前言：中文期刊网精心挑选了商业模式规划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业模式规划范文1
（一）公司战略层面三种控制模式
根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、战略控制型模式。
1、战略规划型
在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。
2、财务控制型
总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重要的机制。
3、战略控制型
战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致。
（二）战略规划型模式在外资银行中的应用
1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式
美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有1.3万人，零售业务部门有2.4万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风险、降低成本。
2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度
在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门， 一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心由总行直接领导。
二、我国商业银行管理控制模式现状
在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。
普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。
应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方式。但由于多数商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。
我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：
1、我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次多，总行难了解分支行的真实业务情况。
2、授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这个条件。
3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚增存款等。
4、总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。
三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试
近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。
总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。
2002－2004年，深发展的资本充足率从9.4％降到2.3％，不良贷款率从10.29%升到11.41%，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“One Bank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。
2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3％、28％和19％；不良贷款率从2004年年底的11.4％降至9.3％，核心资本充足率从2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深发展每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.
另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。
因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。
“One Bank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“One Bank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。
商业模式规划范文2
互联网的急速发展，为人们网络购物生活带来了的极大便利。OTO作为新兴的商业模式，取得了不俗的成绩。原材料，租金，劳动力成本的上涨对服装企业带来了全面的冲击，传统商业模式的服装企业举步维艰，多家国内的服装生产商面临着生存困境。与时俱进的调整商业模式，提高企业自身的竞争力是破解这一难题的办法。
商业模式的定义
根据学者研究得出，商业模式的定义总体可以分为三类：一是经济定义，将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。二是管理定义，从战略和运营的角度进行界定。三是系统定义，将前两者结合起来，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，拥有短期和长期的利润评价机制。
商业模式创新的基本原则
1.客户利益最大化原则
一个商业模式能否持续盈利，与该模式能否使客户利益最大化有着必然的联系。一个不能满足客户利益的商业模式，即使赢利也是短暂的，不具有可持续性的。反之，一个能使客户利益最大化的商业模式，即使暂时不盈利，最终会收益的。因此，应该把客户利益的实现与满足，当做企业追求的价值观。
2.持续收益原则
企业能否持续收益是判断商业模式是否成功的外在标准。因此，在设计新型商业模式时，盈利成为首要原则。持续受益是指具有可持续发展性，即要有发展的后动力。
3.资源整合原则
资源整合是通过组织协调，将企业内部与外部拥有共同的使命却相互独立的经济利益合作伙伴整合成为一个客户服务的系统，取得最佳收益效果。
4.组织管理高效率原则
按照现代管理学理论来看，一个企业要想高效地运行，首先要解决的是企业的愿景，使命和核心价值观，这是企业生存、成长的内动力，也是员工积极的理由。尤其是有一套科学的实用的经营和管理系统，解决系统协同，计划，组织和约束问题。最后还要有科学的绩效考核和奖励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长成果问题。
商业模式创新的基本形式
商业模式创新的实施，其重点在于对实施过程的探讨。一些学者在研究实施过程时借鉴了战略规划，组织变革和业务流程重组研究的部分思路和成果，形成了基于战略规划，持续改进和IT变革视角研究商业模式创新事实施问题的不同思路。
1.基于战略规划的商业模式创新
客户主要考虑企业新的价值主张是否可以显著的提高客户的满意程度或是创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张。现有的基于战略规划的商业模式创新实施较为清晰，容易理解。对企业如何分析市场的机会，挖掘和执行新型商业模式等问题也进行了比较详细的阐述。但是战略规划只是从宏观上去剖析，并未阐明如何避免或减少企业再转型过程中遭遇到的风险。
2.持续改进的商业模式创新实施研究。
为了降低风险，或者受到资源的限制，许多企业在商业模式创新过程中往往采取持续改进的方式。这种商业模式的实施风险较小，适用范围也比较广。这方面的研究明确了判断不同层次商业模式的标准以及相互之间的区别，但没有具体介绍从一个层次向另一个层次转变的方式。
3.基于IT变革的商业模式创新实施研究。
随着信息化的发展，IT系统已经成为众多企业正常运营的重要组成部分。很多学者都谈到了IT系统在商业模式创新中的作用， 并强调IT系统建设要与商业模式创新相匹配。基于IT变革的商业模式创新并不是一个完整的研究视角，但由于这种方式往往能够得到IT企业产品的支持，反而具有较强的可行性。
商业模式创新的重要性
随着市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起了市场环境剧变，企业应注重商业模式的创新。服装企业尤其是传统服装企业应将商业模式创新放在首要位置，具体原因：
1. 服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括产品成本、管理成本和销售成本。其中产品成本包括服装面辅料成本；管理成本包括劳动力成本，营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本。随着国内PMI，CPI指数不断上升，服装生产中的这些一般性成本也在不断增长，导致最终的服装价格不断上升。
2. 消费者需求不断的变化。消费者对潮流趋势和品牌的需求在不断变化，必然要求服装在各方面具有强大的吸引力，以提高消费者的消费热情。因此，在时尚、品质、外观等一系列要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3. 企业竞争同质化。由于我国国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，很多服装企业提供类似的产品，争夺消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争尤为激烈。
结语
商业模式规划范文3
关键词：煤制油；商业模式；南非沙索公司；对比分析
2004年以来，国际石油价格从30美元/桶急剧飙升到100美元/桶以上，原油价格的高位运行将煤制油项目提到了战略高度而被各国广泛关注。煤制油项目在西方发达国家经过长期的技术积累正在经历从技术转化为大规模生产阶段。南非作为目前唯一成功运行C T L工厂的国家，其在纽约证券交易所上市的沙索2007年股价涨幅高达65%，年收益112亿美元，无疑是一个成功的案例。而当前各国兴起的煤制油项目能否获得同样的成功，这是所有项目负责人都不敢保证的事情。一方面，因为煤制油项目的产业特性决定了煤制油项目产业化风险太大，同时受到外部石油价格及内部煤炭价格的影响很深。
一、商业模式的内涵及结构
商业模式第一次出现在20世纪50年代，不过直到90年代才开始被广泛使用和传播。蒂默斯（Timmers：1998，1999）在商业模式研究中，指出商业模式是一个复杂的包含多方面内容的复合概念，他对商业模式的定义包含三个方面，分别是产品、服务和信息流的体系结构；商业活动参与者潜在利益的描述；以及收入来源的描述。威尔和威泰尔（Weill & Vitale，2001）将商业模式描述成为公司的客户、同盟者和供应商之间角色和关系。KMLab公司（2000）认为，商业模式是关于公司在市场中想要如何创造价值的一个描述，它包括公司的产品、服务、形象和营销等的综合，以及基础的人员组织和运营基础设施。
简单地说，在某种程度上，商业模式就是在社会价值体系中寻找到价值所在，然后将从供应商那里获得的原材料转换成客户需要的产品或服务。目前世界主要煤制油项目发展情况见下表，本研究我们根据煤制油产业参与者性质不同进行商业模式的分析。
二、煤制油商业模式的三种类型
煤制油产业发展过程中涉及政府、科研院所、国有及民营企业。根据这些组织在煤制油商业化过程中的主导作用性质不同，可以将商业化模式划分为以下三种模式：政府主导企业参与的商业化模式、研制企业主导商业化模式和企业主导的商业模式。需要说明的是随着产业发展各种模式之间也在发生变化，并非绝对不变的模式体系。
(1)政府主导企业参与型商业模式。政府主导企业参与型商业模式是以政府或公共部门为煤制油商业化运行主体，各类研发、私人部门为辅助，高校和社会力量共同参与的运行模式。在这种模式下，政府通过中央和地方直接投资，国家所有的方式，推动煤制油商业化运行的项目建设、实施和发展。根据政府在商业化过程中的组织管理方式不同可以将政府主导型划分为政府直接主导型和政府间接主导型。所谓政府直接主导型就是政府自己全部通过财政拨款进行投资，并指定政府的某些职能部门直接参与煤制油商业化运行的组织和管理工作，类似于我国的中央直属企业。政府间接主导型模式是由政府财政拨款，然后委托国有企业实施煤制油的商业化运行的组织和管理。也就是政府对商业化运行提供部分资金，但是并不直接参与经营，即政府为所有者充当委托人角色，而国有企业为人，即具体经营管理者，类似于我国传统的国有企业。
(2)研制企业主导型商业模式。研制企业主导型商业模式是指煤制油商业化的组织和管理由科研机构担任，在这种模式下由煤制油科研机构投资进行煤制油商业化运作，即将其技术直接进行产业化，向创新产业链下游移动。同样，根据研制型企业对煤制油商业化运作的组织管理方式不同，研制企业主导型模式又可分为研制企业直接主导型和委托―型。研制企业直接主导型模式是指煤制油技术开发企业通过组建煤制油企业自己来进行技术产业化，而委托―型则通过科研企业委托第三方企业进行煤制油的商业化运行。目前，国内的研究企业一般还不具备直接投资煤制油项目的能力，大多采取技术转让或技术入股的形式参与煤制油项目的建设。
(3)企业主导型商业模式。这种商业模式实际上是技术购买型的，这些企业不管是国有还是民营企业，并不研发煤制油技术，其煤制油技术主要是通过购买自煤制油技术研发企业。这类企业从项目申报、审批到投资运营，都由企业自身独自操办，并严格按照市场经济的原则办事，自负盈亏、自主经营。此外，在投资商也有是采用多元投资方式吸收其他资金进入，在煤制油的组织管理方式上按照现代企业的经营管理模式进行。在这种模式下，政府可以通过财政和税收政策支持煤制油企业的发展，同时也可以为企业技术引进起协调作用，另外，制定相关的产业规划和产品标准。目前国内参与这种商业模式的主要有潞安矿业集团、徐州矿业集团等国有企业的煤制油项目。此外，浙江、广东等地的某些民营企业也在积极开展煤制油项目。
三、不同煤制油商业模式的优缺点和适用条件分析
1.煤制油商业化特点分析
概括起来煤制油商业化的特点主要体现在以下几个方面：第一，产业受国际油价波动大。煤制油商业化将直接受国际油价的影响，油价在45美元/桶就可保本运营，国际油价高升，已经间断性地突破140美元，因此，目前煤制油技术商业化具有广阔的利润空间。第二，商业化规模效益显著，投资巨大。研究表明煤制油项目至少年产规模要达到100万吨油品才能有效益，而这个规模投资需100个亿以上。第三，技术风险大。直接液化和间接液化都有风险。第四，对资源和设备依赖性强。煤制油项目需要大量的优质煤炭资源和水资源作保证，在设备上需要超大型特殊装置，并对设备质量安全提出很高要求。第五，煤制油项目商业化参与主体多。煤制油项目实施需要煤制油研发机构、金融机构、政府、公共部门、煤炭企业、技术设备企业和电力公司、石油公司通力合作才能有效推进煤制油商品化。
2．煤制油商业模式的优缺点分析
(1)政府主导型商业化模式的优缺点。从政府主导型的优点来看，第一，在商业化初期，由于煤制油项目的技术并不成熟，同时，投资巨大，需要各方面的协调，对于产业化的前景并不明朗，在这种情况下政府主导型可以发挥政府资金优势和协调能力优势，担负煤制油项目的组织运营，这样可以促进煤制油商业化运行的实施和快速发展，最终形成煤制油产业发展。第二，在煤制油商业化运行期间，由于煤制油的中试环节复杂，成本较高，如果没有政府财力支持，那么企业要克服较长时间的中试，试生产过程是很困难的。第三，由于煤制油项目的风险太大，投资
收益周期长，这样导致企业投资经济激励受到制约，投资不足，所以，这时采用政府主导型可以起到资金示范作用和杠杆作用，吸引更多资金投入到煤制油商业化中来。从政府主导型的缺点来看，巨额的财政资金投入会增加政府财政负担，使得政府的融资压力增大，同时，政府参与会伴随运行效率的低下，相比市场而言这种弊端先天注定的。另外，由于政府投资，收益归属政府所有，不利于商业化运行成果快速市场化。
(2)研制企业主导型商业化模式的优缺点。研制型企业的优点在于：第一，研制型企业可以充分利用技术优势，和科技人员优势担当煤制油商业化的责任者，保证商业化过程中的技术支持，并能够根据项目运行情况及时解决各种技术问题。第二，拓宽了融资渠道，减轻了政府压力，成熟技术往往可以直接转化成资本，即技术入股。第三，在煤制油项目运营过程中，各种设备仪器的维修工作能够及时跟上，保障项目稳定运转。研制企业主导型商业模式的缺点是，一方面，很难保证国家利益和企业利益的结合。发展煤制油从很大程度上考虑的是国家能源安全的战略发展需要，尤其在一些特定政治背景下，这种需要具有长期意义，但是研制型企业可能因为投资周期长，资金额大，收益不明朗而降低商业化的积极性。另一方面，商业化后煤制油企业的运营更多体现一种商业行为，而研究机构未必能够提供这种运营的人才需求，另外，科研机构的资金有限，筹资能力也常不高，所以不一定能够保障煤制油商业化所需要的巨额资金需求和持续不断投入。
(3)企业主导型商业化模式的优缺点。技术购买企业主导煤制油商业化的优点在于以下三个方面：第一，可以发挥企业的资金优势和融资优势。第二，通过企业的规范化经营可以提高煤制油项目的经济效益，在成本控制、人员管理和信息获取等方面可以发挥现代企业的独特优势。第三，由企业来处理政府、科研结构、高等学校及其他参与者的关系，可以将这种协调关系建立在利益同盟基础上，使得关系更加牢固。尤其是商业化之后的产业化发展更能展示私人企业主导模式的优势。企业主导型的缺点在于，煤制油项目商业化过程中增加了对技术和政策的依赖性，从而增加了项目风险，尤其是商业化初期。另外，企业主导型商业模式还可能因为缺乏政府资金的支持陷入僵局，尤其在初期更是如此。
3.煤制油商业模式的适用条件比较分析
政府主导型模式适用于煤制油商业化初期，规模较小阶段，在这种模式下可以充分利用政府强大的资金优势和协调沟通能力，推动煤制油项目快速实现商业化发展。研制企业主导型模式适合于企业研究能力强，技术发育充分，商业化过程中对技术依赖的初期阶段，或者急需提升煤制油产业技术装备水平期间，另外，也可以适用于具有长期规划的煤制油项目的商业化。企业主导型模式则适用于具有一定的资金优势，并具有较为充足的煤炭、水资源优势的企业，或者具有一定运营能力经营的公司，在煤制油商业化后期比较适合于采用这种模式，提高煤制油产业的发展速度，以及产业效率，尤其在政府财力不强，市场发育完善，融资渠道畅通的情况下更适合。需要说明的是，以上三种模式各有特点和适用环境，应该结合各国经济发展阶段、整体生态环境、技术进步状况以及资源情况等灵活应用，也可以在商业化不同阶段分别采取不同的商业化模式。
四、南非煤制油商业模式的实践和对我国的启示
1.南非煤制油商业模式实践
南非煤制油商业化主要划分为3个阶段，第一阶段是1950之前的政府规划制定阶段，第二阶段是1950―1978年，在这一阶段主要依靠政府资金支持，属于政府主导，1979年至今为第三阶段，在这阶段主要由煤制油企业主导。
(1)第一阶段，筹备规划阶段。第一次世界大战后，南非经济主要依赖进口，后因20世纪二三十年代严重的政治、经济及社会问题，南非放弃自由的贸易政策，实施关税保护，促进国内工业产业发展。1946年C T L通过南非政府融资论证，一年后液体燃料和石油法案通过，随即成立液体燃料委员会，规划煤制油项目的发展。A n g l o-Va a l在1949年获得南非政府许可开始进行煤制油项目，拟投资1300万英镑，先开发一个新的煤矿，以确保稳定的供应。
(2)政府主导阶段。1950年初，A n g l o-Va a l公司由于前期投入太大陷入资金困境，这时政府开始进入，成立南非石油天然气总公司。到了1964年，情况发生了变化，南非的种族隔离主义遭到了国际反对，石油出产国对南非开始实行石油禁运，科威特取消了所有南非出口计划，1974―1978年的石油危机进一步促进了沙索公司的事业发展，煤制油项目的经济性得以进一步体现，比如在1979年末期，沙索公司生产的油品为30英镑每桶，而同期世界价格为40英镑每桶。这种经济性的显现也刺激了南非加大对煤制油项目的投入，1976南非在S e c u n d a建立了沙索Ⅱ项目，1980年在同一地区又新建了沙索Ⅲ，使用技术同样采用了费-托方法。
(3)煤制油企业主导阶段。经过近30年的努力，南非煤制油项目的经济效果初见端倪，在这种情况下，南非政府认识到只有将煤制油项目社会化，采用遵照国际惯例的企业经营模式才可能更好地推动煤制油产业发展，向国内外投资者开放。经过这一股权结构的调整，公司走向企业化经营的道路，并在以后发展中显示了威力。1984年起，沙索三个工厂一起投产，日产量为11.2万桶石油，几乎能够满足南非当时能源需求的一半。
2.南非煤制油商业模式对我国煤制油商业模式选择的启示
同属于发展中国家，中国和南非在能源结构方面有着很多相似之处，对比南非煤制油商业化的模式和过程，我们可以得到以下几点启示，这种启示将为发展中的煤制油项目商业化提供有益借鉴。
(1)煤制油项目的商业化周期较长，在南非从提出煤制油规划到20世纪80年展壮大花了近50年的时间，在这个时间内必须由政府主导提供充足的资金支持和政策帮助。前期的政府扶持是必不可少的，而且必须保证资金链不断裂。
(2)煤制油产业发展可以吸收社会多方力量参与，不单纯依靠政府力量，各类投资机构、企业、研究机构及金融保险公司进入是加快商业化进程的重要力量。
(3)煤制油商业化的不同阶段必须辅以不同的商业化模式，初期以政府主导型为主，后期以私人部门主导为主。科研主导型在充分的资金和经营人才支持下也不失为一种重要的商业化模式。
(4)煤制油项目不单纯产出油品，更重要的是不断扩大产品范围，向石油下游产品衍生，可以通过产业链的完善增强煤制油的抗风险性。
(5)我国煤制油产业发展过程中应该有一个统筹规划和产业布局，不能一哄而上，更不能遍地开花，煤制油对资源的依赖性强，必须在结合资源状况条件下，坚持协调发展的原则，对市场进入严格控制。
(6)南非的煤制油产业发展充分利用了德国的技术和国际资金，同时也广泛接纳上游煤炭企业及石油企业为合作伙伴，这样可以保障产业供应稳定，产品多样，增加效 益。
作者单位: 西安交通大学管理学院
参考文献：
商业模式规划范文4
关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
参考文献：
[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.
[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.
[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.
商业模式规划范文5
待价而沽的企业
华天之星连锁酒店是湖南华天集团创立的拥有20多家酒店的区域性品牌，装修风格与经营模式完全照搬了7天酒店的风格，创立之后就快速步局，凭借区域影响力快速吸引了7天酒店的关注。对于7天酒店而言，收购系统接近的酒店更加适合自己的扩张脚步。2011年7月，7天酒店以1.36亿元的价格，收购了华天之星的股份。华天之星的“被并购战略”完美收宫，正确的战略规划使华天之星收益颇丰。
企业本身就是一个商品，随着行业的整合，最后的结局一般只有两个，并购或被收购。在企业经营里，这是个不二法则。在创始之时，投资者就应该明白这个道理。如果企业的创始目的是被并购，那么快速布局市场是战略的首选，在这个战略指导下，前期的经营亏损都是计划中的，因为最终的目的是通过收购时的溢价来获取利润，相对于溢价的股权，前期的战略亏损经营都可以得到高额回报。
显而易见，如果连锁企业的发展目的是通过溢价后被收购，那么发展战略就是要找出行业内最有收购可能的企业进行分析，以目标企业为模板进行仿制并扩张。这种战略的前提是分析目标企业进入本企业所在市场的可能性几率，几率达到要求的话，就可以提前布点，坐等目标企业前来收购。
先机的战略规划
通过行业内企业的分布、市场占有率等进行产业类型分析是制定企业发展战略的前提，目的是能让我们清楚的知道涉足的产业目前的状态。例如，是属于成熟型产业还是成长型、衰退型，只有分析出产业类型后，我们才能根据产业所在的趋势来制定发展战略。
宏观产业分析是明确行业的定位，帮助我们寻找到战略的切入点，在宏观产业分析之后，就要进行微观层面的分析调研，所谓的微观就是要求企业将目光放到具体的区域市场，具体到区域内竞争对手、替代品的分析，通过微观的分析，找出公司的市场拓展战略，为商业模式的制定做好铺垫。
通俗的表达是，微观战略是指具向的市场动作，例如低价抢占市场、战略性亏损挤占、或规模化运作等具体拓展形式，连锁企业需要通过微观的市场拓展战略，来制定拓展的节奏。
理想的商业模式
治理结构与发展战略制定完成后，自然就要进行商业模式的制定环节，这个环节中，连锁企业的工作是要制定出内部业务运作的流程方式，制定出市场拓展方式。常规来说，做为特许连锁的企业，盈利点要远远大于传统经营行业，常见的商业模式包括平台模式、网模式、资源衍生模式、免费模式等，国内的淘宝、国美电器等使用的是平台模式，通过搭建各种交易平台来获取利润；网模式则是通过区域内的众多相邻开店布点来垄断区域市场，使企业影响力快速提升增加销量的模式，如百丽鞋业采用的模式就是如此；再比如中国移动的经营模式等，无一例外的采取商业模式的拓展方式，一家商业模式清晰的连锁企业，发展前景往往都比较明朗。
国内关于商业模式的理论有很多，也有很多值得借签学习的地方，对商业模式来说，连锁行业是最容易操作成形的行业，很多商业模式在连锁行业运用得如鱼得水。
除了经营类的商业模式，在连锁行业，轻资产模式也是连锁类企业的一种惯用模式，例如掌控研发链的ZARA等企业，凭借终端掌控的优势，可以将轻资产模式发挥到极致。在传统连锁市场上，与技术生产相关的连锁企业，往往会把技术做为核心竞争力。而以技术为核心的企业，如果不是以技术输出为商业模式，则会需要固定资产的大量投入，并且，随着技术的不断创新，企业需要不断的增加投入，造成资本的占用；特许连锁企业在业务链选择上，要尽量相方法将固定资本转化为可变成本，最大程度地降低固定成本投入。
诱人股东结构组成
外来资金在选择投资某个公司时，首先要看目标公司的团队组成，所以在创立时，治理结构的组成就显得异为重要；一般的门店注册都会注册成个体商户类型，如果要考虑到未来融资的规划，则必须要注册成有限公司类型，在股东组成中，必须避免出现亲属人员，而要选择非亲属人员，一般以在其它行业有资历的人员或有高学历的人员做为股东，这样的股东结构是外来资金非常喜欢的。
中国的3W咖啡是具有电商氛围的咖啡连锁店，创立于北京，注册形式为有限公司，这家注册资本100万的公司，仅创始股东就达到了100个，股东里包括各大网络公司的高管。这家咖啡馆连锁自一开业就吸引了投资机构的兴趣，这种类型股权结构的组成是未来融资的重要因素。
创立在青岛的路德曼皮具护理公司也是一家经营思路异常明朗的公司，5个创始股东中，包括了两个MBA背景的人员，3名股东具有国内顶尖快消品企业的市场总监经历。其中两个股东都具有身家数千万的企业老总背景，如此优秀的股东团队，价值观非常一致，对公司的发展战略也是异常明确，运营不久就立刻吸引了业内人士的关注，洽谈入股意向非常明确，这样的股东结构往往让投资者有更大的信心。
反观国内的企业经营者，在创立时的股东构成大部份是夫妻式或亲属式，这样的股权结构是令外来资金却步的原因，一个良好的股权结构，一定要规避传统的亲属结构，才能在运营中吸引投资的青睐。
商业模式规划范文6
在“职业规划与领导力发展”的系列课程中安排“中国软件企业的自主创新”内容，看似关系不大，实则非常重要，因为创新是软件企业的命门，是决定其生存和发展的关键要素。对于软件行业从业人士以及即将踏入软件行业的同学来说，在个人的职业规划中，如果注重企业的创新能力，就能看清楚企业的未来，而所加入企业的未来与个人的未来是密切相关的。中国有句古话“男怕入错行、女怕嫁错郎”，说的就是这个道理。
举一个简单的例子。在当下，一个刚毕业的大学生，如果面临百度和微软两份工作时，选择百度的可能会更多一些，因为百度已经展现出了良好的发展前景，近几年都以每年100%的速度在增长。但是，假如退回到2000年，同样这两家公司，恐怕选择百度的可能性为零。为什么会出现这种情况？因为百度这些年获得了高速增长，而且这种增长势头还会继续，而这种高速增长完全得益于它处在一个创新的产业、有创新的关键核心技术，并形成了独有的鼓励创新的文化。
再举一个简单的例子。江西赛维是一家在纽约证券交易所上市的企业，是中国企业历史上在美国单一发行最大的一次IPO(Initial Public Offering)，但这个公司2005年才成立。公司董事长彭小峰1993年毕业于江西外语外贸职业学院，1997年3月建立了苏州柳新集团，并做成了亚洲领先的个人劳保用品生产企业，但在2003年后已经遇到了发展瓶颈。彭小峰经过近两年的市场调研，认为太阳能市场潜力巨大并且没有巨头垄断，随即成立江西赛维。在短短几年内，公司拥有了国际先进的太阳能多晶硅铸锭及多晶硅片生产技术及设备，在市场上获得了巨大成功，这也是一次创新的胜利。
既然创新对一个企业以及个人的职业规划这么重要，就有必要对创新以及企业的创新能力进行持续的关注，研究创新、拥抱创新，让创新改变世界，改造生活。
一、什么是创新
熊彼特在1912所著的《经济发展概论》中第一次指出，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。通俗的理解，创新就是创造新的东西、更新或者改变原有的东西。商业领域有各种各样的创新，常见的包括技术创新、管理创新、营销创新、人才创新、商业模式创新等。
作者简介：牛合庆，河北灵寿人，1988年毕业于北京大学计算机系。自1993年起任职于北京东方通科技有限公司，历任副总经理、总经理，主要从事中间件技术的开发与管理。北京东方通科技是目前中国最大的中间件提供商。
我国这些年把科技进步和创新提升到了非常高的高度，总书记在2006年全国科技大会上专门作了《坚持走中国特色自主创新道路 为建设创新型国家而努力奋斗》的报告，吹响了国家创新的号角。我国大力倡导自主创新，即科技部定义为三种形式“原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新”，这为各行各业的创新指明了方向。
二、创新是软件企业的命脉
创新是软件企业的命脉，因此，评价创新能力就能给一个软件企业把脉。这主要是基于如下理由：
1、1．软件产业的任何发展都以创新为基础
纵观整个软件产业的发展历程，我们可以清楚地看到，产业发展的过程就是一个创新的过程。从最早的基础软件到各种软件工具、编程语言，再到安全软件、嵌入式软件等等，每一个分支的诞生都伴随着大量新的核心技术出现，这引领产业格局发生变化甚至产生革命。
2、2．创新是软件企业的核心竞争力
从全球软件巨人的成功来看，创新的能力决定了他们的规模和寿命。关系数据库成就了Oracle，操作系统成就了Microsoft，应用服务器成就了BEA，搜索成就了Baidu，SNS成就了Facebook……而这种创新成就企业的故事还将一直延续下去。
3、3．创新是国产软件企业的唯一出路
国产软件面临一个更加严酷的竞争环境，诸如不对等的竞争、盗版、用户偏好国外软件的购买习惯等等。除了应用软件，国产软件几乎在各软件领域都面对强劲的国际竞争。被国产软件寄于厚望的政府采购，也在各种国际压力下，尚未真正落实。如果国产软件不创新，就难有出路。但我国拥有上千亿规模的软件内需市场，拥有大量的软件人才，加之政府鼓励创新的大环境，创新，就一定有出路。
为此，下面重点探讨一下技术和商业模式方面的自主创新问题。
三、技术创新
我国软件产业的规模已经形成，尽管其中不乏鱼龙混杂，但真正依靠自主创新成功的软件企业也非常多。下面用三个例子来阐述三种自主创新的方式。
1、1．原始创新
原始创新大都采用原型法开发，也就是先从原型做起，边应用、边改进、边推广。国内企业由于没有雄厚的财力和大量的人才作保证，因此技术创新可以采用先小后大、滚动发展的方式。当然这种方式也只有在创新的情况下可以实现。换言之，用户对于一种新的技术或产品，会有一定的容忍度；但如果市场上已有同类产品且非常成熟，用户则不愿意充当小白鼠。
以东方通为例，1993年刚开始做中间件的时候，市场上还没有中间件的概念，也没有类似产品可供选择，但用户的需求非常明显。东方通采用的方法是，根据市场上用户的需求进行设计，在产品初级版本开发出来以后，就在自己的集成项目中采用，并且不断地完善升级。用这种方式滚动发展，并陆续推出了系列中间件产品。当国外中间件厂商进入国内的时候，东方通的产品已经能够和他们抗衡了，因此占领了相当的市场份额，并一步步发展起来，成为了国内最大的本土中间件公司。
2、2．引进消化吸收再创新
这种方式是先采用别人的技术，消化吸收之后自己做，也是一种有效的创新方式。以盛大为例，1998年的时候，盛大开始想做原始创新，目标是动画、卡通，并做了“天堂归谷”社区，获得中华网300万美元风投，但并不成功，2000年互联网泡沫破灭后几乎被冻死。但自2001年开始韩国Actoz公司《传奇》游戏运营，大获成功。在学习了《传奇》的经验以后，自2002开始自主研发《传奇世界》、《梦幻过渡》等，并成功运营。到2004年，更是以9000万美元的价格控股Actoz，完成了曲线救国，成为引进消化吸收再创新的经典案例。
3、3．集成创新
集成创新是把已有技术和产品集成在一起，并产生新的技术和产品，为市场所用。国内企业采用这种方式的很多，而开源模式就是这种方式的代表。国内许多软件产品公司，在其产品的底层，大量采用了开源软件，由于开源软件的开放性，使得这种方式成本低，速度快，易于掌握。公司将主要精力集中在自己的核心技术和产品上，也比较容易出成果。目前绝大部分互联网公司都采用这种方式开发产品。
四、商业模式创新
商业模式通俗来讲就是一个公司怎么挣钱，因此商业模式的创新至关重要。今天挣钱的方式明天可能就不挣钱了，如果不能及时创新，公司将因失去造血机能而死。举个例子，国内的网络游戏开始的时候都是卖时间，从商业的角度考虑，为了挣更多的钱就要让用户在上面花费更多的时间，因此运营商为了挣钱，就把过关、升级等搞得特别难，但这影响了客户体验。巨人发现了这个弊端，并颠覆了这种商业模式，改用游戏免费，但是卖装备的方式。这样有钱的人可以通过花钱买装备来实现快速过关和升级，使用户可以得到更好的体验。巨人也借此迅速成为前三大的网游厂商。一个新的商业模式成就了一个巨人。现在这种商业模式几乎成为网游运营商的标准方式，而固守原商业模式的一些厂家业绩大幅下滑。但创新是无止境的。近期，巨人又消息说，网游目前的游戏免费加卖装备的方式即将过时，新的商业模式正在探索之中，巨人投资社交网站可以看成是巨人的下一个战略行动。从巨人的例子不难看出，商业模式的创新对一个企业的重要意义。
从分类来看，国内的软件厂商主要存在以下几种商业模式：
1．独立软件厂商(ISV)，特征如下：
a) 定位：开发软件产品。
b) 商业模式：销售软件许可证、最终用户付费。
c) 核心价值：知识产权、产品的标准化和质量属性。
d) 典型代表：用友、金蝶、东方通、中科红旗、人大金仓等。
2．应用软件开发商，特征如下：
a) 定位：开发满足特定行业需求的应用软件。
b) 商业模式：销售软件及服务，按项目大小付费。
c) 核心价值：架构能力，项目管理经验、组件积累、行业知识。
d) 典型代表：亚信、联创、东软、神码、南天、中软等。
3．软件外包，特征如下：
a) 定位：按需定制和开发，ITO、BPO等方式。
b) 商业模式：按人月收费。
c) 核心价值：架构能力、项目管理能力、人员的经验和数量。
d) 典型代表：东软、大连海辉、大连华信等。
4．SaaS软件即服务，特征如下：
a) 定位：服务托管，多租户使用，互联网存取。
b) 商业模式：收取客户服务费，卖广告或其他中介费。
c) 核心价值：
i. 海量信息资源加工能力；
ii. 核心软件技术；
iii. 核心计算资源；
iv. 渠道；
v. 品牌。
d) 典型代表：Google、Salesforce、阿里软件等。
通过以上分析可以看出，软件的商业模式有很多种。从目前的发展看，SaaS方式是一种创新型的商业模式，正以一种前所未有的速度发展。根据计世资讯的报告，2007年中国SaaS市场的规模已经达到157亿元人民币。由于对SaaS的定位不同，这个数字并不完全准确。如果把互联网企业看成SaaS的话，2007年我国排前十名的上市互联网企业的营业额就已经达到了200亿。但不管怎样，SaaS已经快速地被市场所接受，将孕育巨大的商业机会。
