前言：中文期刊网精心挑选了超市存货管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
超市存货管理范文1
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0041-02
1 我国中小连锁超市的特点
面对中国如此庞大的市场,中国的连锁企业发展的轰轰烈烈,但是好多连锁企业在一些地方稍微一出现竞争就会出现退步和亏损的现象,这可以看出,目前中国的连锁存在一个泡沫化的自我膨胀期,他们在盲目的追求连锁店的数量,而不是连锁店的质量,从而结果就是没有竞争力。另外,我国中小连锁企业在进驻市场时没有细化的分析市场,没有足够的扎根意识。
2 我国中小连锁经营企业存货管理中存在的主要问题
2.1 存货的数额和成本大,质量差
商品的采购成本:在采购商品时,供应商提供给超市的批价在超市方面通常称之为进价。本人所在的超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。
成本=(第一次进价×第一次库存+第二次进价×第二次库存+…+第n次进价×第n次库存)÷(第一次库存+第二次库存+…+第n次库存)
例如,超市在引进335ml可乐时,第一次为1.5元/瓶,引进100件(每件24瓶),第二次为1.4元/瓶,引进100件,而在第二次进货时,第一次进的货还剩20件,则:成本=(1.5×20×24+1.4×100×24)÷(20×24+100×24)=1.417元/瓶。
若此时要对商品售价进行调整,则应按1.417元/瓶为成本进行调价。因为库存的管理是依据先进先出的原则进行配送的,并且在电脑中对分店的销售库存冲减是由少到多进行的,也可认为是先进先出,所以在核算成本时应该依照每次库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时,库存只剩20件,则说明第一次的货已全部销售完毕,在计算成本时应以第二次进货时的价格1.4元/瓶为核算初始值。
以上是对成本的核算过程予以说明,在采购过程中,如何才能做到以尽量低的成本引进商品至关重要。当一名采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种新产品时,采购人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况(或周边市场情况)、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。所以,经济周期的调整和商品价格不规则的波动,促使中国超市企业进入了存货调整时期。
2.2 缺乏经常性的实地盘存制,存货的监盘者缺乏经验
存货的监盘者缺乏经验,不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性,存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据,但不能保证被监盘(或被审计)单位对监盘的存货资产拥有所有权,并且也不能对该资产的价值提供审计证据。存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来,影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的,这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错,甚至任意挥霍浪费、非法盗用等,全部计入销售成本或耗用成本,同时不便于对存货进行随时控制。
2.3 存货的收入、发出、结存的会计记录不完整
小规模超市经常是租赁一间单元房来办公,存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下,小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知审计部门将要检查哪些地点的存货,小规模企业有充足的时间把该地点放满存货,造成存货数量的虚假不实。
2.4 存货储存的弊端
超市持有一定数量的库存是必要的,但是过量的库存将造成不必要的费用,超市的商品一旦入库,便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费(如利息成本或机会成本)和仓储管理费。因此,尽量缩短存货储存时间,加速存货周转,是节约资金占用,降低成本费用,提高企业获利水平的重要方法和保证。
2.5 存货的积压形成的直接损失
一般来讲,大多数超市都在竭力避免因缺货而错过交货期,造成顾客满意度下降,所以存货库存积压过大,也成为大多数超市普遍存在的现象。它不但影响超市资金的正常周转,造成资金的浪费,而且长期滞压,容易发生贬值、毁损、失窃,从而直接形成损失。
2.6 简单的存货管理组织结构
从存货管理的组织构架来看,连锁超市的库存管理的组织架构一般都很简单,即仓库主管下设置收货员、订货员和仓库核算人员,统一负责整个超市存货的验收、清点、订货以及仓单的核算和管理。
但这种组织架构的设置过于笼统,收货员来什么货就收什么货,验货、收获都未根据商品的品种分类进行,收货员之间分工不明,不利于明确责任。超市所卖的产品成千上万,众多不同规格、型号的产品由收货区的收货员统一验收,没有细分各类商品的收获权,所以收货员顾此失彼,经常发生错收、漏收和商品被盗的现象。出现差错后,由于各人之间的职责不明确,而经常出现互相推诿。
3 中小连锁超市提高存货管理水平的途径探讨
3.1 加快存货周转提高库存管理水平
存货周转是销售人员、理货人员重要职责,是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。
①销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品,对客户的存货进行管理,努力做客户的专业顾问,主动为客户提供全面的存货管理服务,而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点,销售人员必须做到:对超市的产品知识掌握全面,例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如,将产品放在太阳直照的地方会退色,进而影响品质,不荣易卖出。②销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求,了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合,这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品,进行客户管理的前提条件。③要深刻理解存货周转的三项原则,即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。④严格执行财务制度规定,使账、物、卡三相符。存货管理要严格执行财务制度规定,对货到发票未到的存货,月末应及时办理暂估入库手续,使账、物、卡三相符。⑤讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识,了解经营和空间上的限制条件,抓住一切合作和促进业绩提升的机会;设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机;各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量;预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。
3.2 建立健全实物资产管理的岗位责任制度
超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度,对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制,防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等,以确保其安全与完整,对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。
①存货领用时,且须经部门负责人审批签字才能领用。②存货发出时,应保证存货领用无误,手续齐全。仓库保管要审核领料单,双方要检查数量和质量,并签字或盖章。材料发出后,保管人员要按计划价格标明金额,登记材料卡片,并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。③存货领用核算时,应保证存货领用业务记录真实,领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账;财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配,汇总领料单,分摊材料成本差异,分类制证,登记有关账务。④存货领用内部稽核时,应保证存货安全,记录正确。由内部稽核人员审核领料单,核对收发凭证和存货台账,检查收发记录和结存余额,查看存货的领用会计核算是否准确。
3.3 实施盘点控制
盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查,并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符,进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度:
①定期盘点。②盘点人员组成。针对不同的资产,确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组,以确保盘点结果的客观、准确。
③盘点手续。盘点前,应做好各项准备工作,包括盘点表、盘点器具的准备,盘点具体时间的安排等;盘点过程中,应合理分工,确定操作人员、监视人员、复查人员职责。④盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查,确保盘点结果的相对准确,并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。
3.4 发挥审计人员作用,对存货进行键盘
期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定,是存货审计中的重要内容。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。
①参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点计划,一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求,另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。②盘点问卷调查。审计人员在实地观察存货盘点前,应对企业存货盘点的组织与准备工作进行调查,以确定企业是否按照盘点计划的要求进行盘点的准备工作。③实地观察与抽点。盘点开始时,审计人员应该亲临盘点现场,密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动,盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求,计量器具是否准确,有无重计或漏计错误,盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现问题,审计人员应及时指出并监督企业更正。④撰写盘点备忘录,编制审计工作底稿。盘点工作结束后,审计人员应根据存货的盘点情况,撰写盘点备忘录,对盘点程序,盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载,并连同企业的盘点计划或指令、盘点表,问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。
3.5 零库存管理政策,是企业市场竞争的重要武器
在企业生产中,库存是由于无法预测未来需要变化,而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是,过量的库存会诱发企业管理中诸多问题,例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为,如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存,企业管理中的大部分问题都会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。所谓零库存是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。零库存,一方面使成品和原材料降价迅速的风险和损失;另一方面也实现了成本降低,企业效益最大化,促进企业提升竞争能力。
综上所述,存货管理促进了超市管理,最佳的存货水平降低企业存货资金的占用,加速存货资金的周转,增强盘点的管理水平,促进企业的降低成本提高企业经济效益。
参考文献
[1]张国英.降低连锁超市存货成本的途径[J].现代商业,2007,(10).
超市存货管理范文2
1 商品流通企业存货成本控制的发展现状
随着市场竞争的加剧，企业内部的商品生产和流通想要提高单价以取得巨额利润显然不再可能，因此必须要试着降低生产和销售成本。但是目前我国企业在存货的成本控制方面的认知程度以及措施实行方面的不足使得存货成本远超过企业内部成本控制的目标。主要体现在四个方面：
1.1 企业忽略相关物流的充分利用
尽管企业在存货目标、采购成本、储存领用以及销售出库方面的资源配置耗费大量财力、物力，但是没有充分地利用好相关的物流资源。大多企业不设置供应链的管理职能，没有物流管理的意识，导致很多企业不能通过资源配置和存货管理取得利润。
1.2 企业内部管理存货的费用相对较高
企业存货过多会占据企业很多的流动性资产，同时也会导致储备费、保险费、维修费、资金占据费以及各种劳务的增加，企业因此会有沉重的成本压力，局限了企业的经营和发展。
1.3 存货所占用流动资金的比例过高
企业存货的存量占据企业过多的流动资产，这就意味着企业存货过量，导致企业流动性资金的占用比例较高，企业经常性流动资金的周转使用存在着较大的不便，严重降低了企业内部存货的流动性和周转次，企业资金的持有成本太高，将会面临巨大的财务危机。
1.4 企业内部的监控体制不够完善和健全
在企业存货的采购流程中；由于内部监控体制的不完善，许多企业材料采购、产品销售环节由同一个人负责全程跟进，且内部稽核和审计工作也流于形式，使采购销售工作无法可循，甚至可能存在暗箱操作，增加了营私舞弊的可能性。
2 措施建议
针对以上现状，现以超市为例阐述商品流通企业存货成本控制进行分析并提出几点建议。
ABC的存货监管方式就是参照主次分类进行层次管理，不仅能够实现企业存货的优化，用极少的资金占有比例以及较低的存货成本来管理存货量，并且能够根据超市实际状况制定合理的存货量，保证最优的价格和数量进行批次采购，实现存货耗费最小化；除此之外，还能权衡库存采购和企业生产的效率，平衡采购与储备成本，实现最低的库存成本。超市更应使用该项库存方法，降低储备成本。超市存货结构的分析应该使用ABC分析法，着重监督A类商品例如家用电器、高档红酒、高级橄榄油等存货品种少，价值大，占用资金多的商品，且兼顾B类例如食用油、米、面等和C类商品例如休闲食品、清洁用品等。
2.1 充分提高企业内部和外部利用物流资源效率，提升库存管理水准
第三方的物流企业一般都具有丰富的专业知识和经验，有利于提高超市的物流水平，提升产品服务的良好形象，能够降低超市的储备和运输耗费，进而降低库存存储资金的占有比例，提高资金的利用效率，加速企业存货的周转和流动速度，有利于更好地占领产品市场。超市可以通过产品运输、储备包以及物流设计的外包方式，加强与内外部物流资源的整合配置，提高资金的利用效率。
此外，还应当充分地利用超市内外部物流资源，尊重客户的各项需求，对于供应链管理过程中产品采购、设计制造以及生产销售的各个环节逐一分析，利用好企业内外部的物流资源，降低企业存货的成本。
2.2 加强采购和库存阶段的成本控制，企业存货信息化
大型超市采购成本的管理环节一般都以产品为第一对象，只要建立完善超市的采购管理体系，严格做到采购环节的规范化和制度化，逐步建立起透明的采购机制，在充分保障采购质量的基础上，充分降低采购成本。超市在选择供货商时。应当采用定向采购方法，对每种所需材料按照单价、技术、质量进行整体考察，建立起供货商的数据库，对供货商进行考察估量，选择最优供货商；此外，要参照超市生产分销状况适量、适时采购，缩短材料储备期，减少材料库存，进而达到零库存状态，降低超市的相关管理费用。
2.3 增强储备和保管控制，建立以存货周转率为主的财务指标体系
超市时常因为企业存货过多，占据企业流动资金的较高比例，企业收益受到限制，沉重的费用成本也在很大程度上制约着企业的营利能力。
想要解决这个问题，超市需要参照生产和分销计划和目标制定最优存货计划，明确库存量；
其次，进一步加强存货的日常管理，建立起库存的分类管理机制；
另外，要建立存货的定期清查机制，针对不同的盘亏和盘盈状况，要明确责任到人，及时上交报告并且按照要求处理。
2.4 进一步增强企业的内部监控，提升企业库存成本的监控效率
超市库存的内部控制牵涉部门很多，包括计划部、生产部门、销售部、会计部以及仓库，相应的控制范围也广泛。按照库存业务的处理流程，分为采购、领取、库管以及盘存，采购和领取环节是重点。建立健全的库存内部监控制度，应当重点把握采购和领取的环节。
2.4.1 企业存货的采购以及内部的控制制度
首先，超市建立库存采购的内部审批制度。采购部编制计划书，提出具体采购表目，主管负责人经过审核后上报主管进行审批。接着，签立库存的采购合同。保证存货采购会在上层授权的情况之下按照合同开展。进而，进行存货的验收入库。保证存货的采购数量、种类以及质量都符合具体要求，保证安全确认入库。接着，存货的采购资金需要建立支付结算制度。保证采购货款正确以及合法。还有，库存核算的内部监控制度。采购部和财会部在日常核准中保证企业业务资料的准确和真实。最后，存货的内部稽核、控制以及审计制度。负责内部稽核的人员在复核每张凭证时保证符合内部监控制度，做到账账、账表、账物相符。
2.4.2 存货领用内部控制
首先，存货领用审批内部控制。生产部根据限额领料单到仓库领取材料。存货的领用必须由部门的负责人进行审批和签字。
其次，存货的发出需要进行内部的监控。领用和发放双方要检查数量和质量，并签字或盖章。
再次，存货领用核算内部控制。库管员在发货后要登记库存台账；财会部参照发料的汇总表按照用途进行相应的汇总和分配，需要汇总领料单子，分别制证，登记相关账务。
此外，库存领用的内部稽核以及审计制度。内部稽核人员需要审核每份领料单，核对企业收发凭证以及库存台账，进行收发表以及结存余额的检查。
超市存货管理范文3
关键词：连锁超市；库存管理最优化；措施
一、引言
目前许多企业单纯追求高额利润，却往往忽视库存管理，造成库存大量积压或库存不足的情况。很多企业为了满足门店高低不均的销售时间段，往往保持较大的存货数量，从而造成库存浪费，增加企业成本，资金周转不灵，无形中还形成了商品的损坏消耗等。
二、超市库存管理不合理的原因和表现
1.商品订货量不合理
订货数量的控制作为商品库存控制的第一个环节，其主要是因过大的商品订货量在造成库存积压的同时，也会浪费本已紧张的库位，造成物流成本的提升，定购量的过少则脱销及断档的现象可能会存在，两者均会影响企业销售，造成经营的损失。如果公司的采购员不联系实际销售量与存货量，每天订货，则会直接的造成库存数量的不准确。导致订货数量不准确还有一个很重要的原因，就是商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给公司造成了大量多余的物流成本。
公司下面门店的导购员每日都会做台帐，台帐做的不准确，销售数量估测不对，就会对订货有影响。有些导购员由于粗心时常会发生漏单的现象，比如说某导购卖掉一台机子，在传单的时候漏传了，公司内勤这边不能准时获得信息开单。还有，采购即使开单要货，供应商那边会因为工厂缺货而不能完全按照订单上的数量送货。
2.库存管理存在懒散随意性
现在技术水平低下在一小部分的库存管理上时有存在，人员内在素养低，工作标准和岗位职责缺少和谐统一。陈旧库房作为仓库，简陋落后的设施设备，且由人员手工完成许多的作业活动，以上这些为使经营成本降低的举措势必导致增加作业成本，货物的损货率上升，库房管理存在较大懒散随意性，管理上缺乏分区分类，明显给盘点和拣货等作业带来难度，无形中产生了额外的作业费用，致使工作效率低。
3.库存信息缺乏精准
仓库管理员根据各种送货单、退货单进行物料的入库、出库搬运后，要随时修改库存信息和借、欠料信息，以便反映库存状况。工作中的主要问题是，由于有些超市分管的门店多，旺季的时候门店需求量大，产品的种类多、数量大，使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的，工作量大的时候就会出现差错。
4.盘库工作进行不及时
为了实现公司商品的帐存数量与实际库存数量保持一致，盘库就成为了必做且频繁的重要工作。这是因为，以商品帐存为依据所建立形成的订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析等，一旦商品帐存数量出现不准确，那对其它业务的正常进行势必造成影响。公司没有定期的去仓库盘库，没有检查库存。使得一连串的事情发生，就比如不能正常开单。
三、超市仓储存货管理得以最优的途径
企业的管理水平在超市库存提升，对该企业周转资金不仅有利，在一些特殊情况之下，甚至可以把库存需要的投资额降为零。这就形成了灵活机动的经营活动，可把用于此项的资金转为经营其他项目，形成经营活动在未来向更新、更高的阶段扩大发展。其次，顾客满意度的提高也是基于超市库存管理水平的进一步提升。商品的品种齐全，较低的缺货几率，是顾客满意度的基础，以最低的价格为顾客提供给他们最需要的商品是超市工作的基础，超市通过高效的库存管理工作，可在保证工作的基础上还能形成顾客较高满意度的维持。最后，在超市企业整体经营和管理水平的提升上，超市库存管理研究将会提供更大优势，借助库存管理工作为超市整体素质的提升创造更大动力。
在企业中发挥着举足轻重作用的仓库，对日常的生产、采购、销售部门的工作又是息息相关。管理不当，会为企业成本核算带来影响，严重会波及到超市的库存管理的合理化和盈利能力的顺利提升，优秀的仓库管理是企业降低成本管理的有效方法之一，必须引以足够重视。
1.合理掌控商品订货量
首先要知晓超市的订单的详细状况，使其订单更加合理化，明确超市的销量是我们首先要面临的工作，借助门店的合理销量来预测及控制超市的存货量。所有店面的销售情况都处于不停变幻中。故有关商品的特价情况、市场淡旺季、调价变动等状况在进行订单的制作订单时需纳入考虑之中。譬如空调的类似产品，夏天是销售的旺季，就需要备足够的货，此外，订单能否被供应商认真履行也是一项引起注意的事情，订单的落实在供应商这一执行环节出现了差错，势必会形成门店缺货，致使脱销情况出现，进而给公司正常销售带来不良影响，故对供应商进行合理有效管控是采购部的重要工作，选择适合的供应商，建立稳定的合作关系，推动供应商对订单的积极落实。与供应商形成的长期的合作关系，可带来信息分享，共同协作解决各类问题，为及时的供应订货提供保障。
2.调整管理，整合仓库各类货物
仓库的到货检验、出入库、货物调拨、移动库位、盘点库存等各项作业，在仓库人员与采购人员的积极配合下进行数据采集工作，不但把仓库内物品名称整理列出，且物品名称的更是简要明晰。各个物品所列名称的明细程度尤其细致，彩电、空调、冰箱、洗衣机，各个品牌也要分别陈列，按名称、规格型号、数量、颜色、价格进行有序排列。根据分片划好的区域、货架，将归类划分完毕的物品对号入座，摆放物品的同时进行数量盘点，既能第一时间登记库存，又可节约再统计物品的时间。物品归类放置整齐，名称、规格型号标记明晰，数量统计精确，加强仓储人才培养。
3.分类管理库存商品，提高信息的准确性
对于在仓库里的商品，应遵循商品的“周转快的分散保管，周转慢的尽量集中保管”管理的原则，以降低流通环节库存，加大保管面积利用，简化库存管理。在控制库存量中，基于商品的销售额与品种数间存在不均衡性，可将配送中心里的商品分为a、b、c三类。在一般的配送中心，a类商品的销售额占总销售额的70%-75%左右，品种数占总品种数的5%-10%左右；b类商品销售额的占比约10%-20%；而c类商品销售额的占比约5%-10%；品种数的比例可达5%-10%。应进行重点精心管理和养护对于a类商品，并经常对其库存进行检查，以保障质量；尽可能减少c类商品的日常管理工作，进而降低管理成本，同时订购量和库存量可适当增加；介于a、c两者的管理之间可运用在b类商品的库存管理上，可达到统筹兼顾，重点明确，带来管理成本和库存量的降低，把库存积压和断货现象最大消除，促进经济效益和服务水平的提高。比如，将甲洗衣机当成是a类商品，乙洗衣机当成是b类商品，丙洗衣机当成是c类商品。甲洗衣机，牌子老，深受顾客信赖，销量好，所以周转的速度快，要经常检查其库存。丙洗衣机次于乙洗衣机次于甲洗衣机，要权衡轻重，对不同的产品进行不同的管理。
4.对库存信息进行科学及时的盘点
犹如一对孪生兄弟的盘点和库存这两项工作，只有在盘点工作得以强化的基础上，库存信息的真实情况方能被及时获取。仓库管理和盘点作业是超市存货管理的主要内容。所谓仓库管理即为商品储存空间的管理。对库存商品的清点和核查则形成了盘点。现阶段在我国受商品配送能力所限，，无仓库的经营方式在各门店的实施中存在较大困难，不少超市门店为了确保门店的正常销售，通常会选择把货架予与增高，扩大上层空间加大储存量，或者设置一小仓库，其目的均是为持有一定商品储备。盘点作业的开展，一方面可将门店真实的存货等经营指标及时得出，另一方面为门店进行经营决策和业绩考核提供便利。故仓库管理与盘点作业两者互相辅助，缺一不可的，仓库管理的科学、合理，在为盘点作业提供方便的同时，有带来库存费用及损坏的降低，科学地控制库存得于及时准确的盘点，发现并及时处理问题同样得于此。公司应该每月定期的去总仓库盘点，到年末的时候也应该有一场大的盘库，及时发现错误，调整库存。
总之，超市的仓储和物流配送部门应当在管理观念上更新与创新，在现代物流管理信息技术、仓储人员素质的提高、服务领域的延伸上多下功夫，不断优化配置仓储资源。要及时适应超市行业的高效率、低成本的要求，就必须在仓储物流信息管理高效率的基础上不断进行革新。
参考文献：
[1]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题，2003（03）.
[2]周敏.我国零售业连锁物流配送[J].当代经济，2008（12）.
[3]李会太.现代物流管理的核心思想[J].企业管理，2007，（03）.
超市存货管理范文4
(一)Z公司现金管理现状分析
Z公司采取分店经销模式，在全市范围内形成了网状式店面点。其管理方式主要采取独立作业，各家遍布全市的分店之间并没有过多交涉，其现金管理分属于各大分店财务管理体系。而作为世界性零售业龙头老大的沃尔玛超市却建立起多样态的连锁模式，并于大中华区设立百家分店。以其全面预算机制为基础，并辅以高效科学的财务控制系统，加大总部与分部之间，分部与分部之间交流沟通，最终实现预算目标的细分。另一方面，依仗于经营规模方式，Z公司的财务管理简约单一，现金流主要存在于每日结存收银台，日终了汇总现金量交予分店财务部核算核对，再送往银行结存。年末，由各大分店财务部经理将各自财务现金流状况送往总部进行汇报总结，每年资本积累稳步略有波动，近年无任何投资扩张趋势，仍保持16家衡阳分店模式。而世界性连锁霸主沃尔玛却能利用其充足的资金流，积极瞄准市场并参与并购，实现资金的增值。2008年以260亿美元获取智利D＆S超市控股权，进入富有吸引力的智利市场。截止目前为止，沃尔玛已在15个国家进行了拓展。
(二)Z公司应收账款管理现状分析
由于Z公司垄断了衡阳市市场份额，购货商和散客较多，每日商品成交量较大，而Z公司属于典型的家族式私人企业，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏对应收账款进行确认和跟踪，往往导致年末累计应收增加，应收账款周转率低下，资本变现能力较差，严重影响资金的短期偿债能力和流动性。Z公司目前应收账款是以每年递增的趋势发展，且数额较大;相比较沃尔玛而言，其周转率低下，不及其一半，变现能力较差。由于Z公司是家族式私营企业，靠人情私交达成的大宗贸易较多，年报报表中应收账款明细账中多家购货商账户逐年递增且占据较大比例;同时，随着应收账款数额的增加和监管不力，年末坏账损坏也呈递增趋势，虽然没有超出计提千分之五的准备，但是目前趋势表明有超过坏账准备计提的可能性，应提前做好预警机制。而Z公司管理层并未对此给予重视，各家分店财务部门也未设置应收账款会计岗位。
(三)Z公司存货管理现状分析
Z公司对于存货管理有自己的一套理念，其中最为著名的是按月进行货架重组，旨在为顾客打造购物的新鲜感和商品繁多的错觉感。但没有指示牌或者个别分店指示牌不明显导致并没有达到预期效果。这种方式常常会使得顾客因为无法按习惯快速找到商品而产生反感，甚至丢失客源。而其他具有代表性的连锁超市并没有这种另类的“习惯”，顾客能轻松找到所需，客源相对较平稳。另一方面，虽在衡阳市占据零售业龙头老大的Z公司已开具16家分店，但每家分店规模层次不齐，商品种类相差不等，并且多为国内货源，缺乏与国际接轨的势头。而去沃尔玛购物，不难发现，里面的商品一应俱全，种类繁多，无论是国内产品还是进口货物都能在偌大的沃尔玛卖场中找到。并且，沃尔玛极力打造为顾客省心的理念，在各大分店都有明显的路标，不怕迷路。所有的商场中都会有“天天廉价”的标示，告诉顾客在这能买到物美价廉的各色产品。
(四)Z公司融资方式现状分析
Z公司属于典型家族式私企，家族式自有资本占据最大份额，并分于家庭成员中各占比例;有部分银行贷款，但资本成本较高;Z公司还有少量的内部员工资本份额。
二、Z公司营运资金管理存在的问题及原因分析
(一)Z公司现金管理存在的问题及原因分析
1．缺乏全面预算机制，现金供需紊乱
Z公司作为一个中型集团公司，建立全面预算机制具有至关重要的必然性。首先因为集团公司由于总部与分部之间、分部内各职能部门之间存在诸多利益关系，如果处理不好这些关系就会出现较多财务问题，继而发生财务危机最终威胁其生存。实践表明，建立全面预算机制控制管理现金已成为时代的潮流和标志，并起到良好效果。
2．缺乏科学的最佳现金持有量估计模型现金把握量不准，企业持有现金的好处在于增加流动能力，满足各种需求，但现金的非(低)收益性，又使持有现金会丧失投资获利的收益，即存在着机会成本。最佳的现金持有量是持有的收益和成本达到均衡的数额。在金融市场高度发展的今天，由于有价证券的变现性很强，可以作为现金的等价物，因此考虑现金持有量最佳余额时一般与有价证券一并考虑。
(二)Z公司应收账款管理存在的问题及原因分析
1．缺乏事前全面的客户信息管理机制，应收账款逐年呈递增趋势
当今时代的商场，利用商业信用进行销售的企业日益增多。而通过商业信用，企业能够扩大销售量，加速存货周转，从而实现当期利润。商业信用往往涉及到商业折扣、现金折扣以及商业折让等问题。这就不免要求企业对此进行一系列评估选择，建立准确的客户信息管理机制，选择那些信用评级较高的购货方。而当前的现实情况却是，多数企业为了快速扩大销售额，盲目选择对象，甚至于忽略资格审查的流程直接靠人情交易。这样做不仅无法收回前账，反而会使得应收账款逐年呈递增趋势，坏账呆账风险较大。所有的这些对于企业的发展是十分不利的，严重的情况下企业很可能被应收账款给拖垮。
2．缺乏事中健全的内部控制制度，应收账款催收不力
与客户已达成赊销形式的企业，必须建立强有力的内部控制制度，加强事中的催收力度。如果企业只是为了扩大销售额，增大销售渠道而加大利用商业信用并且事中缺乏内控，常常会导致应收的坏账增多，期末收回的现金流降低，甚至有资金链断流的可能，这对于企业扩张发展起到了较大的制约作用。而这些情况使得企业的营业周期延长，导致企业现金短缺，影响了企业的资金循环，严重影响了企业的正常生产经营。
3．缺乏事后监督机制和强有力的维权意识，坏账呆账较多
正确的与客户建立赊销合同协约并按照合同要求做到维权的目的。而存在于现实世界中的商贸企业常常以口头协约的方式达成交易，并没有在合同协议中得到充实地反应，这一举措容易造成应收账款的逾期发生。另外，对于应收账款的处理，企业也可以将其销售给金融机构，尽快收回资金减少财务压力。但在进行这一系列的举措之前，企业应该要以企业价值最大化为标准，权衡利弊，以降低成本的方式实现收益的最大化，不应该盲目的进行应收的贴现。
(三)Z公司存货管理存在的问题及原因分析
1．缺乏网上销售平台，销售额始终无法突破
利用传统卖场，企业竞争手段较为单一、成本代价较高、经营风险较大并且无法实现创新从而突破利润额，这也为企业未来的扩张壮大设置了障碍。要想在竞争激烈的市场中获取一席之地，必须高度关注并利用现代科技手段，充分利用互联网所带来的额外利益。至此，消费者可以不用花费较大力量出门前往大卖场进行商品的选购，直接轻轻点击鼠标即可完成交易。在当今这个科技高速发达的今天，仅靠实体店起家的Z公司年利润始终不温不火，一定程度上也是因为其忽视网上市场的开发利用。
2．严重，强制执行货架重组决策，导致客源有所损失
典型的家族式私营企业管理层基本由家族人员构成，强烈。决策主要以其自身的管理模式为行动指南，具有一套属于自己的所谓管理理念。它强调每月按时进行大卖场货架重组计划，将原来的摆放模式进行打乱重组，旨在营造一种新鲜感和“购物天堂”的错觉。而对于这种另类的存货管理方式，散客和购货商似乎并不买账，经调查表示，大众普遍反映这种货架重组的策略常常使得他们无法快速找到所需商品，这样既耗时又耗力，最终反而使其在购物的过程中产生心烦意乱的情绪，甚至起了不再去往此处购物的想法。
3．缺乏与国际接轨的视角和扩张实力的野心，存货种类仅限于国内产品
由于Z公司目前仅定位于打造湖南省一流连锁超市，商品种类有限且局限于国内产品，并没有单独的进口柜台出售洋货。而我们所知道的大型连锁超市立志于打造国际性大连锁，商品来源多样，进口产品的比例逐渐呈上升趋势且有属于自己的柜台中心。同时，大型连锁超市在进口产品的选择上近年来也呈多样性，不再仅仅局限于食品，涉及范围扩张到日常用品、旅游必备等多样性单品或者组合。这对于Z公司向更大更强发展起到了不利影响。
(四)Z公司融资存在的问题及原因分析
有限的融资渠道，融资选择权较小，融资成本较高，风险较大。目前的公司融资方式仅限于几种。留存收益占了较大部分，而我们清楚地知道，留存收益等内部融资方式成本较高，机会成本较大，往往处于不稳定的状况，主要以这种方式筹集的公司风险性较大;另外，银行借款成为了Z公司融资的另一主要方式，但是，目前的金融借贷市场提高借贷标准，严格审核制度，利率处于稳定状况且偏高，这使得以这种方式融资的公司财务风险极大，且时刻面临资金链断流的情况，地位较被动;最后，值得一提的是内部员工的融资模式，这种新式的融资方式已悄然成为了当代企业的选择，这种直接的方式所筹集到的资金量是极低的，无法满足企业扩张所需，甚至无法满足企业日常生产经营，只能成为企业融资的辅助手段。
三、加强Z公司营运资金管理的对策
(一)加强Z公司现金管理的对策
1．建立全面预算机制，高效控制现金流
全面预算机制，即在集团控制下的分公司中，各大分公司中的内部部门中设立与财务资源或者非财务资源相关的资金控制目标，以其指导完成生产经营指标。这一过程，是全员参与、全方位规划的战略方针，通过一系列科学有效地分配人力、财务以及实务资源，控制收支程序，加强监管力度，实现企业的既定目标。针对Z公司的具体情况，Z公司应该建立全面预算管理机制，有计划的控制现金流问题。根据近年来现金流的变动范围订立一般现金控制量，从而为进行正常经营和预防经营风险作出准备。据表7数据分析得出，Z公司可以将年度现金流量控制在2000万至9000万之间。
2．充分利用最佳现金持有量估计模型———米勒-欧尔现金模型
该模型又称随机模型，它是由美国经济学家默顿•米勒和丹尼尔•欧尔首先提出的。这一模型假定企业每日的现金流动是随机的，它近似地服从正态分布，这和实际更为接近。它的基本原理是制定一个现金控制区间，定出现金持有的上限(H)和下限(L)，Z为目标控制线。当企业现金余额介于H和L之间时，企业可以不进行任何交易，一旦现金余额达到H时，则应买入(H－Z)数额的有价证券;如果现金余额达到L点，则应卖出(Z－L)数额的有价证券。
(二)加强Z公司应收账款管理的对策
1．合理确定赊销政策，控制应收账款的资本占用
对于Z公司松散的应收账款管理方式，有必要对其进行全面政策确定。首先进行的信用政策的确定是应收账款管理的关键。合理的信用政策包括三大部分，即信用条件、信用标准以及信用决策。Z公司为了更有效地管理应收账款，加快回收资金，应该有意识地提供带有折扣的信用条件，这样不仅可以吸引更多的客户，扩大销售额，而且也可以加速货款的回收。同时，Z公司不应该凭借私人交情进行商场交易，在衡量客户是否有资格享受信用条件时必须加强监督，采用“5C”评价法，即资本(capital)、特点(character)、抵押品(collater-al)、能力(capacity)和条件(condition)，从这五个方面的分析评价来判断企业的信用风险水平，在此基础上还应结合从银行获取的证明材料和客户的报表进行综合分析。
2．制定合理的收账政策，加速应收款的周转
客户的拖欠不仅会加大Z公司的资本占用，而且会增加坏账风险。所以对于Z公司来说，对应收账款还应该实现催账程序，即:(1)发出拖欠通知，提请客户支付;(2)电话联系通知付款;(3)聘请收账机构催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款项必须建立合理的收账政策，但同时也要考虑成本和效益的均衡，做出最合理的方针。在这个过程中安排专人专项进行后续跟踪。
(三)加强Z公司存货管理的对策
1．充分利用互联网技术，开拓网上交易平台，多渠道拓展市场
网上超市(On-linesupermarket)，又称网络超市，它是20世纪出现的一种新兴商贸平台，借助于互联网等高科技手段拓展销售网点，为顾客提供丰富多样的各品种商品，包括批发零售。在如今这个互联网经济时代，要想在激烈的商战中谋得一席之地，商家就必须充分利用互联网技术，开拓网上交易平台，多渠道拓展市场从而突破利润瓶颈，实现规模经济效益。
2．重组管理层结构，摒弃过时的官僚思想，融入新兴管理理念
Z公司属于家族式私营企业模式，管理层主要以家族成员构成，缺乏相应的管理专业知识和开阔的长远视野，往往决策出自于个别高层。而这种管理方式不适合如今的时代，比如坚持进行货架重组，打乱存货月度摆放模式，结果却适得其反。基于不良的现实反映，有必要采取大型连锁超市的成功模式，不按所谓的月季进行存货摆放重组，以此稳定已有的顾客和利用多样性商品吸引更多潜在顾客。另外，家族式连锁超市并无扩张的野心，只是规划于占领衡阳市场，依靠本地资源，所以在整个湖南省声誉并不景气。基于此，Z公司应该重新确立企业战略愿景和目标，努力扩大资本实力，积极扩建相应分店，致力于打造湖南省名牌连锁形象，并最终实现上市的目的从而扩张融资渠道，为企业未来的发展提供坚实的基础。
(四)加强Z公司短期融资问题的对策
目前Z公司限于银行借款这一方式还是仅限于某一单一银行，可以加大各种银行的借款尝试，充分发挥财务杠杆作用。同时，考虑努力发展壮大跻身创业板上市，获取股票融资这一范围广，融资快的形式。另外，作为已经成为衡阳市市场份额最大的连锁超市，应该要充分发挥商业信用这一模式，为自己争取更多的主动权，享受货币这一过程中的时间价值性。总之，短期资金的融通对于企业营运资金的周转和流通发挥着不可磨灭的作用，维系着资金链的稳定和运转，尤其对以存货为主的商贸企业的影响分外重要。
四、结束语
超市存货管理范文5
【关键词】连锁超市；库存流程；库存技术
一、万客乐连锁超市库存管理现状
1．万客乐连锁超市简介。内蒙古万客乐商贸有限责任公司是一家集批发、零售为一体的日用消费品流通企业。公司于1996年底在西大批发市场购置了500平米商业门点，用于营业活动，使资本积累上了一个新台阶。2005年3月，经自治区工商局核准，临河兴盛糖酒副食品有限公司更名为内蒙古万客乐商贸有限责任公司，企业走向了正规化。目前，企业在临河区内拥有5家连锁超市，总营业面积5000多平米，拥有一个配送中心，配送车辆5辆，拥有400多名员工。经营范围主要是烟酒、食品、饮料、副食、粮油、生鲜、日用杂货、文化体育用品、日化。经过几年的发展，万客乐已成为临河区及周边地区比较具有竞争力的超市。
2．万客乐连锁超市的仓库基础设施方面。由于万客乐连锁超市主要处于临河区郊区，顾客主要是乡镇大多数农村人员。万客乐超市为了降低库存成本，在超市附近租用社会其它单位闲置的普通平房仓库，经过简单的改造就直接使用，仓库内部结构陈旧，摆放物品的有效空间不高，库存设施设备比较简陋。另外，万客乐连锁超市库存管理中现代化信息技术手段应用比较少，虽然配备了电脑，但没有较好的利用，使其成为一种“摆设”。
3．万客乐连锁超市的仓库管理人员方面。目前万客乐连锁超市在库存人员方面共有8名库房管理人员，此外，还有14名装卸搬运工人，负责出库、入库商品的装卸搬运。由于企业中家族成员占很大的比例，而且他们的大多数年龄偏大，即使有部分年轻的人员，但也是从农村走出来，没有较高的知识水平，缺乏、甚至就没有现代库存管理的意识，这也是造成库存作业环节的效率底下，商品损坏率较高的原因。
二、万客乐连锁超市库存管理存在的问题
（1）缺乏对科学库存管理的认识。万客乐连锁超市认为仓库就是一个简单存货的地方，只要把所需的商品存够，它就完成了它的所有职能。其实，在日趋激烈的市场竞争当中一个企业要想生存，它的每一份资源都应该得到优化配置，所以库房就不只是只有存货的功能了。企业库存管理人员文化程度低，拥有大专及大专以上学历的人员只有很少一部分，因此缺乏对科学库存管理的认知，有的人员甚至就没有，严重影响库存作业的效率。（2）仓库管理人员的素质较低。万客乐连锁超市经营的商品种类繁多且很多商品都具有季节性、生产和消费的错峰性，所以要求仓库管理人员需要不仅仅了解在库的各种商品，还需要了解在库商品的特性，要求具有一定的管理知识水平。万客乐连锁超市的库存管理人员知识水平较低，他们认为只要把多余的商品放置在一起就可以了，而忽视了商品存放对整个库存管理效果的影响，除此之外，万客乐连锁超市的部分库存职工属于家族成员，没有库存管理经验，缺少对库存管理工作的积极性，但领导却将其安置在库存主管的位置上，影响到企业整体对库存的管理。（3）仓库基础设施简陋。目前，由于万客乐连锁超市仓库使用的是普通平房仓库，它的建筑面积利用率本身就不高，用于储存商品的利用面积就更少了，造成单位商品的储存成本较高。而且仓库的建设还属于传统式结构，技术水平落后，现代化程度低，功能也比较单一，设备陈旧落后，很不适应库存管理发展的要求。（4）库存与采购、配送等环节不能有效协作。在商品配送方面，企业设立库存一方面是为了保障销售的正常进行和连续运转，一方面也是为了更好地适应市场形势变化。库存的优势不仅在于保证商品供应，同时也表现为可以向顾客提供更多的服务，满足后者的多方面需要。
三、改善万客乐连锁超市库存管理方案
1．改善仓库的基础设施和条件。在万客乐连锁超市现有的库存条件下，企业应该对仓库进行必要的修建，增加存储商品的容量，增加和改善仓库辅助设施的建设，安装换气扇，防止高温、湿度的差异和不良气体的影响对物品的损失。仓库内还要注重防水、防火、防盗等设施的建设、维护，以保证商品安全。仓库内部应该根据商品的不同特性，进行明确的分类、存放保管，区域的划分要清楚合理这样不仅便于取货、发货的作业，提高了仓库对商品的吞吐量，减少商品在仓库的停滞时间，可能实现部分商品的零库存，同时还保证了库存作业流程的畅通。
2．提高库存管理人员素质。万客乐连锁超市中，人员素质普遍偏低，尤其是库存管理人员匮乏。因此，加大对库存管理员工培训的投入，对万客乐连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。企业应该抛开家族这层关系，该奖则奖，该罚则罚，制度一定要明确，坚持规章制度面前人人平等，奖罚分明。组织库存管理人员认真学习专业知识、库存管理职业技能，除了提高员工素质和改善服务质量外，通过有针对性的培训，可以强化库存管理人员的现代库存管理的意识和对库存管理的认识。
3．引进科学库存管理方法。对万客乐连锁超市来说，其所经营的产品种类繁多，在管理过程中必须根据仓库的具体情况实施重点管理，因此实行ABC管理是比较适合目前超市库存管理的一种方法。虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足超市的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。在万客乐连锁超市管理中，库存管理是企业生存发展的关键环节之一，做好库存管理工作，是万客乐连锁超市降低库存成本，提高管理水平，增加经济效益的必由之路。
4．适当的引进先进的库存信息技术。万客乐连锁超市应配备相应的电子设备，通过采用条形码能大大提高仓库作业的效率和准确度，可以及时准确的掌握企业的库存及出入库的情况。通过采用射频标签可有效地防止物品的丢失率，并可以改进企业的库存管理，实现适时补货有效的跟踪运输与库存，提高效率，减少出错。还能实现自动化的存货、取货等操作，增强作业的准确性和快捷性，同时减少整个库存管理过程中由于物品误置、偷窃、损害和库存、出货错误等造成的损耗。
5．优化库存管理流程。入库管理：商品进库时，库存管理人员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；入库时，库存管理人员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。出库管理：各类商品的发出，原则上采用先进先出法。库存管理人员应开具领货单，经领取商品人员签字、入账。商品发出须由各分店开发货单据，仓库管理人员凭盖有各分店发货印章和各分店负责人签字的发货单发货，登记。加强仓库盘点：仓库主管组织库存管理人员初盘存货，以盘点表记录初盘结果。参加盘点工作的人员必须认真负责，商品存储单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。仓库管理人员在月末结账前要与各分店做好商品进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。
通过本文的分析，我们清楚地看到万客乐连锁超市在库存管理上存在的不足。事物的发展是螺旋形上升的，目前万客乐连锁超市在库存管理的建设中存在的不足与问题也属于正常。关键在于，企业能否从不足中找出原因，采取有力措施，客观有效地促进企业库存管理的发展，能否立足自身现状，寻求相应对策，形成合理有效的现代库存管理。
参考文献
[1]顾基发，宋敏．《库存控制管理》，北京：煤炭工业出版社，1987
[2]胡世源．企业传统库存管理的缺陷及其发展趋势[J]．经营管理者．2009（4）
超市存货管理范文6
关键词：超市；库存管理；生鲜食品
一、我国超市与物流业发展背景
（一）超市业发展环境分析
超市作为一种新型的购物形式在中国已有二十年的发展历史了。从1994年发展至今，我国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，发展势头迅猛，逐渐从大城市向中小城市蔓延，新增店铺数量每年以雨后春笋般直线猛增。根据官方统计数据，在2015年中国的百家零售企业中，以超市为主的企业数量为38家，大部分都呈增长的趋势，但其中仍有6家企业出现负增长。说明中国超市业发展至今虽然取得了瞩目的成绩，但仍有很多问题，如规范化程度普遍偏低，许多国内企业尤其是中小型企业，难以实现规模效益，同时，由于没有建立以信息系统为技术支撑的物流配送体系，许多国内超市的发展出现了诸多瓶颈。
（二）冷链物流业生长环境分析
从上世纪90年代以来，我国农产品冷链物流业发展进入了前所未有的时期。这主要是因为：首先，现代物流相关管理理论得到了快速发展并逐渐被运用于指导物流业的实践；其次，近20年来超市业的发展以及人民物质生活水品的极大提高扩大了对于农产品冷链物流的需求规模。然而，目前我国的农产品冷链仍然处于起步阶段，仍存在如冷藏食品物流运送过程中的质量损耗率高，在存储过程中缺乏成熟的仓库管理技术导致物流成本占比居高不下等问题。
二、超市对于生鲜产品库存控制的五力分析
众所周知，生鲜食品在超市的库存中所占比重很大。据中国连锁经营协会调查报告显示，食品比重在我国居民日常消费支出中超过了一半，其中生鲜消费又是食品消费比重是最大、购买频率最高的，有近一半的消费者到超市是为购买生鲜食品。以下是基于超市实际情况和市场情况，对供应商、买方、潜在竞争者、现有企业以及替代品进行的分析。
1、供应商讨价还价能力：供应方较为分散，数量多；要素替代品行业发展较好 ；生鲜食品供应的差别化不明显。
2、买方讨价还价能力：由于现在超市基本上都是实行明码标价，只有在节假日或者促销的时候才会打折，买房讨价还价的能力并不大。
3、潜在竞争者进入的能力研究：由于超市经济规模较大，与其他同类型销售企业相比有一定的竞争力。
4、现有企业间的竞争研究：超市作为一种便民的存在，在大、中、小城市的竞争者均较多，相比较而言，我国本土超市由于接近原料市场，价格低吸引了消费者；但由于规模相对较小，种类不齐全，可信度低等相较国外企业仍具劣势；由于行业趋于饱和性，超市的增长速度较小，竞争对手的数量和质量都比较稳定。；其竞争对手主要为城市、社区附近的其他超市以及一些其个体便利店、农贸市场等，与之相比其价格相对较高，新鲜度较低。
5、替代品生产商研究：同类零售行业均是超市替代品，会对其经营构成威胁。对于生鲜产品来说，初级加工农产品在农贸市场的价格相对更便宜，一些农舍直销的农户也是其重要的替代品生产商。
综上，我国生鲜冷链产品在超市经营有优势也有其相对的劣势。就生鲜产品在食品消费中的重要程度来说，超市销售规模大，品种全，可以满足人们更加多样化的需求，但由于供应渠道分散化，库存成本居高不下导致超市的农产品价格比之农贸市场和农户自产自销来说仍然不具有竞争优势。因此，要想扩大超市的冷链农产品的销售份额就必须要拓宽供应渠道，同时降低农产品的库存成本，从外部和内部两个方面进一步降低农产品成本，提高其利润。
三、超市库存控制的方法和策略研究
（一）VMI管理
所谓VMI库存管理方法是一种以用户和供应商双方得到最低成本为目的，依据双方共同的协议由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和根据执行情况修正协议内容，不断优化库存管理的一种合作性策略。持续补库计划（CRP）是支撑VMI模式最关键的技术之一。很多超市都通过它降低库存和减少脱库而提高供应商和零售商利益。CRP根据消费者需求及时将货物从库存持有者手中送到零售商的仓库中。在CRP策略中，供应商通过基于RFID的供应链信息平台获得实时的销售数据，并且在预先商定的时间间隔内进行补货。它的主要目的是为了减少制造成木和供应链中的配送成木，对于供应商来说货物的配送数量以及时间就显得尤为重要。
（二）零库存管理概述
零库存管理是通过进行合理的计算和科学的控制方法，最大限度的降低库存量的一种管理方式。这里的“零”并不是指所有的原材料、半成品、成品的库存量均为零，而是指在保障企业的经营活动顺利进行的前提下，采用多种管理方式对库存进行规划和控制，从而尽可能降低库存的一种管理方法。零库存管理可以最大限度的减少产品占用的库存负担，满足市场需求变化；降低采购价格节约所需资源；增强生产计划性；减少资金占用；提高物流效率。
生鲜食品的库存普遍占用较多且库存很容易损坏，采取零库存管理，对附加值较高对资金占用量大且对库存要求高的原材料，则通过合理的流动计划和控制将库存压缩到最低限度，尽量不以库存形式存在就可以免去如仓库扩容、仓库管理维护、货物搬运等费用，存货占用流动资金及库存货物腐败变质等仓库的一系列问题。
四、对于超市生鲜库存有效控制的建议
（1）使用VMI供应商管理库存方法：超市采用VMI库存管理方法，即让供应商来管理超市的库存，由供应商决定该超市生鲜产品的库存量和维持其库存水平。这种建立在超市与供应商合作基础上的VMI库存管理方法，能使供需双方供需双方信息共享从而库存成本。
（2）联合库存管理方法：超市也可以尝试联合库存管理方法，即建立在与供应商合作基础之上的一种风险分担的库存管理模式。与VMI不同的是，联合库存管理方法强调双方同时参与，共同制定库存计划，双方相互协调库存。
（3）更新库存管理设备：设备是超市库存管理的基础，超市应根据自身的特点与管理现状，结合需求与资金，尽可能保持仓库设施设备的更新，推广高科技在库存管理中的应用，提高自动化水平，同时要对设备定时进行维修与保养，结合生鲜产品的特点，保障仓库时刻正常运转。
