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公司内部规章制度范文1
摘 要 现代企业集团公司的迅速发展，规模不断扩大，要求行之有效的企业管理模式，企业内部控制是企业管理的核心之一，其目的是规范企业经营行为，保护企业财产安全、提供真实完整的经营信息，提高经营效益，实现企业的发展战略。子公司作为集团公司的成员单位，其管理的好坏直接影响到集团公司的整体发展，因此，做好子公司内部控制工作尤为重要。目前我国企业内部控制还处在初级阶段，子公司内部控制工作中存在的各种问题也日益突显。本文结合笔者的工作经历，对目前我国大多数子公司内部控制现状及存在问题进行分析，针对存在问题提出有效解决措施。
关键词 内部控制 子公司 集团公司
一、子公司内部控制的重要性
随着现代企业集团公司迅速发展，规模不断扩大，旗下拥有越来越多的子公司，子公司发展的好坏直接影响到集团公司的发展。子公司的健康发展要求科学有效的管理，而内部控制是企业管理的核心之一。因此，做好子公司内部控制具有非常重要的意义：
第一、 保障企业财产安全，提升经营效益，为实现集团公司发展战略服务。加强企业内部控制是有效保护公司财产安全的重要手段，而只有在保障企业资产安全的基础上才能提升经营效益，从而为实现集团公司长期发展战略服务。
第二、 有利于公司防范经营风险，把风险控制在可承受的范围，为集团公司的发展保驾护航。内部控制的有效实施有赖于企业对风险的管理，而企业风险管理应以内部控制作为手段。企业经营过程中会遇到各种各样的风险，加强企业内部控制，可有效降低企业的经营风险。
第三、 有利于公司提供真实、可靠、有效的财务报告及经营成果信息。真实、可靠、有效的会计信息可为企业管理者提供决策依据，企业内部控制必须保证会计信息的真实、完整。
第四、 有利于公司各项规章制度和经营的顺利有效实施。企业内部控制的目标是规范企业经营行为、提高企业经营效益，促进企业可持续发展。企业各项规章制度应以内部制度为标准制定，因此，做好内部控制是实现企业经营发展战略的重要手段。
二、子公司内部控制存在问题
与普通中小企业不同，子公司受集团公司控制和约束，但又不完全依赖于集团，其内部控制具有一定的特殊性。根据笔者的工作经历，目前我国子公司的内部控制存在以下主要问题：
（一）管理层对内部控制的认识不足
1.集团公司管理层对子公司内部控制重视不够
很多的集团公司管理层认为只要管理好少数几个效益好、能赚钱的子公司即可，其他经营效益差的子公司不能引起他们的重视，因为效益差的公司不能给企业带来利润上的增长。因此，有些管理者为了追求短期利益，而对经营不好的子公司放松监管，导致效益差的子公司经营状况恶化，从而影响整个集团的经营。
2.子公司管理层对内部控制认识不足
多数的管理者认为内部控制仅仅就是成本控制，并未在其企业制定科学有效的内部控制制度。在传统的管理体制里，降低成本，提高利润成为企业管理的目标。而有些管理者由于自身管理知识跟不上现代化企业管理水平，从而产生与现代化企业管理脱节的现象。
（二）公司治理结构存在缺陷
目前，很多企业存在董事不懂“事”、监事不监督的情况，董事会、监事会只是虚设机构，公司基本上是总经理一人说了算。子公司的董事一般都是集团公司委派的，其日常工作在集团，造成对子公司的日常经营管理缺失。而子公司监事一般由集团公司委派或子公司内部职工中产生，如果是内部选举产生的，由于各种原因，也不敢或不方便去监督公司的各种违规行为。这些都会导致舞弊行为的产生，继而威胁到公司的存亡。
（三）企业风险意识差
企业面临的风险既有来自内部的也有来自外部的。尽管我们不能预测和调控来自企业外部环境的风险，但企业内部环境变化所带来的风险是可控的。当内部或外部环境发生变化时，企业应该能够根据环境的变化来调整经营策略，降低企业风险。但由于很多企业的内部控制制度不健全或是有章不循，企业的风险意识较差，不能及时的识别风险，并采取措施应对。比如公司业务骨干离职，若是不能快速反应，采取措施维护和协调好与客户的关系，就会使企业失去重要资源，甚至影响企业的正常运转。
（四）信息沟通不畅
1.在集团与子公司之间的信息沟通方面，大部分集团公司都是在事后通过文件、制度等公文的形式告知子公司或要求子公司执行，并没有征求子公司的意见，这样会使子公司将这些公文看做只是走形式，并不能引起子公司的重视。
2.在子公司内部各部门之间、员工之间的信息沟通方面，由于企业制度的不完善及内部控制制度的不健全，很多的职责分工不够明晰，工作流程不够通畅，造成部门之间、员工之间互相推诿甚至出现问题时推卸责任。
3.在公司与外部的信息沟通方面，主要是公司与银行、税务局等政府部门的沟通以及公司与供应商、客户的信息沟通。外部信息沟通不好，将导致公司失去信誉，产生法律纠纷，甚至是财产损失。
（五）业务活动控制缺失
内部控制涉及到企业的各项业务活动，但很多企业对其业务活动并未建立完善的内部控制措施，比如对外投资业务，在进行决策时未经系统分析，仅凭管理层或是经理的直觉判断决定，极其容易产生腐败，若投资失败则会危及企业的存亡。同时，为了节约成本，一些企业还存在一人兼数岗的现象，如存货管理中的收发货管理，一个人不仅负责清点货物工作，同时又做存货登记记录、盘点工作。这种不相容岗位不分离的现象容易滋生舞弊，造成内部管理失控。
（六）未建立科学有效的人力资源政策
人才是企业的根本，优秀的人才更是企业生存的最重要的资源。然而，很多企业虽然知道人才对公司的重要性，可并未意识到如何选到优秀的人才、留住优秀的人才、用好优秀的人才。企业缺乏科学合理的人才选聘、招聘、培训、轮岗、考评、晋升淘汰等人事管理机制。尤其是国有企业，用人方面有沾亲带故、裙带关系的现象还是普遍存在。这种现象导致能者不得“上”，庸者占据要职。
三、完善子公司内部控制的措施
（一）提高对企业内部控制重要性的认识
由集团公司审计委员会牵头，定期组织公司管理层及子公司经理层学习企业内部控制相关知识，交流管理经验。同时集团公司审计部门应就内部控制工作加强对子公司的宣传，提高管理层乃至全体员工对内部控制的认识。
（二）优化治理结构
企业应重视并强化董事会、监事会、经理层的机构设置、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。严禁交叉任职，确保各自的独立性。首先，集团委派的董事应在子公司任职，不再兼任集团的董事职位，有利于其独立履行其职责。其次，集团公司监事会对子公司监事会进行垂直管理，子公司监事会定期就子公司的经营情况及子公司管理层的任职情况向集团公司监事会报告。集团公司监事会定期检查子公司监事会的履行情况。若监事对经营层违规行为不报告、不问责，应对其作出处罚或调离监事岗位。
（三）树立企业经营风险意识
风险与效益是成正比的，在企业经营过程的各个环节都存在风险，企业应针对经营过程中的风险建立风险应对措施，并写进企业的规章制度。制定各岗位人员岗位职责，明确岗位人员任职条件、选聘程序、职责、权限。如针对业务人员，在选聘时除具备专业胜任能力外，还要签订商业保密协定，规定离职后不能带走客户资源，如人为的出卖企业客户资源公司将采取的法律措施等细节。
（四）加强企业内外部信息沟通
信息沟通是企业与内部、外部联系的桥梁。企业应加强信息化建设，确保企业内外部信息得到有效沟通。
1.加强信息化建设。集团公司利用网络办公自动化、无纸化办公软件等现代化信息系统与子公司进行信息沟通、衔接。再结合实地面谈及传播，利于集团公司与子公司之间的沟通效率得到提高。如集团公司在公司局域网上企业内部控制制度，便于下属各子公司即关联公司进行学习、查阅。特别重要事项除在局域网上，还应该派相关负责人到子公司进行宣传。
2.制定科学规范的规章制度，定期对全体员工进行有关规定的传达，让员工对企业的制度、文化遵从并自觉执行。保持部门之间、员工之间的沟通流畅、有效，从而提高工作效率。如制定货款支付制度时，要考虑采购、申请、复核、审批、付款各环节的岗位职责权限。如笔者公司的货款支付流程：首先申请人发起申请，业务部门主管审核，并经财务部复核岗复核，再经有相关权限的经理审批后再由出纳付款，金额超过限额的应经集团公司相关领导审批。这样生产部门、业务部门、财务部门与审批层流程上通畅。
3.对于公司与外部信息沟通，应根据公司实际情况设立适应的沟通渠道及科学合理的信息沟通制度。如公司与供应商签订采购合同，要考虑可能存在的舞弊、人为操纵等不利因素。
（五）建立和完善企业业务活动的内部控制体系
企业应通过制定相关规章制度规范各项业务活动的操作过程，如设立不相容岗位分离制度，如存货管理中的保管与记录工作，收发货与申请工作。针对对外投资业务，应设立对外投资管理办法，对投资方案进行系统分析论证，对投资的目标、规模、方式、资金来源、风险及收益等情况进行客观分析并形成分析报告，经公司集体决策是否可行，而不是仅凭少数人或某一人的直觉做出决策。集团公司内审部门定期对子公司内部控制工作进行监督，检查各项业务活动是否按规定的流程办理。对于大额的资金支付及重大事项应经集团公司的董事会集团决策。
（六）建立科学有效的人才激励机制
重视人才的选拔、培养，制定科学合理的人才晋升、考评制度。对于考评不合格的人员可以调理原岗位或辞退。对于有能力有水平的人才要给予合理的待遇及发展机会，如推行股权激励政策，对公司业务骨干和做出重大贡献的人员给予股票期权、虚拟股票措施。
（七）加强内部控制评价机制
定期对公司的内部控制进行评价，出具评价报告，并聘请会计师对内部控制评价的有效性进行审计。不断地改进和完善企业的内部控制体系。提高公司经营效益，从而达到集团公司战略管理目标。
参考文献：
[1]张福康，姚瑞马.企业内部会计控制研究.社会科学文献出版社.2007.8.
[2]王吉领.基于内部控制视角谈加强对子公司的管理.产业与科技论坛.2011.10.
[3]张丽霞.略论集团公司下子公司内部控制制度.改革与开放.2010.10.
[4]孙敏.我国集团公司内部控制体系的构建和完善.市场周刊.2013.5.
公司内部规章制度范文2
关键词：子公司 上市母公司 内部控制
一、引言
有关内部控制相关的研究课题和文章大都局限于上市公司、民营企业或者高等院校等研究对象，立足于上市公司所属子公司这一主体的探讨却少之又少。事实上，上市公司由于法律法规的制约、相关部门的监督、内在自身发展的需要、股东信心的谋求等，内部控制制度已日臻完善；民营企业由于个人或者家族企业性质对风险规避的意识强，促使内部控制制度也在不断完善。但对于拥有独立法人资格的上市公司子公司，依附于上市母公司内部控制制度，是否适合子公司自身实际情况、相关人员实施力度如何、内部控制实施是否有利于加强企业治理水平、是否有利于提高决策水平等问题，还有待于进一步探讨与研究。
二、子公司“照搬照用”存在的问题
子公司的内部控制制度管理，其完善与否直接关系到上市公司整体发展的好坏。子公司依照上市母公司已建立的内部控制制度，执行内部控制相关措施，存在不少问题。主要分为以下四类：
（一）控制活动设计有效，但控制执行无效
上市母公司内部控制制度有其明确的规定，子公司也依照母公司内控制度制定相关控制措施，但因为子公司实际业务需求没有或者无法落实执行。例如：某上市母公司规定所属子公司与客户订立销售采购合同，以此作为开展销售活动的基本依据。但实物中子公司部分销售合同尚未签订，已开始销售。
（二）控制活动设计无效，但控制执行有效
上市母公司内部控制制度有其明确的规定，子公司未按照母公司内控制度制定相关控制措施，但发生此项业务时，子公司便无章可依，无法可循，人为参照母公司要求执行相关业务活动。如：某上市母公司明确销售确认的原则。子公司无相关制度，但存在符合收入确定条件但未开票的情况。
（三）控制活动设计无效，控制执行无效
上市母公司内部控制制度有其明确的规定，子公司未按照母公司内控制度制定相关控制措施，但发生此项业务时，子公司也未参照母公司要求执行相关业务活动，导致发生此业务，人为操作。例如：某上市母公司要求所有的销售合同（订单）必须是在客户的信用额度内。但子公司未确定客户信用额度，也无法对客户信用额度的审核。
（四）无法判断
上市母公司内部控制制度有其明确的规定，子公司未按照母公司内控制度制定相关控制措施，子公司也未发生此类业务。例如：某上市母公司规定应收票据的贴现必须经由财务部门负责人批准。ABC公司无相关制度，测试期间也未发生应收票据贴现情况。
综上所述，子公司照搬照用母公司内部控制制度，存在如上种种弊端。子公司是否必须建立自己的内部控制制度还有待探讨，但在借鉴母公司内部控制制度时，应结合子公司实际情况是必然的。
三、完善子公司内部控制建议
（一）树立内部控制意识
树立内部控制意识，是保证子公司内部控制工作顺利开展的前提。子公司可能受自身规模限制，无需耗费大量成本建立内部控制制度，但可以在母公司引导下，建立适合自身业务需求的内部控制制度。子公司管理层应高度重视并大力支持公司内部控制工作的实施，定期对有关人员进行内部控制相关知识的普及教育，从而促进员工意识到内部控制的重要性，自觉执行内部控制各项规章制度，使内部控制成为子公司企业文化中不可或缺的一部分。
（二）设立专门的内部控制监管队伍
保证子公司内部控制执行离不开内部控制监管队伍建设。内控控制审计只是其中内部审计的一部分，尤其对于子公司来说，不少子公司无审计机构或者审计人员人数较少，内控控制审计无法发挥应有作用。子公司在借鉴上市母公司内部控制制度时，应成立专门的机构或者人员，负责对整个公司内部控制执行情况进行审核。由于内部控制监管的内容涉及知识涵盖了成本费用核算、人事薪酬、战略管理、信息系统和招投标等多方面，应根据公司实际要求引进法律、建筑、计算机、统计、数学等方面人才。
（三）建立以服务为导向的监管职能
内部控制监管人员并不是具体业务活动的践行者，对具体业务日常情况及突况并不熟悉，不可能面面俱到，难免会留下风险漏洞。内部控制监管人员应该保持独立性，发现问题积极与相关负责人员沟通，提出一些专业意见。内部控制监管人员职能不是一味地事后发现问题追究相关人员责任，更多的是配合服务各部门完成工作。同时，鼓励各部门负责人发现问题能够主动与内部控制监管人员沟通，寻求解决方案。
（四）倡导流程化运作
书面明确子公司各个环节的基本流程及有关部门或人员权限，并纳入规章制度，有利于各部门规范运作，各司其职。而且，无论管理层怎样重视内部控制监管，内部控制监管人员数量相对有限，如何在最短的时间以最有效的方式了解内部控制的运作，一直困扰着审计人员。制定完善与规范的作业流程，也方便内部监管人员工作，促使内部监管人员更迅速查找存在纰漏，避免浪费不必要的成本。
四、总结
上市母公司一方面意识到子公司的独立法人地位，给予其较完整的公司治理层面权限，充分调动子公司经营层的积极性；另一方面设立专门监管机构负责对子公司的控制管理，规范并监督子公司的内部控制活动，使内部控制工作不再形式化。另外，子公司一方面意识到上市母公司的整体利益，不要盲目追求短期的利益最大化；另一方面应当根据自身的经营、管理状况和各个环节的风险点，有的借鉴。所以，“照搬照套”上市母公司的内部控制制度道理是行不通的。
参考文献：
公司内部规章制度范文3
随着我国社会主义市场经济的不断建设和发展，我国经济环境已经发生了翻天覆地的变化，集团公司为了更好地适应这种发展趋势，对自身的内部审计和内部控制工作提出了更高的要求。首先，经济全球化的趋势已经势不可当，集团公司所面临的经营风险不断增加，完善内部控制体系，提高对危机及各类风险的管理应对水平，已经成为广大集团公司所普遍关注的重点工作。内部审计工作不仅是集团公司内部控制体系的重要组成部分，同时也是内部控制体系是否有效的确认者。鉴于此，积极参与集团公司内部控制体系建设，不仅能够保障集团公司日常经营业务的顺利开展，同时也为内部审计工作履行职责、赢得发展创造了新的发展机遇。其次，随着现代企业管理制度的不断完善，内部控制渐已成为集团公司强化经营管理、确保财产安全、推进战略目标实现的有效手段，内部审计对内部控制进行客观评价，促进内部控制流程的不断优化和完善，保障内部控制的持续有效运行。由此可见，内部控制与内部审计都是集团公司管理的重要手段，二者相互配合，效率的高低直接影响着集团公司的管理效率。最后，内部控制与内部审计都会对集团公司的内部治理产生直接而深远的影响，这两项工作的设计与执行情况在很大程度上决定着公司治理制度能否充分发挥效用。深入探讨内部审计与内部控制的关系，可以为完善集团公司内部审计及内部控制制度提供重要的指导建议。
2集团公司内部控制与内部审计存在的问题
2.1环境建设滞后，内部审计力度薄弱由于受到传统管理理念的影响，我国一些集团公司在自身的内部控制体系建设过程中，在内部控制流程设计、执行等环节都取得了一些成绩，然而却普遍未能重视对内部控制执行效果的评估，存在内部审计力度薄弱等问题。具体来说，一些集团公司在内部控制的流程设计中，未能将内部审计职能纳入内部控制的整体设计框架中去，导致内部审计难以对内部控制工作起到切实的监督与管理作用。还有一些集团公司虽然有意识地强调了内部审计的监督作用，但是却忽视其管理作用，同样不利于内部审计职能的充分发挥。从实际情况来看，集团公司的内部审计环境建设上都存在着不同程度的滞后，往往仅把监督职能作为内部审计工作的重点，这样容易造成各个部门之间出现矛盾，甚至出现其他部门将内部审计部门置于工作对立面，对内审工作的顺利开展产生不利影响，继而影响内部控制的持续有效运行。
2.2内部控制流程标准缺失，导致内审人员在观念上存在偏差一些集团公司未能建立起具有明确可参考标准的内部控制体系，在很大程度上影响了内部审计工作人员的审计质量。尤其是一些还未上市的集团公司，由于缺乏标准统一的内部控制体系，导致内部控制工作分散于各类规章制度和文件中。在这种状况下，内部审计人员往往会倾向于将审计重点放在查找集团公司日常经营管理中的重大错误、舞弊，以及内部控制执行过程中所出现的问题上面。把查找问题当成内审工作的最终目的，而对集团公司各项业务流程梳理再造、合理确认关键控制环节、风险评估与分析等重要工作缺乏必要的关注，这样必然会导致内部审计内涵的缩小。从本质上来看，测试内部控制执行情况只是内部审计工作的一种有效手段，而并非内部审计的全部内容。另外，很多集团公司没有对业务流程进行详细的描述，缺乏对各类规章制度与业务流程的再结合过程，各业务之间也没有较为明晰的风险控制手段，因此，内部审计人员在执行审计工作的过程中，由于缺乏具有可操作性的标准，将无法对公司内部控制相关情况进行客观评价，给内部审计人员造成了实际困难。
2.3内审人员业务知识体系不够全面由于集团公司的内部控制工作会涉及公司日常经营运作的方方面面，主要包括生产组织管理、财务管理、经营管理等各个业务流程，客观上对内审人员的知识面有着较高的要求，经济、财务、法律等领域都应该有所涉猎，才能具备作为一名专业内审人员的业务基础。从目前的内部审计队伍来看，审计人员大多都是财务、审计专业，业务知识结构较为单一，难以应对内部控制流程中的各个重点审计环节。随着现代审计手段的不断发展，传统的内审人员知识结构已经难以达到内部审计的客观要求。
3集团公司加强内部控制与内部审计建设对策
3.1营造良好的内部审计环境，提升内审独立性内部审计工作模式不是一成不变的，在我国社会主义市场经济的建设发展过程中，集团公司的业务发展、经营管理都有着鲜明的自身特色。集团公司的经营管理水平、管理方式方法都存在较大差异，尤其针对集团公司这样的综合性企业，在内部审计工作的开展过程中更应该重视对工作手段和方式的完善与创新。市场经济环境下，集团公司应该将内部审计工作作为一个单独的项目进行建设和不断完善，站在项目管理的高度，对集团公司的整个内部审计工作乃至内部控制工作进行深入开发，充分运用经营审计、成本审计、效益审计等先进审计手段，这样才有助于内部审计的环境建设，从而提升内部审计水平。除此之外，集团公司还应该自上而下地实施内部审计及内部控制文化建设，让公司管理层和各部门的员工都能了解到内部审计、内部控制工作的意图，并知晓在这一过程中自己所需承担的责任，不断树立内部审计工作的独立性和权威性。以海尔集团为例，其管理层将内部审计纳入整体管理流程中，并且严格独立于其他业务部门、职能部门，内部审计报告最终直接向总裁递交。内审部门一旦发现某部门在经营管理、业务运作过程中存在问题，都将实施一票到底的原则，始终推进该项问题的整改。
3.2完善业务流程再造，纠正内审人员的认识偏差内审人员展开实际工作前，应进行充分的审前调查工作，尤其要重视风险分析和业务流程再造。由于内部控制是由集团公司各个层面的人员共同参与的，在人为活动的影响下，内部控制绝不仅仅只是以管理手册、规章制度的形式存在，而是一个体系、系统。基于此，内部审计对内部控制执行情况的评估也必须是全面的。内审人员应当摒弃过去仅仅是刻意寻找关键控制点，仅对核心控制点进行测试的习惯，不要陷入内控审计就是对关键控制进行测试的误区。审计人员在具体从事内审实务的过程中，应该认真对待审计调查阶段，投入大量精力于集团公司业务流程再造、风险控制分析等环节。由于集团公司的内外经营环境都发生了极大变化，业务流程、管理模式都在不断更新，因此，内审人员应该更加关注同业务流程管理相关的各项规章制度及管理办法。在内审工作中，要及时对业务流程进行综合梳理，深入剖析分散在集团公司各项管理办法、规章制度中的管理措施同业务流程之间的勾稽关系，为企业建立健全内部控制体系提供参考依据，促进内部审计和内部控制工作的共同协调发展。
公司内部规章制度范文4
一、当前我国证券公司内部稽核监督存在的问题
同发达国家的证券业相比，国内的证券业还处于起步阶段，各种制度方面的因素和管理方面的因素，使得各证券公司都普遍存在着这样那样的问题。这些问题主要表现在：
（一）证券公司内部控制方面存在的问题。内部控制是内部稽核的重要组成部分，是证券公司有效防范风险的关键。目前，国内各证券公司制定的内控体制存在的问题表现为：（l）重制度建设，轻执行落实。各证券公司都有一套内部管理制度文本，然而在实际执行过程中遇到具体问题时，制度的作用往往被淡化，于己有利就严格执行，于己不利就加以变通或回避，使得规章制度形同虚设。（2）重事后检查，轻事前防范。建立内部控制的目的是用于严格管理证券经营活动过程，确保经营目标的实现，然而有些管理人员重经营轻管理倾向严重，忽视了对可能产生的风险或不安全隐患的防范与。（3）现有内部控制制度的制约机制不健全。任何规章制度的实施都存在一个相互制约问题，之所以目前内部控制执行中存在诸多问题，一个非常重要的原因就是执行内部控制制度时缺乏制约。例如一项业务流程本应两三个人或部门顺序操作以互相监督，但在实际工作中经常有一个人包办代替，形成制约机制失控，出现漏洞或弊端。
（二）稽核工作中存在的处理问题。在稽核过程中，经常会遇到一些会计核算和财务管理方面的问题，特别是会计方面的问题较难处理。
1．证券业务的迅速拓展出现了一些现行制度无法解决或没有明确规定的问题（属于特殊业务和特殊行业类的证券会计准则尚未出台）。以基金业务为例，基金投资领域宽广，投资组合复杂，无论是开放式还是封闭式，其业务特点明显不同于其他业务。《投资基金管理办法》、《中外合作基金管理办法》中对基金的会计处理也缺少具体规定，而套用现行会计制度和财务制度又不合适，监管比较困难。它如证券经纪业务、自营有价证券、交易所席位费、业务等的许多会计处理问题都缺乏统一规范。
2．应收帐款和帐外帐的问题。证券公司的应收帐款和其他应收款科目包含的项目很多很杂，除了规定的核算科目外，还有一些不好处理的或有问题的款项，都挂在这两个科目下，如客户保证金的空存空取，新股申购资金的冻结和解冻等。对应收帐款和其他应收款的稽核，除了要获取明细帐共和总帐核对外，还要分析挂帐的帐龄，必要时可向债务人函证。在资产类科目中，这两个科目及银行存款“飞帐”最容易隐藏问题，风险也最大。要把握资产质量，必须要加强对这方面的稽核。
国家明文规定不允许设帐外帐，但事实上许多证券公司都有自己的小金库，这就给稽核带来了很大的难度。帐外收入的来源较多，如申购新股、对外融资的利息收入，开户费、销户费、远程传输费、撤单费、查询费，以及一些发行费结余分成回扣等等，对这些灰色收入，会计制度没有明确规定具体会计科目和核算办法，也缺乏有效的监督，危害很大。
（三）内部稽核工作现状与其重要性不相适应。目前证券公司的内部稽核运作，缺乏系统的监督功能，这样就很难查出隐性问题，也就提不出根本性的改进性意见和建议。具体表现在：（l）内部稽核部门权威性不高。相对于业务经营部门，稽核部门应具有独立性、超脱性和权威性，这也是稽核部门有效履行职责，充分发挥效能的前提。（2）稽核监督工作存在盲点。只注重对营业部和分支机构业务活动的合规性、合法性的监督，而未涉及到对公司总部有些业务部门的审计。（3）内部稽核的广度和深度不够。有的还停留在帐目基础上的稽核监督，末将重点转移到对内部控制制度的制定及执行上，既不利于对经营活动进行事前监督分析，也不利于对经济效益、内控机制进行有效评估。（4）内部稽核手段落后。稽核单一，时效性差，大部分工作需要到现场并通过手工处理。随着证券公司规模的扩大，营业网点的不断增加，传统的稽核手段已无法适应新形势的要求。（5）内部稽核人员素质不高，缺乏复合型人才。目前稽核人员大多来自财务与业务部门，对电脑系统不熟悉，很难适应内部稽核化的要求；有些内部稽核人员缺乏内部审计经验，工作方法不当，与被稽核单位缺乏交流与合作，从而形成对立；有些稽核人员怕得罪人，工作敷衍了事，这些都了内部稽核工作的正常开展。二、强化内部稽核监督，防范和化解经营风险
针对内部稽核工作中存在的主要，笔者认为，可以从以下几个方面入手。
（一）建立和完善证券公司内部稽核组织体制。首先，建立董事长（或公司总裁）领导下的总稽核负责制的领导体制，以提高内部稽核的独立性与权威性。同时，建立三级稽核制，实行垂直领导：即各营业总部及各分公司设立稽核部，对本级单位和上级单位双重负责；其下属营业部及孙公司的稽核工作实行兼职稽查员或稽核人员派驻制，并采取“分片联网，巡回稽核”的方式，集中稽核力量，用稽核整体优势弥补稽核员个人业务单一的劣势，从而达到增强稽核监控的能力。其次，形成组织领导、技术监控、稽核审计、监察处罚一体化的稽核监督机制。通过技术监控和非现场稽核来发现潜在风险，采用现场稽核、数据等找出风险的成因，明确责任和解决办法，依靠监察力量整治违规违纪行为。同时，还要建立严格的内部授权审批机制。要结合公司实际情况，设计一套具体详尽的控制资产风险的授权审批程序。其应包括：公司内各项业务的流程、流程涉及的岗位、岗位的权限责任、各项业务的审批金额权限、行使规定的权限必须满足的条件。授权的监督管理以及对越权行为的处罚措施等。而稽核部门应是监督该制度执行的职能机构，业务职能部门和各分支机构承担组织落实该制度实施的工作职责。
（二）建立和完善内部稽核工作机制。处于信息的内部稽核工作，必须依靠电脑来进行监督。因而证券公司应在开展非现场稽核的基础上逐级建立稽核预警系统，采用电脑等现代化手段为稽核提供技术保障，及时传递信息，提高非现场稽核频率和质量，为内部稽核提供预警。如利用财务软件的联网、同营业部平行清算的电子监控系统、公司公文系统及INTERNET等系统，加强与各部门及分支机构的联系，达到对经营管理、重要业务和风险环节的实时控制；在非现场进行定量、定性分析的基础上，有重点、有目标地深入下去进行现场稽查，以提高工作质量和效率。同时，还要积极探索符合证券公司趋势的稽核软件模式，设立合适的内部稽核指标体系，综合运用各种监督手段，扩大稽核监督的覆盖面，增强稽核监督的渗透力：逐步把稽核重点从对业务的合规性、合法性转移到效益、资产风险和内部控制制度的稽核监督上来；把现场稽核为主转移到以非现场稽核为主、现场稽核和非现场稽核相结合的轨道上来；把的事后稽核转移到事中、事前稽核中来。
公司内部规章制度范文5
新的一年已经开始，对于我们德祥房地产又即将翻开新的一页，续写新的篇章。
新的一年，将是新的形势，新的挑战，新的要求，我们面临新的任务，新的机遇，新的挑战。我们在肯定成绩的同时也要正视各种问题的存在，具体地讲，主要几个方面：
第一、物业管理方面
物业管理工作好就比产品的售后服务，直接关系到我们东方豪苑在社会上的形象，影响公司的长期发展，故打造品牌物业将成为物业公司XX年度的工作重点。去年物业公司存在几个比较重要的问题：
(一)是人员流动性过高，专业人才招聘困难。
去年全年共计离职员工人数将近120人，相当于一整个物业公司人员。员工流动性高，
必然导致一些列的问题出现：一方面增加招聘费用、培训费用等管理成本;另一方面让内部业务流程等不能有效的延续，让部分工作不能有效开展起来。所以，针对此问题，物业公司须综合详细地分析员工离职的主要原因，及时采取有效的办法，努力提高内部员工的归属感和凝聚力，体现更多的关怀，让员工感受到家的温暖，减少员工流失。与此同时，通过各种渠道和各种办法，招募优秀的物管人才，保证物业公司良性发展。
(二)是安全防范工作仍存在有漏洞。
由于保安人员不多，人员流动性大，专业素质仍有待提高。在安全防范方面例如装修
管理和出入控制等方面，各项手续要遵循“人性化、服务性”原则的同时，也要兼顾确保安全性目的。小区出入口检查等方面仍需要进一步加强工作，对此，下年度应从人员素质上着手，努力建立更完善的安全综合防范系统，做好“防火、防盗、防人为破坏”三防工作，确保小区安全无问题。
(三)是内部管理和工作流程须进一步完善和规范。
目前，物业公司在港联顾问公司的指导下，内部管理和相关业务流程已基本建立管理框架，但也还存在较多不足和有待改进的地方。例如物业公司内部的相关业务流程、工作指引、服务指引还不完善;管理层对一线工作人员的指导性不高;工作人员服务意识不足等。导致小区业主对物业管理工作满意度不高，不断的有不满情绪出现。因此，物业公司应从 “服务就是让客户满意”，“业主至上，服务第一”等服务理念出发，强调对客户工作的重要性，加强内部管理，进一步完善内部工作流程和工作指引，加强员工教育培训，在实际工作寻求突破。
(四)是创收能力进一步提高。
去年物业虽然现在推出了一些个性化服务项目，但现仅限于内部客户，且在价格上与服务水平方面与社会其他同行相比无明显优势，会所的功能也没有充分的发挥，这些问题都有待下年度积极探索解决办法，利用好现有的有利资源提高创收能力。
第二、公司内部管理方面
(一)是进一步完善公司规章制度，细化管理流程。严格执行公司的各项规章制度，逐步与规范的管理体制接轨，进一步明确内部分工和职责，建立顺畅的上传下达通道，团结协作，规范有序的工作秩序，有利推动各项工作顺利开展。
公司内部规章制度范文6
一般来说，内部控制是由公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。
完整的内部控制体系是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，经营成果与财务信息的真实、可靠，保护投资者利益。
我国内部控制制度建设起步较晚。内部控制制度的形成主要由政府、证券监督管理机构、行业监管机构等制定的相关法律、法规、指引所推动。我国风险管理经历了以下几个阶段：
1996年12月，财政部颁发《独立审计具体准则第九号――内部控制与审计风险》；
1999年8月，保监会颁布《保险公司内部控制制度建设指导原则》；
2001年6月，财政部颁布《内部会计控制规范――基本规范（试行）》、《内部会计控制规范――货币资金（试行）》；
2001年1月，证监会颁布《证券公司内部控制指引》；
2002年9月，中国人民银行颁布《商业银行内部控制指引》；
2002年12月，财政部颁布《内部会计控制规范――采购与贷款（试行）》、《内部会计控制规范――销售与收款（试行）》；
2006年12月，国务院国有资产管理委员会颁布《中央企业全面风险管理指引》；
2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合颁布《企业内部控制基本规范》。
下面，笔者将结合最新的《企业内部控制基本规范》，介绍所在公司是如何通过构建和实施内部控制体系，来提高风险防范能力，实现企业健康稳定的发展。
一、内部控制体系的构成
内部控制主要由控制环境、风险评价、控制活动、信息沟通及监督5个方面构成。
（一）控制环境：提供企业纪律与架构，塑造企业文化和正确的价值观，并影响企业员工的控制意识和工作能力，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括：正直守德的价值取向、对员工胜任能力的关注、董事会或审计委员会、管理哲学和经营风格、公司组织结构、职权和职责的分配、人力资源政策及实务。
(二)风险评估：风险评估就是分析和识别威胁所定目标实现的风险。经济、法律及管理的环境等内外部因素不断变化，企业主动发现和处理由于情况变化所带来的风险是很有必要的。
（三）控制活动：是确保管理层的指令得以执行的政策及程序，是管理层识别和评估风险后，为控制这些风险所实行的针对性措施。控制活动包括授权审批、核对、关键绩效指标、资产安全控制及职责分离等各种类型，又可以分为人工控制和信息系统控制两大类。
（四）信息与沟通：内部控制的全过程都需要高质量的信息以及顺畅的沟通。高质量信息具有内容相关、正确、提供及时以及便于获取等特征。企业不仅应致力于提升内部沟通的有效性，还应关注与企业外部的沟通问题。
（五）监督：是由适当的人员，在适当及时的前提下，评价控制的设计和运作情况的过程。这一活动由持续监督和个别评价所组成，可确保企业内部控制能持续有效的运作。
二、构建内部控制体系――以中国金山联合贸易有限公司为例
（一）编制《内部控制手册》
1.编制《内部控制手册》的格式与要求
建立内部控制体系须编制《内部控制手册》，把内部控制的控制环境、风险评价、控制活动、信息沟通及监督5个方面需实现的目标完整地体现在《内部控制手册》中。
《内部控制手册》包括总则、业务流程、内部控制矩阵、权限指引、检查与评价考核办法、附则6个部分。
（1）总则。总则是对内控制度的概述。
（2）业务流程。业务流程是手册的主要内容，它包括了企业的各项重要业务，基本涵盖了公司经营管理发展的各个方面和相关业务的重要环节。在编制《内部控制手册》时，我们按公司的经营管理状况分为18个业务流程，具体是进口、出口、国内贸易、人工成本管理、费用营业外支出管理、货币资金管理、筹资管理、应收账款管理、存货管理、固定资产管理、承兑汇票管理、信息系统管理、信息资源管理、安全环保、税务管理、编制财务报表、利率汇率风险管理和合同管理业务流程。
业务流程的格式分为4个部分：
A.业务目标
业务目标包括经营目标、财务目标和合规目标。经营目标是指与企业有效使用资源相关的目标。财务目标是指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标。合规目标是指与企业遵循法律法规相关的目标。
B.业务风险
业务风险包括经营风险、财务风险和合规风险。经营风险是指可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险。财务风险是指可能会造成财务信息错报的风险。合规风险是指可能会导致监管部门处罚的风险。
C.业务流程步骤与控制点
业务流程将企业的经营与财务活动分解成各个业务流程步骤。每一个业务流程步骤由一个或多个控制点构成。控制点内容包括该业务涉及的部门及其岗位职责、本步骤工作过程描述、上一步骤和本步骤控制结果等。
D.相关制度目录
相关制度目录是指涉及具体流程的企业外部法规、上级和企业重要的内部管理制度。
（3）内部控制矩阵。内部控制矩阵包括财务报告计划矩阵和业务控制矩阵。计划矩阵旨在将会计报表项目和事项与业务流程建立联系，以确保内部控制制度可以合理保证对外披露的会计报表真实可靠。业务控制矩阵针对每一控制点，明确其业务目标、业务风险、控制点、适用单位、不相容岗位、控制点分值、相关资料、相关制度索引、会计报表认定、会计报表项目。
（4）权限指引。权限指引针对各业务流程中关键环节，明确公司董事会/董事长、总经理/总经理班子、副总经理和部门负责人的管理、决策权限。
（5）检查评价与考核办法。公司每年统一组织内部控制执行情况的综合检查。依据《内部控制手册》和《内部控制检查评价与考核办法》，对各部门内部控制有效性进行评价。
企业设置内部控制办公室具体负责组织内部控制执行情况的日常监督检查工作，提出考核意见。
（6）附则。附则包括业务流程适用部门、《内部控制手册》配套规章制度目录、员工守则等。
2.编制《内部控制手册》遵循的基本原则
(1)合规性原则
合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策。
(2)全面性与系统性原则
《内部控制手册》涉及公司经营活动的各个方面，其内部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过程和全体员工。公司的每一个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。
《内部控制手册》使公司内部各部门、各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现公司内部控制的总体目标。
(3)内部牵制及不相容原则
内部牵制是指在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内部控制制度一个重要组成部分。其主要特征是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约。
(4)权责明确、奖惩结合原则
根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任范围，赋予相应的权限,制定操作规程和处理程序、手续，确定追究、查处责任的措施与奖惩办法等，使权有所属、责有所归、利有所享，避免发生越权或互相推诿的现象。
(5)成本效益原则
在内部控制活动中贯彻成本效益原则，就是要力争以最小的控制或管理成本获取最大的经济效益。要实行有选择的控制，要努力降低控制成本，尽量精简机构和人员，改进控制方法和手段，提高效率。
(6)可操作性原则
《内部控制手册》必须符合公司实际，无论是业务流程控制点的设置，还是授权项目权限的确定，都要考虑实际管理工作中是否可行，保证其可操作性。
(7)包容性原则
《内部控制手册》是公司依据现行各项管理制度的规定，为控制风险而编制的一系列业务流程控制体系，内容涵盖经营、财务、监督、检查等方方面面。《内部控制手册》要尽量避免与其他制度相矛盾。确实脱离实际的其他各项管理制度，应及时修改、完善，并以《内部控制手册》规定为准。
(8)信息反馈原则
确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任，规定信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项，建立严密的记录和报告等信息反馈系统。
3.编制《内部控制手册》的体会
我司是2005年起实施内部控制体系的。刚开始是使用母公司的《内部控制手册》。由于母公司是生产型企业，许多重要业务流程和关键控制点与我司差别较大，执行起来困难重重，内部自查时业务流程穿行测试难以穿透，造成未执行控制点的比重较大，引起了对内部控制实质有效性的质疑。针对以上问题我们进行了认真分析，认识到要有效地建立内部控制体系，必须制定一套符合本公司经营管理现状的《内部控制手册》。在征得母公司同意后，编制了本公司的《内部控制手册》，报董事会批准后于2006年施行，此后每年修订一次。
编制、修订《内部控制手册》时要注意以下几方面的工作：
（1）梳理经营管理重要的业务流程；
（2）整理现有的规章制度与实际操作的差异情况，确定需增订和修改的规章制度；
（3）借鉴编制《质量管理手册》思路与做法，将业务流程和控制点的设置与《质量管理手册》中的三级文件“作业指导书”的规定相结合；
（4）部门和员工的参与度要高，要充分听取执行控制和被执行部门的意见。
（二）修订规章制度
企业的规章制度和《内部控制手册》都是企业法律体系的组成部分，也是内部控制体系的组成部分。企业的绝大多数规章制度与风险防范有着直接或间接的关系，我司在2006年编制《内部控制手册》时，同步进行全面修订规章制度工作，以避免规章制度与《内部控制手册》相互矛盾。以后每年在修订《内部控制手册》时，对现有的规章制度进行整理，对不适应的及时加以修订。
三、内部控制的实施
（一）每项经营管理活动须按《内部控制手册》和规章制度规定执行
内部控制的实施始终伴随着公司经营管理的每一项活动，这需要公司每一个部门、每一位员工在日常的工作中严格遵守企业的《内部控制手册》和规章制度，业务流程的控制点须留存资料或留下操作痕迹，使之具有可追溯性。
（二）每季度开展自查，每半年接受母公司检查
每季度开展自查和每半年接受母公司检查方法基本相同，其主要内容有：
1.对每一个业务流程进行穿行测试。对每一个业务流程进行穿行测试是检查工作的重中之重。在对业务流程进行穿行测试前要编制“各业务流程检查底稿”，该底稿共有10栏目，前8栏内容与“各业务内部控制矩阵”前8栏内容一致，即分别为“业务目标”、“业务风险”、“控制点”、“适用单位”、“不相容岗位”、“控制点分值”、“控制点相关资料”和“相关制度索引”，第9、10、11栏目要另外添加，其名称分别为“得分值”、“已执行记录”和“未执行原因”。
检查按“各业务流程检查底稿”的序号逐一对应控制点的要求进行，能执行控制点要求的即获得对应的分值，并在“已执行记录”栏中写上合同号、凭证号等验证资料名称；未能执行的或部分未能执行的不能得分，分值为“0”,并在“未执行原因”栏中写上未执行原因，复印留存未执行控制点的验证资料。
2.分析留存未执行控制点的验证资料，写出未执行控制点的情况报告。
3.提出整改意见。
（三）对每次检查出的问题进行整改和跟踪
查出的问题通常分为两种情况：一种是没有严格执行控制点要求；另一种情况是企业内外部环境发生了变化，原有的控制点要求已不适应。对于前一种情况，必须整改，并在规定的时间内跟踪整改完成情况。对于后一种情况，要在分析认定的基础上，确定对《内部控制制度》和规章制度的修改。
（四）开展内部培训和竞赛
实施内部控制体系，除了以上必须做的工作外，对员工开展教育培训也很重要。一项制度的推出，要顺利执行，必须对员工开展教育培训。教育培训可根据预期的效果开展全员培训、小范围培训和把教育内容挂企业内部网上由员工进行自学，也可开展知识竞赛等，不拘形式，以达到目的为准。
四、实施内部控制，提高风险防范能力
内部控制实施4年后，公司的风险防范能力得到了增强，经营业绩管理水平获得了提升。
（一）风险防范意识得到增强
1.业务经营之前扩展与深化对供方、客户的评价
传统的供方一般只涉及货物供应方，而现在的供方概念已扩展为货物供应方、物流企业、银行等，而物流企业又可扩展为运输、仓储、货代报关、快递公司等，这些供方的合格与否对企业的风险防范至关重要。因此，需要对所有供方进行评价，同样对客户也要进行评价。评价内容除了对企业的背景资料、资质、证照、报表等进行审核外，还需对其日常的交往情况进行跟踪，以动态考核方式来判断该企业的状况，防范可能出现的风险。
2.科学地开展业务合同签约前的评审
业务合同签约前的评审是保证合同顺利执行的重要环节，它以《合同评审表》的形式来体现，其反映的信息除了所签的合同内容外，还反映了该笔业务预期的收入、成本、费用、利润、资金使用等情况。《合同评审表》的评审程序是先由业务员填制，报业务部经理审核后，送贸管部、财务部审核，再报（副）总经理（按权限）审批。经过审批的《合同评审表》是合同执行的依据，如果合同执行时发生变化则须重新评审。业务合同签约前的评审工作有效地降低了合同执行风险。
3.规范了物权凭证、重要单据的交接与保管
物权凭证、重要单据的交接与保管是商品流通企业经营中非常重要的环节。如果采用L/C、D/P等形式结算，国际贸易实际是一种单据买卖。国内贸易中以银票换提单的形式也已相当普遍。因此，物权凭证、重要单据的交接与保管是风险防范的重要内容。物权凭证、重要单据的交接需把握两个要点：一是要识别物权凭证、重要单据的真实性；二是要辨别物权凭证、重要单据交接人身份的合法性。对于这两个要点的把握，稍有不慎即容易产生风险。物权凭证、重要单据的保管必须有两人以上，由不相容岗位来操作，如银票的保管，一个人负责记账，另一个人负责保管银票，以起到相互制衡、防范风险的作用。
4.形成了业务部门每季度对产品经营方案进行分析的惯例
对产品经营方案进行分析是提高业务经营能力的重要保障。古人云：知己知彼，百战不殆。要想自己经营的产品立于不败之地，就要研究国际国内市场结构、行情走势、供应渠道、目标客户、竞争对手、自身的优劣势等等。只有分析透彻、决策正确、措施得当，业务经营能力、抗风险能力才会提高。几年来，公司各业务部门每季度对产品经营方案进行分析已成为一项惯例，业务部门的业务经营能力正不断得到增强。
（二）经营业绩管理水平获得提升
1.“两个结构调整”的成效
“两个结构调整”是指业务结构调整和人力资源结构调整。
（1）产品结构调整
自成立至今的20年间，我公司所经营的产品虽然基本上以母公司的需求为主，但其间还是揽接了不少母公司以外的业务。由于经营战略目标不明确，公司核心竞争力很难提高，经营风险却很大。为改变这一状况，公司提出业务结构调整目标：经营自己专业的产品，做大单一产品规模，提高市场占有率，培育核心竞争力。经过几年的不懈努力，公司经营的产品从几十种优化至十种左右，核心竞争力明显增强，所经营产品的市场份额不断扩大，个别产品的市场占有率已近50%，母公司以外的业务已超过1／2，经营范围覆盖华东地区。
（2）人力资源结构调整
公司在实施业务结构调整的同时推出了人力资源结构调整的举措。基本思路是：引入社会用人机制，以人为本、以岗定薪、双向选择，发展业务以提高员工素质，依靠高素质员工发展业务。经过几年的实践，员工的工作效率大幅度提高，在经营业绩逐年增长的情况下，员工人数却从2005年初的81人精减至2008年67人，员工的平均年龄从2005年初的40岁下降至2008年的35岁，员工的精神面貌焕然一新。
2.2007年通过ISO9000质量管理体系认证
质量管理体系认证工作起步于2005年，与建立内部控制体系为同一年。质量管理体系的理念是以控制供应、生产经营、销售等过程的质量，来保证产品（服务）质量，以引导企业自我完善、持续改进，最终提升经营管理，它的内审、外审和认证程序与内部控制体系的具体实施方法非常相似，由于两个体系实施时所控制的载体为同一个，所以两个工作体系相辅相成。经过2年质量管理体系的贯标认证工作，公司于2007年初通过了ISO9000质量管理体系认证。
3.获“重合同、守信用”AAA级
“重合同、守信用”评级工作是由上海市工商协会组织的，由专业中介机构参与评审的一项活动。评审工作除了要检查企业合同的签约、履行情况外，还要检查企业的经营管理、财务报告、资质、证照等资料，旨在真实反映企业的实际状况。经过严格评审，公司2005～2007年连续3年被评为“重合同、守信用”AAA级单位。
4.2005～2008年的经营业绩
