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部门绩效考核报告范文1
【关键词】广播电视；绩效考核；分析
一、广播电视事业单位绩效考核的现存问题
伴随着整个社会经济水平和文明程度的快速提升，对广播电视事业单位绩效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，从当前的广播电视事业绩效考核的工作进展情况来看，仍然存在诸多问题和不足之处，亟待在今后的工作中得到尽快解决。具体的说，主要包括以下几个方面问题：
（一）尚未实行绩效考核机制现阶段，仍有一些广播电视事业单位仍在实行传统管理模式，无论是各部门内部管理还是人力资源管理都没有实行绩效考核。在这种情况下，在单位内部呈现出一种“有钱大家一起花，没钱大家都不花”的局面。而这些钱是谁赚的，应该怎么花，花多少却鲜少有人问津。有些“爱面子”的领导认为频道、频率开设得越多越好，而对于栏目、节目的质量却缺少后续管理，导致市场口碑每况愈下。
（二）绩效考核制度形同虚设存在这一类问题的广播电视事业单位当中，看似颁布了很多项管理制度，但在具体实施阶段，却暴露出一系列问题。例如各项制度与本单位的实际情况不符，或者在绩效考核体系当中存在很多漏洞和空白之处，由此导致在执行环节遇到较大的阻力，各项制度条款发挥不出应有的指导性作用。这一问题的存在，轻者导致绩效考核的最终成效达不到预期效果，重则会给广大员工的工作积极性和主动性造成不利的影响，甚至对单位内部的管理制度产生怨言。
（三）绩效考核政策不够合理目前，虽然很多广播电视事业单位都实施了绩效考核政策，但在政策的科学合理性方面却存在较大的问题，具体包括以下几个方面：首先，考核层次不够清晰。例如经营业绩和平均收听率都是针对全频率而言的，或者说针对部门内部进行整体考核。而职工岗位职务和职称系数却是针对职工个人考核而言的。但是，目前的现状是部门和个人考核交织在一起，导致整个管理局面混乱无序；其次，考核指标过于单一，在全面性和系统性方面有所欠缺。有一些广播电视事业单位在制订考核指标时，只关注考核经营创收和收听率这两项指标。这两项指标虽然重要，却无法全面并且真实客观的反映出广播频率的社会属性和经济属性。在这种情况下，该绩效考核结果显然也不具全面性、参考性与系统性；再者，很多广播电视事业单位的岗位职务或者职称系数都纳入到个人考核方案当中，这种方式并不符合“奖勤罚懒”的激励原则。之所以这样说，一方面因为岗位职务或职称系数本身包含在基本工资和岗位工资体系当中，另一方面作为分配标准，那些高职称或有职务的员工可以轻而易举的拿到高额绩效奖金，根本没有必要全身心的投入到本职工作当中，这也是很多员工在工作中表现出萎靡不振，缺少工作积极性、自我约束性与自我提升意识的重要原因；最后，有些广播电视事业单位在制订绩效考核的权重标准时缺乏一定的科学合理性。比如有些单位认为经营创收和平均收听率这两项指标同等重要，所以将两项权重设置成各占50%。但事实上，绩效考核当中的权重体现的是某一岗位的贡献率或者重要程度。因此，即使是同一指标在不同岗位上的重要程度也不尽相同，所赋予的权重比例自然也有所不同。
二、广播电视事业单价绩效考核政策的优化原则
总的来说，在针对广播电视事业单位绩效考核政策进行优化调整时，主要包括以下五项原则：第一，层次性原则。总台对于频道、频率的考核是基于整体考核，而频道、频率对于员工的考核是一种个体考核。这就意味着总台对于频道、频率的考核和频道、频率对于员工的考核，不能采用同样的考核办法与考核标准，而是要体现出各自的差异特点，做到层次分明；第二，全面性原则。绩效考核是总台对所有频道、频率及相关员工进行考核，所以要建立一个综合性指标，并且确保这一指标可以全面反映出频道、频率的经营业绩和员工的贡献率，避免走进片面化的误区当中；第三，对等性原则。每一项绩效考核指标之间都要具有较强的互补性，而且每一项绩效考核指标都要有所侧重，即着重考核业务部门某一方面工作的业绩情况；同时，在制订绩效考核指标时，还要充分保证财务指标与非财务指标、绝对指标与相对指标以及定量指标与定性指标之间都具备均衡性及互补性，不能以牺牲某一个指标作为代价来换取其他指标；第四，可操作性原则。不论是绩效考核方法还是考核指标都要与本单位的实际情况相契合，确保在执行过程中的可操作性，并且提高考核过程中的公开性、公平性与公正性；同时，在制订绩效考核指标时，要确保各项指标易于被员工所理解。只有这样，才能充分调动起全体员工参与到绩效考核当中的积极性，真正激发出员的主观能动性与工作积极性；对于考核人员来说，简单易懂的绩效考核指标更有助于考核工作的顺利执行。第五，沟通性原则。在实施绩效考核的过程中，要想确保考核结果的真实可靠性，需要考核者与被考核者之间保持密切沟通。只这这样，考核者才能全方位掌握被考核者工作的状态和工作业绩，确保绩效考核作用的有效发挥。
三、广播电视事业单位绩效考核问题的解决策略是合理制订绩效考核标准
广播电视事业单位内部的业务部门包括有费用收支和仅发生费用支出这两种部门类别。其中，后者不涉及到具体的产品或者服务，虽然涉及到一些产品及相关服务，却难以对其工作质量和服务水平难以进行相应的量化。通常情况下，大多采用费用预算的方式对其进行绩效考核。在具体工作中，先采用该单位历史费用水平确定一个考核标准，或者通过分析支出的必要性来推测出这一考核标准。对于既有收入同时还会发生费用支出的部门而言，在构建其绩效考核体系时，主要包括以下几个方面工作：
（一）成立绩效考核小组该小组的主要任务是确立绩效考核标准，并且制定出一个极具可操作性的奖惩措施。同时，为确保绩效考核小组的权威性，应由本单位的高层管理者担任组长，组员由财务部门、人事部门以及其他相关部门的负责人共同构成。在制订绩效考核标准时，要做到具体详尽，具有激励作用，确保各业务部门通过努力即可达到。同时，对于那些没有达到考核标准的部门或者员工，要具有相应的惩处措施。只有这样，才能发挥出绩效考核“奖勤罚懒”的目的，促进单位内部全体人员工作积极性的整体提升。
（二）明晰单位内部成本构成由于成本费用是实施绩效考核的基本前提，所以广播电视事业单位要针对各项成本进行重新梳理，从而明确单位内部的成本构成，并且确保成本核算的完整性与可靠性。与一般企业相比较而言，广播电视事业单位的成本构成与它们既有相同的地方，也存在着一定差别。这种差别表现在：首先，广播电视事业单位发生的成本支出可以归集为人员经费、办公经费、业务费用、设备购置费、广告运营成本及税费这几大类别；其次，当广播电视事业单位明确了自身的成本构成以后，需要着重加强成本会计核算工作。具体的说，就是广播电视事业单位依据自身的实际需要在财务系统当中按照业务部门明确成本核算对象，再针对成本核算对象所发生的成本费用进行归集整理。其归集原则为：凡是那些可以直接承担对象的成本费用，在发生时可直接计入各成本核算对象；而对于那些不能分清直接承担对象的间接费用，则需对其进行归集，然后再根据成本费用的属性、成本核算对象的特性等因素选择一个最合适的分配标准，将其分配到各成本核算对象当中。在分配的过程中，要尽可能的做到公平公正，实现真正意义上的“受益多的多分摊，受益少的少分摊”。
（三）确立绩效考核相关指标广播电视事业单位绩效考核指标主要包括以下几个方面：首先，财务指标。这一指标主要从盈利能力及资产使用情况等方面进行考核。其中，与盈利能力相关的考核指标及其计算公式为：净利润总额=全部收入－全部支出；人均净利润=净利润总额/员工数量；收入净利率=净利润/收入总额；资产净利率=净利润/平均占用资产总额；收入增长率=收入增长额/基期收入；考核资产使用情况的指标包括：资产周转率=收入总额/资产总额；资产使用率=在用资产总额/资产总额；其次，非财务指标。其中，收听/视率以及市场份额这两项指标数据通常由专门的数据调查机构负责提供，无需本单位自行收集统计；观/听众满意度和观/听众忠诚度这两项指标可通过“满意度调查问卷调查表”或者“观/听众意见反馈表”等途径来搜集；宣传报道完成度可将全年实际完成的宣传报道数量与年初计划数放在一起进行比较，了解其完成情况。除此之外，从全年公益广告播放数量当中，也可以大体衡量出宣传报道的完成情况；最后，确保绩效考核指标的权重。当绩效考核指标一经确定以后，就要为各个指标分配相应的权重。之后，再采用专家打分法得出相应的考核结果。需要注意的是，所确定的指标权重具有一定的灵活机动性，具体的变化原则是随着单位实际经营情况的变化以及考核关注点的变化做出相应的调整。例如某一时期广播电视事业单位的经营状况较好，盈利水平呈现出大幅提升的态势。此时，需要将绩效考核的侧重点向非财务指标方向倾斜；如果该单位的经营情况呈现出下降趋势，则需要赋予财务指标更大的权重比例。
（四）落实相关奖惩规定在落实完绩效考核的各项主体工作以后，即可提出绩效考核结果，最终形成一份绩效考核报告。在绩效考核报告当中，既不能夸大业绩，也不能掩盖问题，要充分体现出实事求是的行事原则。此外，需要依据绩效考核结果，按照相关制度规定落实奖惩措施。对于那些工作业绩突出的部门与个人，要给予一定的奖励；对于考核结果没有达到的部门及岗位，则要给予相应的处罚；对于那些连续亏损的部门而言，要及时对其进行整改，出台有效的管控措施；而对于那些发展前景好的业务部门，则要给予更大的支持力度，促进其工作积极性的进一步提升。
部门绩效考核报告范文2
单位名称：公司经理办岗位名称：秘书
岗位编码：所在部门：秘书科
薪酬等级：岗位定员：2
岗位类别：管理工作时间：不定时工作制岗位任职者（代表）签名：
上级主管签名：拟定时间：
批准时间：岗位目的根据公司行政中心工作的需要，做好办理公文、筹办会务、处理日常事务及信息传递等工作，发挥服务和参谋助手作用岗位关系经理办主任秘书科科长秘书主要工作职责与绩效考核指标（请描述该岗位4-8项应负工作职责，并按其重要性进行排序，并在工作职责中提取绩效考核指标，绩效考核指标应尽可能客观、量化，数据易采集。）序号工作职责（描述）绩效考核指标1参与行政工作的调查研究和督办、落实，提出工作意见和建议及时完成2起草公司行政工作报告，决议决定和领导讲话及汇报等文稿达到要求3承办公司党政联席会，经理办公会及综合性行政会议会务工作及时通知，做好记录4承担信息的上传下达，记录公司重大事件，整理史（志）资料作息传递和记录准确、及时5承担与上级主管机关的联络沟通，请示汇报沟通联络畅通6参与公司重大活动的承办，参与公司对外接待工作。有礼、有节、有序7负责安排公司领导工作日程（月度和临时出差计划）安排周密合理8承担承办公司领导外出活动有关事宜，完成领导临时交办事宜完成，达到要求9承担公司机关led电子公告屏的编辑、制作、播放。正常播出范围联系的对象频率联系的内容内部机关各部门经常会议及活动安排，收集反馈信息，协调配合各二级单位经常外部省国资委、市委市政府办公室经常请示汇报、报送材料、沟通联络，信息上传下达中铝办公厅经常请示汇报、报送材料、沟通联络，信息上传下达工作环境工作场所：办公室
职业风险： 危害源种类：
危害频率：工作工具与使用设备电脑、电话、录音笔、led电子显示屏、投影仪等任职要求[本职位需要的最低任职资格(含学历、资历、技能、素质和经验等)]1、学历及知识背景：专科以上学历或具有中级以上职称，接受过企业管理，公文写作，计算机应用等方面的教育培训2、工作经验：从事办公室工作二年以上3、基本知识与技能：有较好的写作基础，具备较强的办事、办会能力；熟悉公文写作，能够独立起草一般性公文；具有较强的组织、协调能力，能独立处理科室业务；熟悉接待礼仪，能较好处理一般性接待工作；熟悉使用办公软件；熟悉文件资料归档的基本程序和方法。4、素质要求：严谨细致，责任心强，有较强的 保密意识；待人热情，有良好的服务意识；善于协调、沟通。5、其他要求：性别：年龄：其他：__公司岗位说明书岗位名称：秘书
岗位编码：所在部门：秘书科
薪酬等级：岗位定员：1
岗位类别：管理工作时间：不定时工作制岗位任职者（代表）签名：
上级主管签名：拟定时间：
批准时间：岗位目的根据公司行政中心工作的需要，做好办理公文、筹办会务、处理日常事务及信息传递等工作，发挥服务和参谋作用。岗位关系总经理经理办主任秘书科科长秘书主要工作职责与绩效考核指标（请描述该岗位4-8项应负工作职责，并按其重要性进行排序，并在工作职责中提取绩效考核指标，绩效考核指标应尽可能客观、量化，数据易采集。）序号工作职责（描述）绩效考核指标1负责办公室季度考核报表的报送及时性2负责每月领导工作安排的收集、打印、下发规范性3负责公司外来客人的接待、服务工作满意度4负责领导办公室资料、文件的整理、归类规范、整洁性5负责与上级主管机关的联络沟通，请示汇报及时、准确性6负责办公室文件资料的清理，归档规范、整洁性7负责公司对外宣传材料的收集提供及时性8负责办公室电话的接听，记录，上传下达及时、准确性9负责公司领导出差的订票、借款、报销等工作及时性10负责公司各种会费的交纳、登记工作及时、准确性范围联系的对象频率联系的内容内部机关各部门经常会议及活动安排，收集反馈信息，协调配合各二级单位经常外部省国资委、市委市政府办公室经常请示汇报、报送材料、沟通联络，信息上传下达中铝办公厅经常请示汇报、报送材料、沟通联络，信息上传下达工作环境工作场所： 办公室
部门绩效考核报告范文3
医院绩效管理信息系统是对医院绩效进行综合管理的重要平台，系统主要涉及科室管理、质量考评、信息查询、绩效管理等功能模块，通过与HIS系统的端口进行无缝对接，实现对医院绩效数据的综合管理，使绩效核算的外部行为内部化。较之传统的绩效管理与决策，利用信息系统进行绩效管理将会使医院增加一个需要额外考虑的因素，即绩效系统在运行过程中的风险，从而绩效管理内涵也发生了变化。经济越发展，信息化程度越深，对信息系统的维护与管理将显得更加重要。在绩效管理信息系统已成为医院发展的潮流的大环境下，作为医院信息系统管理部门，更需要重视绩效系统运行对当前绩效管理产生的影响。
关键词:
医院绩效；管理信息；HIS
一、我院绩效管理信息系统基本情况及存在的主要问题
我院在2012年正式采用绩效管理系统进行考核，该信息系统软件是基于C#开发工具和SQLServer数据库平台，数据源从医院HIS系统中获取。在实施绩效管理的近几年，2014年绩效总收入相比2011年增长65.41%，相比2013年也增长了8.84%，经济效益明显增强。但是，本人在绩效管理信息系统的维护与管理过程中，通过对系统每天的运行情况进行记录以及对日志进行分析与归纳，总结出当前绩效管理信息系统在维护与管理中存在的几个突出问题：
(一)前端获取信息错误
我院绩效系统数据是从HIS系统中通过接口获取，因此，HIS系统中数据的准确性与及时性直接影响到绩效系统中数据的真实性与有效性。前端数据传输问题主要有：固定资产归属科室不正确、固定资产转移科室后折旧错误以及服务器异常导致传输数据中断等。
(二)中端处理信息错误
信息系统的好坏取决于系统的流程管理与控制，清晰的系统程序流程，不仅能为系统管理员节约检查时间与成本，而且为用户操作提供更明确的指导。目前，我院绩效管理信息系统处于更新换代阶段，老绩效系统管理模式停留在半手工半自动化核算的层面，存在的问题主要有：一是程序依赖性强。绩效系统中数据来源于HIS或财务系统，使得本系统数据的准确性与及时性受其影响很大，而且本系统对外源数据无权做任何筛选或查证，即使发现传入的数据有误，本月也不能马上修改。第二，核算板块之间脱节。新增或修改科室模块往往不能及时更新，导致奖金核算板块无法获取相关工作量，奖金计算结果就会不准确。第三，核算存在大量的导入和导出操作，手工操作难免会出错或遗漏，频繁的操作也只会增加出错的概率。
(三)后端输出信息错误
绩效管理考核信息输出的方式主要有：信息查询和绩效考核报表。我院绩效管理系统收入模块缺乏灵活的信息查询功能、查询效率低，不能多维度查询收入；查询报表的正确依赖于绩效考核结果的准确性，而作为绩效考核结果的考核报表是否正确显示，主要取决于Grid++Report报表设计器是否正确编译。我院绩效报表也出现过数据部分无法显示、显示数据不正确或错行等问题。
二、解决措施
为解决我院绩效管理信息系统考核中存在的上述问题，我院正在升级绩效管理系统。而如何使绩效管理系统安全有效地运行？笔者认为，应借助信息化建设中的一句老话：“三分技术，七分管理”，即在技术做支撑的前提下，打造一个良好的系统管理体制。具体来说，可从以下两个方面着手：
(一)技术维护
新绩效系统从技术层面上，主要分为数据层、接口层、应用层和用户层。技术维护也是指从这些层面去维护：(1)数据层维护。数据层包括医院系统中发生的所有业务数据的集合，是绩效系统获取前端信息的源头。对前端系统的维护，主要在于与HIS、财务系统管理保持长期、稳定的联系，及时得到技术变更的一切信息，以此对下一层（接口层）做相应的更改。(2)接口维护。前端系统中的数据如何进入绩效系统，必须通过接口层来获取。接口层包括对基础数据和方案库的管理，通过接口的设置，获取与考核相关的信息。对接口的维护，应采用定期与不定期对接口进行测试、检查、监控。(3)应用程序维护。应用层维护主要是对基础指标编制一定的程序以计算出考核结果，其实质是对中端信息的处理，程序的设计应按照绩效考核流程和核算板块之间的关联，反复进行测算与试运行。尽量减少手工操作。(4)用户层维护。用户层主要是对考核结果进行展示，展示形式包括报表、表格和图形等。对用户层的维护应以良好的查询条件为基础，包括对用户查询权限的设置，我院应根据关键用户需求调查与分析，设置多维度查询，对不同科室、不同职位人员设置不同的查询权限。
(二)管理维护
部门绩效考核报告范文4
关键词: 药包材企业; 平衡计分卡; 绩效指标
DB药包材公司是专业从事设计、开发、生产药用高品质软质铝管中外合资企业，生产高档优质软铝管，中方控股，技术领先，近年销售额增速14.31%；期间费用增长28.64%，
净利润仅增长了4.89%，下降10%，市场占有率下降3%，遇到发展瓶颈，面临二次崛起问题。完善公司绩效考核体系是化解难题的重要路径选择，因此，对于构建企业平衡计分卡考核体系具有重要的现实意义。
一、DB公司绩效考核现状分析
（一）现有考核体系。
考核指标分为年度经营绩效考核指标和分类管理考核指标。年度经营绩效考核指标占80%，指标内容为利润总额、净资产收益率、流动资产周转率（次）、销售收入四项任务；分类指标主要针对企业管理能力考核，综合企业技术创新能力、资源和环保、可持续发展能力、核心竞争优势等因素确定的定性指标，具体为重大建设项目进度、资本市场融资额等指标。考核组采取“听、查、访、测、评”的方法进行打分，年终考核结果作为晋升和资金奖励依据。2010年DB公司考核结果为基础指标满分80分，其中利润指标、净资产收益率、流动资产周转率、销售收入均超额完成任务，综合得分122分，获得A级卓越等次奖励；分类指标结果C级，公司管理水平处于中等水平，当年无重大项目，获得基本奖励等次。综合评分后，DB公司级年终考核结果为优秀等次，集团给公司以总额资金奖励，员工获得了人均优秀等次奖励。从结果看，公司情况让人满意，各取所需，但持续发展遇到业绩下滑和市场长远竞争力下降现实问题，存在战略竞争风险。需改进考核体系，增强竞争力。
（二）存在问题及成因。
通过分析，发现公司市场竞争力下降，隐藏着潜在威胁和管理漏洞，与长期发展目标相脱节，未考虑竞争对手和竞争环境，没有明确该指标贡献和关联程度，未考虑平衡持续发展能力；指标设计未反映控制过程及相互驱动因素，重心在财务成果，未全面反映工作成果、结果的控制和影响因素；公司级指标未对部门级指标起到应有的指导和支撑作用，缺乏关联关系；考核指标与预算管理未能紧密结合；缺乏绩效沟通和反馈机制，缺乏过程的监控、诊断、反馈与改进环节，未充分发挥激励作用，阻碍了公司战略实施。
二、运用SWOT分析，确定发展战略。
合理的战略能够使公司获得最有力的竞争优势，并能保持一定时间【1】，公司必须结合外部环境和内部资源优劣势因素分析，把握机会，利用资源，合理制定DB公司发展战略。特邀请管理层和外部专家开展问卷调查活动汇总，形成得分矩阵。显示结果如下：
确定战略为：扩大销售份额，发挥技术设备规模优势；加强预算管理，提高成本控制能力，获得最大的利润；加大市场开发力度，加快产品研发力度和进度，适应不同客户需求，保持持续发展能力；引进科学管理，优化内部流程，完善质量体系，增强核心竞争力；改进绩效考核方法，关心员工成长，调动各方积极性。
三、建立DB公司平衡计分卡考核体系
（一）考核指标确定
首先进行利益相关者需求分析【2】、确定战略重点、形成相应的关键绩效指标，找出关键流程与实现战略目标的驱动因素，筛选关键绩效指标，通过公司因果关系链分析，战略目标转换、进行指标架构，并经高层发起人会议讨论确定最终关键指标。四个维度主要绩效考核指标为：财务维度：净资产收益率、主营业务现金比率、销售增长比率指标来源年度财务报表。客户维度：客户满意度来源行政人事部客户满意度调查，供货及时率、产品综合优良率来源市场部客服中心全年合同执行结果和客服中心提供SPC检验控制追溯系统数据。内部业务流程：原材料一次验合格率来源工程技术部物流处检验合同结果，设备效率来源生产部门产品入库统计表和工时统计表，综合质量评审不合格率来源质量部门综合质量评审统计表，新产品开发适用率来源新产品开发应用统计表，流动资产周转率来源年度财务会计报表提取相关报表数。学习与成长维度：员工目标任务完成率来源生产部门目标任务完成情况考核统计表，员工满意度来源行政人事部员工满意度情况调查表汇总表，关键岗位员工技术资格达标率来源行政人事部员工技术资格达标考核统计表，员工培训完成率来源行政人事部员工培训考核情况统计表。
（二）引入层次分析法和模糊评价法确定指标权重
依据层次分析法（AHP【3】）建立指标体系见表，发送调查问卷21份，收回18分，对平衡计分卡四个维度及每个维度所属各项指标的重要性进行两两比较打分，构建判断矩阵，形成指标体系框架。
通过矩阵判断一致性评判(限于篇幅，计算过程略)，确定DB公司的BSC绩效考核体系指标权重，形成了绩效考核指标体系框架，提交团队报批。表1-2为DB公司BSC考核指标体系框架，参考历史经验数据，确定公司考核目标值。
四、实施绩效考核
（一）考核周期。绩效考核周期按分为月度、季度、半年和年度考核四种。月度考核有净资产收益率指标、年度指标主营业务现金比率，可半年考核一次。调查满意度根据季度指标核定，人员培训、关键技术岗位按照年度工作计划考核。各项目负责人应提出书面考核报告，分析目标实现、经营绩效进展情况。
（二）数据采集。由考核办负责各成员单位按照流程取数。定量指标直接根据统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。
（三）评分结果
数量指标采取功效系数进行计分，综合化处理计算各项目考核分数。形成四维矩阵，进行一级和二级模糊综合评判，得出综合考核表。
从考核结果看出，综合绩效处于中等偏上水平：财务维度执行相对好，公司重视利润总额和销售收入增长，现金流量比率维持较高水平，说明发挥技术设备先进和维持大客户作用；客户流程表现中等偏上水平，客户满意度较高，供货及时率和产品优良率得到了客户认可，说明公司在质量保证体系、销售和客户支持方面做的相对好；内部流程反映中等偏下水平，原材料交验合格率和设备效率维持稳定水平，质量保证措施得力，新产品开发不足，公司流动资产周转得到加强，提高利润总额；学习成长维度反映中等偏下水平，其中员工目标任务完成率、员工资格及员工培训水平表现较好，但员工满意度表现一般，说明忽略对个人能力发展和个人积极性调动。因此内部流程和学习成长维度反映问题涉及DB公司长远发展战略问题，公司要专题检查，加以改进。
该综合考核结果与建卡前分析结果基本吻合，符合公司考核条件，方法可行。
（四）考核维护
平衡计分卡指标体系完成后，需建立实施保障体系，定期进行平衡计分卡维护【4】。实行保障体系包括团队建设、培训前期准备工作、建立考核组织结构，明确工作程序，做好组织保障工作。
五、结论。
本文利用平衡计分卡工具，从DB药用包材公司绩效考核现状出发，分析DB公司级、部门级绩效考核状况，指出D.B公司绩效考核体系存在问题，运用相关利益相关者需求分析、目标转换、关系链分析等方法，将战略目标转化为DB公司级平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四维度的绩效考核关键指标，依据层次分析法确定权重，并以2010年数据进行公司级模拟考核测评，在此基础上以生产部门和财务部门为例，分解获得部门级考核指标。对探索平衡计分卡在药包材行业发展中的应用研究，发挥借鉴作用。
【参考文献】
【1】 殷俊明,王平心.基于平衡计分卡的企业战略绩效模糊综合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.
【2】 陈子彤 ,刘向菊.基于AHP的企业经营者平衡记分卡指标权重的研究J.商业研究.2007,8 ：40-43.
【3】 靳小钊 ,王新来.企业危机预警指标体系筛选探究J.经济问题.2007,9：69-71.
部门绩效考核报告范文5
稽核一词本来是在会计范围内使用。含义是对财务信息与管理的真实性、合规性相关的内控等进行稽查核对。本文所谓内部风险管理稽核是以一个动态管理的过程结合企业自身生产经营的特点，形成一种管理力量将产业信息转变成稽核信息，对生产经营中各种老大难问题进行分析管理，可有效地将产业的压力转化为企业提升价值的动力。
二、某汽配生产企业内部风险管理控制稽核制度建立前后的情况对比
（一）稽核体系建立前企业内控方面存在的主要问题
在经济新常态下，行业竞争变得更为激烈充分，企业虽数年实现销售收入增长，制度体系建设情况良好，但部门之间各自为政，内控制度执行随意性很大，更多是有章不循，公司发现无论内控制度多么健全，无效的内控不仅浪费资源，而且极大影响了员工的工作积极性和创造性，倘若不能得到有效实施管理，将会严重制约了公司的发展。这些竞争挑战，风险压力和内部问题使得公司内部风险管理稽核愈发显得紧迫和重要。
（二）现状
笔者在调研该汽配生产企业时发现，该企业通过内部风险管理稽核每月形成稽核报告并召开稽核会议。对在稽核过程中发现的异常点实施跟踪检查，并及时将情况反馈给部门负责人，与部门负责人商讨处理意见，争取在符合公司管理规范的情况下解决问题，拟订出相应的管理制度供决策层参考。从而基本解决了前述中企业内控管理中存在的问题，并使企业经营管理成效显著提高。连续两年实现销售收入利润和产销量以两位数增长，其中2016年产销量增长率超过与全国全行业产销量增长率，而应收账款率创近三年最低。
三、构建企业内部风险管理控制稽核制度的做法
（一）核心思想
稽核核心思想就是提升企业价值为设定的主要原则。国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值，缺乏有效的风险管理及企业内部控制是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素，目前，在融入国际经济的背景下，汽车相关行业的竞争环境出现了急剧的变化，公司应对产业竞争环境，必须在环境变化影响到公司经营之前作出回应，并对公司进行事先稽核控制、事后稽查考核，从而持续改进经营。
（二）制度框架
该公司经营班子在深入调研的基础上，经过多次会议充分讨论后，决定成立稽核小组，方案设计中稽核小组直接对总经理负责，组员分别来各个部门，涉及该公司的人、财、物各方面，小组成员主要为普遍具有较强的业务能力和沟通能力，并且能够正直敢言，具有一定的洞察力，能够从繁杂的报表中发现存在的问题。稽核小组由公司各个部门抽调人员任组员。稽核小组直接向总经理负责，每月形成稽核报告并召开稽核会议。针对公司内部管理普遍存在监督流于形式以及监督力度不足等问题。稽核小组通过对各部门数据的收集及联动分析，实时了解公司的生产经营情况，对在稽核过程中发现的异常点实施跟踪检查，并及时将情况反馈给部门负责人，与部门负责人商讨处理意见，争取在符合公司管理规范的情况下解决问题，同时针对公司出现的新情况新问题，拟订出相应的管理制度或规范供上级领导参考修订。
（三）部门职能
稽核管理机制的有效运行，需要各职能部门根据稽核小组确定的具体目标指标，履行各自的管理职能，做细做实相关管理工作，为“稽核小组”提供详细一手资料。稽核小组每月形成稽核报告并召开稽核会议。稽核小组通过对各部门数据的收集及联动分析，实时了解公司的生产经营情况。
（四）运作模式
自成立稽核小组以来，该汽配企业通过对各部门、各岗位是否按公司各项相关规章制度、程序文件、管理办法、作业流程、岗位说明书、会议决议等规定进行作业，对采购，销售，生产，经营，管理实施全过程、全方位风险监控，使得绩效管理制度得以不断完善，在管理创新，技术创新，市场创新方面发挥了积极作用，多年悬而未决的难题得以落实解决，同时稽核小组对上报的数据进行整理归类，分类解决。通过分析及时发现问题点，再根据检查情况，与部门负责人积极沟通，细化相关人员的工作要求，形成PDCA闭环管理，提高了公司的工作效益。部门之间及内部无法解决的工作或问题，愿意提交稽核小组进行仲裁。
（五）初步成效
部门绩效考核报告范文6
全方位监控
最早法国虽然有详细的预算，但却以支出为核心，因此形成了连年财政赤字的局面。《财政法组织法》（LOLF）搭建了法国财政预算的基本框架，1959年《财政法组织法》确定，2001年《财政法组织法》由总统颁布，明确提出了以绩效为目标的导向。几年来，经过多次改革，2006年1月1日，新法案正式开始实施，可以说新《财政法组织法》从根本上改变了财政预算的管理方法，预算从编制、执行到事后监管都有重大改变。
新《财政法组织法》把财政预算从上而下分细化为“任务”（mission）、“项目”(programme)、“行动”(action)。“任务”是财政预算的最高级，明确国家的主要公共政策方向和相应的财政预算安排。“任务”下分为若干个预算“项目”，为了更好的完成项目计划，每个“项目”细化为若干个具体的“行动”。
每一个“行动”又明确到行政负责人，同时规定了每个负责人的目标。只要能保证“行动”目标可以圆满完成，除不能触及工资资金外，各行政负责人可按实际情况自由调度预算资金。这样一来，新办法大大提高了负责人的工作效率。同时，为了保证“行动”负责人的公正、公平，《财政法组织法》要求每个负责人设定各自的预算资金目标，这些目标必须符国际收支状况，同时通过行政部门的内部审计，使每个公共政策的执行者承担了更多的义务与责任。
到制定预算时，各部门必须建立下一年度的行政计划；同时，每个项目的实行效果必须通过相关部门的绩效考核，并把结果反映到年度绩效考核报告中。这些报告将和该年的预算草案一起作为执行法案，送交议会管理部门。
这种新的绩效管理办法最大亮点，它成功地建立了问责机制，多层监督部门严格地审查预算执行情况，并且把监督奖励和处罚的名单公布于众。监管部门包括议会、财政部门、政府各部门、事后监督的审计法院及政府财政管理信息系统(GFMIS)。五大部门全方位立体化监管整个预算流程。
1议会作为监督政府预算制定和执行情况的最高部门，对预算案与决算案进行非常严格和细致地审查。每年，议会对政府提出的每项财政政策都要产生质疑，同时与财政部门进行讨论、甚至辩论解除质疑之后，财政政策才能出台。
议会可以直接随机抽取任何单位、任意部门部进行审查，主要审查公共资金的使用情况和目标实施状况，而不是贷款百分比的变化。并且法国每一级政府都有议会，各级议会负责审查监督本级政府预算和决算。议会除靠自己的专门委员会审查外，还委托审计法院对预算执行，特别是对政府部门和事业单位的经费开支进行审计监督。
2财政部门对资金拨付过程的管理监督。财政部门在财政资金拨付过程中担负着重要的监督职责，并通过内设的相关司局、财政监察员、公共会计、财政稽查总署、经济财政监察总署、税务稽查等机构和人员付诸实施，主要包括：财政监察员对支出承诺、结算、支付指令的事前核准；公共会计对支付环节的审核与记账；财政稽查总署负责进行事后监督检查；经济财政监察总署负责对本国领域的监督和公共管理咨询以及税务部门对纳税人进行税务稽查。
3政府部门对预算的内部管控。《财政法组织法》对项目负责人赋予使用预算高度的自由度和灵活性，为此政府各部门也非常重视预算执行监督。各部门按照国际收支准则进行评估，通过内部监督机制进行内部审查。
4政府财政管理信息系统(GFMIS)实现了国家财政管理信息共享。政府财政管理信息系统提供了一套完整的管理和会计信息系统，监控预算执行、会计报表、税收征管、项目管理。同时，该系统应用于全部预算单位。
法国的公共债务问题一直困扰着法国历届政府，法国政府采取了大刀阔斧的《财政法组织法》改革，改善了公共财政的现状。
独立的事后监管
除此之外，审计法院进行最严格的事后监督，是国家最高的经济监督部门。审计法院的首席院长由法国部长委员会任命。审计法院是法国政府的一个司法机关，既独立于议会又独立于政府。它主要负责审查并管理大多数公共机构和一些私营机构的财务，其中包括中央政府、国有企业、社会保障机构及公共服务机构。审计法院实质上是法国普通法院、会计部门和审计署的一个联合部门。地方审计法庭由地方审计法庭负责审计地方相关账务与管理。它的三个主要职责分别是，账户财务审计、对公共会计进行法律监督以及向法国国会、行政部门提供信息和建议。其年度审计计划抄送财政部。
