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全面预算管理论文范文1
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多
功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、预算管理在现代企业管理中的作用
1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织
企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
四、全面预算管理的基本内容
(一)全面预算的内容
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
(二)全面预算管理的基本内容
1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。
(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。
预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。
3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。
5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
五、全面预算管理中应注意的几个问题
1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。
2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。
3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。
4．预算管理中，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理。全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境所致。
全面预算管理论文范文2
全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。
二、预算管理取得的成绩
1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。
三、预算管理中存在的问题
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20世纪80年代初到90年代中期，西方管理会计的引进使预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上与西方国家相比，缺乏较全面系统的对企业预算管理的专题研究。其后，国务院成立督察特派组，对120家国有大型企业集团进行督察管理，并制定了一套包括经营预算、财务预算在内的预算管理报表体系，寻求符合自身业务特点的预算管理模式。我国企业大部分由总经理对预算方案做出最终决定，董事会次之，然后是专门的预算机构，财务部门对预算指标做出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。
二石油系统的全面预算管理方式
近年来，石油系统加快了推行全面预算的步伐，具体有以下几项。
1大预算机制的研究
大预算要求将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算。大预算是以市场化原则、业绩驱动为核心，与石油系统建设综合性国际能源公司的目标定位相适应的预算管理体系。
2预算信息化
平台建设预算管理信息化建设自2007年10月开始启动，经过两年多的探索和努力，已经取得了阶段性成果。搭建了一级集中的预算管理软、硬件平台环境，完成了股份公司各类业务预算编制的模型搭建、软件开发、系统测试和试点推广等工作；托管企业、矿区服务等未上市业务的年度预算编制也已开始在信息平台上实现应用。
3对标分析
石油系统开展了各专业、各板块的对标分析工作，为企业降本增效奠定了坚实的基础；引入了对标思想，改以纵向比为主为以横向比为主，提出了上中下游各类业务三年滚动目标；选择确定了各业务板块关键指标；提出了投资增效挂钩和薪酬成本配比机制。
4启动费用标准化体系建设
石油系统专门成立了管理性支出标准化工作委员会和办公室。对会议、接待、差旅、对外捐赠进行了规范，并配合人事部，以薪酬福利体系建设为契机，对交通、通讯、误餐三项费用进行梳理研究，提出了标准体系的设计思路、原则和方案。
三全面预算对石油系统的影响
预算信息化平台的建设，一方面解决了简单重复性手工劳动问题；另一方面，它将过去零散的数据，以及条块分割的业务流程，转变为集成化信息、一体化的流程和模型化的分析。随着石油系统内部重组的继续深化，专业公司、地区公司集约化、扁平化管理的不断推进，国内外市场的重新划分和业务整合，以及外部环境的急剧变化，各种新情况、新问题可能会不断出现，层出不穷。坚持市场化原则，坚持业绩驱动，将会提升公司精细管理化水平、运营效率和经济效益。
四全面预算管理存在的问题
1认识不到位
部分企业把全面预算管理片面地理解为财务计划，认为此项工作应该由财务部门负责；还有部分企业认为预算管理就是预测一些数据，只要把过去历史数据进行归纳整理即可。
2偏离制定预算的实际目标
有的预算编制人员为了追求自己的业绩表现，不能科学地进行编制，导致偏离制定预算的实际目标。由于存在大量不确定因素，编制企业的预算会与实际情况存在差异，当市场情况发生变化时，应该做相应调整，若固执地追求和市场相协调就会降低企业自身的市场竞争力。
3缺乏有效的考核与激励措施
一个企业的考核与激励措施，关乎企业的生死存亡。一个完善的考核方式，可以激励员工更加有信心有斗志地投入到自己的工作中。如果考核制度不完善，员工完成了工作指标却得不到应有的奖励，会挫伤员工的斗志，久而久之，使企业内部形成恶性循环，影响企业的发展。
五解决措施
1增强全面预算管理意识
只有深入理解全面预算的概念，才能做好全面预算管理。
2以市场为导向
预算离不开市场经济，只有充分面向市场，才能做好全面预算。在市场经济条件下，企业是按照市场需求来配置资源，而全面预算正是建立在对市场需求充分分析研究和科学预测的基础上，结合企业的经营特点而做出的，所以与市场经济息息相关。
3从实际出发
企业自身存在的问题，肯定要从自身找原因，所以要结合实际问题，从客观实际出发编制全面预算。企业对预算内容和预算方法的选择，要符合企业的实际情况。
六结语
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集团公司的管理范围不仅局限于集团总部自身，而且还需要关注下属企业管理和控制活动，体现为全方位、多层级的管理体系。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对集团内部机构调整和组织的梳理，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司运营有效、上下协调。
二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施
(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
(二)建立全面预算管理信息化平台，提高全面预算管理的效率。建立共享的全面预算管理信息化平台，实现预算信息的传递、审批和反馈。对集团公司而言，主要做法为:1、组建集团财务信息网络，实现集团内部数据共享、财务数据集中管理模式，集团总部对下属企业的财务数据能够做到即时查询，加强集团内部监管制度，强化财务集中式管理。2、加强全面预算管理系统同财务系统、费用系统、业务系统进行集成应用，实现预算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核评价模型，根据考核评价办法细则，自动形成考核评价结果。
全面预算管理论文范文5
1.下达预算目标。由企业领导层根据企业长期发展目标，结合宏观经济发展形势，提出下一预算年度的企业发展目标，按照这一目标制定预算策略及政策，由预算管理委员会将目标下达各下属单位。
2.编制上报。由企业各预算执行单位(下属单位)按照预算管理委员会下达的政策和相关战略目标，针对各自的情况，编制本单位预算草案，上报财务管理相关部门。
3.审查平衡。由企业财务管理部门对各单位上报的整体预算草案进行审核、研究和汇总，提出审查平衡后的意见。在审查和平衡过程中，对存在的问题提出相关调整建议，将建议反馈各单位进行重新修正和二次上报。
4.审议批准。由企业领导层对企业财务管理部门正式编制的年度预算草案审议并出具批准意见。
5.下达执行。企业财务管理部门对企业领导层批准的全年总体预算目标层层分解，形成一套全面预算指标，由预算管理委员会正式渠道层层下达给各单位并执行。
二、完善全面预算管理的几点建议
企业在确定了适用的预算编制方法后，实施全面预算管理的“武器”已经具备，但是只有“武器”而没有“思想”的战斗是盲目的，也无法取得最终的胜利。那么就需要完善全面预算管理的理念，确立一个基本的“思想”，做到有的放矢。笔者就完善全面预算管理理念提出建议如下：
(一)针对预算管理的全员参与、全面控制特点
全面预算管理，与企业未来的发展息息相关的，需要让每一名员工明确自己在全面预算编制和执行过程中的作用及意义，让员工明确全面预算管理的目的，树立全员直接或间接参与预算管理的理念。
(二)建立全面预算管理责任机制
企业需要增强竞争力，面临增加经济效益的任务，就需要建立科学完善的预算管理机制。企业通过把领导层下达的预算指标层层细化、分解，落实到企业各个层级，达到人人为预算管理负责，人人肩上扛指标的目的。
(三)全面预算管理与全员成本目标管理挂钩
全面预算和全员成本目标管理拥有一致的目的，那就是对成本费用的控制和对利润的追求。因此，不应将成本目标管理与预算管理相脱节。
(四)及时调整预算执行过程中的偏差
企业所处的经济环境是不断变化的，预算编制后并不是一成不变的，可以针对市场环境的变动进行相应的调整，及时修正。调整时，应提出申请，依照企业相应的制度和流程进行审批。
(五)建立考核机制
全面预算管理论文范文6
全面预算管理是现代公司管理的基本制度之一，它产生于上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，其有效的计划、管理、控制效果使其有效的推动了现代公司的成熟与发展，并成为了很多大型工商企业的标准作业程序。
2.理论综述
2.1全面预算管理的目的
通过了解公司现行各项财务管理政策以及其他相关管理程序，在此基础上分析公司预算管理上的现状及存在的问题，构建符合公司经营战略和管理要求的预算管理体系。将公司预算管理的总体目标分解为三大具体目标，即创立一套规范、科学、合理，并且符合石化公司经营战略和管理目标的全面预算管理的构架；确定所需的各项预算的内容；确定各项预算编制的方法，以及在此期间各个部门间的工作责任。
2.2全面预算管理的内容
全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称，它依据企业的决策方案，对销售、生产、分配及筹资活动确定明确的目标，并表现为预计资产负债表、损益表、现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果，全面预算的内容包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算四大部分。
2.2.1业务预算
业务预算是与企业预算期损益状况相关的、与企业日常经营活动直接联系的、具有实质性的基本经济活动预算，它反映了企业经营决策的结果，包括销售预算、生产预算、制造费用与制造成本预算、采购预算、期末存货预算以及期间费用预算等。
2.2.2财务预算
财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算，包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表，其中现金预算是指预先估计企业在预算期内由于生产经营和投资活动所引起的现金收入和支出，反映预算期现金收支的结果。预计损益表是反映预算期收入和成本费用情况的综合报表，将企业预算收入和成本费用情况进行综合考察，以反映企业预算目标实现程度。预计资产负债表是综合反映企业在预算期末资产、负债和所有者权益存量情况的报表。
2.2.3资本预算
资本预算是企业对资本投资进行分析、筛选和计划的过程，反映企业资本运营能力，着重于企业权益的形成及其质量，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
2.2.4筹资预算
筹资预算是企业在预算期内资金需求、筹集及偿还进行筹划的过程，反映企业的资金循环和偿债能力，包括长短期借款、发行债券与股票以及对所有借款、债券的还本付息等。全面预算体系中各项预算之间具有一定的逻辑关系，编制销售预算是编制全面预算的首要步骤，其次根据以销定产的原则，以及现有存货和期末存货状况编制生产预算，同时编制所需的销售和管理费用预算。生产预算编制后，还要根据它编制直接材料、直接人工和制造费用预算。第三，根据资本预算和筹资预算编制财务预算和现金预算。最后，通过对各项经营预算、资本筹资预算和现金预算的汇总，形成综合的预计资产负债表和预计损益表。另外，预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算，各分预算相互联系、相互依存、相互支持，形成一套完整的预算内容体系，成为全面预算管理模式的载体。
3.石化公司全面预算管理存在的问题
3.1对全面预算管理的理念认识不到位
长期以来，由于受垄断经营、计划体制等思想的影响，公司领导只重生产，不重经营，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作不能真正落到实处。受短期经营行为以及局部利益的驱使，往往把编制预算演变成了如何向中石化总公司争取资金，难以起到降低成本、提高企业经济效益的目的。尽管近几年公司一直在强调实行全面预算管理的重要性，也一直在推行这种先进的管理方法，但从几年的运行结果看，并没有达到预期的效果，预算管理水平没能得到有效的提升，从根本上说还是对预算管理理念缺乏更深刻的认识，从领导到员工，总是认为预算管理是财务部门的事，与己无关或关系不大，致使多数预算流于形式。
3.2预算组织的虚位
财务会计核算与预算管理混为一体，缺乏专门的预算管理职能机构。预算管理职能实际上难以真正到位，预算管理的研究决策与行政办公会混为一体，人员组成缺乏应有的广泛性、专业性，致使行政命令乃至个人意志比较严重，科学的预算决策机制没有形成。
3.3尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序
从预算编制到实际执行和控制以至最终的预算考核，没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循，预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，预算意识不强，“先花后算”情况较多，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。效益增长在一定程度上隐盖了管理上的缺陷，不按制度办事，花钱大手大脚，浪费意识严重，主观上没有精细管理的意识。
3.4缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制
由于中石化总公司一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处；对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施；对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入。
4.解决石化公司全面预算管理问题的具体措施
4.1构造极具财务控制力的董事会
预算管理是与公司首先是与公司治理结构相适应的权力分层体系，离开了规范的公司法人治理结构，其权力的分解、权力的制衡就势必得不到保证。从预算的角度来看，完善公司法人治理结构的关键在于:一方面预算管理作为整个企业管理的轴心，它必须拥有相当的权威性，具备驾驭全局的能力。二是虽然预算并不完全只是财务的内容，但是财务部门在预算管理中却具有核心地位，财务预算是整个预算的重要组成部分，因此董事会在加强对预算的控制时，也必不可少地要强化对财务的控制，而且在一定程度上通过对财务的有效控制还能达到总揽全局的效果。
4.2科学设计预算管理组织体系
预算管理的循环应该包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。“授权’既包括对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定，也包括对各预算执行组织的权利与责任的界定。这是预算管理机制性的关键点，而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理机构设置和运作的有效与否。
4.3强化预算的实施、审定和检查
预算方案经公司董事会或预算管理委员会批准后，由预算管理机构下发各单位，各下属单位依各自的职责组织实施，并对本部门的预算执行结果负责。预算归口部门(如财务处、生产技术处人力资源部)对预算的执行过程进行监督、检查，并进行实时控制、分析。预算归口部门负责定期向预算管理机构反馈有关预算执行的实际数据，并对其中的重要项目进行分析、说明。预算管理机构根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期(每月、半年、每年)向公司提交预算执行情况分析报告，同时提出下期预算执行的控制方向。对预算执行过程中出现的异常情况，预算管理机构应及时指出并报告公司总经理、董事会，同时提出相应的对策，供公司决策时参考。预算控制实际上对预期的财务经营状况的一个全面的估价，在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。实际状况不断地同原预算进行比较，能够达到控制的目的，则需要将预算执行的实际差异进行分析，监督预算执行状况。
4.4构筑多维的预算保障制度
预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利进行需要公司上下统一思想和认识，密切配合。统一思想，全员参与的内部环境是全面预算得以有效实施的基本保证。首先，预算管理需要高层领导的重视和参与，否则预算管理很难取得预期的效果。其次，预算管理需要各部门的密切配合。各部门作为预算管理的执行组织，其相互间的信息共享及交流是保证预算编制、反馈等得到有效执行的有力保证。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。尽管预算管理不仅仅是财务部门的工作，但它的确需要财务人员的全力投入。预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产营销管理密切结合。
4.5建立健全内部制度，完善企业系统管理
预算管理是一种系统管理，仅依靠某一方面的努力是无法实现的。为此，公司还应该在生产、人事、工资等各方面，建立全方位的内部管理制度。完善生产管理制度。生产管理包括对生产的计划、组织、资源整合及对生产的指导和控制。一个完整的生产管理系统必须具备规划和控制两大功能。因此，公司应该根据利润目标、生产需求、资源能力等，制定生产计划，确定生产方式，按照日常生产计划，进行生产调度和生产检查。其中生产调度包括生产安排和作业分配。生产安排的重点是计算料、工的用量及机器负荷，安排生产日程等。作业分配的重点则是按照作业命令对人员和机器的妥善安排，它们是生产计划的具体落实。生产检查则是生产调控的具体表现，其实质是通过对生产过程的检查，及时发现问题，纠正偏差，以实现对生产的日常控制。
5.结束语
