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分公司管理制度范文1
关键词：公司治理 财务管理 管理制度
财务管理是一个企业或公司的命脉，一个公司对于财务管理制度的严谨与否，正确与否，关系到整个公司的形象、实力和前景，有着非常重要的关系。只有一个公司的管理制度完善、正确，公司才能在市场经济的大潮中不断发展，不断提升实力，站稳脚跟。
然而，对于公司治理机制的含义，至今仍然未有确切的定义，有的学者将它定义为公司法人治理结构，有的公司将它定义为委托人如何在用人机构、监督机构和激励机构三个方面对人进行的管理。通常，当代财务管理者认为公司治理可以分为两个部分，一个部分是治理机构，另一个是治理机制。而在公司治理机制中，针对财务管理方面，涉及的方面又有很多。财务是公司从事一切财政事务和资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理和分析等工作，并要根据有关的会计制度来明确合适的企业职责。财务总负责人指的是管理整个公司财务状况的总负责人，要进行宏观调控，划分公司运营中不同财务部门的管理职能。
一、如何加强财务管理制度
要加强财务管理必须从健全公司内部的财务制度入手，目前就这一点，我国的公司决策者们已经达成共识。但是现在仍有一些公司和企业由于内部的财务管理机制，导致业务流程不顺畅，经营造成重大损失。要加强财务的管理，增强公司的竞争力，必须要建立完善的财务体系。
首先，要完善健全公司的财务制度和会计制度。因为在我国，每个公司必须按照法律要求建立财务会计制度，因此每个公司必须根据自身实际情况建立符合国家要求的财务会计制度。建立健全财务会计制度包括三个方面。第一，要建立严格的资本金保管制度；第二，要建立财务报告公开制度；第三，要建立企业资产管理制度。具体来说，要编制公司内部各项财务收支的计划，仔细审核各项资金的使用情况，及时收回工程欠款等款项，对于银行票据等也要及时记录并结算。在资产管理制度中，要规范资产的购入、保管、调拨、报废和出售等内容，并落实各职能部门对资产管理的责任。还要做好公司的会计核算工作，按照制度对业务进行核算，及时记账和对账等等。最为重要的是，要做好公司成本核算和成本管理工作。这样才能做好各项成本控制和支出，及时正确的为公司的财务进行核算，健全各项统计数据。
其次，要建立公司内部的财务监督体系。建立公司内部财务预算、财务决算、动态监测、国有资产保值增值、财务风险控制、总会计师和财务总监管理等一系列财务监督体系，为促进企业依法经营、规范管理提供保障。除上述财务监督体系以外，可将公司重要的业务纳入监督体系，例如将采购员的采购过程置于公司财务监控范围之内，可杜绝暗箱操作的现象。
再次，要合理利用市场进行有效的监督。作为财务管理的一个重要环节，财务人员必须充分了解市场，了解客户的资信程度。传统的财务管理的弊端就是被动的接受外界的信息，由于接收的滞后性，难以得到市场准确及时的信息，造成对信息处理和分析的不准确。这无疑已经不能适应现代公司内部管理的要求，因此必须采取市场的有效监督。
二、知识时代下对财务管理的新要求
知识经济飞速发展，已经改变了公司财务管理的方式。公司在知识经济时代必须对无形资产更加重视，也必须改变以往传统的企业财务管理方式。在新的时代下，财务管理的新内容包括以下几个方面。
首先，网络时代要求财务管理也要网络化。经营和管理的“网络化”可以使公司进行远程办公并处理紧急事务，无疑是一种便利而且高效的方法。不仅如此，进行集中网络化管理还可以节约成本和投资。上级做的决策下级也可以第一时间获知，这有利于保持财务走势的透明性，和信息的一致性。
其次，财务管理的理念要从根本上创新。公司运营应该站在全球化的战略高度，在新的背景下必须具备新的观念。例如知识化理财，双赢竞争观念，虚拟管理等等。
最后，目前全球范围内，高新技术产业和风险投资的趋势更加流行。在公司广泛进行风险投资的同时，要注意到这一行为的高风险性。虽然高风险带来高利润，但是为了预防高风险的带来的损失，作为公司的财务管理人员必须能够创新思维，提高预测的科学性，运用科学的方法对财务的风险进行监控。要在原有市场监控机制的基础上，进一步建立风险监控机制，才能使公司具有自动的风险预警能力。做风险预警的目的是使公司的风险和损失降到最低。
三、创新财务管理制度的作用
上文提到了在新的环境下公司内部的制度要进行革新。其实一个创新的财务管理制度带来的益处非常多。适应时代步伐的制度无疑将使公司跟上时代的发展，不被淘汰。管理者们把公司经营的重点放在财务管理上，完善适应公司具体情况并适应大环境的财务管理制度，不仅将提高公司的资金利用效果，也会节约成本，使公司资本不断增值。这样，企业才能不断发展，生产力得到进步。
四、总结
综上所述，在公司治理机制下的财务制度，要符合公司的具体情况，知识经济和工业经济并重，既要重视有形资本的管理，例如利润，投资等，也要重视知识资本的管理。公司的投资重点也要向无形资产转变。在知识经济时代，人力资本也是可以决定一个企业甚至全球发展的资源，只有共同利用好人力资本和物质资本，利润才能达到最高。
参考文献：
［1］张涛.创新财务管理制度提升企业管理水平［J］.管理纵横.2010.29.109
分公司管理制度范文2
关键词：公司治理 薪酬制度 英国
由于经济政策的放宽，我国国民经济的增长和对外贸易的增加，我国的经济发展水平已经跻身世界前三。然而，人们在赞扬这些企业的高层管理者管理水平的同时，也对这些高管们得到的天文数字的薪酬而感到咋舌。万科集团的董事局主席王石，2012年税前的年薪是1504万元；而一个普通工人的年薪，只有六万左右。差异如此巨大，引得众多学者对中国上市公司高管薪酬结构的合理性表示担忧。笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆，通过比较来探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性。
一、薪酬的作用
对于高层管理者来说，薪酬有三个作用：吸引，留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬，使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪，应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效，公司应该激励他们以完成这一任务。
二、激励问题
激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的，来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中，由于企业的所有者自己经营管理企业，集所有者和管理者于一身，资本所有权和管理权是合一的，因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。
1.委托理论。当企业的所有权和经营权相分离时，股东（委托人）是公司的所有者，管理者（人）拥有经营管理权是公司的经营者，他们之间的分离导致了委托关系的出现，进而产生了委托理论。
2.问题。管理者取得了对企业的实际控制权之后，企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理，只能依赖人，也就是管理者为他们做这些事。因此，管理者有可能会产生一些蓄意行为，疏漏，忽视等等，会破坏委托人与人之间原本应有的信任。此时，企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。
在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题，就需要引出“成本”概念。成本来源于两个方面：一方面是指委托人（股东等）为了监管人（管理者）而发生的成本：建立信息机制（如外部审计），监督机制（如建立审计和薪酬委员会），激励机制（如与绩效紧密相关的薪酬）来减少问题，而这些都是需要花费成本的；另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。
因此，委托理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为：人（高管）的报酬中必须含有风险收入，否则委托人（股东）的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重，将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起，也就是说，利益一致（alignment of interests）。所以，应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如：管理层收购（Management Buy-out， MBO）和经理股票期权计划（Executive Stock Option plans）等等。
三、英国公司治理的规范要求
英国Greenbury committee 提出了薪酬激励制度制定的几项原则：
1.高管的薪酬应该由独立董事决定。
2.任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值
3.高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中，也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的：公司应该确保薪酬委员会是独立的，包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事，这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系；并且对外公示这样的信息：薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系，不能有利益冲突，不能参与公司的日常管理。
薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包，每个薪酬包都包括以下的基本内容：（1）基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定，同时要考虑市场价格，以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。
（2）业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好，管理者获得的奖金就高，反之亦然。由于英国的资本市场比较发达，上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。
（3）股票。需要规定管理者在达到一定条件之后，可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时，管理者就可以获得更多的利益。所以，管理者会想方设法提高公司绩效，从而使股票价格提升。
（4）股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长，可以尽量避免高层管理人员的短期行为，减少其机会主义行为。
（5）福利及养老金计划等。
四、与英国相比，我国还存在那些不足
1.薪酬委员会制度不完善。我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会，但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构，但缺乏行之有效的运行机制，实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者，当前我国独立董事制度也存在诸多问题，其地位和作用并没有得以体现，致使设立独立董事的目的无法实现，对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。
2.资本市场不完全。由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例，资本市场不完全，存在着数目较多的非流通股，还有一些宏观调控政策的干预等等，使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来，所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。
3.薪酬信息透明度不高。尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额，但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。
参考文献：
[1] Joh S W.Corporate Governance and Firm Profitability：Evidence from Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics，2003， 68（2）
[2]ACCA，P1.2009.
分公司管理制度范文3
[关键词] 公司治理;独立董事;盈余管理;路径及原因;措施
[中图分类号] F640 [文献标识码] B
盈余管理虽然在目前仍然是一个中性概念，但长久以来受到法律监管不完善的影响和个人利益的引导，上市公司管理层在进行公司的盈余管理经常会有过度盈余管理的情况，这不仅会对公司正常运营产生负面影响，降低会计信息质量，也会使资本市场的长远发展受到阻碍。为了控制管理层的过度盈余管理行为，需要有良好的公司治理机制，独立董事制度作为公司治理机制中的组成部分，对盈余管理也能够产生有效地抑制作用。然而很多独立董事并没有完全发挥其在盈余管理方面应有的作用。
中国证监会于2001年8月颁布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》开始对国内上市公司的独立董事制度作出规范性要求，并在2014年由上市公司协会《上市公司独立董事履职指引》作为修订。推行这些制度性文件是希望通独立董事规范、尽职的履行职责，能够对上市公司管理层的行为进行监督和约束，提高公司治理水平，进而抑制公司的盈余管理行为，提高会计信息质量。独立董事能否对公司过度盈余管理发挥应有的抑制作用，主要从以下几个方面进行分析。
一、独立董事对盈余管理产生影响的路径分析
（一）掌握上市公司信息
为了使独立董事掌握上市公司的财务以及相关内外部信息，一方面，需要独立董事按规定出席股东大会、董事会和各专门委员会会议，了解公司内部的运行状况，特别是针对那些会为盈余质量带来重大影响的事项进行调查;另一方面，需要管理层充分的披露这些信息，积极的配合独立董事的调查，为独立董事营造良好的履职环境。
（二）对已有信息进行分析
在独立董事对掌握的信息进行分析，尤其是利用自己的财务知识鉴别管理层的盈余管理时，不仅需要独立董事合理的知识结构、专业的胜任能力、客观的判断，还需要独立董事有足够的时间、精力和积极性。
（三）提出建议并做出报告
在对上市公司的信息进行分析后，需要独立董事根据自己的分析和判断向董事会进行合理的提议，并向公众股东和监管机构根据自己的履职情况以及对公司的治理情况进行述职报告。
二、独立董事没有对过度盈余管理起到抑制作用的情况及原因分析
（一）独立董事没有发现公司的盈余管理行为
独立董事没有发现公司盈余管理行为的情况大致可分为两种，一种是信息不对称，另一种是专业胜任能力不足。
信息的不对称是在由于独立董事受出席的会议次数影响，对公司内部情况了解不充分，再加上独立董事一般都是在公司兼职，收集信息的时间和精力都有限，所以虽然可以通过对财务报表的分析发现管理层的应计盈余管理行为，但对于更加隐蔽的真实盈余管理行为没能进行有效的识别。虽然《履职指引》中对独立董事的现场工作时间做出了原则性规定，但是规定的时间不够，加上管理层可能会有意隐瞒，独立董事很难真正的掌握公司的实际情况。
专业胜任能力不足体现在独立董事的财务专业能力弱，知识结构单一。如果管理层进行盈余管理行为的手段更加高明，加上独立董事对公司内部情况了解不够充分，就会使一些专业能力相对薄弱的独立董事难以判断管理层的盈余管理行为。虽然规定独立董事中必须有财务专业背景的独立董事，但是这些财务型独立董事可能没有更多关于上市公司所处行业的专业知识，对于上市公司的有些真实盈余管理行为同样难以分辨。
（二）独立董事发现但没有抑制公司的盈余管理行为
独立董事发现但没有抑制公司盈余管理行为的情况大致分为两种，一种是进行消极的公司治理，另一种是与管理层或者大股东勾结。
独立董事进行消极的公司治理有两种表现，一种是选择辞职，“用脚投票”表示对该公司的不满，但是对辞职公告含糊其辞，另一种是继续留任，“坐领干薪”不参与或者仅在形式上参与公司治理。但引发这两种表现的原因，是现有的独立董事的任免和薪酬机制不够完善。独立董事的提名、选举和薪酬都是在公司的股东大会和董事会进行决定的，大股东和管理层都直接或者间接地参与了这个过程，独立董事因此很难对大股东和管理层进行真正的监督。虽然《履职指引》中规定公司不能无故辞退独立董事，但是仍可能对独立董事施加其他压力使他们对公司的盈余管理行为保持沉默，不愿意再进行积极的公司治理活动也不愿意对外进行披露。并且独立董事的薪酬目前有很大的差距，因为识别真实盈余管理需要耗费时间和精力，所以薪酬过少会使独立董事失去抑制盈余管理积极性，相反薪酬过高又可能会使独立董事失去独立性。最终独立董事对于声望和利益的权衡会使他们做出辞职或者留任的两种不同选择。
独立董事与大股东或者管理层勾结有三种情形，一是与大股东勾结，通过盈余管理，协助大股东掏空公司的利润;二是与管理层勾结，协助管理层粉饰报表的行为，掩盖真实的盈余水平;三是与大股东和管理层串通一气，借由盈余管理掏空公司或是进行财务欺诈。这三种情形都是由独立董事失去独立性造成的，而这种独立性的丧失可能是独立董事职业道德的水平不够高、经济上的压力比较大和对独立董事的监管不够严格。
三、提升独立董事抑制公司过度盈余管理的具体措施
（一）加强独立董事的独立性：
独立行是独立董事履职的首要条件，可以分为形式上的独立和实质上的独立。形式上的独立在《指导意见》中有明确的规定，一般的上市公司独立董事都能够符合条件。而实质上的独立，很难真正的被衡量，这就导致现在的独立董事难以真正的履行自己的职责。
为了维护独立董事实质上的独立性，首先为了规避道德风险，需要独立董事有良好的职业道德以及对独立董事履职情况的监督和考核制度，这样才能避免独立董事与管理层或者大股东相勾结的情况;其次为了使独立董事能够真正独立于大股东和管理层，需要健全的独立董事的任免制度，可以由其他独立监管机构提名再进行股东大会选举，并实行定期轮换;最后是为了同时维持独立董事的独立性和积极性，需要完善独立董事的薪酬制度，可以参考独立董事履职情况与薪酬关系的模型，再根据上市公司和独立董事的实际情况，由公司的股东、监管机构和独立董事三方共同议定薪酬和失效。
（二）完善独立董事的履职环境：
独立董事的履职环境可以分内外部两部分，内部履职环境包括对独立董事工作的配合程度、董事会结构、内部控制环境以及等，外部履职环境包括法律环境、社会监督环境等。
为了为独立董事营造良好的履职环境，一是提高公司内部对独立董事工作的配合程度，保障独立董事出席会议的次数并在合理范围内多召开董事会会议，使独立董事能够获取充足的信息;二是增加独立董事在董事会中的比例，虽然现有一些研究发现独立董事的比例与盈余管理关系不显著，但原因还是独立董事比例不够大，导致这些独立董事在董事会中无法与其他董事抗衡;三是需要公司运行良好的内部控制，避免发生大股东或管理层凌驾公司内部控制之上进行盈余管理的情形;四是使独立董事有行使权力以及维护权利的渠道，这就需要良好的法律环境;五是为了独立董事能够更好的履行职责，需要以社会监督为辅助，及时帮助这些独立董事正确的履行职责。
（三）强化独立董事的知识结构：
独立董事的知识结构主要包括财务、法律和公司经营业务相关领域的专业知识。有大量的研究表明，有财务背景的独立董事能够更有效的削弱公司的盈余管理程度，提高盈余质量，这是由于财务型的独立董事可以通过自己的专业知识再结合公司财务以及相关的信息来对公司进行分析，最终实施有效的监督。
为了使独立董事能够实施更有效的监督，需要独立董事有丰富的专业知识和合理的知识结构，这可能需要在每个相关的专业或领域都聘请专业人士，这样独立董事之间可以相互交流意见，对盈余管理尤其是真是盈余管理发挥更充分的监督作用。
（四）重视选用本地域的独立董事：
独立董事所处的地理位置对其是否发挥对盈余管理的削弱作用有很大的影响。本地的独立董事可以更多的出席会议，方便对上市公司进行调查，从而了解更多公司的信息，但是容易发生与管理层或大股东勾结的情况，影响独立性;而非本地的相比本地的独立董事可能会更多在获取信息的渠道和时间上受到限制，但是独立性较强。
根据已有的研究结论，发现独立董事本地化对削弱盈余管理有更积极的影响，所以还是应该加强独立董事的本地化，使之获取更加充足的信息，而在独立性方面，则需要多方的努力，共同维护。
[参 考 文 献]
分公司管理制度范文4
主持人：由于驻外销售机构的特殊性，分公司的资产管理成为制药企业非常头疼的问题，分公司负责人或部分销售人员挪用贷款、坐支现金的现象并非鲜见，这给企业造成?相当大的经济损失。如何应对这个难题呢?
苏奕智：首先应根据经营权和所有权分离的原则，对分公司的资产管理采取财务总监委派制的组织架构。
经营权和所有权分离，可以使经营者对其经营成果(无论是盈利还是亏损)负责，也可以使所有者(管理者代表)有效地对资产(特别是货币资金)的安全性进行评估与控制。
其次，定期对分公司稽查与审计。这是检查日常管理工作的一个重要环节。通过稽查与审计可判断日常管理工作是否得到有效控制。
韩亮：总公司为保障资产的安全性和完整性，应成立市场监察部，其主要职责是对分公司定期进行财务稽查与审计，包括现金、银行存款、应收账款、待摊费用、预提费用、其他应收款、其他应付款等科目的审核；管理制度执行情况审计以及市场信息反馈，如卖场陈列、新品反馈、售后服务、商家建议以及分公司建议等。
另外，审计分公司货币资金时，首先要对分公司的库存现金进行盘点，如发现库存现金超过规定限额的，立即督促有关人员存入贷款账户，并对负责人进行处罚；其次，对分公司的“销售收入专户”、“费用账户”进行审查，检查银行对账单上的余额是否与银行日记账相符，重点对银行存款余额调节表中的调节项日进行逐项检查，发现问题立即予以纠正；第三，如在对批发商账务时发现零星货款已支付但分公司尚未回笼的，立即通知分公司总经理和财务总监，并对有关人员进行处理。在与这些批发商签订“带款提货”买卖合同时，规定付款方式一律为汇款(电汇或信汇)，并在合同中增加“如未经总公司或分公司授权，任何人在需方(批发商)收取的现金与供方无关，由此造成的后果供方一概不负责”等字样，从法律的角度防止货款的流尖。
通过对分公司财务的稽查与审计，及时掌握分公司的经营运作状况、各项管理制度的执行情况、总公司资产的保障能力，真正起到为企业保驾护航的作用。
细化日常操作
主持人： 分公司是销售网络中最重要的通路，因此加强对分公司的管理，特别是对分公司的资产管理是保证分公司良性运作的前提。在具体操作方面各位有何高见?
韩亮：为加强刘‘分公司的财务管理，总公司应成立归口管理部门销售财务部，并制定相应的管理考核标准。我曾经服务过的一家公司，在它制定的《驻外销售机构财务管理岗位考核评分标准》中，将考核评分标准主要分为三大部分，总分值100分：第一是财务管理制度的执行，考核分值50分，由销售财务部考核；第二是电脑应用考核，考核分值30分，先由市场信息部进行单项考核，最后由销售财务部负责汇总考核；第三是会计核算与财务处理，考核分值10分，由销售财务部考核。
在“财务管理制度执行”考核中牵涉到货币资金管理的内容有出纳及费用账户管理(考核分值10分)、费用预决算(考核分值5分)、稽查与审计(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等几个考核大类，根据考核大类再细定考核细则(具体内容见相关链接)。
根据公司管理的实际需要，每月可通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理。例如，可以对“财务管理制度执行”中的“费用预决算”考核细则进行调整，比如在该考核细则中增加“代收代伺・款项”的考核内容，并将“费用预决算”考核细则中其他考核内容的分值进行调整；同时也可将“费用预决算”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样不断通过月度反反复复地考核，使得公司的管理目标得以实现。
杜劲松：我们公司除健全各种管理制度外，特别加强了对分公司财务总监考核和激励。我们对分公司财务总监实行“月考核扣分制度”，财务总监每月实际得分＝00－每月实际扣分；月工资＝月实际得分×基本工资。通过财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去操作。
每月通过对财务总监下发“重点工作”的形式，来对财务总监及其他财务人员进行指导和沟通。一是将上月工作中存在的问题曝光，并进行剖析；二是及时将总公司最新的管理思路、管理制度告诉他们，并用调整分值的方式来贯彻执行。另外，每年还举行两次财务总监会议，加强财务制度的培训工作。
在财务总监的考核机制中，我们还融入了晋级奖励制度：一是工龄补贴机制；二是晋级制度；三是年度(半年)奖励基金制度。这样给大家创造了一种“工作有方向，事业有奔头”的良好氛围。
完善管理制度
主持人：货币资金管理是资金管理的一个重要环节。大家都知道，货币资金主要包括现金、银行存款和其他货币资产，而最主要的是现金和银行存款。由于货币资金的流动性较大，一旦失控就容易出现分公司坐支、挪用贷款的现象。请问各位，怎样才能避免这种现象呢?
苏奕智：在实践中我们推行了“收支两条线”的管理思路。所谓“收支两条线”是指各分公司在当地中国农业银行分支机构，开设“销售收入专户”和“费用账户”。分公司辖区内的经销商根据与总公司签订的“买卖合同”将销售货款全部存入“销售收入专户”(即结算账户)；各分公司在当地的中国农业银行分支机构按照与中国农业银行总行签订的合作书规定划款(每星期或每满5万元划款一次)，及时向总公司汇划资金；“费用账户”(即基本账户)的资金是总公司每月根据分公司“利润表”中的毛利而拨付给分公司的资金；分公司所有经营费用、管理费用以及税金都必须在“费用账户”支付。
实现“收支两条线”后，总公司规定：销售货款必须全部存入“销售收入专户”，不得坐支现金，更不能将货款存入“费用账户”；分公司所有费用开支必须通过“费用账户”支付，所有支付的费用都必须经过总公司审批，并按总公司审批的费用额度支付(如发牛总公司毛利拨款不足以支付分公司费用的，则以总经理个人借款的形式拨付)。
通过实行“收支两条线”，基本上保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性，没有发生过分公司人员挪用货款的现象。
分公司管理制度范文5
一、领导重视，机制健全
分公司党政领导非常重视社会治安综合治理工作，将综合治理工作纳入日常工作议事日程。每半月经理办公会上都要就生产情况、各岗位人员思想情况、安全情况、综治工作情况、进行交流、通报。每月召开一次员工大会贯彻上级有关综治文件配合农场社区落实专项治理要求。围绕生产中心任务，从稳定大局出发，对员工进行思想教育，形势教育。
二是组织落实。分公司每年年初都要和事业部及农场签定社会治安综合治理责任书，经理、书记为第一责任人。分公司党政领导齐抓共管、遇有问题能及时研究解决。按照要求，分公司成立了以经理为组长的综治领导小组，以书记为组长的治保小组，成立了护厂队、消防队、民调小组等各组织。单位围绕生产、安全中心任务，加强安全保卫工作，抓好社会治安综合治理，开展系列创建平安工厂活动，切实做好内部防范。2001年单位购置了报警器三部，按照农场公安分局以及事业部保卫科的要求更换了钢质保险箱，办公区大门、财务室、仓库大门等全部安装了防盗门，铁皮门，窗户都装了铁护拦，达到了安全要求，近几年用于安全防犯开支达3万余元，人、财、物投入到位。
三是制度保障。分公司制订了《厂区治安管理制度汇编》，内容包括《管理人员值班制度》《警卫人员值班巡查制度》《外来人员管理制度》《厂内住宿人员管理制度》《财务室、资料室、微机室、库房管理制度》《化学危险品管理制度》等十余项安全保卫制度，用规章制度来管理、约束内部人员，依法行政。做到了有章可循，有法可依。单位将规章制度汇编成册，作为企业员工的行为规范。
二、加强法制教育，提高职工素质。，
根据单位实际情况，分公司从“普法”教育入手，提高全体员工的法制意识，提高员工的素质。根据公司党委的要求，分公司制定了“四五”普法规划，在生产任务较忙的情况下，组织党员，管理人员、班组员工按计划进行学习并利用生产空闲安排自学。定期拟定各阶段学习重点，每半年对法律知识掌握情况进行一次闭卷考试。分公司还结合“普法宣传月”，在橱窗、板报宣传，张贴标语、悬挂横幅。从2002年起在分公司开辟了“普法专栏”，两周一期，主要内容为《民法》《刑法》等相关知识、公司有关安全保卫材料和上级有关法治教育的图片。另外，开展多种形式的宣传教育，组织知识竞赛，分公司还于去年开始通过“每月一案”“请你当律师”等形式，让员工参与学法断案，员工参与热情及高。通过以上形式的宣传教育，收到了良好的效果。员工们了解了法制信息和有关法律精神，突出了维护职能，提高了干部员工依法办事的能力，员工素质有了进一步提高。我公司从事**收购及***生产，在**收购过程中是直接与农场近千名素质高低不同的**打交到，稍有不慎，**就会有过激行为。我们教育**员一方面加强业务学习，另一方面学习法律知识，学习与**交流的工作方法，同时以情感人，多做换位思考，多为奶户提供服务，培养融洽和谐的买卖供求关系。几年来从没有与奶户发生过冲突行为。
分公司管理制度范文6
[关键词]资金集中管理资金效率有益尝试
一、前言
重庆高速公路发展有限公司(以下称高发司)是重庆市专门打造的,拥有全资子公司、控股子公司、参股子公司及分公司共同组成的大型高速公路企业集团,具有建设、收费、还贷、管养等各项功能。由其承担重庆境内高速公路的建设、经营和融资职能,通过全资、控股、参股等方式对所投资的经营性高速公路进行统一管理。
高速公路具有投资大,成本高的显著特点,是典型的资金密集型行业。不管是建设期间的资金投入,还是建设成通车后的经营还贷,都将引起资金的巨额流动,因此,如何管好用好资金,提高资金使用效率,探索有益的资金管理模式,显得尤为重要。就高发司而言,也是在经历了众多体制变更,经历了诸多资金管理模式之后,通过总结经验教训,最后认为在现有公司框架体制下,在高速公路建设资金流量和存量巨大的情况下,采用资金集中管理的模式,在资金使用效率和效果上能够满足企业需要,本文通过高发司资金集中管理的有益尝试的分析,为具有类同性质的单位提供一个可借鉴的蓝本,为资金管理模式的创新和发展做出一点贡献,起到抛砖引玉的目的。
二、实行资金集中管理的必要性
高发司建管分离前,实行项目法人管理制度,一个项目为一个二级法人公司,各法人公司全权负责各自项目的建设、营运管理。高发司作为一级法人公司,只负责进行总体监管。各公司除项目资本金由高发司转拨外,资金缺口由各公司自行向银行申请贷款,进行融资。高发司对各项目公司的资金管理是一种松散型管理,各公司具有较大的自。资金管理的弊端随着高速公路建设规模的扩大而日益显示出来。
(一)银行账号林立,资金分散,总体存量过大
高速公路建设的巨大资金需求吸引了众多银行争相向项目公司开立户头,项目公司为了解决融资贷款向银行大开开户之门,如此银行账户林立,因每个账户的资金余额分散,形不成支付能力,但众多账户合计却形成巨大的资金沉淀,给资金管理带来巨大的困难。
(二)资金使用无效率,流动性差
高发司没有统一的货币资金管理协调部门,由于各路段、各项目资金使用不均衡,部分项目公司出现资金盈余,部分项目公司出现资金短缺,但因各项目公司之间缺泛统一的资金管理制度,内部无法调动,不能互相调剂余缺,如此,资金短缺的公司只有向银行申请贷款,增加资金成本。资金使用无效率,不能根据客观情况进行调配,流动性差。
(三)资金比例失调――存、贷比例失当,加大财务风险
由于没有统一的资金管理办法,各公司各自为政,盲目贷款,贷款后长时间滞留账上,形成有钱不用,还需额外支付贷款利息,资金成本升高,造成存贷比例失调,财务到期支付利息风险加大,如不能支付到期本息,给企业的诚信带来不利影响,加大财务风险。
(四)管理失控,资金流失
松散型的资金管理,使高发司总公司对各公司的资金监控管理流于形式,监管不到位。高速公路建设需要大量筹集资金,专款专用。但个别公司不顾国家法度,明知故犯,私自对外投资,造成国家建设资金被挪用,工程进度受阻,资金损失难以挽回。管理失控,资金流失,给国家、公司及个人带来损失。
(五)贷款银行银根紧缩,项目公司融资难度加大
随着高速公路建设的发展,高速公路越来越向经济欠发达甚至贫困地区发展,贷款银行为了防止不良贷款,规避贷款风险,对项目的资格评审要求越来越严格,项目公司融资难度加大。
(六)银行间恶性竞争,使企业受害
市场经济的发展,加剧了行业间的竞争。各商业银行为了各自的利益,采取不按合同提前上贷、提前催划贷款利息、故意压票延期支付工程款、材料款等方式,破坏企业诚信度,损害企业利益。
为了按时完成我市“二环八射”2000公里高速公路的建设任务,2004年,使用加强资金管理,降低资金成本,发挥资金的规模效应,选择最优资金管理模式对重庆高速公路资金管理是一个重要课题。公司实行了建管分离的体制改革,成为使用新的资金管理模式的契机,经多方论证,为克服上述资金管理的弊端,强化资金管理和监督,提高资金的整体使用效益,高发司选择了对资金实施集中管理的新模式。
三、实行资金集中管理的管理要点
高发司的资金集中管理的重点在于加强对集团公司资金的调度和统筹管理,具体操作方式是在财务部原有机构的基础上制定资金管理的规章制度、资金调度的操作程序、资金使用效果的考核办法等来强化资金统筹管理职能,以少量投入解决资金的集中管理,加速内部资金周转。
在公司总部,按照资金专业化管理的要求设立资金管理中心,作为组织和管理公司资金运行的专门机构,从制度上明确其与分(子)公司间资金直接对口管理的关系,减少管理层次,加大管理力度,提高管理效率。总部主要负责相关制度、办法的制定、资金总量平衡、筹融资、资金配置、货币资金保值增值等;而分(子)公司主要负责相关制度、办法的贯彻执行、对外支付、合理控制资金限额管理的要求等。通过上述做法,公司形成了以扁平高效、权责明确为特征的资金治理结构,为有效实施资金集中管理奠定了基础。
一套完整的资金管理制度是资金集中管理顺利实施的基础和前提,资金集中管理制度应包括管理制度和考核制度两方面的内容,管理制度制定资金集中管理的具体操作程序、运作方式、方法;考核制度针对资金集中管理的关键点而制定考核、奖惩办法,为调动各方参加资金集中管理的积极性,维护资金集中管理工作的实施而服务。
(一)资金集中管理的主要内容
1.银行账户开立的报批制度:子分公司只保留与其有贷款关系的银行账户以及有特殊要求的必须单独开立的银行账户,如国债、外债等,其余账户一律撤销,子分公司银行账户的开立必须报集团公司财务部进行审批,集团公司本部银行账户的开立报公司领导进行审批。
2.子分公司资金限额管理制度:各子分公司实行存款限额管理,银行存款限额由各子分公司于年初申报,经高发司财务部审核后报总经理批准执行。当子分公司存款余额低于或接近核定的存款最低限额时,由各子分公司上报资金周报的同时提出需求申请,高发司据此安排拨付资金;当子分公司的资金超过存款最高限额时,高发司可对资金统一调配。
3.营运公司收支两条线管理制度:非合资性的营运分公司实行收支两条线资金管理。营运收入应开设只限于上解收入的银行存款专户,原则上每旬末3日内将上一旬收入悉数交高发司,营运公司所需经费依据批准的预算及资金周报在低于或接近核定的最低银行存款限额时予以拨付。
4.集团公司的对外筹资管理制度:高发司充分利用自身优势取得银行信用外,并统一协调安排各子公司向银行申请授信,对各子公司取得的银行授信将集中统一进行调度使用,以各子公司为贷款主体的国内贷款,由高发司财务部发出书面的上贷通知后上贷;以高发司为贷款主体的国内贷款,由高发司与有关银行签订贷款合同,高发司与各子公司按照借款合同的相同条款签订转贷协议,并将资金同时划转相关子分公司,外资项目向国外金融机构的提款申请应于事前报经财务总监审签,并报高发司财务部备案。
5.资金计划管理制度:在对收支项目充分加以具体化、明细化的基础上,确定统一的项目名称、项目口径和报表格式,要求分(子)公司以其财务预算为基础,按照“保证需求、合理控制、有效使用”的原则,分年、季、月、周编制资金收支计划,并在规定时间内上报总部。总部对分(子)公司上报的资金计划进行严格的审批,并在汇总分析的基础上统一平衡。
6.资金信息反馈制度:实行资金周报制度,每周由各单位以银行账户为单一反馈单位,向总公司集中统一报送资金使用周报,反馈出各账户上周资金到位和使用情况。
(二)资金集中管理系统考核的主要内容
就一个完整的资金集中管理系统而言,其资金的监督、考核方面的内容是不可缺少的,完善的资金考核制度一方面可以调动集团公司及各成员单位参与资金管理的积极性,另一方面可以对资金集中管理的效果进行评估和找到改进的方向。公司的资金考核制度主要有:
一是以货币资金存量、资金使用计划作为考核资金集中管理效果的主要指标。集团公司资金进行集中管理后,最直接的表现就是在维持集团公司正常经营和筹资的前提下货币资金存量的减少,货币资金存量是考核资金集中管理效果的重要指标,具体量化指标为日均存款余额。由于实行资金集中管理后,筹资任务在总公司,而用款又在各分公司,筹集资金和使用资金存在脱节的现象,将资金使用计划的准确性作为考核指标也是很有必要的。
二是对对下属单位的财务负责人实行委派考核的管理制度。为确保制度能得到全面的贯彻和落实,必须依托人的管理,因此实行财务负责人委派管理制度,并通过制定相应的管理制度和考核制度,建立了激励机制可以从主观角度达到实现管理效果的目的。聘期届满,由集团公司根据考核结果,确定续聘、轮换、解聘,以保障资金集中管理制度的实施。
四、应用效果分析
高发司实行资金集中管理后,经过一段时间的实践,取得了一定的成效,主要表现在:
(一)银行账户户头大幅减少,存量资金的支付能力增强
实行资金集中管理前,高发司多头开户的情况十分突出,多家银行开立多个账户,既人为增加会计人员的工作量,当公司资金紧张时一笔支付需开立多张支票,月末、季末银行对账十分繁琐,也对存量资金的支付能力造成影响。高发司执行资金集中管理后,首要工作就是清理银行账户,取得了较好的效果。下面是高发司在执行账户清理和监管后的银行账户的开立和银行账户的存款余额情况:
对银行账户清理前,公司本部银行账户为28个,经清理合并后为19个,减少8个,减少32.14%,在同期公司本部存款余额从17.75亿元减少为15.04亿元,减少15.24%的情况下,每个银行账户的平均存款余额从6339万元增加到7918万元,增加24.91%,银行存量资金的支付能力大大增强,对银行账户进行管理的财务人员的工作量得到极大的减少。
(二)统一筹集调度资金,节约了资金成本
实行资金集中管理后,高发司对项目暂时节余未用的资金调入高发司,并根据各项目的工程进度拨付工程款,资金成本节约效果明显。
2004年1月1日,使用高发司调出资金项目包括渝黔一期等8个,使用金额669,500,000元,高发司调入各项目闲置资金的项目包括渝隧、万开等3个,调入余额为460,000,000.00元;经一个季度的资金调度和运转,2004年3月31日,使用高发司调出资金的项目包括渝黔一期等9个,使用金额954,500,000.00元,高发司调入各项目闲置资金的项目有渝黔二期等4个,调入余额为518,676,701.50元。
对2004年1-3月的高发司资金调度情况分析:2004年1-3月高发司共从各项目调入闲置的临时占用资金或暂时未使用的建设资金共计258,676,701.50元,高发司调出资金485,000,000元,假设高发司不对资金实行统一调度,高发司调出给各项目使用的485,000,000元各项目就需向银行申请贷款,按照一年期银行贷款利率5.58%计算,高发司对资金实行调度后,2004年1-3月调度资金共为公司节约银行贷款利息为485,000,000*0.0558/360*90/2=3,382,875元。(1-3月共90天,按照平均占用90/2=45天计算)。
假设项目调给各项目的资金由各项目自行筹集,渝黔一期等向总公司借款的项目平均需向银行贷款(669,500,000+954,500,000)/2=812,000,000元,按照一年期银行贷款利率5.58%计算,实现资金统一调度和管理共节约银行贷款利息11,327,400元。(812,000,000*0.0558/360*90=11,327,400元)
(三)资金预算管理得到加强,资金效率得到提高
高速公路属于资金密集型的基础业,资金的预算管理工作对于减少资金积压,提高资金使用效率有着十分重要的意义。高发司实行资金集中管理后,资金预算管理工作明显得到加强,各子分公司高度重视用款计划的编制,总公司适时对根据用款计划调整筹资计划,年度计划和月度计划,筹资计划和用款计划得到很好的结合,使高发司在整体资金的安排上计划性更强,综合考虑各方面的筹资和用款因素,资金存量得到有效降低,资金成本得到大幅节约。
(四)财务基础工作得到改善
高发司在实行资金集中管理后,制定和下发了资金管理办法,按照资金管理办法,各公司需向高发司报送资金周报,为及时报送资金周报,各公司的账务处理更加及时准确;由于对各公司的银行存款实行限额管理,并要求报送年度和月度用款计划并进行考核,也督促各公司财务人员关心选项目的进度,高发司的资金和财务状况,实行资金集中管理后,促进了高发司财务基础工作的加强。