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价值管理范文1
一、价值管理基本概述
（一）价值管理的定义
价值管理,是指以价值增长为目标的一种综合管理模式，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。
（二）基于价值管理的企业目标
以价值为基础的价值管理是以股东价值最大化为理财目标。公司的体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧围绕着这一目标展开，在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。
（三）价值管理的特征
1、以资本市场为依托
在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的必然选择，因而以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。
2、重视现金流量和资本成本
以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。因此，重视现金流量、重视资本成本成为价值管理的重要特征。
3、重视企业可持续发展能力
重视企业的可持续发展能力是价值管理最重要的特征，包括长期性和未来性两方面。决定企业价值的基本因素除未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小以及未来存续期的长短，还包括企业存续期这一重要因素。可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见性的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。
二、企业价值管理的应用
现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani在1958年提出的MM无公司税资本结构模型。MM理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式：
（一）基于价值派模型的企业价值观
按照这一模型，企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。基于价值派模型的企业价值观将人们的视线由企业自身引到了证券市场上，将证券市场的价格机制引入了企业价值的生成过程，突出了债务资本投资者与股权资本投资者在整个企业价值生成过程中的不同作用。
（二）基于折现现金流量模型的企业价值观
按照这一模型，企业价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。此价值观认为决定企业价值的是企业在一个较长时期内所获得的现金流量的多少，其有助于消除短期行为，增强企业的可持续发展能力。
（三）基于经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）的企业价值观
基于经济增加值和市场增加值的企业价值观认为企业价值是企业税后的经营利润与投入资本成本的差额。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济利润而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值。美国管理之父PeterDrucker认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了价值管理的所有方面。
（四）基于托宾q值的企业价值观
托宾q值定义为公司的市场价值与公司的资本重置成本之比。托宾q值完全从市场的角度来界定企业价值，其表达的意义在于:当托宾q值大于某一标准时，就表示投资者对该企业的管理前景看好，并愿意用超过该企业资产价值的价格来购买其股票；反之，当托宾q值小于某一标准时，就表示投资者不看好该企业的管理前景，并只有当该企业资产价值的价格低于其价值时才愿意购买其股票。可见，托宾q值具有区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，广泛被用于关于企业价值和企业价值管理的研究当中。
三、当前企业价值管理应用过程中的主要问题
（一）忽视企业价值评价
价值评价是价值管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，很多企业管理者有畏难情绪，即使做起来也流于形式。目前企业管理者一般比较关注价值创造而忽视对创造的价值进行评价，价值管理缺少数量化的价值评价的支持，价值管理的科学性和效果就会缺失。
（二）价值管理信息披露不完整
目前关于价值管理的研究主要集中于理念、战略层面，集中于企业内部管理，对于在资本市场中价值管理信息的披露仅仅是零散的、不系统的片段，使得有效资本市场远远不能实现，使得价值管理仅仅成为CFO们限于关键事件、关键时点的战略决策与业绩评价，大大局限了实施价值管理的效率和效果。因此，如何才能充分发挥价值管理的作用，将价值管理绩效的信息完整、系统地反映于资本市场，将成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。
四、价值管理应用新趋势
虽然当前价值管理在企业的应用还不是尽善尽美，但价值管理还是凭其先进的理念、独特的视角和广阔的应用前景向而被许多企业追捧。
（一）建立以价值评价为基础的价值管理体系
1、制定基于价值的企业战略
基于价值的企业战略以价值增长和价值创造为目的，企业高层管理部门在制定企业整体价值最大化的目标的公司战略时，价值管理中得一切决策如价值管理战略的制定、价值创造方案的选择、绩效衡量与考核指标的确定、薪酬制度的制定等，以价值评价作为手段。高层管理者不仅要通过价值评价和薪酬制度激励经营单位创造价值，还要通过从上到下对经营单位战略的审查过程，鼓励各经营单位去选择价值最大化战略。
2、建立以价值为基础的业绩考核与激励机制
有效的绩效评估与激励机制，建立在科学的价值评价的基础上，能把价值驱动因素转变成价值创造的具体行动，调动各方积极性，实现企业价值创造和价值增加的目标。因此，建立有效的绩效评估与激励机制，必须对一个部门、单位、个人的价值创造进行评价，根据评价的结果进行奖酬和激励。
3、确定关键价值驱动因素
价值管理是通过对价值驱动因素尤其是关键价值驱动因素的测度和控制来达到企业价值增长的目标。在确定关键价值驱动因素时，需要识别价值链活动，分析价值链上的各项活动创造的价值增值具体是多少，并通过不同活动的价值增值额，识别出各种降低成本、增加价值的机会，也就是关键价值驱动因素。而分析价值链上的各项活动创造的价值增值数额也正是价值评价的重要内容。因此，价值评价也是确定关键价值驱动因素的重要依据。
（二）建立基于价值的信息系统
随着资本预算中折现技术的运用，企业价值就是企业预期未来现金流量的现值，也是市场预期的结果，而市场预期以来两种信息，一是能够验证市场预期的历史信息，二是直接或间接形成预期的未来信息。历史信息通过验证市场预期来修正市场价格，在有效的市场条件下，市场的定价是准确的，然而这种准确性是通过预期—修正—再预期—再修正的过程实现的；未来信息通过提高信息使用者预测能力来预测价值。
基于价值的信息系统更加具有预测价值，虽然未来往往是不确定的，但是人们总是试图去影响未来，使之朝着有利于自己的方向去发展，这就要求反映未来的信息系统必须具有符合未来变化趋势的可预测的特征。基于价值的信息系统的验证作用更加及时。股票投资者交易的是公司未来收益，但管理层自己也不能准确知道未来收益。未来收益只能逐步地被已经交易的业务证实。基于价值的信息系统由于采用公允价值来计量企业的资产价值，它提供的价值信息更加接近市场估价，能够更加及时地验证市场的预期，从而更加有利于价值管理绩效的实现。
参考文献：
1．李麟，李骥．企业价值评估与价值增长．民主与建设出版社，2001．
2．荆新，王化成，刘俊彦．财务管理学．中国人民大学出版社，2002．
价值管理范文2
一、价值管理与业绩计量指标的选择标准
（一）价值管理与价值创造。20世纪八十年代后期，世界经济发生了巨大变化，经济全球化进程的日益加快和全球市场由卖方市场向买方市场转变，使得企业竞争日益激烈。这种变化一方面对企业保持持续竞争优势提出挑战，另一方面也提高了现在财务管理对企业价值创造的关注。汤姆・科普兰提出的价值管理，正是对这一关注的积极回应。
价值管理（VBM）是以战略为导向的、基于价值的管理。价值管理从其产生伊始便与企业价值创造密不可分，其目标是追求企业价值最大化，强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现企业价值最大化这个战略目标而进行。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要保持竞争力需要对其整体战略业绩的实现加以计量，核心就是利用价值管理衡量企业价值创造和价值增值。因此，对于企业高层管理者而言，实施价值管理，有助于管理层了解企业的价值是怎么创造的，从而将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来；通过整合作业流程、优化资源配置、加强内部管理，以最经济有效的方式创造价值，获得比竞争对手更强的竞争优势，并将这种竞争优势持续地保持下去，这种持续的竞争优势便是企业价值创造的战略业绩核心所在。因此，实施价值管理并不是最终目的，通过价值管理达到预期的价值创造才是终极目标。
（二）战略业绩计量指标的选择标准。仅仅建立一个目标体系，即使是建立在价值基础上，也不可能自动地使企业达到预期，既定目标的实现需要财务管理系统对企业价值创造计量的支持，从而在基于价值的战略管理与能创造真正价值的企业活动之间搭起一座桥梁，实现战略目标与经营活动的一致。战略业绩计量指标将成为这座桥梁的主要支柱，同时我们还应该注意到并非所有的财务指标都适用于价值管理下的业绩计量，战略业绩计量指标应有其自身的特点，而这些特点将无疑成为衡量企业价值创造的业绩计量指标的选择标准。
1、关注现金流，强调“现金流量至上”原则。价值管理观点认为，公司价值的产生不是基于已经获得的会计历史数据和市场份额，而是基于与适度风险相匹配的企业已经获得和未来可能获得的自由现金流量。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配财富的变化，也是投资者所关注的焦点，更是价值管理的基础和出发点。因此，战略业绩计量指标应充分反映企业的现金流量，这一点在以往的计量指标中并不受重视。
2、考虑时间价值和风险因素。价值管理其实也是一个预测过程，涉及到估算预期流向股东的财富的现值。因此，价值管理下的企业价值不是历史价值，而是一个现值的概念，是考虑了未来各种风险因素后的价值。战略业绩的计量指标也需要充分考虑时间价值和风险因素，只有这样的指标才能真正反映企业战略业绩。
3、计量指标的层次性。价值管理能否有效实施，很大程度上要依赖于战略业绩计量指标能否真正反映组织内部各个作业层次的业绩，因此一项好的计量指标不仅可以用于衡量企业整体的战略业绩，而且也可以用于下属各层部门的业绩观测与考核。层次性使企业的价值管理目标渗透到企业各个环节的活动中去，使上至高级管理者、下至基层作业者都能感受到来自价值管理的压力和动力。
二、战略业绩计量财务指标
（一）自由现金流量。自由现金流量作为价值管理的基础和出发点，是被现代财务管理理论界和实务界普遍认同的。正如沃伦・巴菲特在伯克希尔・哈萨威公司1992年年报中所说的那样，“任何股票、债券或企业今天的价值，都取决于该项资产在其剩余期限内预期所能产生的现金流入量和流出量，用恰当的贴现率计算的折现值大小”。今天人们越来越多地关注用自由现金流量来管理公司以创造企业价值，而不再是传统的会计指标（如销售利润率、净利润），这种观念的转变在很大程度上是由于传统指标的可调整性、滞后性等自身缺陷无法为价值管理提供相关、可靠的财务信息，更无法为战略业绩的评价提供重要线索。自由现金流量是企业筹资决策、投资决策和经营决策的结果，并不是任由财务人员操控的简单数字运算结果。以自由现金流量为基础折现后的企业价值剔除了主观估计判断因素，特别是对于贴现率的选择上充分考虑了股权资本成本，为企业高层管理者能够更准确地分析市场风险、成功地实施价值管理、可靠及时地评价战略业绩作出了不可磨灭的贡献。
（二）经济增加值。经济增加值（EVA）作为企业业绩优势的度量器，是价值管理的核心。EVA强调“公司经营利润必须能够补偿投资者投资风险的必要回报，投资收益率高低并非公司经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于其是否超过公司包括债务和股权在内的所有资本成本”。企业的价值就在于其增值的能力，所以EVA为正，或虽然为负但负值正在减少，则说明企业创造了价值，价值增加；EVA为负，或虽然为正但正值却在减少，则说明损害了企业价值，价值减少。价值管理正是通过对EVA在价值锁定、价值控制两个方面的分析来反映企业价值创造的战略业绩的，从而为企业获得持续竞争优势指明方向。
1、价值锁定。根据波特的价值链分析可知，价值管理应首先将注意力集中在各部门之间的作业流程上，通过识别企业的价值活动，了解哪些作业是在增加价值，哪些作业是在消耗价值，哪些作业是价值创造的关键领域，即实行价值锁定；提高增加价值的作业产出率，对同类作业的活动进行优化整合；削减损害价值的作业支出，对此类非增值作业进行改造调整，将资本支出控制在维持正常生产经营活动需求水平上，从而便于集中企业资源扩大关键领域作业，创造EVA。企业的管理者通过EVA指标及价值驱动因素分析可以十分有效地发现各部门运营状况和资本费用之间的因果联系，各部门业绩水平对企业整体战略业绩的贡献程度，从而提高企业内部业务流程的效率，降低资本成本，最终实现企业价值的增值。这部分增值价值越高，说明企业的核心竞争力越强，企业越具有竞争优势。
2、价值控制。EVA指标作为企业战略业绩计量工具的一大特点就在于其可依据各部门层级逐层分解。即不仅有企业整体的EVA指标，各责任中心或下属分部也会根据本中心或分部的作业性质，得到分部EVA指标，并最终落实到基层单位和每个员工的身上，使价值的创造活动得到切实有效地控制，强化了价值管理的目标。在这里需要指出的是，在将EVA分解到各责任中心或分部时，必须谨慎理解EVA的含义，寻找适合部门经理的业绩衡量指标。由于有时部门经理的决策和行动的结果被大量他们不可控、却影响EVA的因素所左右着，为了能全面综合、真实地衡量业绩，在管理上必须寻找和EVA密切相关，且容易取得、更容易被部门经理直接控制的价值驱动因素。这些驱动因素作为EVA的组成部分，更适合责任中心或分部的业绩评价和价值控制，从而发挥EVA的激励作用，促进企业整体EVA的提高。
价值创造是一个循环反复、逐步积累的过程，任何一个企业价值的实现都不是一蹴而就的。高层管理者要站在企业战略管理的角度，从培养企业核心竞争力出发，整合企业各部门功能，自上而下建立以EVA为核心的绩效评价指标体系，自下而上建立实现EVA目标的标准业务流程，将企业内部价值管理与外部环境分析相结合，根据环境变化有效利用企业资源，及时调整经营活动，形成企业持续的价值创造流程和独特的管理模式，从而保持企业竞争优势。
三、战略业绩计量非财务指标
通常情况下，财务指标是以单周期的历史业绩数据为基础的，偏重于短期业绩的评价，而非财务指标大多数偏重于长期业绩的衡量，尤其在企业竞争优势的建立和维持方面，非财务指标发挥着越来越重要的作用。因此，价值管理下的战略业绩计量指标在全面实施EVA的基础上，应引入非财务指标作为辅助计量工具，以弥补EVA重视短期利益的局限性。
我们不妨考虑将平衡计分卡和EVA结合使用。由卡普兰・诺顿发明的平衡计分卡作为一种战略业绩评价系统，突出的特点是“将企业的远景、使命和发展战略与企业的战略业绩评价联系起来，然后把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和业绩的有机结合”。它不仅包含财务指标，而且还通过顾客满意度、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标。这些非财务指标作为价值创造的驱动因素，能从长远的角度密切关注企业提高竞争能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，充分弥补EVA在这方面的不足。
（一）投资者满意度。企业的价值创造最终是通过资本市场得以实现的，投资者对股东价值回报的期望越高，说明投资者对企业战略业绩的满意度越高，企业在资本市场上所反映的价值也就越大，EVA值也越大。因此，投资者满意度可以作为衡量企业战略业绩水平的有效辅助工具加以关注。
（二）员工绩效评价。实施EVA，能使企业内部员工和外部投资者一样关心企业战略的实施和价值的创造，激发员工的创造力和对成功的渴求。高层管理者可以通过激励机制、奖金薪酬等措施在员工的绩效水平与价值创造之间建立非财务指标评价体系，如员工的工作态度、工作效率、对公司的忠诚度等，从而促进基层作业效率的提高，保证EVA驱动因素分析的有效实施。
价值管理范文3
随着信息和通讯技术的发展，经济全球化、信息化态势逐渐显现，企业竞争日益激烈。企业如何实现价值创造的最大化和维持价值创造的竞争优势成为企业生存和发展的首要问题。20世纪80年代中期，西方理论界和企业界在总结分析企业经营管理实践的基础上提出价值管理的思想。
价值管理思想的源头最早要追溯到20世纪初期Fisher(1906)的资本价值理论。莫迪利安尼(F.Modigliani)和米勒(M.H.Miller)的资本结构定理(MM定理)对价值管理产生重大影响，唤起人们对企业价值的高度关注。1986年，拉帕波特(Rap-paport)在其《创造股东价值》(Creating Shareholder Value)一书中，提出以“股东价值”为中心的管理方法和程序，开创了价值管理的新纪元。麦肯锡的汤姆・科普兰(Tom Copeland)等人的《价值评估――公司价值衡量与管理》和詹姆斯・A・奈特(James A.Knight)的《基于价值的经营》，明确提出价值管理的概念和应用模型，为价值管理的推广和应用做出了不可磨灭的贡献，标志着价值管理理论正式形成。
价值管理的概念一引入我国即受到许多公司的青睐，一些大企业，如海尔、完达山引入价值管理思想，倡导打造“价值创造型企业”，追求“质”与“量”的平衡，走可持续发展道路。但价值管理毕竟是本世纪初才引进我国，其理论目前在我国并不成熟和系统，有关方面的文献十分零散、有限，在我国企业管理实践中运用也不够理想。因此，了解和借鉴西方国家的价值管理理论，对我国企业管理模式革新和价值增长大有裨益。
二、价值管理的定义
美国学者Modigliani和Miller在其《资本成本、公司融资和投资理论》(1958)一文中率先提出企业价值的概念，构建了基于现金流量的价值评估体系，为价值管理理论发展奠定了基础。作者认为，企业价值由公司的股票市场价值和债务市场价值两部分组成，对于任何一个公司j，假设E(X)为该公司的所有资产的期望收益(即EBIT)，S为该公司普通股的市场价值，D为债务市场价值，p为期望值的市场资本化率(用来资本化的风险折现率)，则企业价值(V)可以表达为。此后，两人又发表了《股利政策、增长以及股票价值》(1961)和《公司所得税和资本成本：一个更正》(1963)，补充和完善了企业价值理论，提出公司存在所得税条件下的MM修正模型，使价值理论进入实用阶段，价值管理也正式诞生。
在企业价值概念产生以后，一些咨询公司和企业开始尝试将价值理念贯穿于企业的经营与管理当中，使之成为企业各项活动或决策的指导，价值管理的概念应运而生。Rappaport(1986)提出股东价值的管理思想和实践程序，从财务和经营两个视角分析价值增长，成为价值管理理论的先驱。Copeland(1990)构造了基于价值评估的价值管理体系，提出扩大股东价值的方法和途径，这些研究开启了价值管理这一新领域。其他许多学者对价值管理的定义提出了自己的看法，持有不同的观点。
从上述各学者对价值管理的定义可以看出，目前理论界对价值管理的界定并没有达成一致的意见，也没有形成普遍认同的定义，存在研究视角的差异。有的学者是从结果来界定价值管理，如Knight、Simms、Ronte、Marsh、Condon and Goldstein；有的是从程序来界定的，如Boulos Haspeslagh and Noda；其他则从结果和程序两个方面综合界定。综合不同学者的观点，价值管理既是一种思想，企业一贯持有和指导管理实践的价值观念和框架体系，又是一种工具，以企业价值为核心，用“价值创造”的理念引导企业资源和权力配置活动的一种控制系统和管理模式。
三、价值管理模式研究
拉帕波特价值管理模式。拉帕波特(1986)的价值管理理论建立在自由现金流的基础上，沿袭了Modigliani和Miller对企业价值的理解，把未来的现金流的折现视作企业价值，挖掘隐藏在企业价值背后的驱动因素，探讨这些因素之间的关系，实现股东价值增长的最大化。
拉帕波特价值管理模式的基本思想是应用股东价值管理方法制定战略计划、绩效评估和指导一系列决策活动。拉帕波特认为，要想成功实施价值管理，管理层及其所有员工必须接受股东价值原则，并把这些原则转换成价值创造实践。其中股东价值原则包括：价值受长期的、风险调整后的现金流，而不是短期收益的驱动；不是所有的增长都能创造价值；依托于毁损价值的战略的“价值创造计划”是一种劣质的投资。价值创造实践包括：不同的战略具有不同的价值创造潜力，应选择预期能产生最大股东增加值(SVA)的战略；为所有资产寻找最高价值的用途；将绩效评估和薪酬机制建立在股东增加值或其他长期价值指标的基础上；当缺乏能够创造价值的投资机会时，将现金返还给股东。
麦肯锡(McKinsey＆CO.)价值管理模式。麦肯锡价值管理模式由卡普兰等人(1990)提出的。该模式可以简单理解为一种价值思维机制及其应用于整个经营管理实践，同样强调股东价值的核心地位，提倡将股东价值法应用于价值战略和价值评估。
价值思维包括两个方面：价值衡量标准和价值思想定位。价值衡量核心问题是，管理层是否真正地了解公司是怎样创造价值的以及股票市场是怎样评估公司价值的。管理层对待绩效的态度采取长期和短期结果权衡方式还是只重视短期结果，选取价值衡量标准是否考虑机会成本，是基于会计结果还是经济结果。价值思想定位是指管理层关心价值创造的程度。这种思想定位主要体现在管理者思维和行为的两个方面：管理者到底尽多大努力来创造价值；管理者是把基于价值的管理看成是永久的行为还是一个短期的项目。在价值思维的基础上，公司还必须采取强化股东价值中心地位的行为，使价值思维转化为行之有效的行动。
四、价值驱动因素研究
价值管理是通过对价值驱动因素的测度和控制来达到股东价值增长的目标。拉帕波特(1986)从经营和财务两个角度提出销售增长率、营业毛利率(Operating profit margin)、所得税税率、公司价值增长期(Forecast duration)、营运资本投资、固定资产投资和资本成本这七大价值驱动因素(Value drivers)。前三者反映了公司的经营决策水平，后三者反映了公司的投融资决策水平。中间的公司价值增长期指管理层对公司投资收益率大于资本成本的预测年限。
价值驱动因素是企业最主要的绩效指标，其不但可以帮助企业了解目前绩效的原因，还可以有利于企业理解未来的绩效的发展方向(卡普兰，1990)。然而财务指标是一种“滞后指标”(Lag．ging indicator)，只能较好地反映公司过去取得的成就。但是经营
指标却能反映公司未来发展的绩效评估，因而称作“先行指标”(Leading indicator)。随着资本市场和经济全球化的发展，价值管理的重点逐渐转向这些经营类的“价值驱动因素”，因为对这些因素的变化进行重点管理和监督，可以有效防止管理层为了短期的财务绩效而牺牲长期的价值创造，还助于企业发现价值增长的机遇和需要优先发展的领域。
Black等(2001)指出，一些公司在分析和利用驱动因素时，往往注重经济效益和增长这两个策略价值“杠杆”因素，而容易忽视整合创造和实现股东价值的风险限制。营业利润率和现金税收对收益有很大影响，销售额增长、营运资本的投资和固定资本的投资反映了公司的增长，人们采取各种措施来预测股东价值与收益、增长之间的关系。然而，对于如何用营加权平均资本成本和增长持续期(竞争优势持续期)反映公司风险全貌及其与增长的关系却是一个容易受到忽略的领域。
拉帕波特的价值驱动因素是公司的一般性的驱动因素，与公司的具体经营活动缺乏联系(Black等，2001)。卡普兰等(1990)也指出了这种缺陷，认为“通用的价值驱动因素缺乏针对性，不能在公司的基层得到很好地应用”。Black等人将策略分为战略层、财务层和运营层入组织架构中，构建了从宏观到微观的分层价值驱动因素模型。该模型引入价格、维护、市场资本及其资本支出等计算因子通过计量经济学企业建模将宏观的价值驱动因素与具体业务活动联系起来，可以评估业务部门的绩效，具有很强的操作性和使用性。
五、评价与启示
西方价值管理的研究主要沿着两个方向在发展：一个是以价值评估为主线，研究企业价值评估标准、价值评估方法、评估应用及其与企业绩效的关系等内容；另一个是以价值创造为主线，研究股东价值的衡量、价值战略的制定及其与绩效薪酬的关系。从价值管理理论发展来看，两条发展方向有互相融合，形成以价值评估为基础、价值创造为目标的综合管理理论体系的趋势。
基于股东利益的西方价值管理理论否认价值创造过程的嵌入性，认为企业是自治的实体，企业价值的创造是“低度社会化”的过程，因而，股东价值凌驾于其他利益相关者之上。这样做的最终后果可能导致公司失去利益相关者的财务支持，投资者和债权人撤走资金，员工怠工，供应商不再提供原材料给公司，客户也不再购买公司产品，其结果自然是价值毁灭，公司的危险。
综上所述，从上世纪70年代以来价值管理的研究取得重大发展，开始进入快速成长阶段，但是价值管理的理论研究尚未进入到成熟阶段。基于价值的管理的现状研究和实践总结，笔者认为价值管理研究主要存在以下方面的局限性：
首先，企业价值管理缺乏严密的理论体系，忽视对理论基础的研究。目前价值管理的理论比较零碎，主要由一些咨询公司如麦肯锡(Mckinsey＆CO．)、波士顿(BCG)、普华永道(price Wa-terhouse Coopers)、德勤(Deloitte)等进行价值管理的应用和推广研究。对于价值管理中，价值创造来源、价值怎么创造、价值如何分配等一系列的理论基础问题缺乏研究。
其次，价值管理拘泥于经济价值创造的工具性测量和管理，忽视对社会、客户、员工、供应商等利益相关者价值的关注和管理。企业价值评估无论是成本法，还是市场收益和公允价值法，各类具体的方法(包括EVA、CVA、CFROI等)都不能很好地解决包括利益相关者在内的业绩测量，对客户、供应商等利益相关者对企业的价值创造贡献不能反映出来。平衡记分卡(Balanced Score Card，BSC)从财务、客户、内部业务流程和创新与学习四个角度构造价值管理的思路对我们的研究是一个有益的启发。
再次，在价值创造的分配方面，价值理论仍然沿用会计利润的分配概念和方法体系。将员工、债权人的支出完全当成一种“成本”或“费用”，对于如何将价值创造在利益相关者之间公平合理分配也缺乏系统研究。
最后，价值管理的跨文化比较研究不够。目前的价值管理理论研究大多在西方股权文化盛行下进行的，这样形成的理论必然深深印上西方文化的烙印，其跨文化的适用性必然值得怀疑。显然，不同文化背景下企业价值的驱动因素和形成机理不同，价值管理模式也会不同。价值管理模式在东西文化背景下的适用性是一个值得重要研究的话题。
我国在价值管理理论的研究和管理实践中，应当汲取西方价值管理成功经验和教训，不能再把企业价值当成一个孤立的原子，需要采用“网络主义”的方法，从利益相关提供的资源来探讨企业价值的创造机制，分析企业价值创造的作用机理，发现利益相关者在价值形成和成长的互动规律。具体而言，我国价值管理研究中和构建价值管理理论体系应当注意以下两个方面：
价值管理范文4
如何以有限的资源提供更多的产品和服务?对于公司和个人来说，压力与日俱增。无论是公共部门还是私营部门，都面临着资金不足的窘境，这导致其所提供的产品和服务的质量降低，进而减少了相应的价值。
如何平衡各利益相关方的需求，并分配资源来满足这些需求，是价值管理的内在动因及出发点。
区分需求和愿望
通常来讲，公司所提供的价值在一定程度上是由市场部来决定的：如果市场部能找出顾客的需求，公司就可以开发相应的产品以满足顾客需求。在资源充裕的情况下，这种方式运转良好，然而经常的做法是：公司在最大化利润或最小化成本的目标驱使下，会尽可能地(减少功能)只提供比最基本功能多一些附加值的产品。当今培训市场上也充斥着许多热门的课程来教公司如何最小化成本，然而，这种方式是会损害公司的长远利益的。
其实还有更好的途径。我们都知道，价值是一个主观的概念，人们对于价值的感受是有不同标准的。这就是我们管理价值的核心，在既定的资源条件下通过最优的决策来最大化所提供的价值。
我们可以通过提升产品的效用来增加价值。然而不是所有效用都是必要的、有用的一它们往往仅是顾客的愿望，而不是需求(有支付意愿的愿望)。
价值是收益和支出之间的平衡，可以用各方需求的满足(货币计量和非货币计量的)除以所耗用的资源来衡量。我们可以称这个数学关系为价值比。
根据价值比我们可以很清楚地看到，要增加价值，既可以通过在既定资源下提供更多效用，也可以通过在满足既定顾客需求的同时降低资源消耗。然而，当你采用后者时，一定要非常小心，因为只有在你充分了解顾客以及各利益相关方的各种需求后才能很好地控制成本。
管理价值的第一步是要区分需求(有购买意愿的愿望)和愿望，而不是简单地削减支出。
通常，人们在做投资决策时，对投资成果的定义是看产出的东西是什么，而不是做这项投入是为了完成什么事情，或者说功效是什么。而要管理好价值的一个重要条件，是要充分了解二者的差异。举例来说，假如一个公司正在考虑在总部附近租一个办公楼来安置需要增加的员工和设施。然而，通过分析各个部门的职能，如果采取相应的措施来优化运营活动，公司就不再需要更多的人员，部分设施也是可以共享服务的。这样优化的结果是避免了对更大办公空间的需求。
在这个例子中，相反的做法很可能是在不考虑为什么要新增人手和设施的情况下，便不假思索地答应新租办公室的需求，所能做的仅是将新租用办公空间的成本压到最低(只考虑结果是什么而不是这个结果拿来做什么)。所以，只有当“功能”被充分考虑时，我们才能通过各种不同的办法来最大化价值。就这个例子来说，公司并不需要更多的空间，而是需要更好地利用现有的空间。
“功能”决定价值
“功能”需要用尽可能简单的词汇(一个动词或可计量的名词，有时会用到形容词)来描述。主要目的是避免使用行业术语，使其描述的目标非常清晰。另一个用于功能的词汇是“价值驱动因子”。有时候相似功能的产品，不能体现不同的价值驱动因子，但是通过描述，却可以看出很大的差异。例如，昂贵的腕表和廉价的腕表都可以告诉我们时间，但是它们是针对不同市场的产品，所以它们的价值驱动因子会有很大不同。
一旦“功能”被定义好，就可以组织利益相关方(包括最终顾客)来决定各功能的重要性。通常会考虑，为什么这个功能被需要?如何才能实现这个功能?各种功能可以按照其重要性来排序。
我们来看一个案例：一个铁路公司正在研究升级铁路网的可行性。通过管理价值的理念来检验可行性研究报告时发现，终端用户(乘客)对运营的可靠性比较在意，而公司内部的利益相关者却更关注财务方面。最终，可行性报告被重新修改了，加入了终端顾客的意见。公司决定此后都采用这样的方式来做可行性研究。
这些功能的框架可作为价值的定义，因为它代表了所有利益相关者的一致意见。同时，通过采用一定的计量方式，来比较实际表现和期望之间的差异，进而发现哪里需要改进。价值最大化的体现也许发生在取消那些与目标不一致的服务和项目时。这种方法可以减少主观性，使得决策的好坏更容易被判断。
再来看一个英国医院药剂科的案例。该医院药剂科被要求削减成本，且相关指标超过往年指标的3倍。通过采用上述的讨论方法，该部门经理发现其部门更重要的基本功能是药物管理，而不是他之前认为的药物分发。
由于整个医院都采用了这个方法，因而最终价值提高的方案帮助医院降低了患者的平均就医时间，节约了医护时间，并减少了诉讼风险。总计下来，所有成本节约相当于药剂科1年的运营成本一远远超出最初的设想。
价值管理范文5
一、宝印公司价值管理实施的背景
(一)价值管理是帮助企业快速实现三达的可靠工具 宝印公司引进的高速印铁生产线是国内印铁行业第一条高端生产设备，在国内没有经验可以借鉴，并且行业中的从业人员大多只具备印刷专业知识，缺少对先进印刷工艺的了解，更不懂先进印刷机械的工作原理，在实际生产操作中未能发挥先进的生产设备应有的工作效率。在投产的第一年，公司在印刷精度、印刷速度、过程控制和品质管理等方面的综合性能与指标均未达到设计的最佳状态，产品被市场接受也有过程。公司当年主要产品的产销量不足2万吨，只达到设计产能的一半，成本费用居高不下，经营形势非常严峻。
如何实现项目的“三达”，快速提升企业的盈利能力，可以说，价值管理是企业由亏损走向盈利的必由之路。因为，公司成功的标志就是公司价值的提高，而价值管理的目标就是实现公司价值创造。价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理注重的是将符合公司愿景的若干价值信念具体落实到员工的日常工作中。价值管理对企业的好处，在于不仅能够落实公司的愿景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。采用价值管理，能将企业的决策重点放在价值的驱动因素上，将总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。
(二)价值管理是企业创新管理的经济价值取向 21世纪，企业处在市场化、全球化、信息化的大环境中，新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。现代企业的竞争实质上是管理水平的较量，知识、劳力、资本等资源的可获性是平等、开放的，而通过管理实现资源的优化配置并赢得效应，在企业间却存在很大差异。管理出效益、管理出质量、管理出效率，可以说，与资金技术相比，企业面临的挑战更多的是管理问题。
强化管理、不断创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升，可以带来客户价值的增加。而以价值创造为核心的新型企业管理系统――价值管理正在全球范围内得到越来越广泛的采用。价值管理对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助企业重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，从而提高公司的股票表现，为公司的股东创造更多的价值。
(三)价值管理是宝钢金属企业文化的核心内容 目前，越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点，制定企业文化战略，实施企业文化工程，构建企业文化体系。企业文化建设已成为企业深化改革、加快发展和应对挑战的迫切需要，它不仅是企业提高管理效能、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措，而且也是发展社会主义先进文化、构建和谐社会的重要组成部分。文化资源必将成为企业最独特和最有价值的战略资源。作为宝钢集团钢铁延伸加工产业的核心企业，宝钢金属沿着“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”的宝钢企业文化主线，建设了以价值创造、追求价值最大化的企业精神。
二、宝印公司价值管理的实施
(一)确立推行价值管理的目标 宝印公司将宝钢金属公司的愿景作为自己的责任和义务，借鉴宝钢先进的管理理念，结合公司的生产经营特点，以企业发展为第一要务。以企业文化建设为管理手段，围绕价值创造开展管理创新活动，变基于职能的管理体系为基于价值的管理体系，全面推行价值管理。价值管理的核心是价值创造，价值创造的核心是创新，而创新则必然要求发挥价值创造主体的主观能动性。因此，为使价值管理目标的实现不是依赖企业管理层的强制执行，而是依靠企业内个人的自我实现和团队精神的充分发扬，公司确立了推行价值管理的两大目标：
一是提高企业的经济价值。在以盈利为目的的组织中，价值就是经济价值。用公式表示：经济价值=销售收入－直接成本(含税)－使用资本的机会成本。价值管理的目标，就是持续创造正数经济价值，企业要实现价值管理，需要管理人员把企业的经济价值最大化作为目标。
二是培育企业的核心价值观。培育核心价值观，实际上是对员工的精神价值进行管理，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力。企业文化是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，这些价值观念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有。为了促进企业长期稳定增长的经营业绩，应当确立如下价值理念：即注重客户、股东、公司员工的利益，重视领导才能和领导艺术以及其他激发变革的因素。
(二)推行价值管理的关键环节 首先，确立明确的价值理念。企业员工与部门对价值和价值创造的活动达成共识，这是企业成功的关键一步。要对价值达成共识必须要清晰定义价值、摒弃过分争取个人或小团体利益的自私行为、防止个人或部门之间失去控制的负面竞争、以及破除部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。第二，把握和有效经营价值驱动要素。价值驱动要素是实现价值创造的具有战略意义的创造性活动，是价值最大化的有效载体和具体的方式。把企业的价值理念外化为价值驱动要素，从战略的高度明确价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略，这是实现价值管理的秘诀。第三，在经营管理的全过程实施价值管理。价值管理的目的即是为了实现价值最大化，它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等紧密联系在一起。要求管理者把价值创造的理念融入日常管理和决策的实践中，这对于企业的成长和成功至关重要。第四，价值管理重在沟通过程。价值管理需要通过一系列的行为实现，这涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在价值目标的认识上形成共识。领导者负责培育、变革企业的核心价值观，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，以保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。这就要求企业领导必须保持与员工密切沟通，即与员工在理解企业的价值观方面达成共识。统一观念是进行价值管理的基本保障。
(三)实施价值管理的基本框架 通过对公司员工进行基本价值观念的培训，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各
种力量，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力；通过对公司核心员工进行价值管理、宝钢价值管理典型案例等相关知识培训，提高公司内部对企业价值目标的认同，并开展广泛深入的沟通，使创造价值成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立起鼓励价值创造的公司文化，为全面推进价值管理奠定坚实的基础。在明确公司价值目标的基础上，划分各部门的关键业务指标进行价值衡量，真实展现公司各部门生产经营状况。价值衡量注重价值创造，更关注持续创造价值的能力，不断发掘生产经营各环节中潜在的价值增长点。在评价激励方面，则以价值创造为核心，以创造绩效文化为目标，引导管理人员和员工的正确行为，协调企业与员工之间的利益，平衡人力成本的付出和人才流失的风险，以确保价值管理的稳步推进和企业价值的持续提升。依据平衡记分卡结合公司年度目标建立公司KH体系，兼顾对结果和过程的关注，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进。一方面通过财务指标关注短期业绩，一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动未来的财务绩效。
三、宝印公司价值管理实施内容
(一)公司管理层的全程领导、全员参与 公司成立了价值管理推进小组，组长由公司总经理担任，组员包括全体部门负责人。这样的小组成员结构，确保了价值管理工作的顺利推进。小组职能是负责对企业所在产业链和企业内部整个价值链进行分析，找出企业的竞争优势和增值环节；通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势；对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投人、产出两个方面的价值增值。在此基础上，建立价值概念的意识。将价值观念介绍给所有员工，让员工熟悉价值、将价值观念与日常工作联系起来，开展能创造价值的活动；在管理人员中导入价值管理观念，提出各部门的工作应有边无界、诚信协同，提倡团队价值管理，消除内部分工专业化形成的壁垒。公司总经理对各部门负责人进行价值管理知识培训，帮助管理人员更好地理解价值观、正确贯彻实施基于价值的管理方法，制定公司短期工作计划和远景目标，进行阶段性总结，分析原因、找出差距，提出下一步的工作计划。如此循环往复，逐步提升部门价值工作成果。公司管理层对价值管理工作的高度重视和对价值观的亲身示范，以及各种有形的文字宣传、员工的文化培训、专门组织的主题交流活动等多途径的宣讲，使得公司管理人员和员工耳熟能详，价值观念在宝印公司无处不在、全面渗透。宝印公司在推行价值管理过程中形成了自己的理念：企业文化体现在，不创造价值就没有存在的价值、每个人的活动都应该创造价值。在内部要打破部门之间的壁垒、有边无界；外部要打破公司之间的壁垒、价值分享。
(二)设立价值目标、确定价值驱动因素、建立业绩考核 根据公司前期经营亏损的实际，宝印公司制订了价值目标。
(1)阶段目标：避免损失，企业生存的最低目标首先是不再亏损；收益稳定，开发稳定的用户、争取大批量生产订单；收益最大：充分发挥创造价值的能力；可持续发展，激发企业潜能、培育价值创造的能力。
(2)现阶段具体目标设定：产量最大、成本最优、费用最低。加强管理，推进精益化生产和精细化管理。在原辅材料以及能源价格上涨的不利因素影响下，着力优化生产流程，减少浪费，降低单位粮耗、能耗，提高经营效率，降低生产成本和各种费用开支。狠抓市场，进一步挖掘原有市场、大力拓展新兴市场，提高产品的市场份额。调整产品结构，增加盈利产品的比重，增加高附加值产品的销量。
其次，宝印公司明确价值驱动因素，有重点地开展工作。结合公司生产经营的特点，将业务的经营指标与财务指标以可视化的方式相联系，财务绩效的每项要素被分解为经营指标，价值驱动因素和这些指标的每一项都有关系。对于价值驱动因素，要求管理人员充分理解业务的经济联系，并确定潜在的价值驱动因素，根据经营环境变化及时修订。这些价值驱动因素贯穿于整个组织之中，公司管理者可能着眼于整体的生产率，而部门负责人可能更加注重自己工作时段内具体的部门生产率。
第三，业绩评价支撑价值管理。在实际考评中，关注影响价值绩效的关键指标，通过关键指标的改善，大幅度改善价值创造。只对价值绩效的增加值提供奖励，这使得奖金与企业的财富联系起来，并能提供“增量”激励，而且易于理解。根据公司总体经营目标完成情况，对各生产单元实施嘉奖(或扣奖)，促使各部门系统思考，为公司整体价值的提高而努力工作。
第四，从价值链角度实施立项。公司经营业绩的提高，不仅是内部挖潜，更要站在价值链的视角，提升价值链的总体价值，与相关环节分享，创造价值并提升价值创造的能力。通过分析前期经营状况制定了以下实施项目：
在公司内部注重提高管理人员水平，加强员工业务培训、生产操作技能，要求设备人员熟练掌握进口设备的设计原理、维护保养的重点和方法、在使用中存在的不足、易损件和配件国产化的程度，发挥设备的生产能力；重视以降低成本、创造价值的科技研发投入；减少能源消耗、进行设备改造。此外，公司还立足价值链、创造整体价值。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起，无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使原本隔离的对手变成为合作的价值创造联合体。
(1)产量最大化：提高计划精度，集批生产。从价值的角度实施精益生产，提出“以较少的资源消耗制造最少缺陷的产品”，以创造价值为目标消除浪费。公司组织生产、技术人员对生产流程和作业的价值进行分析，找出不增加价值的流程和作业：工厂内不间断检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、无规则堆放的库存、人员和设备闲置的等待、不合理的换单、以及多余的动作、职能部门问冗杂的流程等都是不增加价值的环节。通过反复、多次的培训，树立员工的价值意识，引导生产工人和管理人员进行真正创造价值的活动，使员工能力得到极大的提升，工作更有效率，对过去很多没增加价值的流程和作业不再视而不见，而且还提出了很多很好的改善措施；精益生产的理念，打破了公司的产、供、销几个部门的分工界限，提高了生产计划的精度，实现了产能扩大、降低废品率、减少换单时间、提高机组效率、提高产品标准单耗控制精度等的公司管理目标。
(2)油墨国产化：提高国产化率。公司生产用油墨全部依靠进口，采购成本高，但国产油墨相关技术指标又不适用。为降低成本，公司技术部门成立攻关小组，加大研发的力度，逐步推动油墨国产化进程，发掘价值创造的潜能。
(3)环保炉改造：降低燃气消耗。公司在实际生产中发现，液化石油气的燃气消耗量大，且存在污染，不仅增加了生产成本，更不
利于环保。经过调研，公司决定设立技术改造项目引进使用低耗量的天然气，同时对1、2号涂布线进行环保炉改造，预热回收利用，降低能耗。
(4)国产涂料零库存：降低资金占用，提高物流效率。公司在对存货资产进行账龄分析、结构分析以及占用资金、负担财务费用分析的基础上，找到价值增长点，提出实行倒拉式管理，根据顾客的订单组织生产，决定资源配置，由供应商保证供给。在分析各类物料供应的实际情况后，公司确定以国产涂料进行试点，充分利用商业信用，推行零库存管理。
每月月底由公司向供应商发出月度需求计划，预测下月需求量与大致的需求时间，方便供应商组织生产；公司根据实际生产排程，提前发出送货通知单，明确送货时间与数量，由供应商组织运输；公司与供应商在月底对库存进行盘点，由供应商根据实际使用量开具发票，按约定的账期进行结算付款。
该项目的实施给供应商带来了极大的好处：不仅能提前准备原料，统筹组织生产，提高生产效率，降低生产成本，还可以统筹安排运输，降低运输成本。项目的实施也促进了公司产、供、销部门间的协同管理，大大减少了库存、降低了成本、提高了企业生产效率和效益。也增加了供应商与公司进行长期合作的信心，保障了资源供应的稳定，有利于降低公司采购成本。
(5)以用户为中心，变革管理理念，降低物流成本。企业生产经营创造价值，最终都统一在用户价值的实现上。提升用户的满意度和忠诚度是企业生存与发展的主要竞争点，拥有高质量的用户、熟悉客户的购买行为将成为强劲的竞争力。宝印公司关注战略合作企业的价值创造，在负责已售产品的运输过程中，找寻到用户价值的增长点，降低物流成本。公司在成品发运过程中，强调集中、批量组织生产，加快成品周转速度，组合发货品种与路线，选择低成本的运输方式。不仅为用户节约了成本支出，还有利于公司提高生产计划精度，无缝衔接、加快周转。
(6)防范经营风险、增加用户价值：差异化定价，用价格优惠换取账期缩短。公司销售方式以赊销为主，为降低应收账款余额、减少财务费用，公司采取差异化定价措施，用价格优惠换取账期缩短，引导用户提前付款，不仅为用户降低了采购成本，也为自己减少了经营风险。
四、宝印公司价值管理实施效果
(一)企业素质得以提升 遵循公司的企业精神，宝印公司从产品的竞争力、管理者的能力、公司生产经营能力及基础能力等多层面上提升了企业素质。行为准则上，遵循诚信、合作、善于学习，认真、创新、追求卓越；团队建设上。学会学习，学会思考，学会管理，学会创新，争当学习型员工；做到目标共识，责任共担，各司其职，各尽其职；企业环境上，建立催人奋进的工作环境，健康向上的文化环境，有序可控的安全环境，和谐团结的人际环境。
(二)员工技术水平提高、生产积极性大增 公司业绩考核机制将员工收入与产量、质量挂钩。开展班组竞赛、大力表彰优胜者，考核奖励每月兑现，极大地激发了员工的自我实现意识。生产产量快速提高，最高月产量超出设计产能31％，年产量3.45万吨，超过设计产能7％。
(三)生产设备的机组效率稳步提升 机组效率在2006年末水平为70％，2007年末已达到90％。废品率持续降低。工艺水平和操作技能的提高，大大降低了产品的废品率，废品率由2006年末的0.85％降低到2007年末的0.59％，全年减少损失45.7万元。单位生产成本逐渐减少。占公司产量92％的三大产品，单位变动成本分别下降5％－9％，累计单位变动成本下降总额为431.08万元。国产化油墨的比例由2006年末的8％逐渐增加到2007年末的60％以上，节约成本26.2万元。燃气由原来的液化石油气改为天然气，采购成本下降10％；另外在完成两条涂布线的环保炉改造后，节能环保、预热回收的利用效果显现，较原消耗量下降6.67％。全年累计节省124.1万元。
(四)物流模式进一步完善，物流成本降低 公司负责已售产品的代运业务，运费由用户承担。公司物流部在保证用户产品供应的前提下，采用低成本的运输方式，全年累计为用户节约运费173.99万元。推进零库存管理，有效保障供应、降低存货资金占用，库存涂料下降70％，全年节约财务费用7.9万元。
价值管理范文6
2006年10月30日，财政部的《企业会计准则――应用指南》标志着新的会计准则体系构建工作已基本完成。新会计准则体系的建立，为财务工作者打开了开拓会计职业新境界、提升会计工作新水平、创造会计事业新辉煌的希望之门。新会计准则实施一年多来，我国金融改革、税制改革、国有企业改革等政治经济改革的同步持续深入，新会计准则对企业财务管理影响的广度和深度，会因企业内外环境变化的交互影响而得以放大和复杂化。透视影响并有效应对变化，将成为企业财务与会计必须成功解读的命题。
企业财务管理目标对整个企业管理活动具有根本性的影响，确立企业财务管理目标是明确现财思想、建立现财方法和措施必须重点考虑的问题。过去人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”。事实上，这种观点片面地将利润理解为企业的财富，具有一定的局限性。在这种观点下至少存在三个问题：一是没有考虑利润取得的时间；二是没有考虑所获利润与投人资本额的关系；三是没有考虑获取利润所承担风险的大小。
财务管理是企业资金的获得和有效使用的管理工作，企业财务管理的目标取决于企业的总目标。因此，企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”，因为这种观点既反映了利润取得的时间，也反映了资本和获利之间的关系，还反映了企业获取利润所承受风险的大小。
企业的财务管理目标不仅要受到企业本身管理决策各因素的影响，同时还要受到外部环境因素的影响，因此确立企业财务管理目标要与财务管理活动、企业经营、管理措施、战略选择等方面联系起来考虑，企业也正是通过提高管理决策和改善外部环境这两大因素来实现其管理目标的。
管理决策因素
项目投资和资本结构是决定企业报酬和风险的首要因素。
任何投资都会有风险，而企业实施科学严密的投资计划将会大大减少项目的风险。多年来，不少企业陷入困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际建立严格的投资决策审议制度，以规范和约束投资行为，对投资决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等做出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标的实现程度。具体操作时还应考虑以下两个方面：一是在确定项目方面，实行“统一规划、民主集中和专家评审”的可行性论证方法；二是在使用资金方面，实行投资预算，总量控制和封闭追踪的专款专用办法。
资本结构是所有者权益和负债之间的比例关系，如果资本结构不当，会严重影响企业的效益，增加风险，甚至导致企业破产。使企业的总价值最大，就是要寻找一种最佳的资本结构，揭示资金成本、财务杠杆同企业价值之间的关系。因此，在实际操作中，确定最佳资本结构所采用的工具应该是“每股收益无差别点”，用该方法可检验各项融资计划在不同的息税前盈余（EBIT）水平上对每股净收益（EPS）的影响。当EBIT数额超过其无差别点水平时，财务杠杆作用较强的计划将产生较高的EPS，反之，当EBIT数额低于其无差别点水平时，财务杠杆作用较弱的计划只能带来较低的EPS。另外，未来增长率和销售的稳定性、商业风险、管理当局的控制能力和金融机构对企业的态度，也将对资本结构产生影响，在确定企业财务管理目标的同时，也应一并考虑。
投资报酬率与风险。
企业的盈利总额并不能反映股东财富，在风险相同的前提下，股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算做出长期计划决策。“货币的时间价值”是财务管理从量上分析的一个重要观念，也是评价投资方案的基本标准。因此，为提高投资报酬率，必须对“货币的时间价值”有所研究，找出适合于对资金筹集、投资、使用和回收进行研究的数学模型和分析方法，如采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等，从而提高财务管理的决策质量，实现企业的财务管理目标。
收益和风险是直接相关的，投资的主要目的是获得收益，收益面向未来，或多或少地存在着风险，企业决策时，要在报酬和风险之间做出权衡，研究风险、计量风险并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的回避态度和风险程度（可用变异系数计量），因此企业可采用多元经营和多元筹资的方法来控制风险，多经营几个品种，可以在盈利和亏损产品之间相互补充，减少风险；多种渠道投资，可以把投资的风险（当然也包含部分报酬）不同程度地分散给债权人，以求最大限度地扩大企业财富。
股利决策。
股利决策的重要性是基于以下主要原因：一是影响融资计划和资本预算；二是股利减少了留存盈余，会引起较高的债务权益比率。一般来说，企业的股利决策一方面应使所有者的财富最大化，另一方面要为企业提供充足的融资。当企业的获利能力增强时，采用“低正常股利加额外股利”的决策；当企业的收益超过投资者投资于别处所能获得的收益时，企业应保留盈余而不是分配，以实现股东财富最大化。
外部环境因素
企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件，对企业财务管理目标将产生极大的影响。因此，企业要更多地适应这些外部环境的要求和变化。
法律环境。
在市场经济条件下，法律手段日益增多，越来越多的经济活动将受到法律的具体规范，无论是筹资、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有：企业组织法规、财务会计法规、财政税务法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识，做到有法可依，在守法的前提下完成企业理财的职能，实现企业财务管理目标。
经济环境。
国民经济的发展规划，体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现产生了相关影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向，对理财决策大有好处，企业如果认真研究国家对经济的优惠、鼓励和有利倾斜，按照政策行事，就能趋利除弊。
商业竞争、通货膨胀和利率波动等外部因素，都将对企业的销售收入、存货库存、设备添置、债券投资等方面产生严重影响。为实现企业财务管理之目标，企业必须及时调整生产经营，适应经济政策，以迅速提高应变能力。
正确预测未来经济发展，实现资本大众化，分散经营风险。企业要尽可能提升自己的价值，对于还未上市的企业，要争取公开发行股票，从证券市场获得资金，促使企业价值有市价可循，这也将有利于实现企业财富最大化。
此外，对企业财务管理目标的确定还应综合考虑以下几个问题：
紧密配合企业战略总目标，做好财务计划。计划并非简单的资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力；增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，使财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。
促使企业最大限度地提高投资报酬率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险，因此企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本，获得利润，使企业总体边际收益最大；另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬率最大。
合理提高资产的利用效率。对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本，提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。
正确进行财务分析。通过财务分析可以对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力做出评价，找出存在的问题，以此来提高资产收益率、应收账期周转率，并为决策提供有用信息，促使企业财务管理目标的实现。
财务管理方向
新会计标准的执行，要求会计人员要有敏锐的职业判断力与较高的职业道德素养，特别是公允价值、减值准备、未来现金流量的判断、折现率的确定等会计职业判断以及资产负债表债务法所得税费用的计算，是执行新会计标准的难点，要求会计人员要有较高的素质。另外，新准则的执行，对企业的财务管理工作提出了更高的要求，对财务管理方式也将产生重大影响，需要适时调整，以适应新的变化。
适应全新的会计核算体系需要改变会计处理流程，强化会计内控。新准则对企业可能发生的经济业务事项进行全方位的核算规定，与原有会计标准产生较大的差异，会计要素的确认与计量、会计报表及其列报等均产生重大变化，企业的会计核算账户、内容和部分会计处理流程都需要进行改变，要求企业相应改变财务管理方法，以适应全新的会计核算体系要求。同时，企业需要按照新准则体系建立符合自身具体情况的会计核算办法。另外，实施新准则需要更多的专业判断，对企业的内控制度体系建设、内控流程实施提出更高要求，对财务人员的素质层次也提出了更高要求。
加强企业财务信息系统管理。 企业会计账户、报表结构的调整直接导致了企业财务信息系统及其有关功能的调整，而且以公允价值计量、减值准备的提取等需要大量的基础数据支撑，企业需要通过自行开发完善或通过软件供应商的功能升级来实现功能的转换。另外，使用公允价值的计量基础，需要及时反映企业资产变动背后的经营风险，企业需要利用信息系统，建立一套及时的风险预警系统以支持公允价值的使用。
改变以利润为核心的预算管理控制体系。新会计准则的实施对企业预算管理的内外环境、财务状况和经营成果产生了很大影响，企业需要重新考虑预算指标体系的科学性、对企业经营指导的有效性和激励作用，需要更加关注对现金流、资产质量、经营风险的管理，修订业绩评价指标，使企业由关注利润表转变为更加关注资产负债表和现金流量表，企业以利润为核心的预算管理控制体系需要进行改变。
改变投资的管理方式。新准则对投资进行重新分类，按照管理目的分为交易性或准备持有至到期或者持有待售，相应的计量方法也采用公有价值或摊余成本，同时将企业的投资经营风险在会计核算中进行充分的揭示和反映，要求不同的投资品种及投资项目的不同情况要用不同的会计准则来进行规范和核算，增加了职业判断的难度，对企业的投资管理提出了更高的要求。
