分公司总经理在内的100多名中高层领导干部，人力资源部对本次培训高度重视，专门成立培训小组。培训小组制定出详细的工作计划：将筛选满足本次培训需求的培训机构和培训讲师作为首要工作目标，将选择合适的培训场地和会务安排作为重要的后序工作，将培训效果评估作为培训活动结束后的重点工作，将培训质量监控和沟通协调作为贯穿始终的一条主线。经过半年的筹备，人力资源部与北京一家专注于领导力研究长达十年之久的培训机构签订了培训协议，双方约定由培训机构的金牌讲师为全体学员进行为期1天的培训。培训前期，培训小组经过全程试听，对讲师的授课内容、授课风格以及授课方法等进行了了解，并就此次培训的相关情况进行了充分的沟通。同时，培训机构通过实地调研、访谈等方式，对公司的企业文化、发展历程等进行了全面了解。培训结束后，按照协议规定，培训机构协助人力资源部对本次培训进行了满意度调查，学员对课程的总体评分为8.4分，对讲师的总体评分为8.8分（满分为10分）。以上数据表明，本次培训活动取得了巨大的成功。
二、培训外包成功对策探讨
培训外包是否成功的判断标准主要有外包合同履行程度、学员满意度、培训内容转化和应用程度等。任何一项培训外包活动的开展都要经历培训需求分析、培训外包决策、选择适合的外包商、签订外包合同、实施培训以及培训效果评价等阶段。要想取得培训外包的成功，就要以判断标准为导向对培训外包活动的主要阶段进行把控。
（一）根据企业发展阶段制定相应的培训策略。根据企业的生命周期理论，一个组织的成长大致可分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。培训外包作为人力资源管理活动的扩展部分，是否外包不仅与它本身的战略价值和特性有关，也与企业的发展阶段存在密切关系。在企业生命周期的不同阶段，企业发展状况和管理方式会呈现出不同的特点。在本案例中，该企业已成功跨越创业期，并经历了快速发展阶段，已步入成熟期。成熟期是企业发展的稳定状态，其显著特点是“向管理要效益”。因此，人力资源培训与开发工作的重点主要集中在完善管理者的知识结构和提高管理技能，为企业长期发展战略做好人才储备。该企业正是清楚地认识到了自身所处的发展阶段，及时调整培训策略，制订培训外包方案，从企业外部引入专业化的培训资源，更好地为企业的发展战略服务。培训外包与企业生命周期的关系不是一成不变的，而是处于一种较为复杂和不断变化的状态。企业在培训外包前，首先要对企业所处的发展阶段进行准确判断，从而做出有利于企业发展的外包策略。
（二）外包前进行培训需求分析。这是企业培训管理中最重要的一环。它具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提。培训需求分析不到位是造成培训失败的重要原因之一。在本案例中，人力资源部门从全局出发，在梳理企业发展阶段和发展战略的基础上，综合分析了集团内部人力资源管理现状以及外部人力资源服务外包市场的发展情况，对企业的培训需求做出了科学、正确的判断，将本次的受训人员锁定在中高层管理干部，培训主题定为如何提高这些干部的领导力，为培训外包工作的开展提供了准确和有效的保证。
（三）选择合适的外包商。目前，我国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，外包商普遍存在规模较小、服务质量参差不齐、专业化程度不高等问题。由于以上客观条件的限制和影响，企业无法真实全面的了解外包商的经营状况，这种信息不对称往往容易导致发生逆向选择和道德风险。因此，在选择培训外包服务商时，首先要确定一定的选择标准，形成一套评价供应商的指标体系。案例中企业在选择培训机构时，主要设置以下评价指标：
1、行业地位和知名度。这一指标主要反映了外包服务商的综合实力。可以通过网络搜索、专业数据统计、服务商网站建设完善程度、他人推荐等渠道选择知名度及行业排名较为靠前的服务商。这是确保培训外包成功的重要基础。
2、客户群。这一指标主要反映了外包服务商长期以来的业绩水平。知名的客户群体说明服务商能够提供较高的服务质量，这样的客户越多说明服务商的服务质量越有保证。
3、培训经验。这一指标主要反映了外包服务商的课程开发能力和授课水平。服务商积累的与企业的培训课题相同的培训经验越多，说明该培训项目运作的越完善越成熟，越有利于培训外包的成功。如果企业的培训课题是外包商新开发的课程，那么企业将承担较大的风险。
4、服务价格。这一指标关系到外包商所提供服务的性价比和企业的承受能力。
本案例中，人力资源部门通过综合分析保定、石家庄、北京等三个城市的培训外包市场，最终将目标锁定在培训资源较为丰富、距离总部较近的北京。在选定培训机构前，人力资源部门做了大量的排查筛选工作，通过查阅各类网络资源，发现其中一家培训机构主页建设完善、正规，对业务范围、课程体系、客户群体、讲师团队等相关信息进行了全面的展示。最重要的是，这家培训机构不仅开设了企业所寻找的培训课题，而且与本企业的关联客户建立了长期的合作关系，为其讲授该课程不下十余次。通过初步接洽，该培训机构给出的培训方案相当专业，这为双方合作奠定了良好的基础。
（四）企业培训部门要实现培训职能的转变。培训外包使企业培训部门的功能定位发生了变化，由以前培训工作的实施者变成了现在的推动者和服务者。从最初的外包环境的考察调研，到外包培训方案的制订以及整个方案的运转和评估，培训部门扮演着企业培训推动者的角色，可以将这种角色具体的分解为培训需求的认定者、培训计划的规划者、培训过程的监督者、培训资源的管理者和培训质量的评估者。培训外包并不意味着放弃企业的这一职责，而是赋予了这一岗位更多的责任。培训部门应转变观念，尽快适应这一角色的转换。
三、结语
在培训外包活动中，企业与外包机构的合作模式主要有两种：第一种是项目外包，即企业把某一项具体的培训项目外包给专业培训机构实施，这种是外包的初级阶段，被国内企业广泛应用;第二种是业务外包，即企业把一项持续的培训业务外包给专业机构实施，企业本身不再配备相应的工作人员，这种外包模式大多被实力较强的大公司采用。本文仅是根据笔者的实际工作经历，从实践的角度对第一种外包模式做了简要的分析和探讨，希望能够对企业提供一些帮助。
主要参考文献：
[1]徐永其.培训外包的决策模型及应用.人才资源开发，2008.2.
企业培训范文2
关键词：企业培训师 知识结构 专业技能 学习能力 创新能力 培训理念 培训能力
“企业培训师”是国家劳动和社会保障部为提高企业从事员工教育和培训人员素质，加强人力资源建设而设定的新职业名称。其具体指的是能够结合经济、技术发展和就业需求，研究开发针对新职业（工种）的培训项目，以及根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事咨询和教学活动的人员。优秀的企业要有一批优秀的培训师，以便解决企业员工素质如何提高的问题。做为一名优秀的企业培训师应当具备多方面的能力和素养。
一、广博的的知识结构
现代企业是以信息、知识、资本构建而成的，要求培训师不段的、持续的学习，具有崭新的科学内涵和崭新的人文素养，掌握广博的知识基础，不断优化自己的知识结构。即具有合理的科学文化知识（其中关于科学方法的知识最重要）、基础理论知识、学科专业知识、相关专业知识和信息技术知识；知识结构由“一”型、“T”型转变为“IT”型（即复合型），体现知识的整体性、渗透性和综合性，使自己的知识结构不断得到改造、更新，实现知识、技能、态度、动机、行为的统一。
二、精深的专业知识和技能
企业培训主要以专业技能培训为主，这就要求培训师具有扎实的学科专业知识、丰富的实践经验和纯熟的专业技能，深刻把握专业知识和技能的基本思想和方法，了解其发生发展过程及相应的认知策略，且能理论联系实际，解决实际工作中的问题。具体而言，掌握本专业及相应技术领域的发展动态；对本专业中的基本问题、核心问题、实践问题都能进行深入的研究，把握问题的重点；根据专业知识的发展不断地演练和实践，确保自己专业知识和技能的“专”、“深”、“新”。
三、优秀的学习能力
学习能力是现代培训师发展的关键。做为一名职业培训师学习能力决定了他对专业知识接受的提升能力。
学习能力主要包括：一是不同的学习观念：学习是转变观念，是个体探究、理解、感受客观事物及其概念形成过程的质的转变，而不仅仅是个体拥有的知识总量的变化；学习过程（如何学）和学习内容（学什么）是统一的整体；学习是一场超前于信息技术革命的彻底变革；学习是人的全面的终身的成长与革新；学会怎样学习比学到具体知识和技能更重要；二是信息的接收能力：飞速发展的信息时代要求培训师要善于运用全新的学习和发展媒介，如计算机网络、多媒体、专业内容网络、信息搜索、电子图书馆、网上课堂等，充分接触丰富、详实、地道的学习资料，强化个性化学习，突出信息沟通的交互性，培养信息素养；三是组织实施研究性学习，即作为自觉的学习主体，立足于学习实际和社会生活，关注学习的过程，重视对知识技能的运用，强调亲自参与探索性实践活动并获得感悟的体验。
四、旺盛的创新能力
知识经济时代要求培训教师从教书匠型教师成长为科研型、学者型、专家型企业培训师，通过研究实践的历练，促进科研型培训师的成长和发展。研究是深化学习的最有效途径。研究，源于问题；研究，旨在解决问题。企业培训师只有具备一定的科研能力，才能够善于发现问题、研究问题、解决问题，从而将研究成果运用于培训教学中。科研能力主要表现在：占有丰富的学习资源，兼顾个人研究与团队研究，拓宽信息交流的渠道，体现研究的主体性、交往性和发展性；强调理论探索与实证分析有机结合，定性研究和定量研究有机结合，研究视角要新，研究要突出理论价值、应用价值和创新价值；既要注重自己学科专业的理论探讨、动态评价和问题分析，又要重视深入实际，调查研究，了解掌握第一手的实践资料，对实践进行深刻反思、总结、探索、创新。
五、前沿的培训理念
现代培训综合了许多学科的研究成果，它涵盖了心理学、系统理论、教育、管理和领导学等众多学科。现代培训的理念主要体现在以下三个方面：一是“以学员为中心”的理念。培训的本质是学习，因此培训师必须把学员作为学习的主体，教与学的方方面面紧紧围绕学习者的学习需求和学习力培养，重视交流与合作，重视技能实践，使学习者在学习活动中自己建构知识和技能；二是树立整体人力资源开发理念。培训旨在带来持久的个人和组织学习能力和工作效果的改善，倡导“学习工作化，工作学习化”，把学习视为是每个人的需要，强调培训的主要作用是为了进一步提高，为了促进个人职业生涯和组织事业的发展而学习；三是树立“充分交流”的理念。社会的快速变革和科技的迅猛发展迫切需要在世界范围内开展广泛的交流与合作，共享人类社会最新的优秀成果，实现优势互补，促进知识和技能融合与共同发展。
六、艺术化的培训能力
为了满足培训教学的高标准要求，现代培训师必须具备高超的教学能力，包括：掌握现代学习理论，运用一般的教学法知识和与培训内容相关的教学技能；了解成人学习的特点，掌握他们学习的意识、观念、态度、学习的准备以及学习的行为；尊重学习者学习的主体性，做学习者个人学习、团队学习和组织学习的帮助者；科学设计教学活动，创设训练条件，提供良好的学习和交流环境；善于归纳总结，将拥有的多元化的学习资源进行整合，并准确地传递给学习者；熟练运用现代培训教学方法，掌握现代化的教学手段，广泛运用网络信息交流。与员工一同分享其成功的经验、失败的教训，让员工尽快地收获成功和避免犯错误；具有较强的课程设计和教材开发能力。
企业培训范文3
一、资金来源及用途
1、资金由*市成果转化资金管理办公室每年从市高新技术成果转化资金中安排，约占“两港”专项资金的10%。
2、培训资金主要用于*市“两港”企业组织本企业员工参加经市级以上有关部门认定，并具有相关培训资质的我市培训机构举办的技术(技能)培训（不包括学历教育）的资助。资助资金面向“两港”企业经营者、科技人员和生产工人的各种技术（技能）培训，提高其综合素质和专项技能。
二、资助对象及资助标准
1、根据《*市“信息港”企业备案办法（试行）》和《*市新药港企业备案试行办法》精神，资助对象必须是经市信息化领导小组办公室或市新药港建设领导小组办公室备案的“两港”企业，并在*市［不包括财政体制与省直接结算的区、县（市）及企业］国税局、地税局登记、纳税。
2、资助标准按企业申请并经审核确认的企业上一年度实际发生培训费的10%给予资助。
3、市属企业的资助资金由市级财政承担，区属企业的资助资金由市、区财政各承担50%。
三、资助申请及审核程序
1、资助申请每年受理一次。每年一季度，申请企业向市信息化领导小组办公室或市新药港建设领导小组办公室报送本企业上年度的员工培训费用，同时提出本年度的员工培训计划。
2、申请企业填报《*市“两港”企业培训资助资金申请表》（附表1）、《*市“两港”企业培训费用清单》（附表2）和《*市“两港”企业培训情况表》（附表3），并提供记帐凭证和原始凭证、培训结业证书或教育培训机构出具的结业证明复印件、教育培训机构资质证明等材料（一式六份）。经当地主管部门和财政部门审核盖章后（市属企业直接申报），报市信息化领导小组办公室或市新药港建设领导小组办公室。
3、企业申报材料由市信息化领导小组办公室或市新药港建设领导小组办公室进行审核，提出资金资助计划，并报市信息化和新药建设领导小组审批，同时送市成果转化资金管理办公室备案。
四、资金的拨付及监管
1、“信息港”企业培训资助资金计划由市信息办、市科技局、市财政局联合下达；“新药港”企业资金资助计划由市经委、市科技局、市财政局联合下达。
企业培训范文4
“人力资源”这个词进入我们的意识当中也就几年的时间。在我们还没有弄懂这个词的意思的时候，似乎所有企业的人事部都已经改名了，叫做“人力资源部”。无论是“人事部”还是“人力资源部”，企业培训都是必不可少的一环，因为培训是企业生存与长远发展的必然要求。但是我们今天回过头来看：对培训的重视与投入从来都是停留在口头上，不是说实践是检验真理的唯一标准吗？不知道该怎样去理解这些企业培训的决策者，就好像决策者也不知道怎样去定位自己的企业培训一样。
每次替企业进行培训，我都会因为我的发现而感到沉重，至少我接触到的企业培训都是头疼医头、脚疼医脚。甚至有的老总会说：车子不倒就往前推……。我倒是尽最大可能去理解老总的不容易，从老总的忧郁眼神中寻找现实的原因，寻找某些事情背后的结构性，寻找对某些无奈的理解与同情。遗憾的是总是找不到，甚至不能去找，因为原因本来就明摆着：生存还是死亡。我个人不是一个悲观主义者，但我接触到的事实真的令我很悲观。我没有太大的必要来粉饰太平。我用事实告诉你，好多企业都没有什么培训战略，至于培训的全员性、全方位性、全程性更是无处谈起。仅有的培训就是技能基础培训。对外界宣称的2％、5％、7％的培训预算都是说说而已。管理层与员工都在低效率地运营着。至于企业文化还是团队建设还是学习性组织还是WTO还是知识管理根本都无从谈起，我的发现把我带进了另外的一种思考：人类的文明究竟进步了多少？
去年五月份，在一家企业作了两天的《全面顾客管理及服务管理培训》。每天的培训结束后的会后会，都要进行2个小时来沟通与探讨。看着这些管理层与员工对培训的期待、热衷与虔诚，以及对市场、竞争、销售、管理的迷惘。他们的企业从没有做过管理方面的培训，这次是第一次，而且他们也算是一家较大的企业，竟然真的如此。
二、培训资源枯竭
在过去的几年当中，任何自满的情绪都遭受到了挫折。市场从不可怜弱者，弱肉强食与优胜劣汰是竞争的规律。高质量的培训体系和课程设计，经典的有关能力、态度、思维的培训课程都有极大的价值。越来越多的企业已经把培训并入企业核心发展部分。但我看到很多企业的培训部，都是名不符、其不实，所谓的培训就是总结、批评、罚钱，最后弄得员工一提培训就害怕。
在很多企业，文武双全、能伸能屈、理论可以联系实践、既懂管理又能演讲、既能清晰表达又能贯彻到底的人，真是太少了。有的只是经理、行政经理、培训经理，以及只知道讲话不知道培训的人，只知道罚钱不知道建设的人，只知道听领导话不知道对结果负责任的人。如果不再粉饰太平，那我问你，你们的企业培训真的管用吗？又能管多大用呢？你千万别告诉我你们的企业压根儿就没有什么培训！其实，我们的企业培训创新速度，远远小于企业人力资源发展的速度，教育与培训的功能本身就是很有限的，人的成长速度也是有限的，而我们仅有的一些可以成长的培训资源，确实在慢慢地枯竭着。
三、短期行为
适应外界环境的变化，需要有高素质的员工队伍和优秀的团队。培训可以使员工更新观念，改善心智模式，保持对外界环境变化的警觉性和灵敏反应，提高快速应变的能力，始终抓住市场竞争的主动权。我们的企业培训大都仅限于岗位培训，也就是着眼于眼前。人力资源部都没有从开发人能力的角度，去制定培养企业未来发展需要的有潜质的经理人的规划。至于什么人才梯队与人才层次培养，干脆甭谈，因为太遥远了。
这样的短期行为导致了一个长期问题，企业的免疫力与竞争力都在下降。需要培训的时候就头痛医头，脚疼医脚，把培训当作救命药来吃。据了解，好多企业都是这样的。事情的原因总是不容易找到，企业当然也有话要说，他们说他们也不喜欢这样的短期行为的企业培训，但是他们只能这样选择！
四、相互敷衍
不知道为什么，我所见到的人力资源部经理与培训部经理，他们总给我一种敷衍的感觉。他们对组织对发展对课程对效果对组织力凝聚力竞争力总是漠不关心，他们唯一关心的是他们自己的工资和不要有更强的有能力、能威胁他们职位的人出现。我们的企业培训往往出现这种情况。“老总说了就等于做了，培训部讲了就等于实施了。实施了就等于结束了”。没有培训评估，没有结果保证，没有衡量细化，更没有什么可持续性发展。整个企业培训稀里胡涂就能凑合下来。半年过来一年就能过来，反正企业倒闭的原因不能归咎到培训部。
系统规划、统筹安排，以及对培训的集中管理应该是必不可少的。企业人员培训不是企业任何一个单独部门可以独立进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资、福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作有效果，客观上必须进行集中统一管理。对不负责任的管理人员要有所洞悉。企业不能放任于自我膨胀及不负责任的人存在，别再为反面教材库中增添典型教材了。培训已经是一种必然，有效的培训能发展能力和开发潜力，能提高员工在今日无序而万变的竞争中面对各种挑战的本领。我们必须静下来，坐下来，想想组织的未来。因为在今天，不发展就腐烂，不升华就僵化，今天我们没有活在明天，那么明天我们就还在昨天。
五、企业文化
1、企业文化政治化。
认为企业文化单纯就是在新时期企业的政治思想工作，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主。在某些民营企业中，企业文化工作者必须是具有较强党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平。个别人把讲奉献、“三个代表”挂在口头，并不考虑实际工作的效果。企业的政治就是管好企业，创造效益；企业员工要讲奉献、讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，要讲激励机制，才能调动人的积极性和创造性。
2、企业文化口号化。
有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。有人张口就讲“以人为本”但怎么叫以人为本呢？这是把企业文化空泛化、形式化、口号化的典型现象。
3、企业文化的文体化。
有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅，成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。
4、企业文化的表象化、僵化。
企业培训范文5
[关键词]企业员工培训绩效
一、引言
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除了通过引进企业发展所需的合适人才之外，培训与开发正成为提高员工素质的重要途径。另一方面，随着员工对职业发展需求的增强，培训也成为大多数企业激励员工的重要手段。为此，企业在员工培训上的投入越来越大，员工对满足自身发展的培训需求也越来越渴望。而现实的结果往往是，企业感到培训是浪费资金；员工感到培训是浪费时间。为此，本文从培训活动的本质出发，基于企业和员工两个视角分析企业员工培训的绩效，以提高企业的培训绩效。
二、培训绩效及其内容
绩效指的是一种成就、成果或功绩。人力资本理论认为，员工培训是企业人力资本的投资活动。但实际上培训活动中至少涉及两个主体:企业和员工(受训者）。通常,企业认为培训中企业是投资人,应该遵循“谁投资、谁受益”的原则，员工只是培训活动的对象。因此企业将更多的注意力集中于培训是否产生有利于企业经济利益的绩效,而忽视培训产生的员工绩效。根据培训与开发的概念，培训本质上是一种由企业组织，员工参与的学习活动。作为学习活动,员工才是学习的主体,员工学习中投入的时间与精力才是学习效果的决定因素。所以说，培训中员工并不只是培训对象，也是投资人(投入时间与精力）。因此,企业员工培训实际上是企业与员工的合作投资。企业层面来说,培训投资有价值的成果是获取经营成果的最大化;员工层面来说,学习投入有价值的成果则是个人回报的最大化。也就是说,企业员工培训绩效是员工绩效与企业绩效的统一。而这种解释也符合现代培训“以人为本”的基本理念,即培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。
由此如图1所示,可以从两个视角来看企业员工培训绩效的内容：企业视角和员工视角。从企业视角来看，由于企业是社会经济系统中最主要的经济组织，企业的最终目标是盈利。根据绩效理论，企业绩效包含结果绩效和过程绩效。从结果绩效来看，由于企业追求的盈利目标包含短期盈利与长远盈利。所以，培训产生的企业绩效应该是对于企业短期和长远两方面有价值的成果，即短期投资收益和战略性支持力。由于培训绩效具有一定间接性和长效性，往往培训产生的战略性支持力比短期培训投资收益更关键。从过程绩效来看，培训产生的绩效就是员工工作中的行为和态度。从员工视角来看，付出精力和时间投入学习必然希望得到相应的回报，即满足个人需要。根据马斯洛的需要层次理论，对员工来说,培训带来的满足主要包括三个层次：个人职业发展、心理满足和直接经济报酬。同时，员工个人绩效与企业绩效并不矛盾,员工满意是改进企业绩效的基础。
三、培训绩效的形成及影响因素
作为人力资本投资活动，根据影响最广泛的价值创造过程模型——投入产出模型，培训绩效的形成就可以用“投入—转换过程—产出”模型来描述，如图2所示。这里培训投入包括两部分，一部分来自企业，包括培训所需的资金、材料及人力等，另一部分来自员工,主要包括员工时间与精力、知识与态度等。培训绩效(即企业绩效和员工绩效统一)就是培训活动的产出。中间转换过程就是学习活动和成果迁移。根据投入产出模型可以得到,影响培训绩效的因素主要在三个环节上:投入水平、学习过程和成果迁移。
1.投入水平与培训绩效
员工培训的投入水平是培训活动的基本保障，也是获得培训绩效的前提条件。投入水平的高低既受制于投入主体对培训项目的态度，也受到投入主体实力的限制。而现实中无论是企业还是员工的投入水平主要还是受制于他们对培训所持的态度。实际上，如果企业对培训所持态度是积极的，认为培训对于改善企业绩效、提高竞争力有利,则对培训的投入明显较高;反之，则认为培训仅仅是安慰工程，所以培训投入则明显较低，甚至动辄裁减。
2.学习活动与培训绩效
通过学习获得学习成果是培训的本质和基本目标，也是培训绩效产生的必要条件。一般来说，无论是受训员工还是企业，符合投入主体预期（培训需求）的学习成果是培训产生的直接结果，学习成果将很大程度上决定培训绩效。根据认知主义的定义，学习是大脑中认知结构的变化。这个定义说明学习的主体是受训员工。认知主义中的信息加工理论认为，学习过程包括预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广和满足八个环节。因此，受训员工是否对学习内容进行信息加工存储，将直接决定学习最终的成果大小。从这一点来看，学习活动本身与企业投资人并不直接相关。
但是，企业并不是与学习活动本身无关。从培训系统流程来看，企业是通过培训项目设计和学习活动的管理来影响受训员工学习的过程，从而影响学习最终成果。企业对于学习活动的间接影响主要通过学习环境营造、学习内容的选择、学习指导等方式实现对学习活动的影响。
3.成果迁移与培训绩效
培训在完成学习活动之后，更重要的是将学习成果应用于工作中以提高个人和组织绩效，即培训成果迁移。无论是员工还是企业，成果迁移都是培训绩效形成的最终决定因素。对于企业来说，只有当受训员工将学习成果应用于工作实践中，并促进企业绩效提高，这样的培训才真正实现其价值。反之，如果受训员工在获得学习成果之后，不能或不愿将学习成果与工作实践结合，没能将学习成果转变为企业绩效，培训价值仍不能实现。同样，对于员工来说，培训所带来的满足一方面来自学习成果本身带来的个人心理满足；另一方面则主要来自于学习活动完成之后，能否将学习成果转化为工作绩效，工作绩效的提高能否获得预期的回报，如工资报酬提高、晋升、职业发展空间等个人绩效。这是从员工角度来看的学习成果迁移。
根据TimothyBaldwin和KevinFord提出的培训迁移过程模型，培训输入（包括受训者特征、培训设计和工作环境）都会影响学习、保存和转移，并且受训者特征和工作环境将直接影响转移效果。从可控制性来看，成果迁移更大程度上取决于企业环境，其中主要包括培训项目设计、学习成果应用的软硬件设施与条件，同时也包括企业绩效考核制度和激励政策。即便如此，由于受训员工不仅是学习活动的主体，也是成果迁移的主体，在促进成果迁移的过程中有效激励受训员工就成为最终实现企业绩效的关键。
四、结论与启示
员工培训是现代企业重要的人力资源管理活动。由于培训本身是以人为对象的一种投资活动，仅仅将培训看作企业的管理活动，忽视培训活动中受训员工的满意度，将很难提高企业培训的绩效。从企业和员工两个视角对培训绩效的分析来看，培训中员工个人绩效与企业绩效实际上并不一致，而受训员工个体绩效却是实现企业培训绩效至关重要的影响因素。企业如何提高其培训绩效，改变培训不尽人意的状况。基于以上分析，我们可以得到如下启示：
1.由于培训的企业绩效主要来自于受训员工的绩效，企业提高培训绩效必须在认识上建立以员工为核心的培训理念，首先要关注员工个体培训满意度的存在，其次在培训活动的准备、项目设计到培训项目实施中把激励受训员工的积极性作为主要工作内容。2.由于培训中不仅企业投入人、财、物等资源，更重要的是员工要投入时间和精力，提高企业培训绩效，就需要提高受训员工的投入水平。例如培训管理人员在培训内容、培训师、培训方法、培训场所选择时提高受训员工的兴趣，以提高其投入水平，同时也会直接影响学习效果。3.由于培训成果迁移取决于企业相应的学习成果应用环境，更主要的决定于受训员工学习的维持与推广，企业培训绩效的提高不仅需要建立有利于学习的组织环境，而且要加大对受训员工学习迁移的激励。只有这样才能促进培训成果迁移，进而提高企业培训的绩效。
总之，企业培训是一种特殊的学习活动，其特殊性在于员工既是企业组织培训的对象，也是培训的投入主体之一。正确认识和激励受训员工是企业提高培训绩效的关键。
企业培训范文6
关键词：小微型；企业；内部；培训；措施
中图分类号：C975 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
小微型企业由于经营规模小，企业员工人数不多，企业的经营管理者也缺乏足够的时间与财力去进行培训，很多时候对于经营过程中产生的管理问题不能及时进行解决，对于员工的岗位培训等工作只能望尘莫及，小微型要想让培训取得良好的效果，企业每个员工的自主学习意愿很重要，这就需要小微型企业要有良好的学习氛围， 就目前而言，诸多小微型企业的经营管理水平和员工队伍素质水平、技术水平以及学习氛围的建设工作都还有很大的不足。
一、小微型企业管理培养工作的现状
1.我们许多小微型企业的经营管理人员普遍存在管理水平先天不足，后天培训缺乏营养。在培训中，不难发现许多小微型企业从老板到员工普遍存在着一个令人担忧的现象，就是战略短缺，许多小微型企业无战略或战略流于形式，更缺少战略实施的措施与步骤。他们靠拍脑袋，或者随心所欲决定着企业的发展和扩张，使小微型企业在错误的战略发展中，一个个陷入泥潭，甚至灭亡。
2.小微型企业的管理层不能满足当前企业发展的需要。根本谈不上规范化、制度化、标准化，更谈不上“无边界管理”“六西格玛管理”，使得小微型企业变成粗放型、散沙型。
3.虽然有的小微型企业大讲人力资源，人力资本，甚至挂上了人力资源部的牌子，任命了人力资源部部长。但却不懂真正的人力资源，也不真正研究怎样选人、用人、留人、管人、培养人，更谈不上开发人力资源，提升人力资本价值。
4.更重要的是，诸多小微型企业不重视员工队伍培训与打造，只把员工看作简单的生产劳动力，对员工不进行素质教育，职业道德教育，也不进行技术技能培训，只是一味的让员工干活。使得员工思想道德水平低下，技术技能水平不足，造成效率不高，用工混乱，效益低微。
综上所述现象，不难使人想到，要想使我们的小微型企业不再在这样的低水平里徘徊，就必须根据形势与企业的实际需要加快速度、加大力度进行培训，而且要在不断的培训中提高。通过培训来改变我们干部员工的观念，提高他们的素质水平与文化、技术、业务等方面的水平，让他们学会战略策划，学会经营管理，学会新的技能，特别是学会正确地工作、努力认真地工作，赶上甚至超越先进成功企业的现有水平。所以说：培训对企业的发展与成功是至关重要的，是小微型企业持续发展的有利武器。
二、小微型企业的培训要有正确的方法和措施
形势与需要使得许多小微型企业真正认识到加强培训，打造员工队伍的重要性，于是企业培训火了起来。管理者不断去花钱听课，企业里调兵遣将培训。但过了一段时间后，管理者们又感到培训效果不理想，甚至有些钱花得不值。小微型企业到底如何培训打造员工队伍，适应于社会发展的需要呢？
1.小微型企业培训要立足实际，根据自身的战略规划与现实需要安排。目前，有些个别小微型企业在培训打造队伍方面显得迷茫而无序。实际上企业培训打造员工队伍应该是分层次，分类型，分对象的，如果安排得当可以大显奇效。从目前大多数小微型企业现状来看，企业培训应主要打造四支队伍，一是能够运筹帷幄，决胜千里，懂经营，会管理的高层经营管理队伍；二是能洞察市场，开拓市场，甚至能驾驭市场的营销队伍；三是了解市场，超前一步，具备技术创新能力的研发队伍；四是技能娴熟、勤奋认真的基层操作员工队伍。
对一般小微型企业来讲，高层经营管理队伍不需要人多，有2-3名就足够了。这些人员的培训应以外培与自学为主，如果仅靠在企业中磨练是不能够快速成长的。主要让他们学习政策、趋势、战略、人力资源、市场营销、企业经理学、各类管理法等方面的知识。培训方式可以采用脱产、半脱产或不脱产，从思想素质、经营战略、管理水平等方面全面、系统的提高。
小微型企业营销队伍是经营管理队伍的执行队伍。有能力的企业可以定期培训，聘请有实战经验的专家教授或自备讲师循序渐进的授课、训练，直至打造出一支会分析市场、运做市场、驾驭市场的队伍。没有能力的企业可以派人外培，归来后采用鸡生蛋的方法进行再培训，同时进行基础内训，学习有关产品、结算、公关等业务知识。
2.小微型企业培训要搞好，作好培训计划也是非常重要的，作好计划等于成功的一半。按照企业战略目标和企业年度经营规划需要，详细安排各类层次不同形式培训。计划要结合实际，有的放矢，做到耗时少、费用低、效益高。千万避免临时抱佛脚、搞形式和乱凑热闹的无效培训。如果企业人力资源开发和培训能力不足，可邀请有关专家或专业人士参与谋划。
3.小微型企业的培训系统要健全，从公司管理层到一线员工，都要有人负责，形成人力资源开发与培训系统。结合实际与发展安排落实各类培训，并坚持经常，常年不断。切记开场热闹一番，正戏冷冷淡淡，或者热一阵凉一段的培训，坚持久了，小微型企业的经验管理工作肯定会大有改观。
总之，培训是小微型企业发展成功的利器，我们的小微型企业高层管理者如果真的把它重视起来，认认真真、踏踏实实去做，肯定会打造出优秀而高效的企业。
参考文献：
[1]刘.浅谈提高企业内训效果的方法[J].科技致富向导,2011.
