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汽车技术总监总结范文1
CLASS－A曲面包含造型工程品质和CLASS－A内在品质两层含义：
造型工程品质：造型品质的衡量则是仁者见仁，智者见智，很难形成统一的评判标准。同捷的要求是主要特征必须有参考依据，整车造型风格必须协调统一；确保工程品质，外观品质基准书，断差表现出产品的雕塑感和品质感，提高制造和计的一致性。
CLASS－A内在品质：CLASS－A曲面的特征制作、控制方法，各部件之间配合规律，曲面检查、评价方法等。CLASS－A曲面的过渡或圆角区域满足曲率或以上连续，特征线、边界线光顺；反射线、斑马纹分布均匀且粗细均匀变化；控制顶点分布规则，各行控制顶点间角度变化均匀。
求特征线合理拆面：对于复杂的汽车车身曲面来说，用一张曲面表达不到位，必须用多张曲面拼接而成，要求面与面拼接后各个参数没有明显的畸变。在拼接过程中经常要处理曲面与曲面之间的过渡曲面或圆角等，在构造过渡圆角曲面的过程中，影响过渡圆角曲面的因数很多，但最重要的是两曲面的理论交线。一般来说，希望要构建过渡圆角曲面的2个(组)基本曲面应该建立到或超过理论交线。这为基面调整带来方便，也为模具和工装计提供工艺补充面，同时还可以利用交线来控制主面的质量。
四边构面合理变形：CLASS－A曲面的要领是用正向的思路来做点云拟合创建数学模型，我们用四边面的方式来制作曲面，单个曲线要光顺，对应边的曲线趋势要一致，如果造型特征不一致，中间必须增加线串控制。特征线、曲面的边界线、线与线之间的对比关系，线条之间的关系处理好了，就能得到一张好面。面与面之间的连续性需要通过特征线来控制，各个特征线合理了，面与面之间的连续性就很好控制。
汽车技术总监总结范文2
关键词：职业岗位；人才培养定位；课程体系重构
中图分类号：G642 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）26-0199-02
在高速发展的汽车产业新环境下，高职院校要培养高素质、技术技能型人才，主要取决于人才的培养定位和培养过程，人才培养定位主要是基于社会对于专业不断变化的需求而调整，而其核心是课程体系、课程内容及其实施方法，按照真实环境真学真做掌握真本领的要求开展教学活动[1]。长江工程职业技术学院在示范性高职院校建设期间，汽修专业的课程体系立足于职业岗位分析，针对学习领域和职业岗位（群）的任职能力要求，课程内容与职业岗位的工作任务明确对应，对基于职业岗位分析的人才培养定位及课程体系的构建进行探索与实践。
一、汽车检测与维修技术专业培养目标与职业岗位
1.基于职业岗位分析确定人才培养目标和教学标准内涵。我们成立了以汽车企业经营管理人员和专业技术人员为主的专业指导委员会，在汽修专业人才培养职业岗位的定位上，本专业根据市场对现代汽车应用性人才的需求，兼顾汽车制造企业及其他岗位需求。培养适应生产、建设、服务和管理第一线需要，具有良好的职业道德和敬业精神，具有相应的专业理论知识、良好的汽车故障检测与维修技能，能从事于现代汽车售前、售中、售后服务和管理一线的高素质技术技能型人才[2]。
2.基于职业岗位分析的人才培养定位。通过充分的市场调查，立足于职业岗位分析，确定汽修专业毕业生的就业岗位。主要岗位是学生适合到汽车行业等部门从事汽车检测与维修、汽车生产装配、汽车服务企业经营等岗位；次要岗位是从事汽车及零配件销售、汽车保险与理赔、二手车鉴定评估、汽车美容等岗位；发展岗位为车间主管、服务经理、技术总监等岗位。
二、汽车检测与维修技术专业职业能力需求分析
1.遵循高职教育规律，构建职业能力结构要素与标准。通过对汽车维修企业的调查和走访，对主要职业岗位进行深入分析，确定与汽车维修工种职责相匹配的岗位能力，我们构建了汽修专业的职业能力架构，其能力结构划分为专业核心能力、专业基础能力、通用能力三个不同的层次。专业基础能力是掌握专业核心能力的前提，专业核心能力是专业的根本保证。设置专业选修课，以培养专业拓展能力和通用拓展能力。
汽车检测与维修技术专业的工作岗位能力架构设计了学生职业能力的多层次能力结构模型，并探索性、创新性地规划了高职毕业生职业能力标准体系。
2.高职教育双证融通，凸显能力本位教育。双证书融通制度对职业教育的发展从始至终都应该发挥指挥棒的作用。（1）专业类职业资格证书及等级：学生毕业前必须获得汽车维修工证（中、高级）、计算机绘图证书等专业技能证书；选考钳工证、焊工证、车工证、维修电工证、驾驶证等证书。（2）通用类职业技能证书：学生毕业前必须获得全国计算机等级证书、高职高专英语应用能力证书两项通用类职业技能证书。
三、基于职业岗位分析的汽修专业课程体系构建
1.当前汽修专业课程体系存在的问题。（1）汽修专业高职教育定位不合理。学生实践能力不足，校内实训室不能创造真实的生产环境。（2）现代汽车技术随着电脑技术和智能技术的飞速发展，教学内容部分重复且相对滞后于产业发展。（3）没有基于汽修专业职业岗位的要求，课程体系设置不能准确对接岗位职业能力要求。（4）缺乏理实融合贯通的高质量教材，形成满足学生就业及发展的特色教材。（5）理论课与实践课脱节。理论学习没有实践基础，实践教学是理论教学内容的补充或验证。
2.基于职业岗位分析的汽修专业能力课程体系开发流程。基于职业岗位分析的汽修专业能力课程体系开发是一个系统工程，由行业专家和学校教师组成专业指导委员会，研究职业岗位（群）必备的专业能力，构建职业能力结构要素与标准，进行工作过程分析、确定典型工作任务，转化为学习领域，设计课程情景、优化配置教学资源，实施能力导向的课程体系，最后进行教学设计评估。
3.基于职业岗位分析的汽修专业课程体系重构。（1）基于职业岗位分析的汽修专业课程体系重构优化的标准。教材开发要切实反映职业岗位能力标准，对接企业用人需求[3]。基于职业岗位分析的汽修专业课程体系重构优化的标准，强调学生职业岗位综合能力的培养，将其融入课程体系的定位和培养目标中；体现学习的内容就是工作内容，使学习和工作在领域、任务、和过程上对接；符合高职教学规律、学生职业生涯持续发展和认识递进规律；课程质量控制体系具有可操作性。（2）基于职业岗位分析的汽修专业课程体系重构。结合武汉地区汽车维修企业职业岗位能力要求和我校汽车检测与维修技术专业的培养目标定位，课程体系的设置将职业岗位能力与基础课程、专业课程、实训项目有机结合，形成基于职业岗位能力的理论课程体系和各与之相应的实践课程体系。使学生在学习的过程中既能获得从事某一职业岗位所必需的职业知识、职业技能和职业态度，又能获得满足未来就业的职业通用能力和拓展能力，如图1所示。
由图1可看出，汽修专业能力课程体系构建突出了“岗位引领、分段培养、能力递进”职业能力系统化课程结构的特点，遵循知识、操作由简单到复杂循序渐进的原则，能力培养由单一到综合的原则，成为人才成长由新手、高级工、技师到专家的有效途径。
四、结语
本文总结了在对汽车维修专业岗位（群）进行综合分析基础上，理顺其所对应的就业岗位，归纳分析对应岗位能力要求，合理定位人才培养目标，开发岗位（群）中必须具备的职业知识、职业技能与职业态度，形成汽修专业特色的职业能力架构。用职业岗位能力的标准来衡量学习的内容、设置的课程，构建以综合素质培养为基础，以职业“岗位引领”为导向，以职业岗位“能力递进”培养为核心的现代高等职业教育新理念的课程体系。
通过构建以培养学生的岗位职业能力为主线的实践教学体系，能使课程成为连接学校教学与企业岗位的桥梁，学生走出校门能够适应汽车维修行业的相关岗位，增强学生的就业竞争力以及岗位迁移能力。
参考文献：
[1]教育部，等.现代职业教育体系建设规划（2014―2020年）[Z].教发[2014]6号.2014.
汽车技术总监总结范文3
范安德离开中国了，不过，是功成身退。也许，五年之前，当范安德来到中国的时候，他并没有想到，自己将重新开启一个新的中国“大众时代”。
临危受命
最早全面进入中国市场的大众，在范安德到来的2005年7月，已经到了一个最危险的时刻。
当时的大众财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来首次出现亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年，大众在中国还实现了2.22亿欧元的盈利。
彼时，中国汽车市场已经开始全面繁荣，众多跨国车企开始从高速增长的中国市场获得巨大的利益。
也就在范安德到中国之前的两个月，大众的老对手通用任命甘文维为通用中国区总裁。尴尬的是，就在这个时刻，大众在中国市场的销量被通用全面超越。
这种状况，对于范安德来说，并不是第一次经历。1997年，在范安德任职大众汽车巴西公司期间，他成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡；另一次危机则是在五年之后的2002年，范安德被派到了斯柯达之后不久，在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下，他让公司顽强地生存了下来。
但与在巴西和斯柯达期间的任职经历不同的是，中国作为大众在海外市场的最大块头，所承担的使命与责任也是绝无仅有的。更何况，大众在中国，有着别的巨头所无法具有的先发优势。众所周知，作为最早全面进入中国市场的跨国车企，大众在中国市场一骑绝尘长达20余年，桑塔纳、捷达、奥迪已经成为标签式的产品代名词。
大众没有理由在中国沉沦。这或许是范安德的想法，但却需要他开出一张药方，来改变他所面对的现实。范安德选择了沉默，与后来在媒体面前频频露面而显得活跃相比，刚刚到达中国的范安德，从公众面前消失，他开始去倾听。
在三个多月的时间里，范安德走遍了北京、上海和广州这三个中国最为重要的汽车市场，对大大小小的经销商进行“微服私访”。
“我不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候，都有各自的角度。“对我来说，每个人给我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。”
对症下药
在“微服私访”与倾听的同时，范安德认真的审视了对手的成功之道。作为大众在中国最强的竞争对手之一，仅仅只有一家合资主体的通用在中国市场的成功，让范安德看到了他反败为胜的希望。
“购买相同级别的车的情况下，我发现中国消费者比欧洲消费者的平均年龄要年轻10岁左右，而两者的发展路径也不一样。针对这些，我们建立了非常庞职业经理人|components大的消费者数据库，对他们进行分析。其中有很多数据，我们都会和产品研发部进行共享，使他们在研发阶段就考虑中国消费者很多特别的需求。我们必须要了解中国消费者的需求，了解他们的变化。”后来在总结那段经历时，范安德曾做如此表示。
事实上，这正是通用的成功之道。与大众相比，全面进入中国市场晚十多年的通用汽车在本土化的改造和适应上，再次显示了他们的实力。虽然大众很不服气，在很多产品和车型上，通用并不领先于大众，但在其强大的本土化改造下，对于中国消费者来说，通用的车更加物美价廉一些，这本身就足够了。
其实，不光是范安德，他的前任――大众中国前任总裁雷思能也曾承认：大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功的大众“花了太长的时间才认识”这一点？而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。
亡羊补牢对于范安德来说，还并不显得太晚。在媒体面前消失了100余天之后，2005年10月17日，范安德以一场简朴而隆重的会结束了自己的沉默，那是他在华的首个战略――奥林匹克计划，大众是北京2008年奥运会的合作伙伴，所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。
本土化的“奥林匹克”
按照范安德的设想，以北京奥运会举办的2008年为时间节点，他将进行一系列的资源整合工作，将大众品牌在中国的市场占有率锁定在18%，从而结束近两年来直线下滑的局面，并将生产成本降低40%。
这是一个看起来很疯狂的计划，此前，戈恩在为日产制定的拯救计划中，3年削减成本也仅仅为20%，而范安德现在要挑战的是3年40%，他确实有压力。
“当我宣布降低40%的成本时，很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉，担心是否能够实现这样的目标，这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面，你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”后来回忆当初的决定，范安德自己也觉得有些不可思议。
降低成本，更大规模的让本土化的优势发挥出来。对于范安德来说，一个捷径就是南北大众联合采购与优化物流运输体系。但这谈何容易，此前，范安德的前任雷思能的最大心愿就是，剪断一汽-大众和上海大众与各自配套企业的利益与人情纽带。
雷思能看到了大众出现糟糕问题的症结所在，但他却无力解决这个问题，与上汽和一汽两个合资伙伴的结盟，一方面给大众带来了前所未有的市场机遇和优势。
但是另一方面，面对两个合资伙伴在中国市场的特殊强势，大众也很难整合自己在整个中国市场的资源。
通用的例子或许也从侧面证明了这一点，只有一个全面合资伙伴的通用，在资源的运用整合上让其更加出色的发挥了本土化的优势。
范安德必须解决他的前任没能解决的问题，幸运的是，万里之外的大众狼堡总部也赋予了他足够的权力。因此，随后的一系列动作，也显示了范安德强悍与专横的一面。事实上，在大众中国内部，也有一些人认为范安德“很专业”、“很敬业”，但“比较霸道”，私下里称其为“法老”（范安德的德文姓氏的第一个读音为“FA”）。
不过，一位跟范安德关系密切的人士对《汽车观察》表示，在中国这个特殊的市场上，面对两个利益冲突的中方合作伙伴和各种错综复杂的利害关系，没有范安德这种“霸道”和魄力，很多事情“根本无法推进”。
强势的性格、雷厉风行的工作方式，加上奥林匹克计划，大众在中国开始重新定位。事实也证明，范安德推出的奥林匹克计划是解决大众在中国资源整合的惟一途径。虽然这个奥林匹克计划与奥林匹克精神本身所崇尚的“更快、更高、更强”似乎也没有太大的关系，如果用三个字来形容，奥林匹克计划的精髓就是本地化。
范安德想到的是，如果要想大众在中国的两个合资伙伴能更加积极的主动去完成资源整合，从而完成40%的降低成本目标，就必须给予这两个伙伴更多的资源与机会，让其更加积极的去主动参与。“授人以鱼，不如授之以渔”，中国古典文化的精髓让范安德找到了解决问题的答案。
在剪断别人的利益纽带的同时，必须赋予别人更多的利益来源。不经意间，范安德明白了中国文化的奥妙，并开始运用自如。而他给予大众合作伙伴更多的利益空间，其来源也全部是更加彻底的本地化。
在范安德的坚定支持下，严谨而略微有些古板的德国人开始虚心听取中国合作伙伴在车型开发上的意见，并由上海大众和一汽-大众各自第一次自主开发了朗逸和新宝来车型。目前，前者已经成为上海大众最畅销的车型，没有之一；后者也日渐成为一汽-大众销售的中坚力量。
当然，对于一汽和上汽这样的标杆企业来说，联合自主开发本身所具备的意义，并不能以一款车的销量来衡量，一些无形的东西显然更加重要，也更具里程碑意义。
而为了避免两个合作伙伴的内耗，范安德还重新区隔了两个合作伙伴在购买人群的定位：一汽-大众面向时尚精英型客户，上海大众则针对经典典雅型客户。同时，为了平衡一汽-大众除大众品牌外还有利润丰厚的奥迪这一“不平等待遇”，在范安德主导下，2007年上海大众开始导入大众旗下的另一大品牌斯柯达。
奥林匹克计划实施后的第二年，转折就开始发生了。大众当年在中国市场(含港澳地区)共实现销售71.1万辆，同比增长24.3%。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的纪录，使其成为第一家在中国年销量突破70万大关的国际车企。
随后的2007年至2009年，大众分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番。中国也超过德国本土，成为大众全球最大的单一市场。
丰盛“遗产”
范安德的继任者是幸运的，也是悲哀的。因为对于接任者倪凯铭来说，除了要保住范安德打下来的江山，超越也是必须的。不过，范安德也给他留下了丰盛的“遗产”：大众中国在新能源汽车发展上的规划和布局。
与其他汽车巨头相比，在新能源汽车发展方面，大众汽车此前曾在中国推广过柴油计划，但受中国国内油品的质量及供应限制而搁浅。随后，大众开始不遗余力的推广其“蓝驱技术”，这种技术是大众汽车一系列节能、环保的新汽车技术集合，以目前已广泛应用的TSI、TDI和DSG等动力总成技术为基础。
“大众在中国继续保持优势的不二选择，就是把最先进的技术带到中国来国产。目前，TSI发动机的国产化率是80%，我们准备在一年后将其提高至90%。生产DSG双离合变速器的大众自动变速器工厂也将于明年初正式投产，未来产能肯定会超过30万台，此外，我们还计划在大连新建一家变速器工厂，目前还在谈判中，预计2012年投建。今后，所有的技术都会带到中国，我承诺，德国有什么，中国也一定会有。”
在范安德看来，不断的本土化是大众在中国保持高速增长的动力来源，这个战略目前看起来也似乎不错。不过，面对世界汽车工业发展的趋势及变化，大众中国和范安德也开始进行策略上的调整。
去年5月，大众主管开发业务的董事会成员哈肯贝格博士向外界透露了大众在中国进一步推广蓝驱技术的决心，其中，混合动力和电动车也将作为其未来的重点之一。随后，大众汽车正式结盟日本东芝，双方计划共同开发专为下一代电动车研制的高能效电池系统。
不过，要实现在中国市场的快速扩张，大众还需要在本土找到一个合适的电池供应商，在范安德的运作下，比亚迪成为最合适的合作对象。2009年5月，大众与比亚迪就双方在新能源领域的合作签署了谅解备忘录，准备在混合动力和由锂电池驱动的电动车领域探讨合作机会，虽然目前双方还未签订正式协议，但大众对比亚迪锂电池的测试却一直在进行之中。
而对于范安德的接任者倪凯铭来说，范安德在上述方面的布局太重要了。在担任大众中国区总裁之前，他是大众汽车集团电动车业务的负责人。与范安德一力打造推进的“TSI+DSG动力总成计划”不同的是，倪凯铭用以完成他的前任“2018销量目标”的法宝也许将是电动车。因为按照大众集团的目标，至2020年，大众集团的全球销量的3%将由纯电动车组成。
也有不尽如人意的地方，对于大众汽车和范安德本人来说，其目前在中国市场的最后一个需要攻克的碉堡便是华南市场。
据相关数据统计，2009年，大众在整个中国汽车市场的份额为19%，而旗下一汽-大众、上海大众两家合资公司在广州的市场份额却始终在5%左右徘徊，华南市场成为了大众和范安德本人的一块“心病”。
鉴于此，2009年11月，范安德高调宣布了其“南方战略”，也许，大众在中国其他区域市场的成功让其拥有了足够的信心：“我们计划将大众汽车、奥迪、斯柯达三大品牌在中国南方市场的年销量从现在的15万辆提升至50多万辆，并将南方市场占有率由2008年的12%提升到集团在全国的平均市场占有率水平。”而这些，也是范安德本人亲手为中国市场量身打造的最后一个重要战略规划。
不过，范安德与中国的缘分并未随着其离任而淡化。此前，到任不久的范安德在接受中国媒体采访时表示，斯柯达品牌战略将在年底公布，其中自然少不了中国战略。
“目前中国是斯柯达昊锐最大的市场，在产品研发方面，斯柯达将与上海大众的研发中心全面的合作。换句话说，下一代昊锐的研发，上海的研发中心扮演的角色将非常的重要。”范安德如是说。
从某种程度上说，回到捷克斯柯达任总裁的范安德，仍要把自己的一半留在中国，不仅是因为2010年中国可能成为斯柯达在全球的第一大市场，更有范安德对斯柯达中国事业的使命感，毕竟，当初是他把斯柯达品牌引进了中国。而这些牵挂，让范安德的中国缘还远远未了。
记者手记
“推土手”是记者对范安德的最大印象，也是他在中国精彩表现的最好总结：不遗余力的推进大众在中国的本土化。
在合资厂商的眼中，范安德是一个强势的人，在其任期里，奥迪中国、斯柯达中国相继成立，大众中国对于旗下品牌的管理与控制变得更为直接。
传闻酷爱驾驶的范安德，曾力主将高尔夫GTI导入中国。
而在经历了初期100天的沉默之后，范安德屡屡在公开场合向媒体“报料”以舆论推动事态发展的做法，更是体现出这位老将对于中国市场之道的熟谂。在将大众在中国本土化的同时，他也完成了自身的本土化。
资料：范安德简介
范安德先生1957年4月生于德国，毕业于德国达姆施塔特技术大学(Darmstadt TU)经济工程师专业，并在美国密执安州的通用汽车学院获得MBA学位。
1984年进入欧宝汽车公司，任职于欧洲投资项目分析部，两年后升任通用汽车欧洲公司负责生产战略的项目经理，1989年起担任欧宝汽车公司投资管理部负责人。
1990年，范安德加入奥迪汽车公司，担任财务控制与利润分析部门负责人，1991至1993年期间，兼任盈利分析及价格核定部门负责人。1993年调到大众汽车集团总部任职，担任集团财务控制部经理，1995至1997年担任负责海外销售业务的执行总监，1997年前往巴西，出任大众汽车巴西公司财务总监，1998年升任大众汽车巴西公司负责财务及企业战略的副总裁。
2002年8月，范安德担任斯柯达汽车公司负责财务、采购、法律和组织的董事副总裁，2003年2月起，担任斯柯达公司副董事长。在此期间，同时兼任斯柯达斯洛伐克公司、斯柯达波兰公司和斯柯达德国公司的监事。
2005年7月起，范安德作为大众汽车集团副总裁，出任大众汽车集团中国总裁兼CEO。同时担任上海大众汽车有限公司副董事长和一汽-大众汽车有限公司副董事长。
汽车技术总监总结范文4
经过2003年汽车市场的“井喷”和2004年的“寒冬”后，2005上海车展摇身一变成了“亚洲第一”、“世界第三”。理由似乎很充分：车展面积达到12万平方米，已经超过了北美底特律车展的8万平方米；参展企业达到1036家；福特、通用、奔驰、大众等巨头均把此次车展升级为全球A级车展，各跨国集团30多位CEO也将借机来华布道；人气鼎盛，有3000多家全球媒体的参与 ，吸引了近40万观众。
“‘被绑架’的汽车企业”、“热闹的展销会”、“概念车制造品牌错觉”、“没有商业价值的人气有什么用”、“场外传播价值大于场内传播价值”……5月11日上午，来自汽车行业五位营销名人，聚会《成功营销》编辑部，对上海车展这一营销平台冷眼“旁观”，作了一番快意酷评。
出场人物：
袁岳 零点调查＆前进策略 董事长
林雷 新华信市场研究咨询有限公司总裁
孙路弘 科特勒营销集团中国区 高级营销顾问
郎学红 慧聪网汽车市场研究所所长
钟师 著名汽车营销策划人
营销“烧钱会”与没有商业价值的人气
车展素描：
对参展商来说，车展无疑是一项数额巨大的投入。有媒体报道称，此次车展的租金一项，外国车商是每平方米200～300美元，国内车商是每平方米1300元。以福特为例，5000平方米的展台仅租金就得花费掉100万～150万美元，合人民币相当于近千万元，如果加上广告宣传、展台布置、展车运输保养、汽车模特出场费等，需耗资几千万元。另外，汽车模特开销也不小，据悉洋车模的最高身价达到了每天3万元，国内名模每天的身价也要上万元。
再看上海车展提供的平台，和国际知名车展相比，可谓缺乏个性。如北美车展是一扇“未来之窗”，大部分展品是概念车。而日内瓦车展以新产品为特色。瑞士车展吸引的奢华，法兰克福车展作为“汽车工业奥运会”，是汽车技术比拼的舞台。东京车展则以日式小车而闻名。相比之下，上海车展更像是一个热闹的展销会。
郎学红：作为一个专业的行业展会，恐怕汽车是最能吸引社会关注度的了。但是展会的根本目的是商务洽谈，此次展会我也多次看到一些来自非洲、中东等地区的经销商来参展、商洽。这说明，上海车展的地位开始提升。
孙路弘：从传播营销的角度来看，上海车展的性价比不高，参展商更像是被“绑架者”，这成了一个“不得不”参加的展会。上海车展弄得过于大众化、娱乐化，像迪士尼乐园了，观众与用户其实是错位的，就是说来看车展的人不一定就是企业的潜在客户。我认为和企业投入的巨额资金相比，企业所获得的回报非常有限。
袁岳：在中国，汽车展会更像是一个产品展销会，对企业而言，更像是一种以促销为目的的活动。第二，车展是一个品牌竞争的较力，确实是汽车厂家不能错过的活动。这就是“排排座，吃果果”嘛。不排进去，你肯定吃不到果果。当然，排进去了也不一定就能吃到。另外，我觉得上海车展，对国内厂商的传播价值大于国外厂商。
钟师：如果跟国外的车展来比，上海车展从展会的生意上说是成功的。对于老百姓来说，如果花个几十块钱，能与那么多的名车和名模一起照相留念，性价比还是蛮高的。但是站在参展商的角度理性地来看待这种火爆，就会思考，来看车展的观众是否就是汽车厂商所要寻找的客户或潜在客户？如果不是的话，那么汽车企业要这么多没有商业价值的人气有什么用！
我认为，上海车展对于参展商来说，其场内价值就是“吸引眼球”，而场外价值是媒体的二次传播。而后者，几乎成为参展的首要目的。
中国式概念车制造短暂的品牌错觉
车展素描：
众所周知，概念车是验证新技术、展示科技实力、体现企业文化的舞台，厂家的得意之作均会在全球重量级的车展上进行展示。而本次车展，诸多自主品牌都拿出自己的概念车作为车展主打展品。奇瑞推出S16可爱概念车，江淮展出自己的首款概念车Vision，吉利推出自己的“城堡”概念车，一汽展出“大红旗”概念车，还有比亚迪ET概念车、哈飞概念车、猎豹C1概念车等。
自主品牌推出众多抢眼的概念车，让国产汽车参展商无论从在场内人气还是场外传播，都大出风头。不过，这之后，“红旗概念车被指抄袭劳斯莱斯”、“通用汽车公司怀疑奇瑞QQ抄袭了Matiz”等负面消息也接踵而至。
袁岳：中国车展与国际车展的最大不同就是，中国是成车展，国外是技术、概念展。
我认为这次车展的进步之一就在于开始出现概念化趋势，另外，对民族品牌的表现上，概念车担当了重要的工具。尽管民族品牌推出的概念车其实并不能称为真正意义上的概念车，而且其吸引注意力的能力还不如一些国际品牌，但它至少可以制造出对消费者的短暂的品牌错觉。
还要补充一句，即使是国际品牌在此次车展中展出的概念车，也没有专门为中国消费者设计的，但我预计在不远的将来就会出现。
孙路弘：中国的概念车还是比较幼稚的,主要还是模仿阶段，并且主要是低价位车。就像国外媒体总结的那样，中国最大的优势就是“China Price”，这一招甚至动摇了整个国际社会的商业理念体系。就像袁岳说的，国产概念车对薄弱的民族汽车企业来说，可以为其制造和提升品牌影响，尽管是个错觉，但是这种错觉是有一定的商业价值的，尤其是短期内。
我觉得还是有一件事值得报道，就是这次中央电视台搞的汽车设计大奖赛，很不错。这对于接下来的更长时间中国汽车工业在设计力上的角逐打下一个基础。
袁岳：概念车体现了企业对市场流行和趋势的判断和预测能力，是展示其最近两年研发和对市场理解的成果。
而对民族汽车企业来说，我们的研发始终没有解决的就是研发概念的来源。
中国汽车企业考虑新车型的推出,一般有两种思路。一种是人家在国外车展已经展出的新技术、新概念，在其规划中还未介绍到中国市场来,国产汽车企业就用这个时间差进行模仿后去赚钱。
第二种就是模仿人家的成熟车型，用便宜的价格分切市场。
郎学红：现在整个汽车市场环境，从企业的角度不可能偏向于研发，因为这是一个以消费为导向的市场。实际上，所有做设计的人员都是在做国产化的工作，就是消化、接受，而不是去创新。
从厂家的角度来说，没有人想当或能够当单纯的“学员”，因为“学员”在这个市场上是没有出路的，所以研发只能是在他从市场上获得了一定的利益和份额之后，慢慢地开展，否则按照现在企业的机制和市场环境，只能死掉。
林雷：说到选择新车型投放市场，我认为从产品角度选择车型的时代已经结束了。产品引进已经从过去国外落后和成功车型的引进，转向了国外新车型、获奖车型的引进。但是面临目前的竞争，企业需要明确国外需求与国内需求的差异，考虑到消费者对产品选择的思维模式的变化，以及品牌作用的提升。我认为，企业应该统一考虑品牌、产品和用户三方面因素，以确保车型引进的有效性。
专业的细分化车展难以中国式生存
车展素描：
仿佛是为了故意“撑场面”，每次中国的大型车展，都要把乘用车与商用车“一勺烩”。国外车展却能够做到“少而精”，比如巴黎车展是逢双年举办的，而法兰克福车展逢单年举办房车展，双年在汉诺威办卡车展；东京车展单年轿车展，双年商用车展，北美车展虽然是每年举办，但是展出面积却相对较小。有媒体呼吁，乘用车与商用车的分别展示，不仅可以提高展示的专业程度、有效地分流观众，而且还可以避免出现如同去年北京车展那样冷热不均的局面。
这恐怕也是沃尔沃卡车爆冷门未加入车展的原因。
郎学红：车展的这种状态肯定会持续一段时间。但是我觉得商用车厂商们可能会更加理性地判断展会对其的作用。这一次，商用车厂商的投入跟乘用车来比是务实的。这也是今年沃尔沃卡车能够果断放弃上海车展的原因。
商用车针对的是专业用户，而这个展会整体的宣传、气氛并没有针对那些特殊人群。而且这种吵闹的环境也不适合商用车厂商与客户的沟通。因此，商用车如客车，会考虑参加更细分、更针对的专业车展，而不会加入这种表面上看起来更具有影响力的大众化车展。
钟师：现在北京或者上海的国际车展中商用车是个很尴尬、很矛盾的处境。由于展位有限，很多商用车、零部件厂商想参展也不够地方。即使在庞大的车展中切分出商用车的场地，又担心人气不够。
其实，这是一种“亚洲心态”。商用车针对的专业市场，成功与否不在于简单的人气。想要借乘用车的参观者流量，这本身就是矛盾的。对于所有的消费者来说，即便商用车的消费者有可能是乘用车的消费者，但是乘用车的消费者却不是商用车的消费者。我觉得，这里面主办者和企业的心态都不太对，谁都不敢去做细分化、专业的东西。
袁岳：所以说尽管这类型车展对参展商来说只是个热闹的展销会，但专业的、细分式的车展，面对中国现实的市场环境和成熟度不够的消费者心态，也是难以成功的。
我以前在美国看过一个农用车车展，没什么人，但是没关系，因为来看车的人都是要买的，厂商只要把客户接待好了就成了。他不用热闹，而且客户回去后从网上就能下订单，厂家直接送货就行了。简单却有实效。
郎学红：从主办方来说我觉得展会在中国，还不是一个很成熟的产业。其实一些机构如物流协会也试图举办过专业化的针对细分市场的商用车展会，但是没有号召力，来不了多少厂家，也就没有形成足够的影响力。我觉得主要是他们在展会的策划、运作和整个统筹上缺乏经验。
中国汽车消费者仍处在学习阶段
车展素描：
为期7天的上海车展参观人数创纪录突破39万人次。东方国际市场研究有限公司汽车研究组在车展现场，以拦问的形式对上海车展的参观者作了调查。有数据如下：本次上海车展参观者有购车计划的占59.54%，"目前有驾照"的人数达51.64%。参加上海车展的人大多是因为"喜爱轿车"，有29.6%的参观者提到了参加车展是因为"工作需要"。另外有15.5%的人是因为"近期有购车计划"来参加这次车展，有12.2%的人提到因为"对车模比较感兴趣" 而来参加车展。
袁岳：这次车展上，国际品牌向内（本土化）、民族品牌向外（国际化）的趋势特别明显。这也从另一个角度，让我们看到了中国汽车消费者对于品牌接受的强烈的矛盾心态。这是一种非常强烈但模糊的本土品牌忧虑感，一方面认为中国汽车产业的发展是被国际品牌牵着走，“狼来了”的感受；另一方面，从消费的现实考虑，在同档次和价位的情况下，又会选择国际品牌。
林雷：从汽车产业的大环境来说，中国经济发展的不均衡，使市场需求呈“桶状”结构，即高层次和低层次都存在相当规模的需求。
近年来，伴随着新车型的蜂拥上市，消费者存在着由缺乏选择到选择过度的困惑。我们有过一个调查，结果显示中国的汽车消费者有如下特征：超过70%的用户为首次购车，消费者还处在成熟前的混乱阶段；如对企业品牌、产品母品牌和子品牌产生混淆；不能区分先进或过时的技术；不懂得不同企业各自定位和技术特点，不熟悉不同企业各自产品的优势等。这说明中国消费者的不成熟和正在成熟。
场外发言：
中国汽车市场决战营销力
文/王冠珠
2005年的汽车市场稳中有升，但企业利润呈下降趋势。我们认为，中国汽车行业已经进入调整期。国内汽车企业由于自身实力的限制，自主研发和国际化道路均面临着挑战。因此，2005年汽车市场竞争中，营销必然成为决战的焦点。
企业营销力体现在7个方面，它们分别是市场定位、消费者关系管理、信息管理、渠道管理、产品定价、品牌管理和新产品引进。
预计，2005年汽车营销的热点将主要有4个，它们分别是：
1. 关心用户价值
市场已经由卖方市场转变为买方市场，厂家需要不断提供“迎合”消费者口味的产品，用户价值正在越来越被厂商所重视。厂商越来越需要通过市场调研了解消费者需求、细分市场、跟踪消费者期望和制定合理的价格等。
2. 提升品牌管理能力
仅仅满足消费者功能利益上的需求已经远远不够了，情感需求显得越来越重要。情感上的不同需求开始作为细分市场的新坐标。
品牌可以满足不同人群的情感需求，因此品牌作为维度细分市场标准成为必然。但品牌细分市场有其优势和局限性，如图表2所示。
加强品牌管理，不仅仅要规划，还要有效地传播。品牌传播的有效性、持续性是品牌战略成功的关键，也是2005年厂商关注的热点。
3. 提高渠道的销售和服务能力
2005年4月1日颁布了《汽车品牌销售管理办法》，使厂商有了更多的话语权。随着一部分经销商实力的增强，他们的自我品牌意识也不断提升。社会汽车服务力量（维修服务连锁）正在崛起。厂商短期内仍将主导渠道，但是建立互惠互利的伙伴合作关系是发展趋势。经销商的销售能力和服务能力越来越被看重，建设渠道成为厂商们继新车与扩产并举后的第二块“奶酪”。
整个市场的渠道建设预计会在2003年到2006年之间走向成熟，品牌专营店受到厂家的倚重并取代多级分销成为这一时期的标志。
因此，2005年渠道管理的重点将变为提高渠道的销售和服务能力。
4. 提供创新服务
中国的二手车与新车销量比是0.5，这个数字远低于德国、美国和英国的2～3.5，所以中国二手车市场前景非常好。
厂商发展二手车业务的作用主要体现在如下几点：
∠稳定新车价格。新车价格与二手车价格息息相关，二手车残值管理为厂商新车价格的稳定提供了保证。
∠为用户旧车退出提供了途径，使用户感到满意。
∠提升品牌形象。二手车销售成绩对品牌形象产生影响，合理管理二手车残值将有效提升品牌形象。
因此，厂商需要尽快建立以品牌为导向、以科学的二手车评估体系为基础的多种形式的二手车业务。
汽车技术总监总结范文5
这是高管们在沃尔沃帆船赛三亚站期间的一项体验活动。Freeman―沈晖的英文名字―很是能展现他在海上航行时激情四射的状态。
其他时候，沈晖在上海市区外30公里的嘉定―这里是沃尔沃中国总部及研发中心所在地―驾驶着一艘更大的“船”，其最近的一个目标是在2013年开发出主要针对中国市场的新车型，在成都新工厂投产。
如果说管理一家汽车公司与驾驶帆船有什么相似之处的话，帆船比赛中常见的情况是水手们来自不同的国家，有不同的文化背景，甚至操着不同的语言，靠单词、肢体语言和重复训练达成默契配合。沃尔沃新组建的中国研发团队也需要解决类似的问题。
老兵加菜鸟的混编部队既充满希望又存在不确定性。沃尔沃在中国的200多人研发团队平均年龄只有二十多岁，其中有1/4是从沃尔沃瑞典总部哥德堡和海外其他地区派来的工程师。从去年1月份筹建开始，他们需要建立完整的研发队伍，添置设备，找到与外籍工程师和哥德堡总部协同工作的有效方式，最终确保新车型按期。两年时间对于完成这些工作来说非常紧迫。
现在沃尔沃的新车型已经进入到样车测试和修改阶段，这个过程容易出现不确定性。过去十年，汽车开发在计算机的帮助下时间缩短，也节省了不少实测成本，与此同时汽车公司对开发质量的要求也更高。在交到工厂手里时，他们力求做到设计上完美无缺。但实际工作中没有任何一个项目可以在设计应该完成的时候彻底“落笔”―Pencil Down，总是会出现一些偏差，需要对设计缺陷做一些修补工作。大众集团监事会主席费迪南德・皮耶希当年负责大众和奥迪研发工作时，曾被这样的补救工作拖累得有苦难言。
沃尔沃中国研发中心推行一套叫做“Match Pair”（配对）的管理措施，来确保不会遇到皮耶希当年的困惑。具体做法是，总监以上的职位都由一名总部派来的人与中国人一起担任，这样可以最大限度地利用总部的研发资源。
总部派驻过来的45名工程师，加上美国、加拿大和欧洲其他地区过来的八九名工程师至少要在中国工作两年。总部不是把不想要的人派到中国来，而是把最合适的人给沈峰。沃尔沃中国研发副总裁沈峰认为在起步阶段这样做帮助非常大，等中国研发团队成熟起来，Match Pair就会慢慢退出。
当然这也会产生一些问题，比如当领导出现意见分歧时，下属们会不知所措。
“夫妻之间的很多相处原则都可以用到Match Pair的两个人身上，互相信任，各取所长。”沈峰对《第一财经周刊》说，“我们当然也会有意见分歧，但对着外面和下属，我和我的搭档表现得就像双胞胎一样。”
中国工程师的学习热情令人印象深刻，但倪博（Lars Nyborg）有时不得不让他们慢下来。他是与沈峰搭档的另一个中国研发副总裁。“开发汽车是个复杂的过程，不可能一下子就学会。”他说“一下子”的时候打了个响指。这些知识是沃尔沃在过去85年中积累下来的。
倪博是瑞典人，大学毕业后直接进入沃尔沃工作，作为工程师为公司效力了32年，中间还有一段时间负责领导福特在澳大利亚的研发中心，工作经历丰富。
连他都承认这是个特殊的混编团队，但很有必要。中国团队年轻，缺乏经验，可以通过外籍工程师了解沃尔沃的管理风格，学习研发流程；反过来，外籍工程师可以更好地把中国文化融入到沃尔沃的汽车中。
两种文化差异有多大，沈峰和倪博各有一个故事来说 明。沈峰跟妻子去新疆旅行，恰好一名瑞典工程师也去了，前者跟着旅行团逛遍了景点，后者则请了一个向导背上帐篷去沙漠和戈壁。这让沈峰明白为何瑞典盛产探险家。
倪博注意到的是工作方式。中国人喜欢设定一个截止日期，在此之前怎样实现非常灵活，瑞典人会设定周密计划，在每个阶段进行总结，只有严格按计划行事才会让他们安心。
正因为如此，沈晖从造价上亿元的帆船上走下来后说，管理汽车公司与帆船比赛之间的确有一些共通之处。
赛场上的许多精神都可以跟汽车业互相借鉴，例如享受过程、团队合作，但一个差别就决定了这两件事的性质截然不同，前者允许失败，而后者则通常不会考虑这个选项。汽车公司因为某款产品开发延误或失败而遭受多年损失的例子并不少见，最著名的一个就是福特在1970年代错过开发小型车机会，市场份额被本田和丰田迅速吞食。
沃尔沃经不起这样的失败。这家公司过去几年经历起起伏伏，去年它在全球取得了不错的成绩，销量超过雷克萨斯成为豪华车市场第二梯队的领军企业，重新开始盈利。但这只是这家公司被吉利收购后的热身运动，其全球销量还没有恢复到历史最高点，同时董事会和新任CEO雅各布一上任便提出了一个更有挑战性的目标：到2020年实现全球销量翻倍至80万辆。
“在这个计划中，最主要的驱动力量就是中国。”雅各布对《第一财经周刊》说。
空口无凭。沈晖每年要去沃尔沃总部哥德堡开六次董事会，每次开8个小时。收购后的第一次董事会，他们在中国议题上足足花了两个小时，而中国目前的销量只有沃尔沃全球销量的1/10。
这是在董事会还有很多其他紧要问题要解决的情况下发生的。雅各布在2010年就任后很快发现，沃尔沃在各个方面都需要改善。这家公司在福特的控股下受到诸多限制，从美国派到欧洲的经理人又不愿意真正承担起责任，任由这家公司在激进的工程师文化下不断开发出不够符合市场需求的汽车，汽车业对这种做法有一个专门的说法，叫“Engineering for engineer”。
雅各布对中层管理人员进行了调整，从他原来任职的大众和其他汽车公司挖来一些务实又敢于承担责任的部门经理，最近加入这个团队的是前斯柯达设计总监Thomas Ingenlath，他还曾担任过大众设计负责人。
沃尔沃必须对中国业务进行大刀阔斧的调整，中国要在2016年为沃尔沃承担20万辆的销量，成为其第二本土市场，而去年只有4.7万辆。
2010年8月2日并购交割完成当晚，新上任的董事们凑到一起讨论了一些法律细节，紧接着在10月份召开的第一次正式董事会上，他们便开始制定中国战略。在持续了一整天的会议上，董事们讨论了中国市场的目标，如何建立研发团队及推进本地生产。他们至少在一件事上达成了一致：加快中国业务发展需要建立高水准的工厂，制造一流的产品，同时还要快速拓展经销商网络。
这一切还是要从研发开始。沈晖每周会跟研发部门副总裁开会，了解最新进展，当遇到棘手问题时，沈晖也会通过大项目管理办公室介入到具体事务中。这个办公室归沈晖直接领导，这样他就知道自己何时需要在什么事情上插手。
让混编团队高效运转是一回事，迅速招聘到足够多的工程师建立团队又是另外一回事。零部件供应商和汽车制造商发现在中国很难招聘到一流的本土工程师，更不用说沃尔沃还需要很多。
沈峰首先得招聘上百名工程师，对他们进行培训，让他们了解沃尔沃的研发流程和企业文化，然后再把这些人分配到本土供应商管理、外观设计、样车试制与测试等岗位。沈峰手下现在有170名中国工程师，大部分在其他汽车公司有工作经验，也有一些是大学毕业生。毕业生通常需要花一两年培训，但沈峰没有那么多时间。从去年1月份研发中心成立到现在，每个月都有新人加入，沈峰形容“像潮水一般涌入”，最多的一个月有45名工程师入职。就在董事会商定中国战略的时候，整个沃尔沃中国总部也才只有几十个人，现在这个数字是一千人。
沃尔沃中国研发中心的数据库与总部相连，这里的工程师可以直接调用总部的数据和经验，汽车业人士喜欢称之为Know－How，属于每家公司的最核心机密。跨国公司在国内设立的研发中心大多从事一些工作，无法获得总部的核心数据，能够做到完全不设防，是因为沃尔沃在中国的合作伙伴吉利集团也是其实际控制人。任何跨国公司都不会对其合资伙伴如此开放，沃尔沃的工程师大部分是从福特、大众这样的跨国汽车公司跳槽过来，去总部接受培训后他们对此深有体会。在中国，恐怕只有上汽与通用合资的泛亚汽车技术中心在某些产品开发项目上能获得同样的待遇。
即便具备这样的优势，快速弥补年轻工程师缺乏经验的问题仍然是个挑战。沃尔沃差不多把一半的中国研发中心员工派到过哥德堡接受培训，短的一两个星期，长的三四个月。在中国，没有一家汽车公司有这么高的工程师外派比例，这其中当然有成本的考虑，但主要还是他们没有承担完整开发一款新车型的重任，总部不会允许这样做。
有经验的工程师也要学习很多东西才能胜任在沃尔沃的工作。零部件的设计工程师是研发过程中的一个重要角色，相当于一个零部件的CEO，从设计、成本、质量到管理生产，这一零部件的供应商都由他来负责，当汽车在生产线上完成组装时，他有资格指着某一部分说这是我做出来的。沈峰手下人手不多，再加上发动机、底盘不需要从头开始设计，同比设计工程师必须根据零部件的复杂程度一人负责两个到三个项目。
招聘工程师还不是最难的，国内现在最缺少产品规划人员，因为这里盛行逆向开发或从总部拿来产品进行本土化，很少有从头至尾全新开发的项目。原来沃尔沃是否向市场推出一款新车型往往由工程师说了算，现在沃尔沃把产品规划部从研发部门下面独立出来，一个由工程师、销售和市场调研人员组成的团队负责对产品把关。
消费者所看到的新车型，其开发的复杂程度对汽车公司来说会有很大差别。沃尔沃用数字1至6区分底盘、车身内饰和动力系统的新旧程度，这些是汽车最重要的组成部分。如果一款车在这三个部分都使用了全新设计，这个项目就会被打上666的标签。汽车公司很少会开发这种全新产品，往往是在已有的研发基础上进行大大小小的改进，每家公司的区分方式也不一样，福特会用数字和字母组成的编号来代表车型变化。
沈峰领导开发的两款产品主要延用过去的底盘和动力系统，但内饰和车身是全新的，这会省去大量工程验证工作，但是在开发流程上耗掉的时间还是一样的。
有了团队之后，接下来就是如何让这台机器顺畅运转了。坐在位于上海嘉定区的办公室内，沃尔沃中国研发副总裁倪博（Lars Nyborg）开始讲述他的管理之道：“纯粹的工程学是国际化的，任何两个国家、两种文化之间都有差异，对于跨国汽车公司来说，这种差异本身就是普遍存在的。”
这种观点倒是合乎情理，但保证研发团队高效运转需要具体的行动。首先语言障碍对于双方来说都是客观存在的，只要进了办公室大楼，英语就成为第一语言，在生活中，外籍工程师又需要一点汉语应急。倪博发现中国工程师因为英语不熟练而怯于在会议上提出看法，经理们就没有这个问题，他们都有海外工作经历。
倪博半开玩笑说，他和沈峰之间是7×24式地交流，也就是随时随地。他们每个月都要去一次哥德堡总部。他们会毫无顾忌地在深夜给对方打电话。倪博周末会带上妻子去沈峰家里，当他们在电脑和投影仪上处理工作的时候，两位妻子就在一旁聊聊家常，然后一起吃个家庭晚餐。沈峰有时还会带倪博去当地人常去的餐馆品尝上海小吃；到瑞典出差的时候，倪博会带他去吃生牛肉。
细节上的问题还有很多。习惯上，瑞典工程师愿意跟倪博沟通，中国工程师会去找沈峰。没人希望看到这种情况发生。于是，在沃尔沃内部的汇报关系表上，所有瑞典工程师被特意安排在沈峰名下，中国工程师则需要向倪博汇报。有时候倪博会示意瑞典工程师不要说得太多，让中国工程师多发表看法。
完全陌生的同事熟悉起来也需要一个过程。在办公室之外了解你的同事，对工作帮助很大，这一点恐怕在任何行业都适用。中国工程师到总部除了学习汽车开发知识，还有个重要任务，就是与总部的对接同事熟悉起来，这样当他们需要帮助时才知道找谁。
“离开办公室，你的另一面就会展现出来。人跟人互相了解需要在工作环境之外。”沈峰说。
去年沃尔沃组织工程师参加拓展训练，一个游戏需要每组人用最少的报纸和胶带，在最短时间内做出一个履带，然后人站在里面让履带滚动，在不破损的情况下比谁速度快。这个游戏需要平衡成本（用多少报纸）、开发周期（用时）和可靠性（履带是否结实），跟制造汽车很像。
沃尔沃中国管理层达成了默契―当官的不许跳出来，让一线工程师多多展示。结果有的人表现出了组织能力，有的人颇具领导风范。
在汽车业，沃尔沃是个小公司，去年销量还不到通用的1/20，因此他们不必像后者那样设置各种各样的管理委员会来推动事情发展。扁平化组织结构和开放轻松的办公室文化从哥德堡总部被带到了中国，沃尔沃人称之为Volvoish―沃尔沃精神。在这种环境下，员工不能只是坐等老板的吩咐，每个人都要发挥作用，提供想法和解决方案。“如果你能适应这种文化，头衔就不那么重要了。”倪博说。
不过中国人比较难摆脱等级观念。他和沈峰偶然找到了很好的解决办法，比如选一些中国基层员工召开跨层级会议，了解他们关注什么，对职业发展有何想法。选择有时是随机的，有时会有主题，可能全是新入职员工，或者全是设计师。讨论在很小的范围内随意展开，每次大概10个人。
第一次会议是在去年6月，当时倪博刚到中国两个月，开始气氛有些尴尬，倪博不得不说几个笑话来打破僵局，结束的时候他说：“哇，开眼界了。”于是这种做法被保持至今。
双方的合作到目前为止似乎都没出什么问题。新车型设计进度与计划相符，一年以来还没有外籍工程师要求离开，他们已经习惯去附近找大排档吃饭，不过他们从中国同事那里搞清楚地沟油是怎么回事，还有拉肚子的原因后，就不怎么去了。
不过当出现意见分歧时，真正考验他们的时刻才算到了。管理层之间，不同部门之间，中国总部与哥德堡之间都会出现这种情况，沈峰和倪博除了定期检查项目进展，还得在这方面花精力。沈晖也是一样。
在花多长时间建立中国研发中心问题上，中国管理层希望两三年就全部搞定，董事会认为需要花10年时间。沈晖打算一上来就购置齐所有测试设备，总部认为在上海置办哥德堡已有的设备是浪费。最后他们采取了折衷办法，5年建完中国研发中心，先购置一部分测试设备，有些工作可以拿回总部或外包。
“双方对时间的理解不同。国外的三年就相当于中国的三个月，在中国容易受速度的驱动。”沈峰说。瑞典高层来访问的时候曾问，中国一个经理的工作经验是多少年？沈说平均5年，快一点的3年。对方反问你确定吗―在瑞典没有10年是当不上经理的。
沃尔沃内部还在C30电动车项目上费了不少口舌。主要是成本问题，各部门都有不同想法，财务部门认为没必要做，研发部愿意投入一部分精力，但还得考虑投进去的资源能否收回。公关及营销部门是最赞成的，电动车不赚钱，但在宣传品牌时绝对是块招牌，最终他们如愿以偿。
一张被镶在镜框里的纸或许可以揭示他们是如何在分歧中达成共识的。
镜框摆在上海每位中国副总裁的办公室里，16位副总裁组成中国管理执行委员会，他们都在这张印有公司基本规则的纸上签名，其中一条是：以得体的方式表达自己的看法，不争吵，不拍桌子，尊重其他执委会成员的职责与专业。可以相信，这些规则在哥德堡也同样有效。
“我们不用每次都观点一致。我跟沈晖和总部都能很开放地沟通，没有让我欲言又止的障碍。我相信峰也是一样的感受。”倪博说，“当然，沈晖是我老板，他有最终决定权。”
回到哥德堡，李书福领衔的董事会到底在期待中国带给沃尔沃怎样的变化？在三亚鹿回头海边的一个小型会所里，雅各布说：“沃尔沃要变得更豪华，保持盈利，最终重回豪华车品牌一线行列。”他说这番话时表情严肃。
李书福在收购完成后很快组建了一个高效的董事会，雅各布找到了一个强有力的管理团队，沃尔沃在他们的领导下学习如何在没有大集团的庇护下独立运转。雅各布认为到现在为止他们干得还不错，沃尔沃在各方面都得到了很大提升，品牌战略，技术战略和中国战略都变得清晰起来。
中国绝不仅仅是沃尔沃销售汽车的一个市场，还是这些战略的组成部分，在研发上会对哥德堡形成补充。沃尔沃在中国投资巨大，对短期的财务报表会产生不利影响，但雅各布相信投资方向是正确的，“长远来讲会给我们带来更大的收益”。
除了开发两款本地产新车型，中国研发中心正在担负开发下一代小型发动机的重任。中国需求让沃尔沃下定决心开发更大的豪华车，美国和亚洲其他地区如果喜欢中国开发的新车型，公司就会考虑以出口方式进行销售。未来，中国很可能从沃尔沃第三大市场变成最大的市场，超越美国和瑞典。
