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员工绩效管理范文1
绩效管理的流程包括四个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。
一、准备阶段
首先,明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工,就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作,不管其级别如何,不管是管理者还是被管理者,都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看,绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员:考评者――涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者――涉及全体员工;被考评者的同事――涉及全体员工;被考评者的下级――涉及全体员工;企业外部人员――涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种:上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次,选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋,但从考评的效标上看,基本上有三类:第一类是特征性效标,考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对商厦影响很大,因此,企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标,其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品,这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时,应考虑以下三个重要因素:管理成本;工作实用性和工作适用性。
二、实施阶段
实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中,无论是主管上级,还是下级,他们作为绩效的考评者和被考评者,都必须严格执行绩效管理制度的有关规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效:第一,确定目标。在绩效考核初期,上级主管必须和被考评者进行沟通,明确工作绩效的目的和要求,使员工正确地理解和接受,并能全心投入,积极工作。第二,制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见,分析轻重缓急,选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三,有效监督。主管可以通过多种监测手段,了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量,并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四,积极指导。员工为了“达标”,在执行计划过程中,会对上级的指令和工作安排产生疑问,在工作中会遇到很多困难和难题,此时上级主管应对其作出必要的指导。
三、考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意以下几方面:提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。
四、总结阶段
为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题,还要“从小见大”,通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析,揭示企业组织中现存的各种问题,为加强企业总体管理水平,增强企业竞争力提供依据。
企业绩效考评的方法主要有:(1)排列法。也称排序法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度,也可将工作内容适当分解,分项按照优劣的顺序排列,再求总平均的次序,作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人动的依据。但是,由于排序法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中首先挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依此类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法,基本程序是:首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素考评者的排列次序;依此类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。此法的优点是:能够发现每个员工在那些方面比较出色,那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别,从最好到最差具体百分比根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。
员工绩效管理范文2
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第一章 总 则
第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。
包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附 则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
员工绩效管理范文3
关键词：绩效管理；绩效考核；机制对策；人力资源；企业
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）03-0135-02
知识经济的到来，特别是中国加入WTO以后，企业之间的竞争已不仅仅局限于渠道和产品等物质资源。与此同时，人力资源却已经成为各个企业的战略资源，受到越来越广泛的重视，而其中对于企业员工的绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
一、绩效考核中常见的不足
1.绩效管理理念的误解
绩效管理在企业员工或企业领导者看来，似乎只是一种手段，而并非目的。这使得考核者在考核项目设定、考核内容及评判标准的权重上随意而无目的性。表现在考核具体实施上则显示为考核的原则性、严肃性大大缺失，甚至有些考核项目之间是互相矛盾的，这使得绩效管理政策无法连续、循环的运行。
2.考核标准单调，评价尺度缺失
考核方式的单调与不科学对绩效考核的结果产生了很大影响。如单纯的采用某一项考核标准或单纯的使用一对一或是一对多的考核体制，将使得考核的公平与客观性受到怀疑；且如今的工作涉及的范围比较广，工作的业绩难度也是各不相同，单一的绩效评价尺度并不能衡量真实的工作绩效。
3.过于追求绩效量化，忽略以人为本
人力资源是企业能够长期稳定发展的重要资源，忽略了这一点的人力资源管理者在制定绩效管理策略时往往会陷入企业整体效益与员工个人利益的矛盾之中。为解决这一矛盾，很多企业采用将被考核者的绩效全盘量化并与被考核者的经济利益挂钩。这一策略忽视了管理者与员工之间的互动，考核的结果提供的信息也无法给予员工相应的指导，使员工处于孤军奋战的境地。
4.绩效管理对策完全由人力资源部门制定
须知人力资源部门负责的是绩效管理的组织和协调，绩效管理中的考核者是各级的管理人员。完全的将绩效管理责任付托与人力资源管理者将导致在考核过程中，各个部门往往会消极应对，绩效管理政策在各个部门中难以真正的贯彻实施。
二、有效建立绩效管理对策
1.明确绩效管理目的与原则，针对岗位特点制定切实有效的考核标准
绩效考核的目的是为了了解员工的工作绩效，为企业能够知人善用、对员工的激励机制提供指导依据；为完善组织管理工作，落实分配体系提供依据。在制定考核标准时应做到公开公正公平相统一；做到管理者的权利与责任相统一；做到制度化与规范化相统一。考核层次区分明确，考核周期得当，考核执行者的考核培训应到位。
对员工的岗位进行深层次分析，可通过对员工的岗位调查和访问来完成，制定详细明确的岗位说明，让员工对自己的岗位责任有明确的认识，这使得员工充分认识到绩效考核的合理性，加深了员工对绩效考核的接受程度。当然在绩效考核中，绩效指标的量化是完全有意义的，但制定绩效指标时应尽量简洁且在实际考核中应容易观察到。同时，考核的内容应与企业自身的特点相结合，这样才能制定出一个有特色的、有针对性的、符合企业发展需要的考核指标。在考核的施行时，考核者应做到以事实和记录为依据，采取相关人员回避原则，避免晕轮效应等问题的发生。
2.绩效考核应充分关注员工的心理需求
Schein曾指出：心理契约是组织行为“强有力的决定因素”。可见心理契约与经济契约相比更能影响员工的工作绩效和对企业的信赖程度。而制定绩效考核策略的出发点就是希望通过完善的考核和激励体制来激发和调动员工的主观能动性。因此在建立绩效管理体制时应注意与员工建立起“心理契约”的关系。
同时，由于企业的员工在文化背景和心理、性格等方面的不同，制定绩效考核策略时应意识到员工之间需求的不同。在面对这一问题时，可运用信息技术，对不同的员工采取不同的考核激励体制，达到个性化的管理，满足员工多元化的需求。
3.全方位的绩效考核信息来源
随着考核方法的不断改进，绩效考核的评估信息的来源已不仅仅局限于被考核者的直属管理人，而是应当向同事、下属、客户乃至员工本人等人群扩大。考核评估信息的全方位，向企业反馈多角度的信息。
三、绩效管理策略的运行
企业历史和文化、企业的管理水平、员工素质和外部环境都影响着绩效管理策略的顺利运行。企业应当对自身的发展路程有充分的认识，避免延续以往的程式化和死板化的管理制度。而对人而言，员工的素质和执行力、管理者的态度和管理能力都是一个绩效管理策略能否顺利运行的关键。为此应加强对员工和管理者的沟通协调和培训，使他们认识到绩效管理的重要性和对企业和员工带来的利益。对于企业而言，本身的一套科学规范的管理体制、良好的执行能力是关键。为保证绩效管理的执行，需要有明确的部门和负责人来监督。
总而言之，无论对企业来说还是对员工来说，绩效管理策略都应当是促进发展的手段，要在绩效管理上取得成果，首先应当认识到现有绩效管理策略的不足，进行不断的改进和完善，建立起一个完整科学的绩效管理系统，同时企业要采取一系列有效的措施来保证绩效管理策略的实施，这样才能真正达到员工绩效管理的目的。
参考文献：
员工绩效管理范文4
推进全面绩效管理的步骤
近年来，江西省农村信用社（农商银行）在加快业务发展过程中，创造性地提出并实施了“全面绩效管理体系”。如何才能有效地推进农村信用社全面绩效管理工作呢？笔者认为重点应该做好四个方面工作：
（一）明确全面绩效管理的目标。全面绩效管理的目标必须根据企业的价值目标和经营战略来确定。首先，通过全面绩效管理将企业的战略目标逐层分解到各个部门、岗位和员工，明确每个部门、岗位和员工的工作目标，保证企业目标、部门目标以及个人目标的一致性，形成加快企业发展的合力，保证个人绩效和企业绩效得到同步提升。其次，在确定目标计划后，应该组织员工进行讨论，使员工对工作目标达成一致认识，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同建立具有挑战性又可实现的目标。管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标的前提，也是有效实现企业目标的基础。当然，在设定目标时需要结合企业的实际，参考历年目标及完成情况，既不能定得过高，无法实现，也不可定得过低，很容易就达到；既要客观，同时又必须兼顾企业发展。
（二）建立科学的全面绩效考核体系。一是要建立个人绩效薪酬考核制度。个人绩效薪酬考核制度的关键在于制定适用的全面绩效考核办法和合理的计价体系，再结合各单位的具体情况制定员工个人绩效考核办法。考核办法要根据“当期绩效决定薪酬，长期业绩决定升迁”的指导思想，明确考核的方向和重点，对于各项考核指标和考核参数等细节问题也要明确规定。同时，各成员行社还要针对绩效系统的运用进行优化完善，以适用于系统考核。二是要建立全面的成员行社考评制度。综合考评办法制定应按照“适当兼顾历史原因、地区差异等因素”的要求调整和完善，考评采用“平衡记分卡”考评模式，将全省农村信用社发展理念与战略目标主要体现为发展与质量、客户与市场、管理与流程、组织与创新四个模块的考核。在每个考核模块中，分别设置关键业务和管理指标，对成员行社的业务经营、管理成效、发展后劲等进行全方位的综合性评价。三是要坚决贯彻员工年度考核制度。员工年度考核根据职位、身份的不同，按照述职、干部量化考核、360°测评等方式，由各层级单位分别组织进行。
（三）有效落实全面绩效考核制度。建立起全面绩效管理体系以后，按照考核类别的差别，分别予以落实。在落实绩效考核制度的过程中，要坚持“公平、严格、客观、差别”原则，公平是确立和推行绩效管理的前提，不公平就不可能发挥绩效考核应有的作用；考核不严格，就会流于形式，形同虚设，不仅不能全面地反映工作人员的真实业绩，而且还会产生消极的后果；考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感彩；考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，工资、晋升等方面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励员工的上进心。
（四）建立绩效的反馈和评估机制。绩效的反馈和评估往往容易被忽视，绩效考核的最终目的并不是单纯地根据考核结果进行利益分配，而是要激励先进、鼓励后进，促进企业与员工的共同成长，并通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到企业和员工的双赢。因此，在绩效考核结束后要进行信息反馈和有效沟通，各级考核者与被考核的部门和员工应及时对其绩效中未达到工作目标的内容进行分析，并制订出相应的改进计划，同时为被考核的部门和员工提供绩效改进的指导和帮助，并跟踪其改进结果。
推行全面绩效管理的策略
策略一：全面绩效管理必须与员工等级管理相挂钩。通过推行全面绩效管理，以绩效考核结果作为员工对企业贡献大小的依据，与员工等级管理相结合。根据员工对企业长期贡献的不同确定员工的等级，给予员工合理的薪酬回报，包括绩效薪酬、各类保险、基本工资、档案工资等方面。每位员工在不同岗位都是在为企业做贡献，做出长期贡献的可以提升其员工等级，为不适合作为管理人员的员工提供了职业晋升通道，因为提升员工等级也是一种升迁。
策略二：全面绩效管理必须与员工薪酬管理相挂钩。绩效管理与薪酬管理之间是一种互动关系，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价，同时针对员工的绩效情况给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。不与薪酬挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
员工绩效管理范文5
关键词：一线员工；绩效管理；精益计分
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0147-02
1 绩效管理工作开展情况及主要做法
人力资源管理采用信息化管理起源于20世纪80年代，广泛应用于工资电算化、人事档案以及工资分析等方面，随着时代的发展，信息化的人力资源管理逐渐被各企业所应用。电力企业在21世纪以来，不断探索人力资源绩效管理信息化的应用，推进绩效管理体系化建设。在2010年系统建设在一线班组进行推广应用，正式实施员工精益计分同绩效挂钩。
1.1 一线员工绩效管理工作开展情况
确立原则。根据实际工作情况，结合几年来实施的班组“员工经济责任制考核办法”的经验，从有利于提升员工工作积极性，激励员工获得物质和精神回报出发，确立了人人参与、民主管理、量化统计、按劳分配的原则。
细化指标。班组采用合理化建议的方式，对精益计分库进行多轮调研和民主讨论，细化每一项工作，用量化的方式进行阐述。设立按条计分指标，细分为“运营管理、工作态度、班务工作、班值长管理工作、服务质量、业务培训、投诉管理、服务规范、兼职奖励、惩罚扣分”等日常工作的方方面面，并以按日和按月两种方式结合进行
计分。
“三维评价”考核体系。精益计分不仅考核工作量，而是通过工作数量、工作表现和工作质量三维评价模式来体现员工业绩。其中工作量的评价采取计分的形式，把每项工作量化成相应的分值；工作表现分实施管理科室、班长、值长（组长）三级工作负责人评价，按员工的工作表现及对工作的贡献打分；工作质量则通过关键事件法评价，即一旦被稽查出问题或被投诉等将被加倍扣罚，相反若因表现良好被表扬、贡献或产生经济效益、社会效益可得到嘉奖。
1.2 员工精益计分具体做法
确定计分库。“精益计分库”是整个员工绩效管理的核心，为确保实施合理性、人性化管理，班组按照自身实际情况、工作特色，建立自己的“精益计分库”。班组通过周例会、各种讨论会等形式，多次开展班组大讨论，班员们围绕“内容是否合适”、“分值是否合理”、“操作是否简便”等开展了激烈商讨，逐步将计分库确定下来，并在系统运行后结合工作实际，不断修编和完善，推动绩效考核系统的“自动升级”。
确定计分模式。计分模式采用工分累计的方式，绩效总分包括工分（即平时工作质量、工作数量得分总和）和工作态度分，权重分别为80%和20%。
录入计分库。根据绩效考核系统设置，录入工作主要由值长和班长根据具体指标完成情况进行，班员随时查看提出意见。为方便开展工作，提高工作效率，系统操作每天进行，基本在10～15分钟内能够完成。
月度汇总及反馈。对绩效的考核计分以月为单位进行汇总分析，班值长在次月初召开例会，对所有班员的绩效情况进行分析总结，一方面在班组公告栏进行公告，接受全体班员监督；另一方面对绩效前三名班员进行评优张榜表扬，而后三名班员由班、值长进行绩效反馈并面谈，共同分析原因，找出双方有待学习和改进的方面，共同确定下一绩效目标和改进点。
绩效数据的分析应用。员工绩效评价结果不仅仅应用于员工的薪酬分配和奖金挂钩，还应用于员工岗位和职级调整、星级评定、评优评先和员工职业发展通道等多方面，改变了过去主管评定、民主投票推选等人为因素重的做法，从事后转向事前，形成了一套透明公平的竞争
机制。
2 绩效管理工作的主要措施
2.1 从减法到加法
相比前后的考核办法，考核的方式进行了改变，原来以工作质量差错为考核内容，以扣分为计分机制，考核特点是主观的、被动的，具有人为因素的班长负责制模式；而精益计分法是向客观的、主动的、量化的、民主的模式转变，建立了以全面包含年度绩效考核责任指标、营销精益计分考核指标以及营销服务创一流同业对标指标为整体考核体系，同时，根据实际工作情况，增加工作质量稽查指标，使班组“绩效精益计分库”内容更具有量化性和科学性，细化后的精益计分指标易操作、易统计、易分析，使员工在绩效累计工分的同时对工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，每天的工作在“多一分”中变得积极向上。
2.2 从“要”到“我要干”
计分指标值采用的是班组员工民主讨论确定，并通过合理化建议的方式集思广益，充分体现人人参与原则。如对班组工作时长作出限制、对员工的工作量累加计分、值长计分与本值员工工作情况挂钩等内容，都大大地调动了班组员工的工作积极性，并主动挖掘自己的潜能，寻找自己的差距，改变了以往干好干坏一个样，干多干少一个样的局面。“任劳任怨”或是“得过且过”，都比较直观地反映出来，真正体现了公平、公正。同时，我们结合班组建设工作，把班组培训技能管理、班组创争活动、五小QC技术革新、班组文化建设、班组宣传等工作也进行量化，落实到每值、每组，在计分中用“兼职奖励”的方式进行体现。
2.3 从“要我学”到“我要学”
绩效管理系统能随时查阅每个员工的工分情况，这就更加激发了班组比学赶帮超的气氛。为了获得更多工分，许多员工主动要求参加各项技能培训，拓宽工作的选择面，有些员工主动拜高技能的老员工为师，以便更快更好地得到高分技能。现在员工对提升技能水平表现出空前的关注，每年都有员工要求提前参加高级工鉴定以及参加职称评定考试。同时，从班员个体计分的高低中，可以分析出每位员工的工作能力差异，从中可以发现业务疏漏进行针对性的培训补缺，也可以进行每值优化组合，提高整体服务能力。另外从班组整体计分的高低中，可以找出“短板”指标，分析指标落后的原因，提出应对措施。如员工在交接班时经常出现连续工作率偏低，通过精益计分后发现这一管理漏洞，及时对交接班制度进行调整。另外，班组每月开展绩效面谈工作，对员工日常工作中的差错进行分析解答、纠偏，不断促进员工追求卓越表现，形成一套良性激励机制，实现员工与企业绩效双赢的最终目标。
2.4 发挥有效的绩效导向作用
每个阶段有每个阶段的工作重点，包括重点任务和关键指标，精益计分较好地解决了绩效导向的作用。在实行精益计分前，临时性的关键工作任务需要不断传达检查，以确保人人知道了解。实行精益计分后，员工的行为变得更加自觉主动，效果比较明显。
3 开展绩效管理取得的成效
3.1 成效显著
员工绩效评价结果在各方面的体现后，在电力企业班组绩效应用中有很深的体会。首先，为创星评优提供了保障，实现班组国网优秀服务之星，明星员工，市首席工人的人才培养。各班组获国家级、省市级先进班组（工人先锋号）多项荣誉，在各类技能竞赛中，员工都能取得优异成绩。
绩效管理的应用，一方面为班组长后备人才储备提供了有力的保障，形成从内训师、技术员到值长、班长的合理的人才队伍梯次结构。另一方面从员工经济效益出发，班组绩效真正体现了“按劳分配，多劳多得”的原则。使电力企业的供电服务能力得到提升，社会责任承诺兑现率达100%，满意率为98.08%，实现了“零投诉”目标。
3.2 评估与改进
通过一年多的精益计分数据比较和分析，发现班组员工工作主动性、积极性明显提高，指标计分能够比较客观地反映员工的实际工作情况，薪酬已经按工分进行分配。精益计分制实现了员工绩效由定“性”向定“量”、由按“岗”取酬向按“质”和按“劳”取酬的转变，收入看绩效，分配靠贡献。但是，经过一年的应用，也发现了一些新的问题。如在实际工作中，并不是所有的工作事项都可被量化；另外，班员出现过度追求量化，一味地追求工分值同奖金挂钩，从而容易导致“平均主义”的出现等问题。这就提醒我们，数字永远代替不了管理，要充分关注员工有思想、讲感情的因素。为此，班组结合企业文化建设活动，开展“家文化”班组建设。以“家文化”为核心，以“家人・责任”、“家事・一本经”、“家园・共建”、“家风・和谐”四大乐章六大活动为主题，打造“家文化”的氛围，充分调动班组员工的积极性和创造性，提高全员的归属感和工作热情。每个员工都承担策划的任务，用自己的智慧和爱心，在班组这个大家庭里展开一场别开生面的协作与竞争，在强化绩效量化考核的同时，注入人文关怀，营造出爱心关怀、积极进取、优质服务、互帮互助的“家”氛围。探索实施把“业绩”值与收入挂钩的同时，采用“素质”计分值可以像银行一样存储，可以“兑现”如休假、培训、参观学习、优先调班等一些非物质类的奖励，当“业绩”和“素质”双优者才可获得岗位职级调整、星级评定、评优评先的机会。
4 结语
绩效管理是一个螺旋上升的轮回过程，是PDCA循环的过程。推广应用的一线员工绩效管理精益计分系统，量化法侧重于“精”，而在班组开展的一系列班组建设、绩效考评、“家文化”建设等变通改进，则更体现了“益”。绩效管理是一门艺术，班组精益计分任重而道远。
参考文献
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员工绩效管理范文6
关键词：房地产企业；绩效管理；存在问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：浅析房地产企业员工绩效管理存在的问题及对策
收录日期：2012年8月29日
一、房地产企业绩效管理的特点
房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，具有开发周期长、风险高、受政策影响大、不确定因素多等特点，这使房地产企业具有不同于其他行业企业的绩效管理特点。
（一）各部门工作紧密联系、相互影响，单一绩效考核难以推进。房地产企业的部门一般是根据业务流程来设置，部门彼此之间存在着非常密切的工作关系，流程中某个节点出现了问题就会影响后面节点的工作进程，从而影响企业的整体绩效。而企业业务流程进展情况受很多外界不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，当业绩不佳时，部门间相互指责，所有人都觉得自己已经尽力了，是上一个节点出了问题或因外界不可控的因素引起，这导致房地产企业单一绩效考核难以推进。解决这一问题需在绩效考核中根据部门职责与企业整体目标的紧密程度设置不同的权重，将企业整体的目标完成情况与各部门的绩效挂钩，以提高整个流程中的工作效率。
（二）开发周期长，考核周期难以确定。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续的办理、招标采购、施工、竣工、入住等，都是环环相扣的，项目绩效考核周期往往滞后于常规的绩效考核周期。房地产行业的考核周期是按照项目进度考核还是按照季度难以定论，每一种周期都存在着明显的有利和不利因素。如何寻找一种同时兼顾两者优点、规避两者缺点的考核周期和方法是房地产行业绩效管理者需解决的问题。
二、房地产企业员工绩效管理存在的问题
由于房地产企业绩效管理具有的特点，以及受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对房地产企业员工的绩效管理存在许多问题。
（一）公司的战略目标没有与绩效管理结合起来，绩效管理文化缺失。虽然公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标根据层次层层分解到各个相关部门及员工，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。或者在目标分解的过程中，不能在房地产企业受宏观经济和政策的影响时及时变更工作计划及相应的考核内容。在目标分解中，员工绩效考核的意识淡薄，不能根据自己的能力水平参与目标的分解。
（二）绩效考核指标难以量化。考核指标分为定量指标和定性指标。传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，难免主观，这使得指标量化成为企业绩效管理者追求的最终结果。但要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。在追求量化的过程中存在着定量指标数据获取难和定性指标难量化的难题。如果绩效考核指标不能很好地量化，必然导致这样问题的发生：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。
（三）考核指标无差异化。房地产开发是一个复杂的过程，开发周期长、流程多，部门的设置多根据业务流程来设置，不同部门之间工作性质和工作内容完全不同，对岗位人员的要求也差异很大。根据对绩效管理工作具体化、细致化的要求，需在不同部门、不同岗位之间设置不同的考核指标，而不同部门、岗位间的职责差异及企业绩效管理成本效益分析使得不可能对所有的岗位设置不同的考核指标。于是很多企业就采用无差异化的考核指标，所有的岗位采用一样的考核指标，没有针对性的考核指标很难有针对性的绩效考核，考核结果也就流于形式，不被采纳使用。
（四）绩效沟通反馈机制缺失。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，是整个绩效管理的最终目的。许多企业绩效管理活动失败是因为绩效沟通反馈环节出了问题，离开了沟通反馈，企业的绩效管理流于形式。通过绩效沟通反馈，可以让企业员工了解自己应该做什么、在哪些方面有不足、如何来改进等，从而达到绩效改进的目的。但是，从我国房地产企业的绩效沟通反馈来看，由于绩效计划的制定缺少员工的参与，其结果很难在实际生产和经营中产生作用。从一定程度上看，考核结果仅作为发放奖金和福利的依据，导致部分员工认为自己受到了不公平的待遇，就会在以后的工作中产生消极抵触情绪，这就违背了绩效管理的目的。
三、解决绩效管理问题采取的对策
（一）导入绩效管理理念，全员参与绩效考核。大多企业在实施绩效管理的过程中都是人力资源部在忙，员工几乎没有参与到考核过程中。实际上，员工在绩效管理中从绩效计划的制定到实施、评估及反馈都离不开员工的参与。绩效管理最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。同时，让员工明白，绩效管理并非是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的过程。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。
（二）科学设置考核指标。一般绩效考核指标的设计可从工作业绩、工作能力和工作态度三个考核维度进行分解细化，现从定量指标和定性指标两方面对三个考核维度进行有针对性的指标设计。
1、定量指标：工作业绩考核指标相对来说是比较容易量化的指标，对于指标数据的获取要根据企业的实际情况来设计，充分考虑数据的获取成本和效益的平衡。对于员工工作业绩的考核可采用考核目标分解的方法进行，找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标，再把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，最后由各部门领导与岗位员工沟通商定实现目标的关键业绩指标进行考核。
2、定性指标：工作能力和工作态度相对于工作业绩而言，具有一定的抽象性和内在性，难以直接的量化衡量，但是员工的工作能力和态度却是影响员工工作绩效的关键因素。衡量员工工作能力和工作态度，可采用KCI（关键能力指标）和BMF（行为化多源反馈评价）的方法进行评价。通过对工作能力和工作态度指标进行分解，找到衡量某种能力或态度的关键行为事件，客观评价员工能力、态度，帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足，并为后续的绩效改进提供依据。
（三）实行有差异化的考核指标设置。对工作业绩的指标设置可以在与员工充分沟通的基础上通过目标责任任务的分解实现差异化。对工作能力和工作态度指标的设置，一方面根据企业不同的管理层级设置不同的管理层次，如高级管理者、中级管理者、业务主管、一般员工，针对不同层级的员工管理要求设置不同考核指标；另一方面根据不同的工作性质，设置不同的专业序列，如设计序列、工程序列、业务序列、行政序列，相同的序列设置相同的考核指标，不同的序列设置差异化的考核指标，这样可以在有限的人力、物力、财力基础上实现考核指标的差异化。
（四）做好绩效面谈与反馈，加强绩效考核结果的运用。在与员工进行绩效面谈和反馈中，一方面上级在帮助员工改进绩效的过程中，关注员工在达成绩效的过程中在知识、技能方面的不足和行为方式的规范度；另一方面通过绩效沟通反馈，根据员工的职业发展目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工的绩效双赢。
同时，应加强绩效考核结果的运用。将考核结果运用于培训与开发，引用能力素质模型为培训需求分析、培训内容及形式的设计提供依据，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面；将考核结果运用于薪酬激励，作为对企业做出贡献的员工的回报，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励，以达到强化符合公司所倡导和期望的企业价值观、行为规范、业绩目标等行为。
四、结束语
绩效管理是房地产开发企业长远稳定发展的重要管理手段。在房地产市场竞争激烈的今天，是否有一套完善、科学的绩效管理体系，关系到企业能不能够高效运作，实现既定的战略目标，从而在严峻的市场竞争中立于不败之地。房地产企业在制定绩效考核体系时，必须结合企业自身的规模及发展状况，寻求适合自身的绩效考核体系。建立全民参与的绩效管理体系，让绩效考核指标的设计量化和公平，做好绩效考核结果的运用，只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、变革领导者和实践指导者的角色，实质性地提高绩效管理效果，就会将绩效管理中存在的问题一一解决。
主要参考文献：
[1]寇欣.我国房地产公司员工绩效考核体系研究.中小企业管理与科技，2011.13.
[2]詹启宇.让绩效考核实现量化与公平.人力资源，2009.5（下）.
