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如何评价工作态度范文1
随着经济的发展对企业管理的要求也越来越高，职能部门的绩效管理工作是人力资源管理中的重点，如何建立职能部门员工绩效考核体系是企业面临的重大课题。本文以勘察设计企业为背景，通过使用KPI确定绩效考核指标，以客户视角阐述绩效考核关系，从而构建出一个职能部门员工的绩效考核体系。
【关键词】
职能部门；绩效考核；客户视角
0 引言
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战，人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩，其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用，而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分，有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用，最终帮助企业提高经营业绩。本文以实际案例为切入点，探讨职能部门的绩效考核体系如何构建，希望能够提供一些有价值的参考。
1 职能部门员工绩效考核相关理论综述
企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构，如办公室、财务部、人力资源部等。
职能部门的特点是：不直接参与生产经营，不直接产生经济效益，职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的，也因此其工作任务或目标较难量化。职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的，其工作成果更多地是一种综合性的体现，而非单一达到数量或质量的目标。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的确立绩效考核指标的方法，在职能部门员工考核中应用较多，KPI是通过公司战略逐步分解提取而来的，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，是使用较为广泛的绩效考核方法之一。
2 案例概况
笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司，公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务。公司现有子公司4家，在职员工700余人，其中专业技术人员500余人，职能部门员工90人。
3 基于KPI和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建
以KPI绩效考核指标确立方法为基础，从客户的视角出发，设计出一套职能部门绩效考核体系，并将其运用于笔者所在公司职能部门，现将该体系的构建做具体介绍：
3.1绩效考核内容的确定
职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的。往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现，或者说是不全面的。因此在衡量职能部门员工的工作时，首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价，同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价。即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项。
工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况，它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称。工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质。工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度。
3.2绩效考核指标的提取
针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容，需分别提取出相应的绩效考核指标，具体如下：
工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的，只有这样才能让职能部门的工作落到实处，切实促进公司生产经营等任务的完成。工作业绩指标数目以3-7个为宜。工作业绩指标分为两类，一类为KPI，即通常是定量的，通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标；一类为关键工作任务，即在KPI中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的。
工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标。可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目，5-9个为宜。
工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标。考虑到职能部门员工的工作性质相通性，工作态度指标可以是通用的，5-9个为宜。
3.3绩效考核内容权重和指标权重的确定
根据绩效考核内容重要性的不同，将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20%的权重，在这里突出了工作业绩的重要性，倡导结果导向。
针对上述不同的绩效考核指标，需要根据指标的重要性程度确定指标的权重。在职责划分上，工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见，由人力资源部协调确定；工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定。
3.4绩效考核指标的评价方法
在明确了绩效考核指标的基础上，对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分。可划分为四个评价等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。对应不同等级再制定相应的语言描述，可以是定量的或者定性的，同时给予不同等级的描述设定分数范围。通过这样的方法，让考核人在进行评价时有直观的参考资料，使得考核评价工作易于操作。
3.5基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定
在确定绩效考核关系人时，要考虑工作的成本和效果，如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费，而得到的结果未必是客观有效的。借鉴360°绩效考核方法，我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人：
员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责，其掌握下属的工作动态，也就成为员工的考核人。对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题，我们经过探索，引入了客户的概念，即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的，那么在对其考核的时候，这样客户的考核评价就具有可客观性。同时对于小部分岗位员工，要考虑特殊情况，其客户是特定人员或者是不存在，如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员。
不同绩效考核评价人的评价内容不同，员工的上级全面地掌握下属的情况，因此其评价的内容应是全面的，即工作业绩、工作能力和工作态度。内外部客户由于接触的员工时间有限，其掌握员工的信息也较为单一，因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度。将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下，职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表1。
3.6绩效考核的辅助材料
通过对职能部门员工绩效考核工作的探索，我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时，往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况。鉴于此，我们采取了撰写员工工作量记录的方法，即每位被考核人均需填写个人工作量记录，能够量化的均需要量化，不能量化的也须描述清楚工作的概况，在考核实施时，将被考核人的工作量记录一并递交给考核人，在此基础上，绩效考核评价的准确性大大提高。
3.7绩效沟通与反馈
员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈。日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向，围绕怎样提高员工的工作绩效展开，分析绩效不佳的原因，同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助，并确定下个考核周期的绩效目标。
4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项
职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转，离不开周密的计划和高效的执行，同时对于以下几点也需给予重视：
在职能部门绩效考核周期内，应注意特殊人员，如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况，应结合公司实际情况，对考核内容或者方法进行调整。
在确定绩效考核关系人的内外部客户时，应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人，以避免得到不客观的评价结果。
5 结语
职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程，它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合。不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的，本文只是从一个侧面出发，介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法，在实际工作中，员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新，只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展。
【参考文献】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济，2005（6）.
如何评价工作态度范文2
关键词：人力资源考核工作; 人力资源管理工作; 企业发展
Abstract: human resource management and employee performance closely related, they complement each other. Human resources management is in place of the performance level of the decision, and the employee performance of high and low the but again reflects human resources management is in place, that prompted human resources management work perfect and improve. Human resources assessment work is one of the key factors, human resources management is cohesion and the performance of the employee to the key point, is the performance of the employee can raise the main factors. This paper will human resource assessment work for human resources management work and employee's performance on the analysis, the influence.
Keywords: human resource assessment work; Human resources management work; Enterprise development
中图分类号： X24 文献标识码： A 文章编号：
1、进行现代人力资源考核工作的重要性
员工是企业的支撑，而员工的绩效则是直接引导着企业的运转的。随着“科教兴国”这一重大国策的开展落实，在我国经济飞速发展地带动下，我国的综合实力得到了显著的提升，社会的进程也在不断加快，这给予了无数企业以机遇，却又加大了企业与企业之间的竞争，企业要想立足，要想保有一定的市场竞争力，就必须跟得上时代的脚步，而要跟得上时代的脚步，就必须有跟得上时代的员工。大多数企业都已经意识到这一点，往往通过大量招揽高素质人才来提高企业的竞争力，却往往不知道如何利用这些高素质人才来给自己带来相应的利润，这是得不偿失的。作为一个企业管理者，除了招揽人才之外，更应懂得如何去利用人才，让人才发挥其应有的效益，这是很重要的。而要利用人才来创造相应的效益，乃至于使效益最大化，这都是人力资源管理工作所能做到的。企业管理者要把人力资源管理工作与员工绩效结合起来，决不能让措施成为一种形式，必须落到实处，使其行之有效。而要想把人力资源管理工作落到实处，让其行之有效，就必须牵涉到人力资源考核工作，企业管理者只有对人力资源考核工作有了一定的了解，知道了如何利用人力资源考核工作来控制人才，才能通过人力资源管理工作来予以人才一定的信念，让其乐意为企业作出贡献与帮助并创造出与其能力相当的效益。员工所感知到的人力资源考核工作的严格与否与其薪酬的多少呈现着正向相关的趋势，而且，员工的工作绩效、工作精神状态与员工的回报期望也呈现着正向相关的趋势，也就是说，当员工认为自己的工作会得到相应的回报的时候，员工的工作积极性就会得到相应的提高、会更乐于工作。
2、现代人力资源考核的基本内容
笔者认为：要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。考核什么不是孤立存在的，考核内容之间又是相互联系的，这就需要进一步选择考核方式，需要什么样考核内容，就要选择什么样考核方式。所以考核的内容也是考核方式。考核的基本内容是：
2.1业绩考核(成绩考核)
成绩和业绩考核，常被统称为考绩。俗话说言必行，行必果，成绩与业绩都是行为的结果。考绩就是对行为的结果进行考核评价。成绩和业绩是有效的结果，称作成果、效果、绩效等等。同样，成绩和业绩也是种贡献和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量。
一般而言，考核成绩与业绩，就是考核员工对公司的贡献，或者评价员工的价值。考绩是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。员工对公司贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何。也许他所担当的工作本身就是无足轻重的，即使干得十分出色，也未必对公司贡献很大，但是不能说他没有功劳作用不大。例如，公司改制前，我们对综合部门、党务部门乃至整个公司机关的职工在评价时，都是和生产单位职工去比，所以奖金分配只能拿他们平均奖的百分之六十五。理由是他们贡献小，不是苦脏累岗位，即使他们中有的人工作干得十分出色，干得十分的多，收入也不能多。我认为这是评价存在片面性所致。因此，人力资源考核不能单纯地为考绩而考核，还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，这也决定我们要采用其他的考核方式，否则我们连人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。
2.2能力考核
如前所述，假如员工在能力具备和组织提倡公平的情况下，员工在组织中的职务，或者从事对组织贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，那么，一些困难而复杂的职务工作，往往表现为对公司相对价值较大、相对贡献和作用较大，表现为这些职务工作由能力较强者担当。能力不同，所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同，贡献和作用也就相应不同。对一个考核者来说，不仅要追求组织现实的效率，还要追求组织未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用人力资源的一种手段。同样，把一个能力低于岗位要求的人调离其现职，无疑有利于这个组织效率的提高。所有这些，单纯依靠考绩是做不到的，所以要进行能力的考核。例如跳高运动员，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员考核。你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是成绩考核。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有可能夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是能力考核价值所在。
2.3态度考核
一般说来，能力越强，成绩越好。可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在组织中常见的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，而是与工作态度有关。所以，需要对工作态度进行考核。任何单位是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。
态度考核必须注意考虑下列三个因素：
一是组织内部条件。工作态度是工作能力向工作成绩转换的中介，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩。这是因为从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些中介条件，有些是组织内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有公司外部条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等；二是工作条件恶劣。态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须剔除这些运气上的因素，否则考核结果就不公平，也是有害组织行为的。相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑；三是态度考核特点。态度考核不管员工职位高低，也不管员工能力大小，只考核员工是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
3、结束语
人力资源考核工作是企业发展过程中的一项重要举措，是直接决定着企业员工绩效的关键性工作，要想提高员工的绩效，就必须从人力资源考核工作抓起，只有严格抓好人力资源考核工作，才能够从根本上提高整个人力资源管理工作的效率，才能够让企业的发展不流于形式，使企业的运作更为流畅。
参考文献：
[1]周秋生.浅谈如何进行现代人力资源考核工作[J].南港科技与管理，2005（3）
如何评价工作态度范文3
当今社会已经步入到了“管理赢天下”的时代，而管理的目标人则成为了社会中最重要、最抢手的资源。企业之间的竞争也默默地由科技、经济等方面的竞争转变为人力资源间的竞争，作为人力资源管理的核心内容，也是最重要的模块之一，绩效考核在企业日常管理中的地位日益重要。一个有效的绩效考核体系能够极大限度的激发员工的工作动力，给个人和企业带来双重效益，同时良好的考核体系也是企业完整管理系统的重要表现。
一家成功的上市公司必然在一些方面有其自身的优势，而大多数公司其主要的利润来自于业务的销售额，其营销机构人数众多，在企业的销售方面发挥巨大作用，其销售人员的重要性不言而喻，对于销售人员的绩效考核体系是否完善，从某种意义上说决定着企业整体的效益，如何有效的激励销售人员，让他们有足够的热情投入到工作中去，这是一个完善良好的绩效考核体系可以做到的。
二、KPI关键绩效指标考核
关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它可以将企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理的核心内容，也是能最有效影响企业价值创造的关键因素。
关键绩效指标具备以下3大特点：
（一）关键绩效指标必须依从公司总体的战略目标，是其的分解部分；
（二）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有经营管理过程的反映；
（三）关键绩效指针是组织全体员工共同参与决定的，是被大多数人一致认可的。
应用KPI时应注意的事项：
（一）设计KPI时，首先要遵循“SMART”原则；
（二）KPI定义最好使用百分比，因为百分比比绝对数字更能体现各指标的相对重要性；
（三）KPI定x要包括报告周期，比如月度、季度、年度；
（四）KPI指标是考核者和被考核者双方沟通交流后达成共识的结果；
（五）KPI指针要包括质量、成本、时限等要素。
三、实例应用
（一） KPI绩效考核各指标的确定
对于一个绩效考核体系来说，绩效指标的选取是否合理很大程度上决定了它是否能够发挥应有的作用。
通过对某通信公司销售人员工作的分析，得出其销售人员的绩效考核应主要包括以下四个方面：工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力。
1.工作业绩。工作业绩主要是指在绩效考核周期内对销售人员的销售计划完成率、与上月相比的增长率、新客户开发数量以及老顾客的反馈情况的考核。它是绩效考核最重要的一项内容，是员工工作成果的直接反映，一般用来衡量和评价销售人员的工作对公司的贡献程度。
2.工作能力。工作能力是指销售人员创造工作业绩的能力。很多人看来工作业绩是工作能力的直观反映，但实际上两者还是有一定的差异，工作能力强的员工在坏的大环境下也无法将他的能力展现出来，因此对工作能力的评判不能够完全的依靠工作业绩。
3.工作态度。工作态度是员工对自己工作的一份认同感与归属感，员工的工作态度会在他日常的工作中有所体现，而这些表现会出现在客户的眼里，客户会从员工的身上看到该企业的影子，所以员工的态度和表现间接的代表了企业的形象。
4.工作潜力。工作潜力是员工在目前工作中没有没有展现出来的能力，但具有很大的发展空间这对于企业来说是一种宝贵的资源，如何发掘，能发掘到何种程度则是企业应该重点考虑的问题。
（二） KPI绩效考核各指标权重确定
1.工作业绩（70分）
销售人员的工作业绩层KPI 指标分为销售计划完成率、费用率和客户反馈率，指标权重依次为60%、30%、10%.
2.工作能力（15分）
销售人员的工作能力层KPI 指标分为计划执行能力，市场的判断力以及推销能力，指标权重依次为30%、30%、40%.
3.工作态度（10分）
销售人员的工作态度层KPI 指标分为纪律性、客户关系、责任感和信息反馈，指标权重依次为40%、30%、20%、10%。
4.工作潜力（5分）
销售人员的工作潜力KPI 指标分为学习能力、专业知识，指标权重依次为60%、40%。
通过以上计算过程便可以得出此公司销售人员绩效考核表进行科学全面的考核。
四、结论分析
（一）设计绩效考核体系一定要结合公司的发展，切合实际。人力资源管理是一个庞大的系统体系，绩效考核是其中很重要的一部分。绩效考核体系是否适合该企业将决定体系设计的成败。因此需要以确定战略规划为前提，以流畅的业务流程和合理组织机构作为基础，以清晰的职责划分和岗位工作标准作为依据。
（二）建立科学合理的考核指标体系。考核内容要紧密结合企业目标和部门的实际工作，做到有针对性。应当通过仔细探究确定考核的关键指标，并选择正确的考核主体。
如何评价工作态度范文4
关键词：带教老师 态度 行为 调查
中图分类号：R494 文献标示码：B 文章编号：1729-2190(2008)10-0032-03
临床实习是学生获得社会所期望的职业态度、价值观和技能的形成和发展的关键时期。在临床护理教学过程中，带教老师所表现的工作态度、行为举止对学生将来的职业生涯有着深远的影响。在临床毕业实习过程中，培养学生良好的职业道德和敬业精神，使学生的认知、做事、合作和生存能力得到正确的发展，必须有高素质的临床带教老师实施教学，我院对临床护理带教老师的教学态度和行为进行调查，旨在找出临床教学的存在问题，进一步提高临床教学质量。
1 对象与方法
1.1 对象
31 名广州中医药大学第一附属医院临床护理带教老师作为评价对象，均为女性；护龄3～5年4人，6～10年6人，11～15年8人，15年以上13人；学历：中专4人，大专21人，本科6人；职称：护师14人，主管护师15人，副主任护师2人。
1.2 内容
参考护理专业本科和专科临床实习教学大纲及相关文献资料，自行设计调查问卷，整份问卷从工作态度、教学态度、仪表修养、劳动纪律、人际关系、知识技能、教学能力、带教计划实施等八方面对带教老师的教学态度与行为进行评价。每项10 分，为实现教学目标，提高临床教学质量，临床教师的教学态度和行为应达到8分，以8分为达标，低于8分的项目为带教老师满意率不达标项目。
1.3 方法
2007―2008学年在我院实习的护理专业实习生共88人，其中2004级本科生34人、2005级专科生54 人；女性82人、男性6人；年龄21岁-24岁；实习过程有19人中途转实习，其中本科生1 人，专科生18 人。学生每轮转一个科室，出科前一天进行出科考试，考试后发带教老师调查问卷，由护理部教学秘书指导填写，当场回收，共发出问卷489份，其中本科生240 份、大专生249份，实际收回489份，回收率100%。本次调查涉及内科、外科、骨科、儿科、妇科、急诊科、手术室、ICU 等28 个带教点的临床带教老师，其中供应室、注射室等带教时间短，该科带教老师不计入评价范围。
2 结果
带教老师的工作态度在90%以上，教学态度在70%以上，仪表修养、劳动纪律方面的达标率在80%以上，本科生和专科生对带教老师的评价相差不大。带教老师的人际关系评价中，本科生和专科生对老师评价达标率分别为77.9%、65%，本科生评价高于专科生。评价带教老师的自身知识技能能适应带教要求的本科生有本科生占63.3%。专科生占75.4%，专科生评价达标率高于本科生。从带教能力评价来看，本科生评价的达标率很低，专科生评价明显高于本科生。对于带教老师在教学过程中有无按照教学大纲，落实教学计划，90%的本科生学生认为达标，而专科生对老师评价达标率只有75.9%（见下表）。
3 讨论
3.1 工作态度和带教态度
随着大学的不断扩招，教学医院的实习生人数在逐年增加，临床教学工作日趋繁重。在本次调查中教师的工作态度达标率是所有项目中较为理想的，这与我们在带教老师的选拔上严格把关有关.而在带教老师的教学态度上只有72.3-73.2%，进一步分析其中原因，主要是老师对带教的意义和责任认识不足，目前护理人力资源紧缺的情况下，带教老师既要肩负繁重的临床护理工作，又要负担临床教学任务，工作压力越来越大，老师对带教工作缺乏热情，本次调查与王妤的报道相一致[1]，所以，教学医院如何摆正临床与教学的关系，引导带教老师合理分配临床护理和带教工作，树立正确的教学意识是我们今后关注的热点。
3.2 仪表修养与劳动纪律
老师的行为规范包括带教老师的仪表、礼貌、劳动纪律、同事间的协助精神。从学生对老师的仪表修养和劳动纪律两项评价来看，本科生和专科生评价的达标率相近，仍有学生认为带教老师的行为规范有待改进，本科生主要集中在老师的行为举止、为人师表方面；大专生主要表现在老师的劳动纪律和上班时间上，他们提出，老师应该给他们好的榜样，上班不应干私活，不在上班时谈论与工作无关的问题，也不要私下议论同学。
老师应对工作负责，对病人负责，更要对学生负责。工作中仪表端庄，态度和蔼，严谨慎独，较完美地展示自己优良的个性品质和良好的仪表修养，给她们一个好的学习榜样，对学生起着潜移默化的作用，使学生对带教老师产生亲近感和好感，用榜样的力量影响及引导学生爱岗敬业，使学生的自尊及自我实现的需求得到满足，才能进入实习的良性循环。
3.3 人际关系
人际关系指带教老师在带教过程中建立起融洽的师生关系、医护关系、护护关系和护患关系，创造和谐气氛的教学环境，使临床护理教学工作得以顺利开展，有助于提高教学效率。对于师生关系，护生反映频度较高的有：老师应主动关心并尊重、信任学生；老师应平易近人，说话语气温和会让学生更容易接受。从调查结果看，大专生对带教老师人际关系达标率只有65%，明显低于本科生的评价，大专生反映较多的是师生关系不够融洽，有的老师带教学生一个月仍不知道学生的姓名，师生关系陌生，难以在学习上有所交流；有的大专生提出带教老师对大专生带教工作的重视程度不如本科生，让他们产生自卑和心理失衡。本科生对主带教老师的达标达标率约78%，主要反映在临床上存在的不良护患关系，影响他们对临床护理工作的坚定性，怀疑当初对护理专业选择的正确性。作为临床带教老师，对于从学校步入社会所遇到的种种不适应，都会使学生造成极大的心理压力，所以，带教老师除了专业知识指导外，还要了解学生的思想动向，教会学生怎样面对复杂的护患关系，只要诚心与患者沟通，会取得患者的理解和支持。另外，怎样合理分配教学资源，让不同层次的学生得到相应的学习机会，是临床教学管理部门值得思考的问题。
3.4 知识技能
本次调查有63.3%本科生认为带教老师的知识技能达到教师应有的水平，而专科生对老师的知识技能达标率在
92.7%。主要认为带教老师应具有丰富的专业知识和临床经验；希望带教老师临床操作更加规范。另外有本科生提到，带教老师应注重学习，更新知识。说明临床带教老师的专业基本素质存在一定缺陷，有待进一步提高。分析其原因，主要与目前临床教师的整体素质不高有关，这种情况尤其表现在有着10-20 年护龄、具有初、中级职称的带教老师身上。她们大多数都是中专毕业经过学历教育后提升学历的护士，虽然他们的职称比本科学历、工作5-8年的老师高，但从学生反映的问题来讲，这些老师普遍存在着专业知识结构不全，操作刻板、新药知识不够等问题，不能全面、有效地诱导学生掌握知识技能，可能与她们现阶段所处的环境有关，这些老师可以说是各临床科室的业务骨干，临床任务重，大多数还是在读夜大以提升自己的学历层次，加上她们都是有孩子的母亲，担负着母亲、科室业务骨干和带教老师等多重身份，较少时间学习新知识、新进展。有报道，一个人学习的知识只能维持5 年，之后知识就要更新[2]。所以带教老师应合理分配时间，注重自身知识的更新，才能教会学生把新旧知识融会贯通，有机地运用到临床实践与教学中。
3.5 教学能力
教学能力表现在老师的沟通、表达能力，能正确解答学生提出的问题、对学生在实习过程中出现的问题具有良好的洞察力和处理能力。教师的劳动具有示范性特点，教师在带教中的一言一行所表现出的知识水平、专业素质直接影响到学生的身心发展和学习效果。临床教学质量在一定程度上取决于教师的水平。而临床教师即使具有丰富的专业知识，缺乏教学能力和带教技巧，难以让自己知识和技能传授给学生。本科生对带教老师的教学能力评价达标率不到40%，大专生评价在73%以上。她们认为，带教老师在安排教学查房时缺乏条理性，回答学生提出的问题缺乏逻辑性、思维不够清晰。整体上看，本科生主动探究、质疑善问的学习行为明显优于大专生。从今次调查结果看，给我们警示是，提高带教老师的教学能力，实行带教老师能力制度化培训是逼在眉睫的任务。
3.6 教学计划落实
教学计划的落实主要指带教老师根据教学大纲制定带教计划，在学生实习过程中根据计划安排各项教学活动、排班得当。调查中老师达标率本科生占90%，专科生75.9%，部分学生提出，有的老师没有介绍病区环境及专科特点，安排教学查房较仓促，来不及查找资料；专科生反映较突出的是，排班不合理，把她们当成劳动力使用，常安排节假日或较忙的班种上班。这种情况应映出带教老师对专科生的带教不够重视，加强临床教学管理，确保合理分配教学资源，让带教老师明确各层次学生的带教计划，有针对性地实施教学计划，才能保证临床带教质量。
临床带教工作是教学医院工作任务的重要组成部分，学生的临床实习效果好坏，不仅要学生自强不息，更重要的是带教老师的辛勤付出，带教老师的教学态度与行为直接影响到教学质量，也影响到学生今后的职业态度与行为规范，了解老师的态度与行为，分析其原因，为我们下年度的临床教学提出整改措施，为临床护理教学的管理提供决策性资料。
参考文献
[1] 王妤，王小冰.不同层次实习护生对临床带教老师带教行为的意见分析[J]，护理研究.2006，1(20)：171～172.
如何评价工作态度范文5
1、介绍自己所学专业、主修课程、学习成绩和专业技能水平。
2、介绍自己的性格、爱好、特长、经验和能力等。
3、求职的愿望和态度。
二、大学生自我评价应注意的事项
1、介绍主修课程要重点突出自己擅长的、有兴趣的，特别是与求职岗位所需人才联系紧密的学科。学习成绩和专业技能水平要尽量举出事实来证明， 若获得奖励、取得相关工种证书的，可将各种证书复印附后。
如何评价工作态度范文6
关键词 绩效考核 科研人员 考核管理。
0 前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
1 技术中心科研人员绩效考核现状。
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因。
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨。
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
4 结语。
