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团队管理方法范文1
在呼叫中心内部管理中无论是基层班组长还是经理、主管，我们经常会遇到这样的一些问题，如：
1. 支撑（业务）团队发现并提出问题，业务（支撑）团队不落实、不反馈。
2. 明知有问题，但不敢向当事人提出，怕影响同事关系。
3. 发现团队成员工作执行力总是不到位，如何应对？
4. 跟自己很铁的团队成员，如何相处？
5. 与团队成员朝夕相处，但出现重大工作失误，如何处理？
6. 不忍心让团队成员辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很纠结！
如此种种，我们该如何应对？
曾经听一位来自哈佛大学的王博士在讲亲子教育时提到“爱与规矩”的理念，他说爱一定要体现规矩，有力量的一定是带有爱的规矩，而我从这一理念引申到呼叫中心的内部管理，道理也是相通的。管理团队一定要有大爱，否则管理只会成为一种强势的约束，容易引起团队成员的抵触；但同时有大爱也需要树立规矩，没有规矩，爱将变成一种无原则的纵容。事实上管理本身就是一种平衡，做管理就是在不断地做平衡，平衡公司利益与员工需求，平衡跨部门之间的协作，平衡团队成员间的利益诉求。而爱和规矩就是一种平衡，没有平衡，管理就会走向极端，结果将是无效管理，影响的将是公司、员工的利益。
那么如何来体现爱，如何来做规矩？
先来谈“爱”的给予。
1. 真心关心、理解团队成员。可能有些管理者会认为这很容易做到，比如节日给予祝福、生病时关心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的关心、理解很难，比如除了节日之外还有多少我们可以关心的？太多了！如该员工报名考试、家里失窃、跟男朋友吵架、跟父母闹矛盾、刚生小孩、要结婚了等等，可以关心的太多了，而带团队，这些是要努力做到的。笔者曾经带过一个班组，在大年三十的晚上，当别人在阖家团聚享受快乐时光的时候，因为要值晚班，我就给每一位团队成员的家人打电话。未曾想到的是两年后一位同事告诉我：“班长，我家人现在还记得你曾经过年时给他们打了一个电话。”当时我很受触动，做这些的时候我并未想到这些，但现在我认为很值得。另外要将关心团队成员变成一种自动自发的习惯很难，做好一件事不难，但坚持做好一件事一个月两个月容易，一年两年难。作为团队管理者，有些时候自己还需要别人关心，有时候自己年纪也不大、还不知道如何关心，有些时候没有时间去关心等等，正是由于这些原因才让看似很简单的关心区分出了许多管理者的良逊表现。
2. 合理争取团队利益，这是一种很能凝聚团队的方法。在管理中要做到严格很容易，但往往会让团队对管理者失去信任感、依赖感，会让团队成员觉得你只为公司利益考虑，不为团队着想。我想作为呼叫中心的班组长，对这一点应当深有同感吧。笔者刚涉足呼叫中心管理时曾经遇到一位呼叫中心班组管理的资深前辈，我提到一个问题：有一位同事要请假，考虑到团队整体业绩，而且比较难得到上级批准，最终双方为此闹得很不愉快。这位前辈跟我讲：首先他生病了，你先要表示关心再谈请假；在谈批假时如果你感觉这样的情况批假很难，也要先告知你会去争取，让他知道你在为他考虑，即使最终未能批下来，但至少你尽力而为了。合理地为团队争取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原则底线；另一方面，对于一些团队成员的诉求要切实理解，并且尽可能地在不影响公司根本利益的前提下借助合适的沟通渠道努力与上层进行沟通协商，而且这个过程要及时反馈给团队成员，让他看到你努力的每一步。
3. 做真正对团队成员好的事。曾经有班组长说我对员工很好，什么事情都尽可能顺着大家，不引发大家的反感；或者是说因为大家都这么看，所以这个制度还是不改吧。对于此，我提出的观点是：管理者一定要深刻认识到自己的角色与责任，带领一个团队一定要有成就他人之心，一定要让团队的成员有所成长。有些工作看上去员工普遍表示不太愿意接受，但你要判断，符合常理或身体作息规律的、对其成长有利又不至于造成过重负担的、或者实际原因并非不愿意接受只是因为已经习惯等，在综合考虑后尽可能去实现你的管理举措。
4. 先相信TA不是有意的，相信TA是有难处的。在工作中一旦遇到团队成员不配合或是协同部门反馈不及时等情况，我们第一反应可能是懊恼、委屈，是不是TA对我有意见？是不是要向上级反应这种情况？如果这种问题持续，可能还会想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自讨没趣。在这个时候，我提倡首先要相信TA不是有意的，TA不配合是有苦衷的，因为在一个运营还算正常的呼叫中心内部大多数人都还是想做事、想做出成绩的，如果发生不配合、不反馈的情况我们还得从发起者自身找找原因，看看是不是没有顾及到对方手头的工作负荷，是不是要求反馈的时间太短或者是宣传、说明还没有到位等，而接下来就可以马上进入到下一举措——适当给予机会、认真给予辅导。
5. 适当给予机会、认真给予辅导。有人说给人机会就是给自己机会，这话有一定道理，比如上面提到的团队成员不配合或是协同部门反馈不及时的情况，如果我们基于相信TA是有难处的、并非恶意的，我们可能就会转变一种应对方式，如再次补充提醒一次让相关人员都知晓、再次说明一下问题的重要性，请大家在某个时间点反馈或是调整一下更合理的反馈时间等。这就是给予机会，这样一来很有可能达到你要的结果，或者到时再考核，对方也会接受的。另外对于本团队的员工而言，要耐心地给予再一次的辅导或提醒，能做到这一步，就是体现你的大爱。
本文核心是爱和规矩，上面提到了管理者如何付出爱，那接下来就是如何在规矩上下功夫。
首先，管理者要主动及时地制定工作规范，严格、公平、切实地执行。先要制定规范，第二是要切实执行。管理中有一个观点，就是任何考核一定要做到与他相关，否则都将是一纸空文。比如说我们从事外包型呼叫中心的质量管理工作，对于发包方的质量监控结果，如果要提升质量表现以达到发包方要求，最起码我们要尽可能做到让内部员工与这个结果有关，这就是要拟定制度。制度并不是越严越好，也不是越多越好，关键是能坚持执行到位。
第二，无规范就不能执行考核处罚等。要考核，先拟规范，再执行。在呼叫中心管理中我们可能遇到许多预想不到的问题，一方面要尽可能通过学习交流完善我们的制度，另一方面也要注意发生问题时如果没有既定规范就不要贸然采取考核措施，就如法律一样，没有法律规定就不能判定有罪。这样做的目的就是让规矩变得更为严肃、有公信力，如亲子教育中提到的一样，要让孩子知道犯了错不是因为生气而要打他责备他，而是因为他破坏了既定的规矩而要接受惩罚。
团队管理方法范文2
摘要：高管团队行为整合的相关机制研究正在受到国内外学者越来越多的关注。高管团队行为整合是高管团队成员互动的过程变量，促使高管团队做出迅速有效决策，提升组织绩效。文章基于以往高管团队行为整合的研究，概括了高管团队行为整合的定义、结构、测量、前因变量和结果变量，并对高管团队行为整合研究进行了评价，提出我国高管团队行为整合未来的研究展望。
关键词：高管团队；行为整合；绩效
决策环境的日趋复杂，要求各类组织的高层管理者掌握更多领域的知识和信息。与此同时，随着分工的日益明细，专业化正在成为必然的发展趋势，作为个人不可能具备企业发展所需要的全部技能和知识，高层管理者再也难以靠单打独斗来力挽狂澜。因此，越来越多的学者聚焦于“高层管理团队”研究。其中，高管团队（TMT）的“行为整合”已经成为这一领域的热点与焦点，并在近年引入中国，吸引了一批中国学者的关注。本文将回顾和展望TMT行为整合的相关研究，并会总结中国学者在这方面的研究现状，希望能为以后的研究者提供对话平台和研究视角。
一、 TMT行为整合的内涵及测量
1. TMT行为整合的界定。Hambrick和Mason（1984）提出了“高层梯队理论”，成为研究高层管理团队理论的里程碑，把领导学的研究对象从领导者个人提升为高层管理团队。经过十余年的深入探索，Hambrick（1994）首次提出了高层管理团队“行为整合”构念，并将之界定为高层管理团队成员在思想和行动上的集体互动。这个概念比以往从领导、合作、沟通等几个方面单独考察高管团队运作过程更加全面和具体。Simsek等人（2005）为TMT行为整合下了更为具体的定义，即高层管理成员可以公开自由地交换信息知识、解决冲突、建立共同的看法，并把集成的策略（方法）付诸实施，从而促进公司向更好的方向发展。2005年以后权威杂志发表的高管团队行为整合实证研究，大多都有上述两位学者所代表的研究团队的参与，对高管团队行为整合的定义和实证测量也基本上出自上述两个来源。在此基础上，中国学者姚振华和孙海法（2009）从可观察行为视角把TMT行为整合定义为高管团队主动积极地分享信息资源和决策的行为过程。
2. TMT行为整合的结构与测量成员。无论在哪种定义下，TMT行为整合都是一个过程变量。Hambrick（1994）所提出的TMT行为整合概念，是将它与组织结果联系起来，获取了三个增强高层管理团队过程的相互关联的关键要素，包括信息交换的数量和质量（Quantity and Quality of Information Exchanged）、合作行为的水平（level of collaborative behavior）and联合决策制定（Emphasis on Joint Decision Making）。团队合作的水平是社会维度，信息交换的数量和质量、联合决策制定则属于任务维度。Siegel和Hambrick（2006）进一步指出这三个过程要素相互强化，比结构过程（如内聚力、社会整合and沟通质量）更能代表团队层次的整体性和一致性，能获得团队运作效率的整体效果，比单独研究其中的一个维度对团队运作的影响更有意义。Simsek等人（2005）首次进行了高管团队行为整合构念的实证研究，其研究结果支持了行为整合的三个维度。
孙海法等人2008）在中国背景下关注到沟通频率是行为整合的一个重要维度，他们综合上述两位西方学者强调的侧重点，所以提出行为整合包括：沟通频率、信息分享分性、决策参与、合作行为四个维度。古家军（2009）通过因素分析得出TMT行为整合包括四个维度：合作行为、信息交换、联合决策、有效沟通。他的研究验证了孙海法等的研究中所设想的TMT行为整合中沟通频率的存在。迄今为止，TMT行为整合的结构所包括的维度到底如何并没有定论考虑到沟通行为本身可嵌入于合作和信息交换等行为中，从本质上看，TMT行为整合结构无论是分为三个维度还是四个维度并没有太大的区别。
关于TMT行为整合的量表建构，Li和Hambrick（2005）等仅用四个题目测量行为整合，忽略了高管团队的开放沟通和团队合作维度，所以并没有得到学术界的普遍认可。 Mooney和Sonnenfeld（2001）设计编制了5个项目以测量TMT行为整合，但仍不够全面。随后，Simsek等（2005）学者在总结Mooney和Sonnenfeld（2001）的行为整合量表和Seers的团队成员信息交换质量量表的基础上，开发了测量高管团队行为整合的9项目量表，每个维度都用三个题目进行测量。后来，姚振华和孙海法（2009）提出的决策参与、开放沟通和团队合作三个维度的量表，大体上也是在Simsek等人（2005）提出的框架之内。
二、 TMT行为整合的前因变量
Hambrick（1994）认为高管团队行为整合的决定因素主要分为三类：公司层次变量、团队层次变量、个体层次变量。公司层次的变量包括企业所属的行业、企业规模、企业所在的发展阶段、企业的外部环境等因素；团队层次的变量包括高管的人口统计特征、团队关系、团队认知等；个体层次的变量则包括CEO领导方式、人格、高管团队其他成员的感知等。
1. 公司层次的变量与行为整合。李和张（2002）研究发现行业增长与行为整合之间表现正相关性，市场化与行为整合呈正相关性。姚振华和孙海法（2008）的研究发现国有企业、民营企业、外资企业、党政机构四类组织的TMT行为整合存在差异。党政机构的团队合作与决策参与均值最高，外企的决策参与和团队合作均低于其他三类组织，TMT行为整合得分由高到低分别是国企、民企和外企。他们的研究还发现：创业初创期高管团队行为整合三个维度的聚合度最高，其他三个发展阶段高管团队行为整合三个维度离散度明显增加。可以确定，不同性质组织的TMT行为整合存在不同，以及组织的不同发展阶段的TMT行为整合存在差异。在现有的大多数关于TMT行为整合的实证研究中，都往往把公司层次相关变量作为控制变量（姚振华、孙海法，2009）。
团队管理方法范文3
关键词：软件开发；风险管理
0引言
风险无处不在，它在任何软件开发项目中都有可能发生。风险有几种形式：自然灾害、安全漏洞、人力资源缺失、第三方供应商问题、金融危机、不稳定的商业环境和项目失败。因此，在进行软件开发前，工程师应该制定一个风险管理计划。该计划涉及风险评估和风险控制，工程师应列出软件开发过程中可能发生的问题，并列出这些问题的解决方案。这样，即使软件开发过程中遇到问题，风险管理可以帮助把有害影响最小化，从而避免软件开发项目的失败。然而，并不是每个人都关注风险管理，人们也很容易忽视风险管理的影响。实际上，风险管理对于软件开发项目非常重要，因为风险是影响项目成功的重要因素。因此，本文试图通过对文献的分析，找出一些有效的风险管理方法，让开发人员了解风险管理的意义。
1文献综述
风险管理是项目成败的关键因素，也是项目管理的本质。因为风险管理可以帮助开发人员发现项目的威胁，并将其最小化(Alhawarietal.,2012)。此外，成功的风险管理可以帮助项目经理按时交付项目(Grantetal.,2006)。有效的风险管理需要找到风险，而不是否认风险、隐藏风险(GrayandLarson,2008)。风险管理有五个主要阶段，即风险规划、风险识别、风险评估、风险响应、风险监控与沟通(Lester,2014)。项目团队应该关注风险响应、监控和沟通。响应意味着控制，它指的是制定一个风险管理计划，将风险识别并按级别排序。监控包括标记一个已知的可能发生的风险，并改变该风险的可能性。沟通包括让项目团队中的所有人都知道风险管理的结果。风险响应、监控和沟通对于风险管理过程是必要的。项目团队聚在一起讨论并制定最新的风险管理计划，能提高按时完成项目的机会。Otniel、Nicolae、Claudiu(2012)提出通过对软件开发项目的分析，发现项目管理的本质是风险管理，而风险管理的方法有多种，最有价值的方法是评估方法和管理方法。评估方法将风险管理视为事后评估过程，该方法旨在找出导致项目失败的原因。
2分析
2.1风险管理的意义
风险管理是项目管理过程的关键因素之一。有些风险是不可避免的，但风险管理可以解决问题。风险管理的主要功能是，如果在项目开发过程中发生较大的风险，风险管理将有助于控制风险，减少对项目的负面影响，以避免项目失败。它还可以帮助项目团队按时完成项目。然而，有些人认为在软件开发项目的过程中进行风险管理是浪费时间和不必要的。我不同意他们的观点，因为风险是影响软件开发项目成功的一个重要因素，有效的风险管理可以处理风险，而不是让项目一定成功。
2.2软件开发项目中风险管理的基本步骤
软件开发项目中风险管理有五个主要步骤。首先，开发团队应该制定风险计划，在风险管理过程中准备好所有的事情，例如定义项目经理和项目团队成员的角色和职责。下一步是识别和分类风险，然后在软件开发项目中标记这些风险。在此之后是风险评估，它与风险分析类似，项目团队成员应该深入了解风险。风险响应是这5个步骤中最重要的，在这5个步骤中，软件开发的项目团队成员应该找到应对风险的解决方案。最后是风险监控和沟通步骤，这一步意味着对风险进行沟通和报告，让所有开发项目团队成员了解关于风险管理过程的最新信息。
3风险管理的两种有效方法
项目风险管理的两种方法：评估方法和管理方法。评估方法是一个事后评价过程。该方法的目的是列出、分析和总结过去项目中发生的一些风险，这些信息可以用来避免当前项目的失败。在开始软件开发项目风险管理之前，开发团队成员应该收集已知的风险因素，然后将这些风险因素放入当前的开发项目中。在完成当前软件开发项目之后，他们还需要从这个项目中收集新的风险因素，然后为下一个项目输入这些新的风险因素，最后进入一个循环。评估方法的优点是软件工程师能够意识到一些可能存在的风险，并在进行软件开发之前制定出相应的解决方案。虽然这种方法可以带来一些效果，但是不能完全处理项目开发过程中可能发生的所有风险。此外，评估方法对项目风险管理成功的贡献是间接的，因为从评估方法收集的信息只用于未来的项目。管理方法是由识别、分析、控制和监视事件组成的过程。这种方法在所有项目开发过程中都是持续的。软件工程师通过改进项目计划、预算和设计来进行风险管理。这种方法的目的是找出如何处理风险以防止项目失败。在这种方法中，不需要提前预知风险，风险管理存在于整个项目的开发过程中。然而，我认为如果将评估方法和管理方法结合起来，将是一种很好的管理风险的新方法。由于评估方法有一个致命的弱点，即风险是一个随机事件，在项目过程中，团队成员可能会遇到一些新的风险，这时评估方法并不能解决新出现的风险。所以做风险管理的项目工程师不能只使用一种方法。
团队管理方法范文4
关键词：物业管理项目；管理方法；应用
随着近年房地产业的迅速发展，物业规模越来越大，为物业管理的持续发展提供了广阔的空间，我国的物业管理进入了一个快速发展的时期，但短期内迅速发展起来的物业管理仍然存在法制建设落后、管理水平低、管理不规范等问题，需要通过引入新的管理方法改善当前的局面。而项目管理方法已在多个行业中得到广泛的应用，并均取得了良好的效果。项目管理方法在物业管理项目中却一直没有引起足够的重视，笔者认为如果在物业管理中科学的运用项目管理方法，必然能提高物业管理的效率，提高物业管理水平。将会使物业服务企业更上一层楼。
一、项目管理的概念
项目管理起源于上世纪50年代，诸多行业管理中引入了项目管理取得了令人意想不到的效果。项目管理是指在一定的约约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立核算，并按照项目内在规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。项目管理试图获得5个变量的控制：时间、成本、质量、范围、风险。
物业管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理内容：1、项目范围管理；2、项目时间管理；3、项目成本管理；4项目质量管理；5、人力资源管理；6、项目沟通管理；7、项目风险管理；8、项目采购管理；9、项目集成管理。
二、项目管理方法在物业管理中具体应用
（一）项目人力资源管理
人力资源是企业核心竞争力的基础动力之一。一个优秀的团队，每一名成员都很重要，且需要一个好的领导，团队内部的和谐是促进团队提升的重要法宝。项目管理正是将项目委托给项目经理，由项目经理对项目进行统一的规划、安排、分工，在其带领下，职责明确，行动高效。
1、物业管理项目经理的挑选。物业管理项目经理需要有专业背景、知识面广、管理理论基础扎实、沟通协调能力强、熟悉相关法律、法规的复合型人才。项目经理是整个项目组中的灵魂，核心人物。
2、加强队伍建设。多渠道、多形式引进高素质的管理和专业人才，同时制定一系列的优惠政策留住人才，打造一支技术精湛、爱岗敬业的优秀团队，依靠人才来提高行业水平和经营水平，提升服务质量。
3、增强团队凝聚力，树立共同目。团队凝聚力是联结团队成员的精神力量，缺乏团队凝聚力，成员对团队没有归属感与荣誉感，团队自然难以取得较大进步。物业管理中，成员都是各自完成各自的工作，对他人的工作不在意、不关心，也缺乏共同的目标。因此，必须明确团队目标与每个成员在团队中的作用，增强内部的沟通与交流，形成团队向心力。
3、科学分工，增强内部沟通。物业管理中，部分工作人员的能力与岗位不匹配，部分岗位工作任务量大却人员少，而部分岗位出现人浮于事的现象。当前，必须根据工作人员的年龄、性格与工作能力及时调整工作岗位，对岗位数量分配不合理的，可酌情增减，使每个成员的作用最大化。
4、加强技能培训，提高服务水平。培训是提高管理人员专业水平的最优途径。部分物业管理人员服务态度差、管理不规范，已经严重影响到小区内居民生活的幸福感。通过对物业管理人员进行专业化的培训，由点及面，转变其工作观念，增加专业知识与技能，提高服务水平。
（二）项目成本管理
项目成本管理是指通过控制项目的成本，使完成项目所耗费的资源不超过项目原本的预算，并极可能的利用较少的资源追求效用最大化。成本的多少直接关系到项目评估的优劣，因此需要项目成员对项目进行仔细的规划，对涉及支出的主要部分进行直接控制。
1、控制人力成本。目前大多数物业服务公司是劳动密集型的企业，而非依靠技术、资金的企业，公司人力成本的支出比重相当大，如果公司成员业务水平高，则能减少工作人员数量。反之业务水平地下，则为了完成工作，不得不聘用更多的人员，也不得不支付更多的工资。因此，首先要培养一专多能的优秀人才；其次根据日常工作的需要，实施人员安排弹性变动制度，避免因业务临时性的增加导致人力成本的增加。
2、控制采购成本。物业管理的过程中需要采购大量设备，这是物业管理项目中的一项重要支出，因此对于采购的数量、水平都需满足最优化原则。首先，明确采购物品的目的，选择与之相匹配的物品水平，既不盲目选择高价格商品，也不因选择低劣商品导致多次采购；其次，建立透明的采购机制，鼓励市场内符合资质的企业物业管理公司建立长期稳定的关系，对于物业管理公司而言既降低了采购成本，又寻找到了最满足自己需求的企业。
（三）项目质量管理
项目业主的要求即为项目所追求的目标。根据项目管理的相关理论，物业管理应根据小区内业主所期望的目标作为日常的工作内容，并在内部组建集聚优秀成员的项目部，由项目负责人负责主要事务，把握主要发展方向，通过建立激励工作机制，鼓励团队成员提高服务水平，对完成或者超过自己工作目标的工作人员进行奖励，营造追求卓越的团队氛围，完成各项任务指标。
（四）风险管理
物业行业看似风平浪静，实则暗流涌动，风险重重，如电梯故障困人风险，公用管道渗漏引起的损坏赔偿风险，机动车在停泊中的损坏责任，家庭财产被盗案、物业内的治安甚至刑事案件等等。一个成员的不经意的不作为，或一个细节不到位就是物业企业承担相应的赔偿责任，甚至业主不交服务费。因此，坚持服务质量是生命方针，服务到位是规避风险最胡效的途径。
（五）项目沟通管理
在物业项目管理中，沟通是不可缺少的，它对于项目取得成功也是非常重要的。沟通的目的是为了加强团队成员之间的交流。加强信息的交换，统一认识，解决问题。有效的沟通可以保证项目目标的顺利进行，有助于发现问题，寻求解决问题的途径。
首先要建立有效的沟通渠道，如：正式的报告沟通，电子邮件沟通；其次从组织角度设立起沟通的流程，明确信息从何而来，收到信息后应该向谁传递。最后是反馈机制。是否真正的理解信息，采取相应行动。
三、项目管理办法应用过程中需注意的问题
物业管理就其本质而言，是一项服务性行业。为了改善当前物业管理中存在的诸多弊端，引入项目管理方法是大势所趋。但是，项目管理方法毕竟是企业的逐利行为，对于业主要求可能会选择性无视。因此，必须要牢固树立“为人民服务”的理念和坚持“以人为本”的精神，倾听业主的声音，对于业主不满意、不理解的方面，争取及时化解、及时解答，力求满足业主的合理要求。
四、结束语
城市面貌日新月异，物业管理也由最初的新兴行业变身为热门行业，越来越多的企业跻身其中，随着物业服务公司向规模化、集团化方向发展，物业管理的项目管理具有地域更宽，内容更广，难度更大的特点，物业管理的战略规划是靠“项目”支实现的。实现物业管理方式从粗放向专业化、精细化的转变，是物业服务企业的内在要求和必然选择，物业服务公司按自己公司的特点选好项目管理技术。
（作者单位：湖南省桂阳县市场服务中心）
参考文献：
[1] 吕好亮.浅谈项目管理方法在物业管理中的应用[J].科技创新与应用，2013，24：251.
[2] 曹勇.科学发展观指导下的物业管理创新[J].企业改革与管理，2015，15：33.
团队管理方法范文5
一、呼叫中心目标管理的现实性
如何为客户提供友好、智能、自助化的服务方式以提升客户体验和服务效率、缓解运营压力、降低服务成本，是呼叫中心运营管理的工作重点。呼叫中心实行目标管理方法，是指在全体管理员工和座席的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段来自下而上地实现经营管理目标的一种管理方法。对于呼叫中心来说，目标管理是整个运营工作的导航系统，决定着呼叫中心整体运营策略和员工工作路径。
呼叫中心员工工作重点是接通率、接听量、接听品质、客户满意度等指标的达成，这些指标皆可视为呼叫中心工作目标，而不同呼叫中心员工工作的侧重点会有所不同，但呼叫中心工作目标都具有如下特征：目标是结果，是内在欲望和需求的具体表现形式；目标是驱动力，是将动机转化为行动的源动力；目标是焦点，是企业运营发展的核心；目标同样是互动过程，目标的建立通过至上而下，目标的实现则通过自下而上来完成。
二、呼叫中心目标管理的迫切性
呼叫中心管理目标的设置对于呼叫中心运营发展是大有裨益的。一是明确的团队目标和个人目标，有助于提高管理效率。呼叫中心运营目标的设置可以使得个人工作具体明确，团队指标有章可循，能够明确指挥工作，从而提升整体管理效率。二是运营管理目标的实现有助于组织机构改革。运营目标的实现和整体管理效率的提升必然带来管理方式和管理理念的变革，进而带来组织机构的改革。三是具体可行可实现的运营目标有助于形成“自动自发”的工作局面，提高员工工作积极性，激励员工完成目标。四是具体目标的设置有助于实现有效的监督控制机制，并形成确切可行的客观评价员工考核方案。
三、呼叫中心目标管理实施过程
（一）设定总目标
需根据对客户的需求变化、业务脚本发展趋势、技术发展趋势以及中心业务现实情况等开展分析设置目标。
目标设定原则（如图1）：
在团队管理过程中，管理者要做的最重要的两件事是为团队设定目标以及围绕目标对团队进行辅导和激励。因此，管理者首要工作是设置团队目标。目标设置内容包括团队效率指标、品质指标、人员情况和业务考试等各项指标。但需注意的是，团队目标设置来自于愿景导向、竞争导向、顾客导向、职责导向、问题导向和成长导向。
（二）目标分解
设置目标后，需要根据实际情况进行目标分解。目标分解需遵循上下一致、资源保障、相互协调和平等尊重等原则。上下一致指分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。资源保障是在目标分解中要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素。相互协调指各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。平等尊重的重点在于在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。
分解方法可以采取剥洋葱法，目标由大到小，具体分解，由远及近，目前、短期和长期目标的分解方法如图2所示。
（三）目标实施PDCA
在进行目标实施的过程中会出现一些不可预测的问题，比如目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么就要根据实际情况对目标进行调整和反馈，按计划、行动、检查、执行等环节依次执行（如图3）。
需要说明的是，PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高，团队管理需根据阶段任务进度来调整管理方法，促进团队目标的实现（如图4）。
团队管理方法范文6
摘 要 随着社会经济体制改革的不断落实，我国各领域及行业之间也在不断的转变运营方式和运营理念，以团队合作为主的运营模式越来越受到社会各界的欢迎，其可有效发扬团队合作精神、发挥团队合作优势。为了使该模式可以长期有效的开展，相关企业和单位开始运用公平偏好团队管理方法，从根本上提升企业管理水平和技术能力，从而使团队合作效率得到最大化提升。
关键词 公平偏好 团队管理 激励机制 研究
团队合作运营模式尽管可以提高企业经济效益和技术水平，但是也容易使各团队成员产生分歧，因此，为了使其可以相互融合、相互促进，必须积极采用公平偏好管理方法，建立完善的激励机制和管理制度，提升整体团队的综合素质和综合能力，从而有效弥补传统团队管理模式的弊端，本文也会对公平偏好团队管理模式的运用及激励机制所带来的正确启示和展望进行详细的分析。
一、以经济学角度去看待传统激励机制的局限性
通常情况下，传统经济学理论分析和逻辑推演都是依靠理性思想去进行假设，其是一门以科学主义为主的学科，完全摒弃人体行为所产生的复杂性和社会性特点，取其抽象特点的精髓，来形成理性假设行为，即：经济理念和理性思维，并构建以人类行为为基础的科研基地，采用先进的数量方法进行准确的分析，从而根据分析结果得出人行为假设理论。在此基础上，构建的公平偏好团队激励管理机制是指，利用委托人的行为来体现面对实际收入水平时所变现出的反应，而对其他人员的收入水平不给予任何关注，同样，也可以分析为委托人的优势是只针对自身绝对收入水平，而对相对收入水平却不受任何诱惑和影响。这种人行为假设理论，在公平偏好团队激励管理机制中的运用，尽管可以提高团队成员的素质精神，但在实际心里影响方面却无法发挥效用，因此，传统团队激励管理机制存在很大的局限性，须对其进行完善和创新，才能满足当下社会发展需求。
二、公平偏好团队管理模式的应用
为了进一步发挥公平偏好团队管理模式的应用价值，首先可以建立相应的心理博弈模型利用计算机分析技术有效的获取相应的非理性心理因素效用函数，如：公平、互赢等，再结合这些因素函数与公平偏好心理基准进行对比，从而可以预测出两者间的差异，以经济学理论来看，应对只追求个人利益的非理性心理效用函数进行相应的调整，这样才能最大化提升公平偏好团队激励机制的应用效果。现阶段，公平偏好团队管理模式主要分为两种类型，一种是以动机公平原则为主的管理模式，另外一种是以收入公平原则为主的管理模式，前者主要针对团员具体行为所表达的目的和意图进行约束和控制，使其达到公平性、合理性，后者是针对实际物质收入及配置情况进行管理，使其达到按劳分配、公平、公正、公开的管理效果[1]。
三、启示与展望
通过公平偏好团队管理模式的良好应用，可以有效的给予激励机制创新启示，从而使其得到长期稳定的发展，可以通过以下两方面内容去分析：
（一）可观测努力成果的效用目标
在团队合作中，员工通过自身努力所获取的报酬应根据其公平偏好程度而定，当企业预期净收入超过员工收入水平很多倍时，应给予最优员工一定的奖励，并随着员工的嫉妒偏好程度的增加而提升，这样才能达到理想的效用目标。但为了维护员工间的和谐工作关系，企业还应根据嫉妒偏好程度来规定激励标准，以防产生负面影响。反之，当企业净收入小于员工收入水平时，则尽量采用筛选淘汰管理方法来保证自身的合法利益，将自豪偏好程度高、嫉妒偏好程度低的员工列为合格员工，而不在此范围内的员工应公平合理的进行淘汰，这样既能保证公司利益，又能促进员工的竞争意识，使其可以更好的在岗位中发挥优势，从而体现公平偏好团队管理模式的科学性和规范性。
（二）不可观测努力成果的效用目标
当员工处在不可观测努力成果的情况下，其努力会随着公平偏好程度的高低而发生变化，而在传统思想的约束下，优秀员工所产生的业绩和收入会随着公平偏好程度的增大而有所提升。所以，应结合企业发展情况，灵活运用激励机制和公平偏好管理模式，来选用符合条件的员工，这样才能最大化维护企业利益和员工利益。另外，假若企业团队员工属于风险中性特征的人行为，则其公平偏好程度不会影响到努力水平，而员工行为如果能够承担企业全部风险，且企业净收入要高于员工收入水平时，则激励工资应随公平偏好程度增大而提高，为了达到合理性，企业团队公平偏好管理应尽量选用纯粹自利的员工，相反则应选用用公平偏好程度强的员工。现阶段，采取平均分配制度的企业和采用激励政策的企业，在经济收入及管理效用上基本相同，所以，公平偏好团队管理激励机制的应用是符合时展和企业需求的实用性手段。
四、结语
榱颂嵘企业效益，提高员工的技术能力，相关企业应重视公平偏好团队管理模式及激励机制的合理利用，争取最大努力使员工可以按劳分配，通过相应的努力获得相应的报酬，使其充分感受到公平偏好团队管理的公平性、公正性，从而更好的发挥团队合作精神，创造更丰厚的利益。
参考文献：
[1] 李迅.基于公平偏好理论的激励机制研究[J].管理工程学报，2016（01）15-16.
