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绩效管理意见范文1
根据市委要求，结合系统实际，为进一步提升各科室（单位）的执行力和落实力，保证年初确定的各项重点工作任务落实到位，经局办公会研究决定，2012年在全系统组织开展“绩效管理推进年”活动。为确保活动有序开展，现提出如下实施意见：
一、目标要求
在全系统组织开展“绩效管理推进年”活动，就是要紧紧围绕市十二次党代会提出的“学赶苏南、跨越发展”战略部署和“三个共创、六个更加”的目标追求，以加快文化强市建设为着力点，按照“目标管理、过程控制、结果导向、持续改进、公众满意”的要求，通过开展“四绩”（亮绩、评绩、比绩、核绩）活动，建立起客观公正、科学民主、导向鲜明的绩效考核评价机制，努力以干部职工个体绩效的提升，推动全系统绩效的整体提升，全力保障各项重点工作任务落到实处。
二、考核对象
绩效管理的对象为局机关各科室、局直各单位以及2012年度20项重点任务的项目负责人（局领导班子成员）和责任科室（单位）。
三、组织实施
通过“亮绩、评绩、比绩、核绩”，全面推进绩效管理，促进效能建设。要围绕中心、服务大局，让市委、市政府满意；关注民生、优化服务，让广大人民群众满意；搭建平台、合作共赢，让社会各界满意；提升能力、增强素质，让文化工作者自身满意。
（一）亮绩
1、亮单位业绩。围绕年初确定的重点项目任务，按照序时进度、量化指标和工作要求，对工作业绩进行公示。全系统整体工作亮绩活动适时，每季一次；科室（单位）亮绩活动通过汇报交流、内部公示等形式，每月一次；20项重点项目任务亮绩活动通过汇报交流形式，每月一次。
2、亮个人业绩。局领导班子成员、科室（单位）负责人要围绕各自承担的岗位职责、目标任务和作出的公开承诺，通过一定形式，公开展示个人实绩，自觉主动地接受监督和评价。局领导班子成员每季度亮绩一次；科室（单位）负责人每月亮绩一次。
（二）评绩
1、内部评。由局分管负责人（项目负责人）牵头，各科室（单位）认真开展自评和互评工作。通过召开工作评议会、业务分析会、民主测评会等，对本科室（单位）以及干部职工的履职尽责、承诺兑现、实际业绩等情况进行评议，集思广益，查找问题，改进不足。全系统每季度进行一次内部评议，各科室（单位）每月进行一次内部评议。通过评议，不断强化责任意识、竞争意识、执行意识、危机意识，把压力和动力传递到每一个单位、每一个岗位、每一个干部职工。
2、社会评。推行“一线工作法”，打造“新闻心连心”和“文化惠民”服务品牌，深化拓展“走转改”活动，组织编辑记者、文化工作者开展“园区行、企业行、社区行、农村行”活动。坚持“开门办报、办台、办文化活动”，与社会各界加强合作，凝聚发展合力。组织开展“公述民评”活动，召开行风监督员会议，发放征求意见表，广泛开展社会评议活动。通过评议不断提升重点领域、关键岗位、服务“窗口”的广大党员干部服务发展、服务项目、服务企业、服务创业、服务民生的意识和能力。
3、领导评。局办公会确定的20项重点项目任务，由项目总负责、总督查牵头，每月开展一次会办和点评，及时分析、协调、解决项目推进中遇到的困难和问题，确保各重点项目任务顺利推进，全面完成。
（三）比绩
一是横向比。查比与省内、市内同行业、追赶对象的差距在哪里？是否达到“市内争先进位，市外对比苏南平均水平”的标准？二是纵向比。看科室（单位）和个人的工作与过去相比有哪些进步？有哪些突破、亮点在哪、难点在哪？三是单项比。看重点工作进展、成效是否达到要求？在全省、市的位次是否进入前列？四是综合比。看整体工作、综合业绩是否突出？在全省、排位如何？
（四）核绩
局办公室要加强对全系统重点工作和各科室（单位）年度目标工作任务完成情况的跟踪督办，坚持重点工作推进到哪里，督查督办就跟进到哪里，对照路线图、时间表、责任人，不断加大督查力度。推进实名考核、实名问效、实名问责、实名奖惩机制完善，强化动态管理、过程控制和日常考核。督查督办的结果作为年度考核和干部评价的依据。各科室（单位）也要建立内部督查和考核制度，形成一级抓一级、一级带一级的工作推进机制和压力传递机制。
绩效管理意见范文2
基于平衡计分卡的顾客、流程、学习与成长、财务4个维度综合考核的思想，结合医院医保管理及医院绩效评价相关内容，参考其他学者研究医院医保管理绩效考核时所用指标，初步建立了包含医疗费用、医保患者、医保管理和学习与发展四个层面的医院医保管理绩效评价指标体系，其中一级指标4个（医疗保险医疗费用层面指标、医疗保险患者层面指标、医疗保险管理层面指标、学习与发展层面指标）。二级指标10个（医疗总费用指标、病人费用指标、药品费用指标、患者知情同意情况、行风评价指标、医保管理制度建立执行情况、医疗质量指标、工作效率指标、优势学科指标、医保科研指标）。三级指标55个。本研究选请的专家总共20人，其中副高以上职称12人，中级职称8人；社保行政人员6人，教研人员4人，医院人员10人。邀请专家各自对初选指标体系提出建议和修改意见，并请专家就每个指标进行筛选和重要性打分，重要性打分按1～5分的等级进行，1代表最低，5代表最高。以指标同时满足重要性赋值均数大于4.00，变异系数小于0.20的筛选标准，经课题小组集体评议，最终确定评价指标。我们发现政府医保管理人员、高校卫生理论研究人员以及医疗机构人员对BSC所涉及的医保管理指标兴趣点不一样：政府医保管理人员关注医疗总费用指标、医保管理指标和参保患者个人负担率指标；高校卫生理论研究人员重视医保科研指标、医保次均费用指标和门诊住院率指标；医疗机构管理人员关心医疗总费用超支率指标、医疗质量指标、工作效率指标；这些与被咨询专家各自的工作任务、所承担的职能职责和所养成的职业习惯有关。大多数专家（20名专家中有19名）认为医院医保管理绩效评价指标体系中，指标的数量在30个以内较为适宜。应遵循全面性和重要性相结合的原则选取评价指标，不过分强调指标体系的严密和完整，突出重点、简化程序、提高效率。多数专家（20名专家中有12名）认为优势学科指标中研究生联合培养点数量不能完全代表优势学科指标指数，建议采用医院市级以上重点学科或专科中心数量这一指标进行替换。部分专家（20名专家中有8名）认为医保门诊费用控制不是医院医保管理的重点，在管理精力有限的情况下应抓大放小，抓住主要矛盾，重点研究医保住院费用控制。少部分专家（20名专家中有1名）认为定量数据采集方便，定性数据采集相对困难，但因为医院医保管理的政策性较强，定性指标必不可少，建议设置1～2个关键性的定性指标为宜。最终确定下来的指标是：一级指标4个，二级指标9个，三级指标24个。运用群组层次分析法确定指标体系中的各层次、各指标的权重。根据第二轮专家问卷调查数据作为判断矩阵数据来源，共有二十名专家参与了本研究的问卷调查，于是共获得了二十个判断矩阵。在专家权重设置方面，十二个副高以上职称的专家权重值均设定为0.06，八个中级职称的专家权重值均设定为0.035。计算判断矩阵每一层因素的乘积，作AW=W。所得W归一化处理后，即得同一层次因素相对应于上一层次某一因素重要性的权重向量。归集专家结果权重这里采用加权几何平均法。具体计算结果见表。
一是没有成熟的指标体系可借鉴。关于医院绩效管理的指标体系有大量的文献资料可参考，关于医疗保险运行的指标体系也有不少前人已做过研究，但是针对医院医保管理的研究开展得比较少，研究的深度也不够，基本停留在现场考核、主观评分的初级阶段。二是需要结合医院管理和医保管理两方面内容。医院管理和医保管理在理论上不一致，在方法上有差异，虽然终级目标都是为病患提供优质服务，但是很显然两者的关注点不一样，医院管理偏向于医疗质量的提高，医保管理偏重于医疗费用的控制。三是专家意见往往不相一致。由于关注点的不同，医院管理专家和医保管理专家在某些指标重要性的认同上很容易产生分歧，因此在综合专家意见时往往需要多次、反复、循环地沟通，并在实践中加以验证和进行调整。一是基于平衡计分卡设计的医院医保管理绩效评价方法是一种新的医院医保管理方法，大多数人都没有这方面的经验。医院的医保管理者多为医、药、护、技人员半路改行，可能在管理理念上有较大差异，双方的观点不易协调一致，因此在筛选指标时可能会出现较大分歧。采用德尔菲法可消除或降低这方面的影响，因为专家组成员没有面对面一起开会，从而各成员可以独立作出判断，避免相互干扰和盲从。二是医院医保管理绩效评价体系专家小组成员来自医院内部医务人员、管理人员，来自医院外部的医保管理专家、卫生研究人员两个方面四种类型。医院内部专家对医院医保管理的直观认识比较深刻，但相关理论研究相对欠缺，因而筛选指标应尽量简单易行，而德尔菲法满足了这一特点。本研究的医院医保管理绩效评价指标体系，包含了医院医保管理目标的主要内容，可直观反映医院医保管理的主要特点。“医保检查中违规费用占比”和“参保患者住院费用超支率”等指标，来源于医疗保险管理部门的反馈，这是一种外部评价的结果；另外，“住院次均费用增长率”、“药品比例”及“个人负担率”等指标的设立，既能反映参保患者经济负担情况，又能发挥控制医疗费用过快增长的作用，对保证医保基金的合理使用以及解决老百姓“看病贵”等问题，有着积极的现实意义。本文确立的医院医保管理绩效评价模型，方法比较可靠，资料容易收集，计算比较简单，所选取的指标有层次性、少而精、敏感性高，能够比较全面地反映医院医保管理情况，有一定的借鉴意义。本文采用的层次分析法原理简单，通过相互比较的方式确定各层次中各个因素在层次结构里的相对重要性，能充分显示权重的作用、对原始数据不用另做变量变换、不用担心削弱原始信息量、能够客观检验并判断思维全过程的一致性等优点。但在权重的确定上，评价结果难免受评价人主观因素的左右，而且存在无法明确评价对象之间差距实际大小等缺陷，还有就是层次分析法的应用需要一套确定的指标体系，而指标体系的选取基于德尔菲法，本身就带有一定的主观性和随意性，从而使得层次分析法的运用有可能是在并非科学的指标体系之上的量化。因此，层次分析法有一定的局限性。这有待于进一步研究。
国内外应用平衡计分卡进行医院绩效管理的成功案例很多，但在实际应用中也发现了许多不足之处。本文应用平衡计分卡设计医院医保管理绩效评价指标体系的初步框架，应用德尔菲法对评价指标进行筛选，应用层次分析法确定指标权重，对建立一套科学的、客观的、全面的评价体系进行有益的尝试和探索。建立的指标是否真正达到了研究的目的，还需在实践中进一步验证和筛选。
本文作者：胡进秋刘其芹王标王卫兵周绿林工作单位：第101医院经管办
绩效管理意见范文3
绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。
【关键词】
地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施
1背景
某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为A、B、C、D四个等级。原则上，A级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。
2现状分析
2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。
2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。
2.3绩效经理人履职不到位的主要原因
2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。
2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。
2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。
2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。
3改进措施
3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。
3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。
3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。
4结语
在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的PDCA的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。
参考文献
[1]高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）.
[2]韦奔，刘莉莹，黄国雄.电力企业绩效管理的现状及完善[J].人力资源管理，2012（09）.
绩效管理意见范文4
（一）什么是人际关系
从管理角度定义的人际关系是指在组织的生产、工作流程中存在不同的分工和协作而产生的，组织或企业是一个协作系统，包括物质系统，人的系统和社会系统，这个协作系统是在人与人之间相互作用的过程中建筑的。在现代企业组织中，人际关系和谐往往代表着一种“互补性”和“志同道合”。只有共同的信念和价值取向，才能使生产、工作、运行的协作双方团结一致、同舟共济、共同前进。“现代管理之父”巴纳德明确指出：“现代管理就是人文管理”。只有建立以信任为本的人际关系，包括管理者与员工之间、员工与员工之间，都必须保持彼此信任、互相默契的关系，才能使企业健康的成长和发展。
（二）什么是绩效管理
绩效管理是指通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能对作为组织成员的个人行为进行定位。相比简单的任务管理，绩效管理是根据整个组织（企业）的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。
二、人际关系对绩效管理的影响
（一）人际关系因素对绩效沟通的影响
主要有三个方面：第一方面，人际关系冷漠，成员之间缺少时间、空间进行交流、沟通。这会使成员之间没有共同的愿景，从而缺少共同努力的动力；第二方面，上下级之间缺乏交流，可以说成是人际关系缺少沟通的渠道。上下级之间壁垒深严，而且管理层过多，一个信息从最上层到最下层没有简洁有效的渠道；第三方面，部门之间缺少交流，协调。每个部门都各自为战，所以往往出现了各个部门效益都很好但是组织整体的效益不好，实现不了组织战略目标的情况。
（二）人际关系因素对绩效考核的影响
组织内部的成员首先是以一个社会人的身份独立存在的。因此，由于个人兴趣、行为方式、人生观念的不同而导致了人际关系的亲疏程度不同。传统的处理人际关系的原则由于亲疏程度的不同往往违背了绩效考核中的一致性原则、中立性原则、修正性原则与道德性原则。
一致性原则要求组织对所有成员一视同仁，并保持政策的延续性；准确性与代表性原则要求管理者在考核工作中广泛听取员工的意见，根据准确的信息进行决策；绩效考核中的纠错性原则要求管理人员给予内部成员申辩的权力，及时纠正考核过程中的错误；绩效考核的道德性原则则要求管理人员的行为必须符合社会公认的道德规范，在考核过程中，杜绝不道德的行为与交易。
（三）人际关系因素对绩效评价的影响
绩效评价关系到绩效结果的运用，关系到绩效管理的调整。不正常的人际关系会对绩效评价的评价目的、评价指标、评价标准以及最终的形成价值判断产生不客观的影响。绩效管理的目的是提高组织的绩效，促进组织战略目标的实现。但是由于人际关系的影响，绩效评价的目的有时会演变为个人间的人情交往，甚至是某些管理者打压异己拉拢人心的一个手段。有时因为人际关系亲疏程度的不同，对于和自己关系亲近的和关系疏远的采取两种不同的评价指标和评价标准。最后形成价值判断的时候，一些管理者由于受到人际关系的影响根据自己的主观因素进行判断。
（四）人际关系因素对绩效结果运用的影响
在整个绩效管理的循环完成后，根据结果，组织（企业）在宏观方面会调整自己的战略目标，微观方面会调整工作说明书和薪酬。对于员工来说或是从人际关系因素影响绩效结果运用的角度来说，最为重要的就是薪酬的调整了。如果上司在决定薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么薪酬较同职低的下属可能做出这样的假定：自己与上司关系不亲近，上司的决策难免受到人际关系的影响。上司的主观性较强，自己应该得到更高的薪酬。当下属与上司比较信任或是说关系比较亲密，下属则会认为：自己的人际关系对薪酬的公正、合理有很大作用。前一种人总是会认为自己受到了不公正的待遇，对上司、对组织都存在抵触心理，不利于企业的团结发展，不利于企业战略目标的实现。后一种人，他们在工作过程中比前一种人更积极，更加拥护上级和组织（企业）的决策。
三、人际关系因素对绩效管理影响的对策建议
如何更好的进行绩效管理，避免人际关系因素对绩效管理的消极影响，本人认为应该从以下几个方面着手。
（一）建立完善的绩效考核标准体系与方法
要建立完善科学的考核标准，我认为应该注意以下几个方面：第一，考核标准体系应当全面。绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作转化为可量化的贡献，所以考核体系应当充分考虑各方面的问题，如德、能、勤、绩等不同方面，切不可以以偏盖全。考核的尺度应包括一下两点：实际完成工作的质与量；对组织的无形贡献，其中对组织的无形贡献包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。就考核的方法而言，前者更容易精确计算一些，而对于后者的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行，但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准，而且考核期间长短也应该适当，太长或太短都无法发挥绩效考核的最佳功能。第二，不同层次的成员考核应有不同的考核内容。要真正做到公正，避免人际关系的影响，就必须对每一个下属的个性、能力、特点作一区别，定出一个基准，并找出个别的差异。
（二）完善及时的绩效沟通
完善及时的沟通应当包括个人之间的沟通和部门之间的沟通，要降低绩效沟通中人际关系的消极影响，首先，就必须加强信息渠道建设，尤其是内部网络建设。一方面，普通员工可以通过网络了解组织的战略目标、远景与运营状况，并根据这些信息改进自身的工作。另一方面，信息的公开化，信息的透明化。同时，人力资源管理部门应针对中、高层管理者进行“如何协调人际关系”的培训，改进管理者与下属交流的方式，加强上司与员工的沟通，建立良好的人际关系。上司在工作中尤其注意那些关系和自己比较紧张的员工，多与他们谈心，了解他们的想法和难处。
（三）发挥绩效反馈的作用
绩效反馈应该是相互的，一方面是成员对组织的反馈，成员对于组织绩效管理中存在的一些问题提出自己的意见，以使绩效管理更好地完成其预定目标。同时员工通过对绩效管理的反馈，也能更好地达到组织和个人相融合，成员个人把自身的目标与组织的远景和战略目标相结合，能促进组织的整体进步。另一方面是组织对成员的反馈，通过绩效管理一系列措施的实施，组织能对员工有一定程度上的客观认识，能发现出成员在一些方面存在的不足，以促进成员个人的改进，提高了成员个人的绩效，进而提高了整个组织的绩效，以达到绩效管理的最终目的。
（四）合理运用绩效结果
绩效管理意见范文5
关键词：卓越绩效管理模式；医院；管理质量；服务质量；满意度；投诉率；体系构建
引言
随着我国医疗改革进程的不断推进，医院质量体系构建已经成为医疗事业发展过程中的一个重要环节，也是医院发展过程中需要解决的一个重要难题，尤其是基层医院，构建一个完整、全面的医院质量体系有利于进一步提升医院绩效管理水平及医疗质量。卓越绩效管理模式是一种全面组织绩效管理的有效手段，其中卓越绩效即为通过整合化组织绩效管理方式，让每位顾客、员工与其他方面利益受到保障，以此进一步提升组织绩效[1]。从医院方面来看，内部施行全面组织绩效管理有利于维持医院的可持续发展，而随着新医改政策的进一步落实，加上各大医院之间的竞争越来越激烈，医疗质量、绩效管理已经成为提升医院核心竞争力的关键所在[2-3]。本文主要介绍基层医院在卓越绩效管理基础上完善医院质量体系构建，在此基础上实现医院升级转型，对服务过程关键环节给予控制，总结实施卓越绩效模式的经验，完善医院质量体系构建，提高医疗水平的具体实施经验，现总结如下。
1资料与方法
1.1一般资料
2019年以来本院围绕“两提升双下沉”理念始终致力于公立医院的探索与改革，在医疗质量与学科建设方面业已取得较为显著成效。2020年本院为实现全面的精细化管理，以促使医院管理品质获得进一步提升，并借助政府质量评审的契机，将PEM引入医院质量体系构建中。本院以PEM理念为切入点，通过多方研讨利用SWOT分析、关键成功因素分析等工具，制定了可持续发展战略，同时确定了以打造为群众依赖、社会公认、具有多特色学科、员工满意的标杆医院为愿景的使命。医院管理部门依托本院强大的科教研支持平台、丰富的专家资源，并融合PEM理念，制定了以提升品牌影响力、学科影响力、管理质量品质的战略目标，确定了长短期管理绩效目标及发展方向。
1.2研究方法
1.2.1全面建设惠民性医院评价体系构建实施方法：（1）医院内部应当加大监管力度，建立一个健全的基建、决策、人事、财务及人事权管理制度，加强对权利的监督与制约。（2）展开岗位廉洁风险管理，对各岗位的风险系数进行明确的情况下，要求签订链接承诺书。（3）严格防控医院内部各个科室、重点岗位及医护服务重要环节[4]。评价指标引入：医院属于非营利性机构，因此社会效益应设为首要绩效目标，基于PEM准则，财务管理部门在确保安全及管理质量的前提下，充分发挥现代医疗资源优势，对成本支出加以有效控制，减少患者诊疗费用。在本研究中，完善以全面建设惠民性医院为导向的评价体系，引入“百元耗材比”、“床位使用率”、“贵重仪器使用率”等指标。
1.2.2顾客关系管理评价体系构建实施方法：（1）细节管理：医护人员在接待患者及其家属时应积极主动进行交流、沟通，耐心解答疑问，注意服务细节，如保持微笑、轻声轻语、将标识牌放置显眼处、尽可能缩小院内座椅之间的缝隙等，严格遵循“以人为本”理念，将患者多为医护服务的中心。（2）关键环节与服务补救：严格把控患者入院后的各项服务，保障在各个环节得到充分关注，不断改进就医流程，第一时间进行信息反馈。若服务出现差错或者发生患者投诉后，及时作出响应，诚恳的承认错误并作出补救措施。适时医患间调换角色，站在对方的位置思考问题，积极与医院写作面对问题。评价指标引入：依托满意度调查平台，同时结合电话随访、座谈会以及就医体验等信息反馈，分析患者投诉率及满意度，将收集的反馈信息进行总结分析并用于服务流程的持续改进中，将“投诉率”、“满意度”等评价指标作为关键性考核指标。
1.2.3医护工作者良好的成长环境评价体系构建实施方法：（1）坚持“内外并重，绩效为先”理念，建立一个健全的人才培养制度，选聘各个科室医护人才时应当建立一个差异化机制，如在全市内中层干部需建立内、外部招聘机制，在市区内由医疗专家引进“三名工程”等，从根本上改进医院人才队伍建设[5]。（2）医院发展的根本上依靠基层医务人员实现的，因此需从“薪资福利、发展平台、成长空间、工作环境”着手，真正的能够“留人”，全面打造“领军人才、学科带头人与技术骨干”带头的专业医疗队伍，以从各个方面满足患者需要。（3）遵守法律法规，尽可能第一时间处理员工提出的问题，满足其实际需求。对于少数“挂编”人员，应当第一时间与其签订相关协议，对于协商不一致的退休人员则可依法解决。评价指标引入：基于医护人员的期望和需求，实现优绩优酬的管理目标，将医护人员的“流失率”、“薪酬增长率”、“科研教学”等评价指标引入，提高其工作满意度，进而将其工作潜力充分调动起来。
1.2.4过程管理评价体系构建实施方法：（1）制定相关方案，完善院内医疗制度并编印医疗质量管理手册。（2）完善医院内各科室的二级管理，落实科主任负责制。在病历质量管理工作中充分发挥临床科室中全部医护人员的质量意识，以及在病历质量管理中的主体地位，建立记录、检查、讨论、总结的往复循环的管理体系。采用考试与竞赛的形式，使得每位医护工作者的“三基”均过关。（3）促进护理单元改革，合理配置病床资源。（4）选取柏拉图、质量控制图等质量管理工具对利益相关者数据行整体性分析，在制定行动方案后，针对主要举措、组织保护以及奖惩细则上对质量改进成果的实施进行保障。评价指标引入：为促使医院服务流程不断优化，提升诊疗及护理质量，通过电子病历系统、医院HIS系统整理分析数据并进行反馈，结合反馈结果引入“平均住院日”、“病历书写质量”、“出入院结算率”等评价指标。
1.3评价方法
绩效评价需结合明确的评价要求和指标，依托客观的绩效数据评价工作人员的具体表现，规避个人情感及主观臆断情况，评价过程需保持客观、公正、全面。基于医院绩效管理评价目的，参考PEM七大类目，进行初步指标体系构建[6]。通过咨询具有丰富绩效管理经验的医院专家，并结合上级主管部门设定的评价指标及维度，删减、增补初步指标体系，最终形成综合绩效评价指标体系，共涉及4个一级指标、9个二级指标、17个三级指标。
1.4统计学方法
对专家意见实施描述性分析；对专家咨询结果是否具有可靠性采用统计分析法，进行专家权威程度、积极系数信度与效度、意见协调程度考核；所有数据使用SPSS22.0统计学软件进行处理。
2结果
经第三方评测，卓越绩效管理模式实施后患者投诉率同比下降了22.7%，满意度提升了4.9%，医护人员流失率下降了31.8%，医院整体服务质量提升了2.2%，详见表1。
绩效管理意见范文6
关键词：预算绩效评价；思考；建议
预算绩效评价体系的构建在各行各业也逐渐成为企业取得优势的重要途径，其中值得借鉴的是人民银行2008年至2014年在这方面取得的重要成果。人民银行的预算绩效评价体系的成功主要以三方面为基础，一是在预算编制阶段确定出合理的目标；二是在目标合理基础上确定具体的方案；三是对工作流程的评价。而且这三个方面的前提就是“结果导向”。鉴于此，本文主要借鉴银行预算绩效评价体系的构建，再结合自来水企业的具体实践环境，进而对其体系的构建进行思考和提出合理性的建议。
一、预算绩效评价体系概述
预算管理是指对预算的编制、执行、调整、考核、监督与处罚等整个流程和管理方式的总称。预算绩效就是指预算资金的投入和收益的配比关系，以公共经济学视角认为预算绩效主要目的是提高预算资金的使用效率，而预算绩效正是由原来传统的支出控制型的资金预算转变为产出和收益相配比的资金预算，将预算与内部控制的监督、执行等过程相结合。预算绩效评价主要是运用一系列科学的程序、标准和方法，对预算的支出与收益进行的效率及经济性进行评价并有效提升企业预算资金的使用效率。预算绩效评价是在20世纪40年代起源于美国，2006年我国开始实行预算绩效评价，2011年我国出台了《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，对预算绩效评价作出了科学的指导，2012年我国颁布了2012-2015年的《预算绩效管理工作规划》，提出了预算绩效管理工作要重点围绕“完善体系”等进行建设，这在一定程度上也推进了当下企业努力建构预算绩效评价体系。
二、建立预算绩效评价体系的思路
（一）预算绩效评价目标
预算绩效目标是每个企业建立预算绩效评价体系必须做的第一步。根据2011年我国财政部颁发的《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，预算绩效目标的制定至少应该包括四方面的因素，分别是预期效果、预期支出、预期满意度及评价效果、收益及满意度的指标。其中预期效果就是企业根据预算执行过程中所产生的社会效益、经济效益与环境效益；预期支出是指企业根据预算执行过程中所需要的资源数量；预期满意度是指企业的利益相关者对企业预算执行的满意程度。构建预算绩效评价体系的主要目的就是构建公司有效的管理体系，实现公司全系统内资源的有效配置，降低成本费用，使公司绩效考核更趋合理。通过对预算绩效的合理评价，分析预算分配与编制的有效性与科学性，提升企业资源配置的高效性，加快资金周转的速度。总之，预算绩效评价目标是建构预算绩效评价体系的第一步，也是必须的一步。
（二）预算绩效评价主体
明确预算绩效评价主体是建立预算绩效评价体系的第二步。关于预算绩效评价的主体，可能因为企业的不同所鉴定的评价主体也不尽相同。一般情况下，没有设立预算管理委员会或者预算办公室的企业，其绩效评价主体是财务部门及业务职能部门，为会计部门主要负责预算管理工作的组织与推进，业务等部门主要是参与评价，甚至有的企业可以根据本企业的实际情况，会纳入一些社会中介机构作为预算绩效评价主体的一部分；如果企业设立预算管理委员会或者预算办公室，则其为预算绩效的评价主体，而财务部门主要负责预算的组织、指导、预审、汇总差异分析和监督工作，其它各部门组成的预算管理委员会主要负责审查总体预算方案、预算调整方案及预算执行情况报告，向经理办公会议提交预算方案和预算调整方案等。总之，预算绩效的评价主体会因企业内部结构的不同而不同，但是其主体的明确就是职责的明确，这在预算绩效评价体系的建构过程中具有重要的意义。
（三）预算绩效评价范围及内容
预算绩效评价范围及内容也是建设预算绩效评价体系过程中不可或缺的一步。首先根据人民银行的总结，预算绩效的评价范围应该涉及到所有资金使用环节，主要包括两方面的内容，一是预算的分配与编制，这主要体现在预算编制的科学性，预算分配的合理性，预算绩效目标的制定依据是否充分等等；二是预算的执行，主要体现在参照预算绩效目标与现实进行核对，评价资金的使用效率及经济性，及时制定执行的纠正方案。其次公司战略目标是预算管理的出发点和立足点，预算体现公司的战略意图，并根据战略来配置资源和确定预算管理的范围，而且预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司所有经济活动。最后就预算绩效评价的内容而言，一是经营业务预算，主要指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本经济活动的预算，例如销售收入预算等；二是财务预算，主要包括损益表、资产负债表、现金流量表三大报表所有项目；三是资本预算，主要指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，例如固定资产投资预算等。总之，预算绩效评价范围及内容是预算绩效评价体系建设过程中的必不可少的环节。
三、建立预算绩效评价体系的建议
（一）全面建立信用评级体系
全面建立信用评价体系是本文为建立预算绩效评价体系所提出的首要建议。首先目前公司建立由预算编制和执行机构、预算常设管理机构、预算管理委员会、经理办公会议构成的四级预算管理体系。而在这样的体系下建立信用评级，对预算单位执行情况进行分级，从预算编制、预算分解、预算管理、预算执行质量等几个方面运用定性与定量相结合的方法进行综合评价，制定优、良、中、差四个级别，评价结果将以一定方式进行公布，并作为月度、年度考核依据，以达到激励责任中心提高预算执行力的作用。其次公司经理办公会议为公司预算管理的最高决策人（最终审批机构），负责制定公司的年度经营总目标，审批公司年度预算方案及重大调整方案，实际上企业也可以采用石油企业是预算绩效管理办法，对预算管理进行分解量化，预算监控以月度预算为基准进行，每月对预算执行人员进行量化考评，例如超出预算一定百分比则进行一定的惩罚额度，反之奖励，并每月进行公布数据。总之，全面建立信用评级体系是完善预算绩效评价体系过程中非常重要的途径。
（二）建立完善的绩效评价程序
建立完善的绩效评价程序也是建立预算绩效评价体系的重要途径，这个途径实际上是对以上所述的归纳与深化。首先要建立绩效评价组织，明确绩效评价责任，这主要是对评价主体和评价对象的确定。其次要分工负责，实施绩效评价，这可以采用主观与客观相结合的评价方法，一方面是自我评价，另一方面是依据评价标准进行评价。再次要有效应用评价结果，主要是有效的将评价结果与预算的编制与执行、分配相结合，根据执行结果进行适当的奖罚。最后要实行预算绩效结果公示制度，以此增加对预算支出效率的关注度，强化预算的执行效率。总之，建立与梳理绩效评价程序是当下企业急需着手做的前提工作，也是整个体系建立的主线。
四、结语
关于建立预算绩效评价体系，不同的企业可能有不同的思考，但是预算绩效评价的重要意义对每个企业而言都是一样重要的。本文鉴于篇幅与时间的限制，主要是在简单介绍预算绩效评价的基础上提出了三方面思考和两方面建议，相信对预算绩效评价的思考和建议绝不仅仅局限于这几方面，后续研究可以在不断的寻求预算绩效评价存在的不足和优势进而结合其它相关的企业实际进行深度探讨。
参考文献：
[1]谢昀芳.提升自来水公司绩效考核有效性分析[J].经营管理者，2013（10）：218.
[2]朱君华.关于如何加强自来水公司财务管理的思考[J].企业改革与管理，2015 （24）：146.
