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项目经理总结与计划范文1
论文摘要：为提高软件企业的管理水平，对软件项目管理存在的一些问题进行了深入的分析，指出了软件项目管理中常见的不足之处：项目计划问题、管理意识问题、项目干系人相关问题、项目团队内分Z-协作问题、沟通意识问题、项目风险管理意识问题、项目收尾问题通过分析找出了原因．提出了改进措施
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量风险等进行分析和管理的活动。软件项日管理最早出现于7o年代中期，当时美国国防部专门立项研究软件项目失败的原因，发现70％的项目失败是I如于管理不善引起的。而并不是因为技术能力。从而得出一个结论，即管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。所以软件项目管理至关重要。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，项目规划、需求变化、软件质量、风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。因此，提高软件项目管理的能力对软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。本人对目前软件企业实施项目管理的状况进行了分析，结合软件项目管理的理论知识，以期找出在软件项目管理中常见的问题。促进软件项目管理的应用研究。完善软件项目管理在软件企业的实施。
1软件项目管理存在的主要问题
1．1项目计划问题
项目计划是—个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。制定计划的过程就是—个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定汁划，项目经理可以知道哪些要素是明确的。哪些要素是需要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大．可操作性差，因而实施中无法遵循。如项目计划过于粗略．落实粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采用每周来制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划对比)和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。
1．2管理意识问题
在软件企业中。项目经理大多是技术骨干，在技术方面的知识比较深厚，但是项目管理知识、项目管理必备的技能，项目管理的经验都有待提高。部分项目经理没有意识到自己是项目经理的角色。不是从总体上去管理整个项目而是埋头干具体的技术工作，其计划不周造成项目组成员任务分配不均．忙的忙、闲的闲，这将影响项目的最终实施。有些项目经理对于一些不服从管理的技术人员，没有较好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。
1．3项目干系人相关问题
项目千系人(“STAKEHOLDER”)是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对人。人们的需求和期望在项目的开始直至结束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目十系人的愿望进行平衡是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的系统分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入；而办事群众则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，或某个项目干系人后期认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。
1．4项目团队内分工协作问题
由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作相互推诿、责任互相推卸的现象；另外是出现“自家打扫¨前雪”的现象，即虽然分工比较清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。
1．5沟通意识问题
项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、、存储和最终处理所需项目信息的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，而项目组成员也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术出发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。
1．6项目风险管理意识问题
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理it~’l文档，而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后面的风险防范起不了什么指导作用。
1．7项目收尾问题
项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
2加强软件项目管理的建议及措施
2．I制定相符的项目计划
制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握项目it~，l的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2l67标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(IEEE)的1058．1标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。表l给出了“1EEFYI，T：，准软件管理计划”的格式。遵循那些标准和方针有利于项41汁划的制定和执行一旦it~，l被负责任地完成，他就可以给闩己一个和管理层或客户交流和协商的基础，帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项H的按时完成．
2．2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和资源负荷直方图，合理分配任务
项目经理应使用工作分解结构WBS将项目工作范围进行分解，为了避免有些虽然工作分解结构WBS没汁合理，但项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，可采用资源负荷直方图把工作任务合理分配并达到“负载均衡”。另外．技术骨r在担任项目经理之前，最好能系统地学习项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理，并且在实际工作中不断提高角已的管理素质，丰富项目管理的经验，提高项目管理的意识。
2．3项目组成员应互相协作、互相配合
项41经理通过使用WBS将工作范尉进行分解．并将工作责任分配给团队成员，同时应强调不同分工、不同环节的成员应 当相互协作，共同完成任务。虽然项目的进行有不同阶段的划分，但各阶段还是相互联系的。上一阶段工作的结束不能只交付阶段性成果，往往要通过多次沟通才能更为清晰地披下一阶段成员所接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的凋整。因此，项H组成员都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成任务。
24加强沟通意识
项目沟通管理指出：“管理者要用70％的时问用十与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通”从沟通的效果和效率角度出发，一股应注意下面四种情况：首先是沟通之前对沟通的基本慨念和目标进行清晰的界定其次是不能凯溺十沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单第三是一些规则，包括时和回合的限制、耐心听完对方的I舌，进行“集中”决策。最后是为了做好事件．必须事先进行明确，进行充分的授权。另外，项目经理及其项14组成员要对项14下系人进行分析，项目1：系人分析要记录重要的I：系人的人名、组织、他们各在项目中的角色、每个I：系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、以及各自对项目的影响程度，以及管理这些项14 r系人的有关建’义等。通过沟通协调．以驱动他们对项目的支持，减少其对项41的阻力，以确保项41获得成功
2．5加强风险管理意识
项目经理必须通过学项41管理知，掌握项H风险管理的必备知，加强对项14汁划中的风险管理汁划的审核，提高项41组的管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理汁划中必要的『x【险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
2．6重视项目经验总结
项41经理及管理人员应对项目经验总结引起足够重视。在制度上鼓励和JJu强项目经验总结工作，使得项41经验总结及时并且具有指导意义而不是敷衍了事，为以后的项41人员更好地工作提供一个极好的资源和依据。
项目经理总结与计划范文2
一、建立良好的沟通体系
在制定项目管理策略时，首先要建立良好的沟通体系，还要对这一管理体系进行完善。在项目管理计划中，要制定项目管理培训沟通计划，这项工作对项目施工质量有着重要影响，但是很多管理人员会忽视这项工作，由于没有制定完整的沟通计划，所以项目沟通管理一直处于比较混乱的形式下，影响了沟通的效率以及质量。项目沟通可以与客户建立良好的关系，在沟通的过程中，主要依靠了项目经理的业务水平以及工作经验，所以，高效的沟通体系一般只存在于项目经理的大脑中，缺乏书面计划，只是口头传教的方式效率比较低。只有对沟通计划方案的编制进行规范，才能提高沟通的效率，通过以往项目管理的经验，项目经理可以总结出书面的计划报告，通过书面文字对其他工作人员进行教育，通过经验交流的方式，可以实现信息与经验的共享，可以提高工作的效率以及工作人员的业务水平。
项目管理中包括多项项目沟通计划，在编制的过程中，一定要掌握组织结构以及项目干系的相关信息，项目经理要了解组织结构中沟通需求对组织计划的影响，项目经理需要定期向项目管理部门递交分析报告，这也是沟通计划中的重要内容。在项目管理中包含多个项目干系人，为了保证其利益，要对项目干系人的需要进行调查，还要认真考虑并尽量满足其要求。在项目管理体系中，最重要的项目干系人就是客户，其次还包括项目经理等工作人员，制定完善的沟通体系后，可以更好的了解到客户的需求，可以掌握不同阶段，项目干系人需求的变化情况，可以了解到客户的偏好，相关工作人员要认真分析与处理这些信息，在制定沟通计划时，要保证沟通系统的完善性以及全面性。
二、保证沟通的及时性与积极性
在项目管理中，要保证沟通的及时性，要快速提取沟通内容的要点，还要及时解决沟通中提出的问题，要保证项目信息沟通的时效性。在对信息数据进行收集与存储时，也要提高工作的效率，一定要保证信息交流的畅通性，这样可以保证沟通的目的尽快达到。项目经理在项目管理沟通中占有重要的地位，其主要负责信息的传输以及中转，其主要责任就是保证信息交流的畅通性。项目经理一定要做好各个部门之间的交流与沟通工作，还做好部门领导之间的沟通工作，还要对项目组内成员之间的问题进行协调。另外，公司与外联公司之间的沟通也是通过项目经理完成的，所以，项目经理的工作繁多、责任重大，其必须发挥出重要的沟通与协调作用，才能保证项目管理沟通策略的完善性。
1.业务部门之间的沟通
项目管理中包括多个业务部门，项目经理首先要做好不同部门之间的沟通，要对业务部门的需求进行分析，还要总结出重点问题，在沟通的过程中要发挥协调的作用，还要做到有的放矢，要以项目的整体性为前提，使各个部门了解到项目组的实际困难，要尽量解决部门提出的问题，使部门之间相互理解。在沟通与交流的过程中，可能会涉及一些专业性比较强的问题，所以，项目经理也需要请业务专家进行调节，可以使业务专家参与到沟通讨论工作中，使其做技术上的引导。
2.做好与部门领导之间的沟通
在沟通的过程中，由于涉及的部门比较多，所以项目经理需要与不同部门的领导进行沟通，由于一些部门的领导权限要大于项目经理，在沟通的过程中，可能会受到较大的干扰与限制，为了保证沟通的效果，项目经理需要定期向部门领导汇报项目实施的实际情况，请部门领导作出重要的指导，并给予一定支持。项目经理可以通过邮件的方式与部门领导进行沟通，根据不同部门领导的权限，需要提出不同的问题，还要降低沟通的成本，提高解决问题的效率。针对原则性问题，不能由于权限而向领导妥协，一定要坚持原则，对承诺的问题一定要兑现，这样才是对项目负责的表现。
3.做好与项目组成员之间的沟通
对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。在某厂改造项目系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，他是按照这个来执行的，而且他认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。
从这个案例当中，笔者认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。
项目经理总结与计划范文3
【关键词】建筑工程；项目经理；管理水平；提升；策略
在项目经理的成长过程中，需从单一职能的控制延展到相关专业范围，最后扩展到几个专业的发展，同时在此过程中需要积累各方面经验，包括前期的学校教育、项目管理能力培训、项目管理专题研究和项目学术的研讨等。
1 建筑工程项目经理的特征
建筑工程项目经理是在企业中担任组织实施岗位，在施工过程中对于各方面工作进行管理的工作人员，身份是企业的法定委托人，也是职业化的管理者。同时项目经理是项目团队的领导者，其核心任务是带领并激励团队，确保所交付的成果为实现企业预期战略目标做出有益贡献。另外，这也是一个极具挑战性的职位，因为组建一个高效、和谐稳定的项目团队，在很大程度上取决于项目经理的管理水平。具体表现为：首先，建筑工程项目团队成员多是从不同职能部门抽调而来，人员背景、资历、专业各不相同，而这在一方面会加大项目经理管理的难度。其次，该职位有着内生的“职权差距”，对项目团队中的成员只有有限的支配权，并需要通过各种形式的影响策略来发展非正式的权利。
2 项目经理进行管理水平提升的有效措施
2.1 发挥项目的管理能力
在项目管理中，部分建筑工程项目经理会认为自己是一个执行者而不是计划者，当接受一项项目时，第一个反应就是着手解决这个问题。然而，在建筑工程经济不断国际化、全球化的今天，建筑工程项目的成功必须依靠技术能力与施工水平。因此，项目经理必须要有与高层一同拟定策略、设定目标并排列项目优先建设顺序的能力。同时，项目经理还是建筑工程项目的设计师，它必须善于着眼“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等，因此这就要求项目经理须有规划技巧。具体为：项目经理进入建筑工程项目执行之前，首先要制定一份完备的工作进度表，对建设前、建设中、建设后的各个阶段，以及在什么时间完成什么事，都要进行详细的规划，并要在项目实施过程中监督执行。同时，建筑工程项目的各项建设工作是环环相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必须“串行”，都必须认真规划，并在执行过程中做到任务、进度、资源三落实。
此外，合理使用管理技能有助于高效的管理项目。项目经理的能力狭义上可理解为管理技能和技术技能。管理技能是指计划、组织、执行和控制方面的能力；技术技能是指从事某项目所要求的技术经验或专业知识。任何一个涉及到特定行业的项目，相关专业背景都是项目经理与项目成员进行顺利沟通的前提，因此，建筑工程项目经理的专业知识越丰富，就越有助于提高自身的专家权利，对建筑工程项目成员也可产生更大的影响力。
2.2 做好项目中的质量及进度控制工作
根据建筑工程项目实际情况，因为建设人员的素质偏低，所以项目经理对项目控制的标准尽可能的要简单明了，选择关键点进行控制，并且需对计划实施的动态管理过程进行监测，通过将监测值和计划值进行比较，以发现建设中的偏差，然后采取相应的措施进行解决。其次，安全是项目管理的首要目标。项目经理必须按照建筑工程实施策划书，做好安全教育培训，对重大危险源进行控制，设置安全文明指示牌，并进行应急演练，开展定期和不定期的检查，如一旦发现危险源，则必须立即排除。同时进度是项目建设中最大的成本。项目经理需在建设中做好与人、机、料、法、环的管理，以及要保证质量并安全工作，当质量和进度发生矛盾时，项目经理需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，避免因质量造成返工和维修，导致业主投诉或者支付大笔维修费用的后果。最后，成本管理是项目盈利的基础。建设过程中，项目经理一定要带头加强建设签证，索赔和防止反索赔工作，并建立信息管理系统，以能够在及时传递和获得信息的同时防止信息泄露。同时，组织全员学习与合同有关的内容，以降低合同风险。
2.3 发挥自己的领导能力
建筑工程项目经理要想充分发挥领导力，就必须具备一定的领导特质，即满足一定的性格与能力要求。良好的性格是项目经理魅力的重要来源，也是项目经理赢得团队信任的基础。具体表现为：项目经理有使命感和责任感，对工作充满热情，勇于承担建筑工程项目不确定性和困难性带来的风险与压力，且心胸开阔，宽容大度，具备良好的合作意识，善于人际沟通与交往，能激发项目成员的工作热情，并且具备诚信正直、坚忍不拔的品质，能以高尚的人格魅力凝聚项目团队，营造求真务实、踏实肯干的项目建设氛围。
2.4 提高自我知识水平与经验积累
项目管理知识就是为了实现成功项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。对于大多数建筑工程项目经理来讲，其优势是在行业及企业专业技术方面具有较强的能力，但劣势往往是缺乏对管理知识的了解，特别是缺乏系统的建筑工程项目管理专业知识，而这也是项目管理能力提升的基础。因此，建筑工程项目经理应不断参加项目管理知识与技术的培训，以及参加相关项目管理组织或团体的活动，多与同行交流与探讨，同时阅读相关专业图书和资料，以不断积累和丰富自己的建筑工程项目管理知识。此外，经验不只是简单的经历和对已做过事情的“拷贝”或“再版”，有经历并不一定能形成经验。要形成经验，必须经过亲身体验，并对体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。建筑工程项目经验的提升需要拥有丰富的项目管理经历，没有总结、感悟和升华的经历不能算作真正的经验，因此这就要求项目经理应该具有勇于自我批评、善于总结教训，以及不断改正错误的精神。
2.5 联系实践，做好本职工作
建筑工程目管理中，项目经理需联系建筑工程项目的实践，即在项目的开始、建设、完工中做好自己的工作。建筑工程项目前期，是项目经理最忙与最累的时候，因此项目经理要简明扼要地对工作进行良好的布置，并制定好各方面的验收考核细则。建筑工程项目实施过程中，要对项目的进度和工程质量和资金、物资、设备、技术各方面工作综合来抓，并对出现的问题及时进行开会讨论解决，同时对于新想法的提出也应重视并考虑其可行性。另外在建筑工程项目竣工的时候，做好有关人员的激励工作，并且激励工作要有人情味，并要接地气，要自然，以让员工感觉到被关心与被重视的氛围，从而确保项目在最后阶段的顺利完成。
3 结语
总之，在建筑工程项目经理各方面的素质要求和养成途径之中，最重要的是要将工作切实落到实处，认真思考总结问题，并不断提高自己的管理水平，抓好各方面的管理工作，以保证建筑工程项目的正常建设，提高建筑质量，并为企业发展做出贡献。
【参考文献】
[1]张建华.现代项目管理对项目经理的个人素质要求[J].铁路工程造价管理， 2007（4）.
[2]刘毅.建筑工程中项目经理管理工作的探讨[J].科技与企业，2011（6）.
项目经理总结与计划范文4
精选关于优秀项目经理工作总结范文 20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。
〈一〉20xx年全年工作内容：
20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
〈二〉全年各项工作完成情况：
（1）工程质量完成情况：
滨河湾小区是公司2xxx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、 项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
（2）工程生产及进度控制：
滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到2xxx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。
（3）安全、设备管理：
施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1。5‰以内 ，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
（4）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。
（5） 全年工作存在的不足：
① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。
②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。
（6）20xx年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。
① 继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。
②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的`运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。
③进一步作好施工管理工作：
20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。
总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。
在以上的年终建筑企业的项目经理工作总结范文中可以明显的看到，整篇文章花费了大篇幅在描述自己的不足之处以及相应的改善办法、对未来的期望和计划，这两项是领导最在乎的两项内容，所以在撰写项目经理工作总结时其他项目可以简写。
精选关于优秀项目经理工作总结范文
一年来，在上级领导的支持与同事的帮助下，我努力加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。下面就这一年工作做如下总结：
一、积极采取的措施，精心组织、精心管理
1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制
通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、完善激励机制，调动员工生产积极性
通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
3、提高生产效率，降低生产成本
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。
4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性
项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师与领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。
5、文明工地建设
继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班与第二文明施工班，总人数8人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围居民与环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。
6、认真搞环保、水保工作
积极与业主与地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。
7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦
进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。
三、及时总结，及时调整
项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验与存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。
以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
四、注重自身修养，努力做好表率。
工程项目经理年终总结
领导的行动就就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。
一就是不断丰富知识，提高工作能力。
二就是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。
三就是严格约束自己，力求做到公平公正。
自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。
以上就就是我的一点体会，在新的一年里我还要继续学习新知识新方法不断更新自己的知识结构，做个跟上时代与时俱进的项目经理。
精选关于优秀项目经理工作总结范文
20xx年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理职责制的改革浪潮下，xx项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了必须的成绩也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报如下：
一、顺利完成队伍组建，合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡
20xx年3月1日，我受公司领导委派来到xx项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员招聘工作，在xx月下旬交房前基本完成人员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练，员工队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工xx人，骨干人员xx人，骨干人员保有率xx%，组织各类员工培训xx次，培训覆盖率达xx%。
今年x月x日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室很多漏水，项目经理部立即启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失；xx月xx日，小区xx栋x单元下水管道堵塞，脏水已漫至xx室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部立即采取措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内恢复原样。这些事例充分反映了员工们的工作进取性和“主人翁”思想。x月份，随着小区、商业、售楼部人员整合完成，一支团结一心、通力合作，有向心力的团队逐步构成。
二、减员增效、节能降耗、增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标
1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，经过电话、信息告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，进取主动的想办法保证收费率的提高，xx月收费率已达xx%。
2、在物资采购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家，控制成本支出。
3、在减员增效方面：经过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及招聘xx、xx人员补充秩序维护队等方法手段，节俭人力成本开支约xx万元；
4、在节能降耗方面：经过控制庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间，调整地下室日光灯的开启数量，开启一台变压器减少无功损耗等方法手段，节俭能耗开支约xx万元；
5、在节俭意识方面：经过培训，在全体员工思想上树立了“节俭光荣”的意识。今年x月经过与施工方的多次协商，顺利接手其电梯轿厢保护措施，节俭开支近万元；今年7月，工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后，开动脑筋、利用废旧钢筋自我动手制作临时雨篦子，既避免了不让业主车辆有损伤，又节俭了成本开支近千元。
20xx年，项目经理部调动全体员工的进取性，群策群力，努力开展各项增收节支工作。截止11月底，经过预估，预计全年能超额完成了收入xx万元，利润率xx%的年度经济指标。
三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨，明晰职责分工，梳理规范工作流程，逐步提升服务质量和管理水平，从而提高业主满意度
1、交房手续、装修办理、整改配合等工作流程标准化
从四月下旬开始的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题，项目经理部的客服人员都在疲倦和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范，既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止xx月初完成交房xx余户，办理装修xx户，处理、传递、记录各类整改单xx余张，供给诉求服务xx余次，发放各类温馨提示xx份，发放各类工作联系单xx份。
2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化
项目经理部工程班坚持日常装修巡检，处理装修违规违纪、损坏公区设施xx余次，罚款和赔偿收到xx余元。同时借鉴公司其他项目移交的经验，进取配合开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作，建立了设施设备台帐，对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养计划，做到了专人负责，有检查、有记录，构成常态。全年属我物业服务中心维修的工作及时率xx%，合格率xx%。
3、突出抓好安防工作的重点化
由于小区所处的地理位置，周边的社会环境较复杂，加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来，秩序维护队人员流动较大，但随着各项培训和人员整合的落实，目前队伍较稳定。在这期间小区经历了各类突发事件7起，处置及时妥当，较好的规避了风险，同时秩序维护队认真总结汲取教训，调整工作岗位设置，尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位，消防系统的逐步到位，项目经理部的安全防范及消防安全工作有较大的提高。
4、外包单位、维保单位、便民服服务及驻场维保人员监管制度化
小区保洁属于外包，大半年来项目经理部坚持质量标准，加强监管力度，坚持每周两次的专人打分考评，细化量化了质量标准，分清了工作职责，保证园区的环境卫生达标。另外对绿化、电梯维保人员和便民服务人员的管理也分派到各班组长一级，对这些人员的管理日渐规范，同时合作、配合较好，解决了项目日常的一些困难。
5、日常管理、服务工作规范化
项目管理改革以来，项目经理部员工努力学习、领悟新的管理办法和“上贤下专”的企业文化，不断提高自身素质。在明晰了各班组的职责分工后，各班组长及骨干人员均以身作则，遵守规章制度，坚持工作标准，狠抓工作执行力，奖勤罚懒、奖优罚劣，截止xx月初项目经理部合计罚分xx分，奖分xx分。另外，项目经理部在管理上强调走动式服务，要求管理人员主动与业主、员工、当地上级行政部门联系沟通，听取意见和提议，不断改善工作方法。随着管理与服务的有效结合，业主的满意度有了较大的提高，截止xx月初，项目经理部共收到锦旗两面，感激信两封。
四、审视自我，认清不足之处和明确改善方向
1、个别班组长和员工仍然存在本位主义思想，思考问题有必须的片面性，不利于团队的和谐和改革的深化。项目经理部下一步将加强改革意义和实质的培训，着力培养员工的大局意识、职责意识，提高员工的综合素质。
2、小区的安全防范工作还有待细化和提高。目前小区的安全防范形势依然严峻，项目经理部全体员工在思想上还应高度警惕、在工作中还应查缺补漏，突出人防与技防的有效配合，警钟长鸣，常抓不懈。
项目经理总结与计划范文5
一、 测试组组成测试组由测试组长和测试工程师组成。
二、 测试组工作职责负责理解软件产品的功能要求，搭建配套的测试环境，然后 对其进行系统测试，检查软件有没有错误 (Bug)，决定软件是否 具有稳定性 (Robustness)，并写出相应的测试用例、各阶段测试 报告。
（一） 测试组长工作职责：
1、 协调测试组与各个项目组之间的流程及工作关系；
2、 对各个项目的测试工作进行统筹安排，并对各个项目的 测试工作进行计划、分工和管理；
3、 定期或不定期与各个项目负责人沟通项目进度，随时了 解项目进展情况；
4、 对测试组成员的日常工作进行评审考核；
5、 定期或不定期向部门总监汇报工作情况；
6、 参与日常的软件测试工作。
（二） 测试工程师工作职责：
1、 仔细阅读项目规格说明、设计文档、使用说明书等，充 分掌握软件的性能、特点、使用方法、业务流程等，协 助测试组长制定项目的测试计划；
2、 依据项目要求，搭建相应的测试环境，维护测试设备；
3、按照测试计划编写测试用例，保证测试用例合理有效；
4、 根据测试计划及测试案例，执行测试，并根据产品特点 及测试要求，实施集成测试、系统测试等，及时发现软 件缺陷，评估软件的特性与缺陷；
5、 详细记录测试过程，编写测试报告和对测试结果进行分 析，通过测试，掌握软件具有的能力、缺陷、局限等， 对软件质量给出评价性的结论与意见，整理测试文档， 填写软件测试报告,编写测试总结，为软件开发成果提供 总结性意见；
6、 配合研发部门各项软件产品，并详细编写产品 通知单；
7、 完成上级及部门其他领导交办的临时任务。
三、 测试组工作流程测试组的工作与项目开发进度紧密相关，所以测试的工作流 程依据开发进度分阶段进行大致分为以下几个阶段：
（一） 计划和设计阶段
1、 项目组成立时，确定项目需求及项目设计方案，了解软 件产品的主体功能及实现目的；
2、 项目经理下发测试预通知，通知内容包括：正式交接测 试时间、测试规模预计估算等信息；
3、 召开测试启动会议，会议内容包括：开发团队与测试组 交接测试内容，对测试目标达成一致，商讨测试计划，
统一项目组的目标和测试的工作重点；
4、 编写测试计划及相关文档，依据测试启动会议中确定的 目标和重点，结合项目经理下发的《测试任务书》，编写
《测试计划书》（见附件一）。计划书的内容应该包括：
l测试需求：需要测试组测试的范围，估算出测试所花 费的人力资源和各个测试需求的测试优先级；
l测试方案：整体测试的测试方法和每个测试需求的测 试方法；
l测试资源：本次测试所需要的人力、软件、硬件及技 术资源；
l 测试组角色：明确测试组人员的工作内容及相关职责；
l里程碑：明确项目进行过程中的测试组应该关注的里 程碑；
l文档报告：确定在项目测试过程中需要提交的测试计 划，测试报告等；
l测试计划编写完毕后，需提交给全体项目组成员，由 项目成员综合评审后，确定最终《测试计划书》（见 附件二）。项目经理要以此为依据，跟踪监控项目测 试进度，评估测试计划的可行性，完整性，并且在项 目结束后评估测试质量。
5、 设计测试用例，依据《测试计划书》相关内容，根据每 一步测试计划编写全部的测试用例，测试用例必须能满
足全部的测试需求。
（二） 测试实施阶段
1、 实施测试用例，测试工程师依据《测试计划书》中分配 的测试任务和测试用例，实施相应的测试工作，并详细 记录测试过程及结果。
2、 提交测试报告，在实施测试用例的过程中，依据记录的 测试过程和结果，填写《测试报告书》，并由测试组长审 批后，上报项目经理。项目经理安排开发组修改相应的 软件产品。测试报告内容包括：测试产品版本、测试人 员、测试时间、测试过程、产品运行BUG、产品缺陷状态、 急待解决的问题。
3、 回归测试，接到开发组的回归测试通知后，测试组重新 拷贝修改后的最新版本，进行回归测试。回归测试的用 例属于测试用例的一部分或者全部测试用例，但不能超 出测试用例的范围。
（三） 测试总结阶段
1、 编写测试总结报告：回归测试全部通过完成后，由测试 组长整理填写《测试总结报告》，报告主要内容包括： 测试资源描述——参与测试人数，耗用测试时间； 测试结果摘要——描述各个测试需求的测试结果和功能 实现情况； 缺陷分析——按照缺陷的属性分类进行分析；
测试需求覆盖率——如果在测试过程中未覆盖到的测试 需求，在此应详细说明原因； 测试评估——对此次项目质量进行评估； 测试组建议——从测试组角度为项目组提出工作建议。
2、 测试验收：项目经理收到测试组长提交的测试总结报告 后，对此次测试工作进行验收。验收内容包括：测试效 果验收、测试文档验收、测试工作评估、测试工作建议， 签字验收后，宣布此次测试结束。
3、 测试文档归档：测试验收结束后，对测试过程中涉及到 的各种标准文档进行归类、存档。相关文档包括：测试 任务书、测试计划书、测试用例、测试报告书、测试总 结报告、测试验收报告等。
（四） 产品阶段
项目经理总结与计划范文6
关键词：公路工程施工项目
管理控制
一、概 述
公路工程项目的建设，首先是要保证生产出合格的产品，即各项技术指标均达到省部标标准，其次是要创造经济效益。而公路工程项目施工有其不同于其他建设项目的独有特点：线路长，涉及面广，流动性大，同时施工工艺复杂，工程量大，要求标准高，专业性强，人员分散，所以公路工程项目的管理不同于其他建设项目的管理。
二、阶段管理
公路工程项目的建设施工管理大致可分为四个阶段：
1.投标阶段的管理
做为投标单位，在投标阶段首先必须熟悉招标文件，了解工程概况，根据本单位是否有能力完成该项目建设，如果决定投标，在要求时间内，编制投标文件，确定报价，并预计利润情况。
在本阶段，投标单位应组成投标管理小组，邀请有关方面的专家进行工程评估，并对当地材料、劳力等市场进行综合调查分析，做出相应决策。
2.建设准备阶段的管理
(1)项目经理部的组建
项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，负责整个公路工程施工项目，整个工程的质量取决于项目经理部的工作质量。项目经理部的组成首先由项目经理提名，包括项目副经理、项目总工程师、财务主管等并报上一级部位批准，然后再组建试验室、统计计量组、物资设备部、质量检控部、工程技术部等与工程相关部门。
(2)公路工程项目准备的内容
工程项目正式开工前，应做好相应准备的工作，确保工程的顺利开工、建设。这些准备工作包括①项目经理部及施工人员的驻地及水、电供应；②要求业主单位进行技术交底，主要包括提供水准点、导线点及施工设计图纸，并要求有关施工技术人员会审图纸，领会设计意图；③组织施工机械进场，调查材料市场并订购货源；④结合工程实际情况确定施工的组织形式；⑤利用网络图、横道图编制施工计划；⑥各项准备工作就绪后将开工报告报业主及监理部门批准。
3.建设实施阶段的管理
(1)工程施工质量的控制
公路工程质量控制的依据是应包括招标合同条款、公路工程施工技术规范、公路工程验收标准等各种相关标准规定。在施工过程中，可以分为三种控制：①施工质量的事前控制，它包括施工准备质量控制和开工报告控制；②施工质量的事中控制。它包括工序质量控制、分项工程质量控制、分部工程质量控制；③施工质量的事后控制，它包括竣工验收质量控制、档案资料质量控制。
再有，建立质量体系为质量控制提供组织保证。按IS090m――一系列标准建立质量保证体系，这样就在组织上对内实施质量管理，对外实施外部质量保证。
(2)工程施工进度控制
在保证质量的前提下进行进度控制管理。控制工期，达到合同要求，让业主满意。工程施工阶段的进度标准是施工进度计划，它是表示施工项目中各个单位工程或分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。实施施工进度计划必须做好三项工作：①编制月(旬)作业计划和施工任务书或分项工程进度计划；②做好记录掌握现场施工实际情况，在施工中如实做好各项工作的开竣工时间，为计划实施的检查、分析、调查、总结提供原始资料；③做好调度计划。并且调度工作应及时、灵活、准确、果断。
(3)项目成本管理
项目成本管理就是在工程施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统工程。
1)施工项目成本的预测与计划
施工项目成本的预测与计划是成本管理的关键环节，矗施工项目成本形成之前的预控制，它通过成本预测估计出施工项目的成本目标，并通过成本计划的编制作出成本控制的规划，是在施工过程中对成本控制的依据。施工项目成本目标的预测首要依据是施工单位的利润目标对单位降低工程成本的要求，再就是施工项目的合同价格、施工项目的成本核算(概算或预算)、施工单位同类施工项目的降低成本水平等。
2)施工项目成本计划的实施
施工项目成本计划确定以后，就要按计划的要求，采用目标分解的方法，由项目经理部分配到各职能人员、单项(部)工程承包班组，签定成本承包责任状。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施，确保成本承包目标的实现。项目管理部职能人员应责任明确，归口控制。
3)项目成本计划的检查与协调
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划实现。项目经理部应根据承包成本和计划成本绘制月度成本折线，分析成本偏差，然后用因果图分析原因，设计纠编措施，制定对策协调成本计划。
4)项目成本核算与分析
工程竣工后抓好施工项目成本竣工结算，进行分析，找出成本升降的原因，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高项目成本控制的管理水平。
(4)施工项目的生产要素管理
施工项目的生产要素主要包括：劳动力、材料、机械设备、技术和资金。对生产要素进行管理可以进行各要素优化配置、优化组合，有效地计划组织协调控制各生产要素。
1)劳动力根据工程实际情况，确定劳动力的组织形式，其次应根据施工项目及施工进度计划和工种需要数量进行配置。再者，合理调配劳动力，使人力资源得到充分利用。降低工程成本。
2)材料、机械设备
(5)安排好交工后的定期回访保修工作。
