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管理培训个人总结范文1
一、认真学习，提高思想认识，树立新的理念
1、坚持每周的政治学习和业务学习，紧紧围绕学习新课程，构建新课程，尝试新教法的目标，不断更新教学观念，注重把学习新课程标准与构建新理念有机的结合起来，通过学习《课程标准》，认识到新课程改革既是挑战，又是机遇。将理论联系到实际教学工作中，解放思想，更新观念，丰富知识，提高能力。
2、树立“一切为了人的发展”的教学理念，确立了学生主体观，贯彻了民主教学的思想，构建了一种民主和谐平等的新型师生关系，使尊重学生人格，尊重学生观点，承认学生个性差异，积极创造和提供满足不同学生学习成长条件的理念落到实处。将学生的发展作为教学活动的出发点和归宿。重视了学生独立性，自主性的培养与发挥，收到了良好的效果。
二、教学工作发挥教师的主导作用、学生的主体作用
教学工作是学校各项工作的中心，也是检验一个教师工作成败的关键。一学期来，在坚持抓好新课程理念学习和应用的同时，我积极探索教育教学规律，充分运用学校现有的教育教学资源，大胆改革课堂教学，加大新型教学方法使用力度，取得了明显效果，具体表现在：
第一，发挥教师为主导的作用。1、备课深入细致，平时认真研究教材，多方参阅各种资料，力求深入理解教材，准确把握难重点，在制定教学目的时，非常注意学生的实际情况，。教案编写认真，并不断归纳总结经验教训，2、注重课堂教学效果，针对学生特点，以愉快式教学为主，不搞满堂灌，坚持学生为主体，教师为主导，教学为主线，注重讲练结合。在教学中注意抓住重点，突破难点。3、坚持参加校内外教学研讨活动，不断汲取他人的宝贵经验，提高自己的教学水平。经常向经验丰富的教师请教并经常在一起讨论教学问题，听公开课多次，使我明确了今后讲课的方向和以后课该怎么教和怎么讲。4、在作业批改上，认真及时，力求做到全批全改，重在订正，及时了解学生的学习情况，以便在辅导中做到有的放矢。
第二、调动学生的积极性。在教学中尊重孩子的不同兴趣爱好，不同的生活感受和不同的表现形式，使他们形成自己不同的风格。不强求一律。有意识地以学生为主体，教师为主导，通过各种游戏、比赛等教学手段，充分调动他们的学习兴趣及学习积极性。让他们的天性和个性得以自由健康的发挥。让学生在视、听、触觉中培养了创造性思维方式，变“要我学”为“我要学”，极大地活跃了课堂气氛，相应提高了课堂教学效率。第三、做好后进生转化工作。作为教师，应该明白任何学生都会同时存在优点和缺点两方面，对优生的优点是显而易见的，对后进生则易于发现其缺点，尤其是在学习上后进的学生，往往得不到到的肯定，而后进生转化成功与否，直接影响着全班学生的整体成绩。所以，一学期来，我一直注重从以下几方面抓好后进生转化工作：
1、用发展的观点看学生。应当纵向地看到：后进生的今天比他的昨天好，即使不然，也应相信他的明天会比今天好。
2、因势利导，化消极因素为积极因素。首先，帮助后进生找到优、缺点。以发扬优点，克服缺点。其次，以平常的心态对待：后进生也是孩子，厌恶、责骂只能适得其反，他们应该享有同其它学生同样的平等和民主，也应该在稍有一点进步时生到教师的肯定。
3、真正做晓之以理，动之以情。首先做到“真诚”二字，即教师不应有丝毫虚伪与欺骗。一旦学生发现“有假”，那么教师所做的一切都会被看作是在“演戏”。其次做到“接受”，即能感受后进生在学习过程中的各种心理表现和看法，如对学习的畏惧、犹豫、满足、冷漠，错误的想法和指责等，信任他们，鼓励他们自由讨论。最后做到“理解”二字，即通过学生的眼睛看事物。
4、关心学生身体健康，注意保护视力，指导开展丰富多彩的班级活动，积极参加学校组织的各项活动，搞好班级的经常性管理工作。对学生进行常规训练，培养学生养成良好的学习，生活习惯。
5、经常与家长保持联系，互通情况，取得家长的支持和配合，指导家长正确教育子女等。通过以上工作，本班学生纪律、学习、生活习惯、日常行为规范等都有了较大转变，为今后的教育教学工作打好了基础。
三、要提高教学质量，还要做好课后辅导工作。
部分学生缺乏自觉性，经常不能按时完成作业，甚至有的学生欠交作业，针对这种问题，我就进行对学生进行思想教育。树立学习的信心，有的学生学习成绩不理想，并不是他们没有潜能，而是不相信自己有潜能，在经历了一两次失败和挫折后，对自己失去了信心。因此形成“自己脑子笨”这种意识，久而久之，形成习惯，一遇到问题，先想自己不行，对自己没信心，结果自己什么都学不成，什么都不想学，作业不会做，造成成绩低下。针对这种情况，在课堂上我有意识地通过一些浅显易懂的问题为他们提供发言机会，让他们到黑板上做题，给他们自我表现的机会，同时对他们在学习中的点滴进步，我都给以表扬和鼓励，使他们逐步树立起学习的信心。
管理培训个人总结范文2
关键词:管理培训 效果评估 关键指标
中图分类号:C931.2 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-017-03
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德・A・诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象――各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本―效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.William H.Clegg的观点??。美国学者William H.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
(一)培训准备类评估指标――培训需求与战略
在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。
注释:
曹如玲.中小企业管理培训效果评估模型研究.中山大学硕士论文,2008
本论文作者根据资料整理
参考文献:
1.Richard A.Swanson,Elwood F.Holton Ⅲ,Foundation of Human Resource Development EISBN:1-57675-075-2,Copyright 2001 By Berrett-Koehler Publishers,Inc
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3.萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社,2004
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5.熊敏鹏,杨小东,基于平衡计分卡的培训效果评估初探[J].中国电力教育,2007(6)
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10.陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文,2006
11.肖娟.培训效果评估方法及其应用研究[D].硕士论文,2007
管理培训个人总结范文3
科技管理干部培训是干部培训的重要组成部分。按照国务院科级干部局的规定，科技管理干部是指专职从事科学技术管理工作的干部，主要是指专职从事设计、生产、施工管理，科学研究管理，科技情报管理，科技人员管理，学术、技术交流管理等具有科技专业性质的管理干部。《国家中长期科技人才发展规划（2010-2020）》提出，到2020年，我国要建设一支宏大、素质优良、结构合理、富有活力的创新型科技人才队伍，合理提高人力成本在研发经费中的比例，确立科技人才国际竞争优势，为实现我国进入创新型国家行列和全面建设小康社会的目标提供科技人才支撑。国家人力资源和社会保障部、科技部等五个部门2011年的《专业技术人才知识更新工程实施方案》等文件，都把人才培养和培训防盗链十分突出的位置，而科技管理干部培训是科技人才队伍建设的一项基础性、战略性工作。科技创新是经济转型升级的重要基础，人才建设是科技创新的关键支撑。
2科技管理干部培训的实施方法
2.1上下联动，资源共享
基层科技管理干部集中培训，是提升我党干部素质的有效方法，为了保障培训工作的持续进行，就必须要建立上下联动、资源共享的工作培训机制，这样才能更好的实现集成化管理。为此笔者认为，可以从以下五个方面做起，①将培训工作不断落实，可以通过科技培训工作座谈会或者培训班等方式，让基层干部踊跃参加，从而提升思想认识。②为了更好的实现资源共享，可以与国内一些著名的大学联合开展培训机制，坚持省院与大学合作形式相结合的方式，落实基层科技管理工作。③加强与省级相关部门合作，与省组织调训地建立良好的合作关系，从而与省人事厅、省人大科教文卫工作委员会组织培训班，推动基层科技干部管理培训工作顺利进行。④加快省、地科科技行政管理部门之间的联动，基层科技管理干部集中培训计划由双方共同策划，地方科技管理进行试点落实，从而通过试点带通全局，实现上下联动的良好局面。⑤在基层科技管理干部集中培训工作开展过程中，形成厅内协作的良好气氛，从而更好发挥各部门职能。相信通过上下联动，资源共享的科技管理干部集中培训，一定可以更好的提升基层干部素质。
2.2多种形式，四个结合
在进行科技管理基层干部集中培训时，培训形式并不是一成不变的，可以采取多种形式，具体而言，科技管理基层干部集中培训要体现四个结合。首先是将素质培训与专项培训相结合，也就是指在对基层干部进行培训时，不只要培训科技开发战略、科技管理方面的知识，还应该机关公文处理、科技法律条文、办公自动化这样的专项培训知识相结合，这样才能更好的提升基层干部素质。其次是将中长期培训与短期培训相结合，可以对基层干部进行为期一个月左右的现代科技管理培训工作，同时也是对基层干部进行为期一个星期的短期培训，这样的结合方式可以更好的满足基层干部工作需求。再次是课堂传授与其他形式相结合，基层科技管理干部集中培训并不一定只是知识理论方面的课程传授，还可以让干部深入基层，走入贫困地区，或者到一些相对发达的地区进行视察，通过面对面的交流培训方式，更有助于基层干部加深思想认识。最后是将国内学习与国际培训交流相结合，为了能够更好的推动科技创新技能培训，基层干部不仅要参加国内科技部举办的培训学习，还应该走出国门，去学习国外信息化知识，这样可以帮助基层干部加快成长。
2.3培训研究，提升效果
基层科技管理干部集中培训工作是需要长期坚持进行的，为了能够实现更好的培训效果，加强科技管理，认真研究培训项目工作内容是存在一定必要的，这样的科技管理培训工作才更具有针对性。通过研究总结，笔者认为培训工作内容应该体现在以下三个方面，首先是要突出时代特色，要组织基层干部深入培训学习三个代表的重要思想，同时要紧紧的结合世界经济贸易组织形式，如WTO对外经济贸易研讨班中的学习内容就是我国在对基层干部展开科技管理集中培训时可以借鉴的培训内容。其次科技管理培训项目工作内容要紧密结合全省科技工作重点，围绕着“十一五”期间的科技计划管理改革内容进行，从而组织基层干部参加科研机构、企业三期科技计划管理培训班等，从而认知的学习国家贯彻的相关的政策及文件精神。最后是科技管理培训项目工作内容要紧密结合机关自身队伍建设，开展机关办公化培训班、行政机关公文处理等内容，这样才能紧贴实际，在科技进步环境中实现更有益的探索。
2.4规范管理，深入开展
通过前期科技管理干部集中培训工作的初步探索与相关实践，科技管理工作已经形成了基本的管理模式，为了能够更好的推动基层科技管理干部集中培训工作深入开展，就必须要制定相关的计划，这样才能实现深入管理的目的。为此可以采用全面追踪、总结分析的方式，广泛的争取各部门意见，从而有针对性的删选出全年科技管理培训工作计划。计划制定后，要向管理厅领导提交，经过审批后才能正式组织实施。而在实施的过程中，监控职能部门也要参与到其中，了解基层科技管理干部集中培训工作开展情况，并且在培训结束后，还应该征求参与培训干部的个人意见，根据意见反馈，进行更加积极的宣传报道，这样的基层科技管理干部集中培训工作更加具有规范性，有助于科技管理工作的深入开展。
3结语
科技管理是“十一五”期间提出的重要工作内容，调动人力、物力和财力资源对干部进行更好的管理，运用科技管理技术进行干部集中培训，可以更加好的调动人力、物力和财力资源，将干部综合素质水平推上新的高度。尤其是在经济建设快速发展的今天，基层科技管理干部集中培训工作可以提升干部综合素质水平。
作者:胡军 单位:广东科学技术职业学院
参考文献：
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[2]吕国昌.关于科技管理干部培训着力点的思考[J].中国成人教育,2013(02):16-19.
[3]林昭文,谭绮球.科技管理干部在岗培训的实施途径与成效探讨[J].网络财富,2010(11):55-56+60.
管理培训个人总结范文4
培训需求调研与项目干系人分析不够全面，片面理解部分干系人需求；
培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；
培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；
项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；
培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；
在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；
该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。
运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。
A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：
立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；
分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；
重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；
投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；
建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。
A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：
需求调查，包括所有干系人
H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；
中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；
C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；
L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。
综合各干系人的需求，分阶段实行培训
结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。
重组培训项目团队，全程跟踪反馈
A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。
M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。
控制成本，合理规划培训周期
制定好培训计划后，应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制，其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等，隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用。
管理培训个人总结范文5
关键词：职业生涯；人力资源开发；理论视角
在人力资源开发领域中，员工职业开发被看做是重要的职能范畴，职业开发的理论与研究在近二十年来也占据着国内外诸多文献中的重要位置。随着工作生活质量、体面劳动、员工伦理开发等理念的产生，职业开发的内涵也在不断进行扩充。
一、职业开发理论视角转变的背景
无论是从员工个人角度，还是从组织角度，职业开发变化的外部环境基本是相同的，换言之，当代职业开发理论视角的转换是组织外部环境影响和内部结构共同促进的结果。
1.员工成分变化和知识员工群体的形成
自从Peter Drucker最早提出知识型员工的概念之后，知识员工及其管理成为许多企业关注的核心。知识员工在个性特征上比较具有自我意识、个人成就感，他们不会对他人和组织有过多的依赖，对事业发展的追求在某种程度上会超过对组织目标实现的追求。同时在新兴媒介的趋势下，组织沟通机制和信息不对称性发生了更大的变化，其直接影响是组织权力结构的变化，企业不能简单地利用“科层制”和传统的职位晋升方法来实现对员工职业的开发，必须转变一种新的理论视角对职业开发过程加以指导。
2.弹性雇佣形态和多元雇佣形态的增加
在弹性雇佣模式的引导下，许多企业采取人力资源外包、劳务派遣、共同雇佣等多种临时雇佣的方式，增大应急、非全时和临时工的比例。雇佣形式的多元化，劳务派遣等临时雇佣形式的盛行使得这部分新兴雇佣方式下的劳动者应该由谁来开发的问题充满了争议。作为法定雇主的劳务派遣机构由于对劳务派遣员工不具有直接的管理和指挥权而弱化了开发的动机和降低了开发的动力。加之劳务派遣员工本身具有流动性，且大多没有清晰的职业发展目标，如何开发、开发什么、怎样开发，这些都成了阻碍其职业开发的绊脚石。
二、员工职业开发路径的理论视角转变及启示
1.传统职业开发路径的理论视角
传统职业开发路径的理论视角是根据依据人的生命周期与职业周期关系展开的，代表人物之一是Donald. E. Super，他提出多元化取向的职业生涯发展理论，将成人职业生涯发展划分为职业探索阶段（15-24岁）、职业建立阶段（25-44岁）、持续阶段（45-64岁）和衰退阶段（64岁以上）。认为员工在每一个职业生涯阶段都面临着特定的发展问题和个人使命，前一个阶段的任务是否完成对后一个阶段职业开发质量具有重要影响。并且，每个职业开发阶段、年龄阶段的过渡并不是完全按照先后顺序，其中可能存在弹性。
另一个代表任务是Douglas T. Hall，他将职业生涯开发路径分为早期、中期与晚期三个阶段。认为员工在各个职业开发阶段都有独特的发展任务与社会需求，并将个人的生命历程与职业生涯各阶段的关系结合在一起，提出了职业生涯发展阶段模型，后细化为探索与尝试、建设与促进、维持、衰退四阶段，此划分为后来的组织职业开发实践提供了丰富的理论素养。
2.员工多元职业开发路径的理论视角转变
传统职业开发路径的特点是强调连续性和线性，对于职业内涵本身缺乏充分的考虑，对这一路径的理论视角转变始于技术人员的双职业路径研究。相较于传统职业开发路径中考虑最多的往往是管理人员职位路径，双职业路径强调组织如何为那些从事技术研发、技能实践的员工提供更多的职业发展机会和组织支持。其核心就是避免单一路径造成的拥挤问题和优秀技术人员排斥效应，开发针对技术人员的新职业通路。但其仍然以“职位”为出发点，是一种“外职业生涯”的研究范式，忽视了员工自身“内职业生涯”存在的可能性，即职业成功的评判标准可更多依据员工自我认知、自我感知等要素，在这种情况下，理论上出现了无边界职业生涯和多变职业生涯的研究取向。
3.无边界职业开发路径的理论视角转变
“无边界职业”的概念产生于20世纪90年代，DeFillppi和Arthur将其定义为超越某一单一雇佣范围设定的一系列工作机会，其特点包括多种技能、通用人力资本与可雇佣性、工作认同感、多重社会网络、个体职业管理负责等。而Rousseau将其概括为在多个组织中工作；自己指导自己的职业生涯发展；为了拓展和维持自身职业生涯而开发社会网络。无边界职业开发路径的出现打破了传统阶段论的线性划分，也打破了二元职业路径或多元职业路径过于强调“外职业生涯”的特征，因此其理论视角的转变，突出了以下几方面特征：员工可选择在不同组织之间流动，其职业开发是一种“独立于而非依赖于组织的职业路径”；职业生涯的主客体的转变，员工由被管理的客体地位转为自我管理的主体地位；组织管理措施发生了变化，传统的阶梯式职业路径被打破，晋升激励所能产生的激励效果在衰减，组织难以通过传统的激励手段换取员工的忠诚和长久的雇佣关系，而那些重视员工工作内容质量和工作生活质量的组织将更加具有人才竞争优势。
4.易变性职业开发路径的理论视角转变
易变性职业路径理论视角的出现是在无边界职业之后，正如Sullivan认为的那样，“无边界职业”这一理论观点事实上也在区分员工与外部环境，同时“边界”本身也是客观存在的，因为个人的职业发展不可能是没有边界的，无边界职业生涯的理论观点核心就是促使这一边界具有“穿透性”。易变性职业开发路径则不再囿于对“职业边界”的探讨，它更加强调和强调员工对外界条件的适应性和对生涯发展的掌控力。当易变性职业路径成为一种新的社会规范甚至是组织规范时，员工的自我开发力度将极大地增强。
三、员工职业开发模式的理论视角转变及启示
1.传统员工职业开发模式的理论视角
传统职业开发模式一般分为两种，即员工自我开发和组织开发。
员工自我职业开发是指员工为了满足个人发展需求和个人发展愿景，主动实施的提升个人可雇佣性和职业竞争力的方法，并在此过程中积累人力资本、实现职业自我完善。是在不同职业发展阶段和不同职业路径下采取有针对性的职业规划、职业变动、职业定位及相关的学习行为等。
组织职业开发是指将职业开发的主体设定为组织和管理者，甚至是人力资源管理者，它包括发展员工潜能、帮助个人制定职业计划、将个人职业计划纳入到组织人力资源规划体系中、职业辅导等，同时为了配合上述活动，组织积极采取教育、培训、轮岗等多种手段。组织职业开发的目标也是基于企业的目的，将员工职业开发作为一种战略工具。
无论是员工自我开发还是组织开发只是说明了开发的主体，并没有表明开发的内涵。为此，职业开发理论提出了新的视角，即强调职业开发本身是学习、培训、开发和教育的全视角，这一视角既包含了员工个体，又包含了组织主体。
2.学习、培训、开发和教育的全视角出现
员工职业开发的途径主要包括学习、培训、开发和教育四种方式。四者在活动的焦点、目标清晰度、时间范围、潜在价值、过程属性、活动内容、使用方法、过程的结果、学习策略、过程属性、专业训练者的角色、专业训练者的理念、重要需求的类型、评估的过程、与组织使命的关系、组织的收益等方面存在着区别。员工要根据自身的偏好结合外部环境的多方面的因素，选择适合自己的开发手段。相比较而言，开发更侧重于技能建设和归纳型策略，而学习是个人的归纳型策略，培训则强调推理型策略，教育则有非正式教育和正式教育的区分。它们都是职业发展模式的重要环节，有效的职业发展是多种方法和模式的结合。
3.培训、开发和教育的应用——基于职业管理者的分析
职业经理人和职业管理工作者在培训、教育和开发上有着不同的应用，其效能也因人而已。管理教育指以提升管理者的管理能力为目标的商学院正规教育，很多个体通过这种教育实现了职业晋升和职业转换。管理培训是指企业以提高管理技能和提高生产效率为目的的培训，它包括人力资源管理培训、供应链管理培训、领导力培训、团队管理培训、项目管理培训等各个模块。管理开发为那些“准管理者”提高其认知、行为、技能、心态等方面有更多的自我认知和提升，尤其是在实践中通过经验和教训的总结实现对个人认知的提升。
管理教育具备了管理人员的基本能力要求和基本的价值观要求，而管理开发根植于实践，目的在整个社会中起到了一个推动的作用，它使得个体在成为管理者之前就具于形成具有公司特色的管理者。管理培训则在其中起到了桥梁作用，关注于具体的跟管理职位有关的技术和技巧。而真正的管理者恰恰是管理教育、管理培训和管理开发三者共同作用的结果，这才是职业开发模式的基本出发点和立足点。
四、对中国企业人力资源管理实践的借鉴与启示
传统员工职业开发的研究主要集中于阐述主体的职业发展阶段，但由于组织内外部环境、员工群体、雇佣关系等的变化，使得新时期的员工开发出现了开发主体多元化、开发手段丰富化、开发意图战略化和开发模式无边界化等诸多新趋势，同时也为企业和员工带来了很多新问题。针对上述这些问题进行理论探讨得出有益的启示，可以为中国企业人力资源管理实践提供一定的借鉴和参考。
1.全人开发的重要意义
全人教育是全球目前比较认可的一种教育理论，事实上对于组织尤其是企业而言，全人开发也是一种职业开发理论。全人开发要求组织将各种资源作为职业开发资源，不再局限于传统企业在职业开发资源中提供的职位资源和学习资源的范畴，而包括一切可能用到的资源。
2.职业开发模式的转型
职业包括职涯、学涯和生涯的三者的关系，换句话说需要将学习、教育、培训和开发多种途径加以利用。职涯泛指与工作各阶段相关的工作选择、转换、晋升与调岗等活动；学涯为在整个生命过程中，所有的与接受教育、培训和学习相关的内容、阶段与活动；而生涯则主要是指结婚、生育、组建家庭、养育子女与赡养老人等阶段、过程与行为。而职业开发模式的变化重要的内容就是要拓宽职业范畴，当前很多企业开展的工作—家庭平衡计划充分说明了多视角开发的重要意义。
3.职业开发成果标准的转化
职业开发结果性判断一般采用职业成功作为标准，然而这种标准会根据整个社会价值观的改变而发生变化。随着无边界职业开发理论和易变开发理论的流行，每一种职业都拥有其不可比拟的价值，只要个人认可这种价值，就是一种成功的开发结果。
4.未来需要继续深化的研究方向
由于人力资本作为一类特殊的资本，其与员工本身具有不可分割性，作为投资主体之一的企业、员工自身、员工的家庭和社会如何分配人力资源开发所产生的收益是人力资本产权归属的核心问题。尤其是人力资源的流动可能带来企业人力资本流失，如何激励和保留高价值人才是企业人力资源管理领域的重大课题。
参考文献：
[1]谢晋宇.人力资源开发概论[M].清华大学出版社，2005
管理培训个人总结范文6
【关键词】人力资源；企业；培训；途径
一、人力资源培训的重要意义
目前制约我国企业发展的关键因素和薄弱环节正是人力资源管理机制问题，企业必须实现人力资源社会化，促进人才合理使用和企业人力资源开发。[1]人力资源培训是人力资源管理的一项重要内容，是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径，也是吸引人才、留住人才、不断提高经济效益的重要手段。培训对于组织的作用主要体现在三个方面：
（一）统一价值观，增强凝聚力
组织通过培训向员工灌输组织的价值观，员工会逐步理解并接受组织的价值观，并将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。
（二）开发潜能，人事匹配
培训的一个主要方面是岗位培训，它是将组织战略目标与员工的个人职业发展相结合，使员工的潜能发挥出来。因此培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅仅是知识的补足、技能的训练，其目的是促进员工全面、充分地发展，通过培训能提高员工岗位工作能力，增强工作信心，促进员工的价值观念、工作作风及习惯的调整，从而使企业的人与事相匹配。
（三）激励员工，保障绩效
培训是一种有效的激励手段，它不是消极地约束人的行为，而是积极地引导人的行为。企业培训通过为各类员工提供学习和发展的机会，从而丰富各岗位员工的专业知识，增强员工的业务技能，改善员工工作态度，使之取得更好的绩效。员工在获得工作满足感后，会激发出更高的主动性、积极性和创造性，为企业赢得更大效益。
二、现时期企业人力资源培训存在问题
（一）目标背离，作用不明显
生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕更好的实现组织的目标。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多培训在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合，不利于整体发展。
（二）流于形式，体系不完善
现在我国大部分单位都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作，但许多培训并没有结合实际需求来决定培训内容、形式等。重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。在管理过程中缺乏长远的人力资源发展战略。尽管企业明白自身人才结构的不合理，却缺乏对人力资本培育和运用的战略性设计，缺乏完整地选拔和培育人才的机制。
（三）内容盲目，过程不连续
我国现在许多单位在进行培训时，并没有根据员工的实际需求组织培训，导致消耗了资源却没有达到应有的培训效果。培训工作是一个动态连续的过程，许多培训工作带来的效益可能要过很长的时间才会显示出来。由于没有系统连续的培训体系，只注重解决眼前的问题，所以很难发挥出培训工作的作用。
三、企业人力资源培训的途径
（一）“以人为本”，长远发展
人力资源的管理应该适应现代人力资源的变化，把人力资源看做是第一资源，贯彻“以人为本”的价值观，把员工的成才与成长与单位的发展紧密结合。把组织中人力资源培训放在一个重要的位置。在培训过程中尊重、信任员工，将长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起，从而实现培训的优化。
（二）更新观念，强化意识
随着时代及社会的发展，培训应从单一型向复合型转变，注重与大专院校、科研机构联合办学，充分利用高等院校的科技优势，解决企业中的实际问题。针对不同的岗位、不同的类型、不同的阶段的人员采取不同的培训内容和方法，以满足各层次的培训要求。注重培训的效果质量，自上而下的强化对培训的认识，提高对培训的重视度。
（三）加强培训，完善分析
企业在制定培训计划前应对培训需求进行详细的分析，通过对相关信息进行收集分析，明确企业员工在知识、技能等方面与组织期望的差距，从而为企业制定培训计划，选择培训方式提供切实可靠的依据。企业可以通过访谈、问卷、资料档案收集、重要事件访谈、观察、自我评估等多种方法，找到培训的真正需求，并挑选合适的培训方法和内容，确定需要改进和完善的方面，从而才能有针对性地进行企业员工培训，保证培训的有效性。
（四）专题培训，更新技能
要有一套规范的培训体系，以此不断更新员工的知识，提高员工的能力。可以制定具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。这样的专题培训，可以确定培训的不同范围和人员，使培训系统化、专业化、效率化，使员工的技能不断更新。
（五）系统评估，强化考核
科学系统的培训评估系统不仅可以帮助企业总结经验教训，改进培训工作，并且还能有效反馈培训结果，提高组织绩效。企业可以定期对各部门员工参与培训后的效果进行考核，并且实行责任制，即培训负责人的绩效、晋升等与每月的培训结合，从而促使企业的负责人员真正重视培训，而不是让培训工作流于形式，以此增强培训的效果。
四、结语
在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的发展将起着越来越重要的作用。[2]知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争，更是人力资源利用和人才培训的竞争。企业在激烈的市场竞争环境中，应把人力资源培训放在企业经营的战略性位置，通过加强培训，能更好的使员工行为趋于一致，形成向心力，增强组织的团队精神和凝聚力，从而保证各部门协调运转，实现企业健康、可持续发展。
参考文献：
