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企业成本管理范文1
【关键词】成本的定义;现代成本管理理念;创新
正如爱情是年轻人的永恒话题一样,成本则是企业管理亘古不变的核心。随着工业化社会的飞速发展,成本管理已形成了一个专门学科和一套系统的知识体系,但在经济日益全球化的今天,成本管理也需与时俱进,适应新形势下管理的需求,不论是成本管理的内涵还是外延都应有创新性发展。
1.成本管理的内涵创新
1.1成本的定义
传统的成本是从政治经济学的角度将其定义为转移到产品中的物化劳动的价值以及劳动者必要劳动所创造的价值,并将其作为社会再生产过程中价值补偿的尺度。会计学研究成本,是为了搞清企业为实现一定经济目的需要多少本钱,以便准确反映企业的经济效果。因此,政治经济学中的成本观点在会计学中有其局限性。会计学中的成本概念更应反映其实际内容,实现理论与实际的统一,因此,我认为把企业成本这样定义较为合适,即:成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。这样定义,突出了“成”和“本”。成者,完成、实现之意; 本者, 资本之本, 本钱之本。成本按其本性来说,具有资本性、价值性、耗费性和盈利性。成本的本性有明显的时代特征,如耗费性,拿煤炭企业来讲,讲求绿色经济,就出现了排矸、治污等环境成本;体现以人为本,就出现了安全费用成本;体现政府对煤炭资源开采的限制行为,就出现了探矿权费用、采矿权费用等资源成本;讲究可持续发展,就提出了煤炭资源采完后转产基金等发展成本。
1.2成本的分类
对于成本的分类,我国目前主要以核算特点加以区分,将成本分为直接成本、间接成本等,管理会计还按成本习性进行分类。我认为,应考虑企业的生产经营过程,按成本的存在形式对成本进行分类,以实现管理与核算的统一。即:将成本分为购置成本、生产成本(制造成本)、经营管理成本。
1.3成本管理的对象
成本管理的对象是与企业经营过程所有相关的资金耗费。具体到每个企业,成本管理的对象会有所不同。传统的简单加工型小企业,其成本管理对象就限定在企业内部所发生的资金耗费。而当今身处激烈竞争中的大型企业必须关注竞争对手和潜在的一切利益相关者,其成本管理对象也就突破了企业的界限,凡是和企业经营过程相关的资金消耗都应属于成本管理的范围。
1.4成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理、降低成本水平。在历史发展过程中,成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本,提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。成本管理的总体目标是为企业的经营目标服务,经济环境变化了,企业成本管理的目标也应随之变化。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低,而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低。
1.5成本管理的目的与手段
计划经济体制下,成本管理的目的被简单地归纳为降低成本,节约成了降低成本的基本手段,但将其视为成本管理的全部是不科学的。在市场经济繁荣发展的今天,企业应着眼于市场需求,向市场提供质量尽可能高、功能尽可能多的产品和服务,以满足人们生活水平提高的要求。而实现这一目的,就要增加一部分成本。为了满足较富裕人们的需要,还要提供一些一般人看来是豪华的产品或服务,为此企业就要付出较大成本,这就会与“节约”的原则相矛盾。在现代社会中,如果仍片面地坚持小生产者的节约观,不仅不符合人民群众的愿望,违反经济规律,而且会阻碍国民经济增长,使企业无法立足于市场。因此,以降低成本作为成本管理目的就显得片面。企业成本管理的目的,应当是提高成本效能或成本效益。
1.6成本管理的功能
随着环境条件的变化,成本管理系统的功能也在发生变化。总的来说,成本管理主要有三项功能:为编制财务报告计算销售成本和估计存货价值;预测产品、服务等成本;为提高效率进行战略决策提供经济信息和反馈;决策是企业管理中一项最重要的工作,决策是有成本的,这一点容易被人忽视。一个正确的决策能为企业盈利100万元,如没有及时决策,失去了机遇,其决策成本就是100万元,更惨的是若作了错误决策,不仅没赚100万元,反而会亏100万元,那么,这个错误的决策成本就是200万元。
实现了成本管理的内涵创新,相应就会产生新的成本管理理念,实现成本管理外延创新。
2.成本管理的外延(现代成本管理理念)创新
2.1树立成本管理系统理念
市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理理念,对成本管理进行全方位分析,强调整体与全局,构建出系统的成本管理方法体系。
一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是按照成本全程管理的要求,对所有成本内容以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力。
另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、机会成本、边际成本、重置成本等。重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
2.2树立成本管理效益理念
市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理应树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。从“投入”与“产出”的对比分析来看待"投入"(成本)的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。“尽可能少的成本付出”不只是节省或减少成本支出,而是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进。比如经过对市场调查发现,产品若新增某一功能,市场占有率会大幅度提高。尽管为实现新增功能会增加成本,但只要增加的成本能提高产品在市场上的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”,是成本效益观念的体现。
在现代市场经济环境下的日常成本管理中,应对比“产出”和“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
2.3引入战略成本管理理念
现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。
2.4引入成本管理动因理念
成本动因是指导致成本发生的因素,企业只有彻底了解成本发生的前因后果,才能真正控制成本。传统成本管理只重视有形成本动因,一些传统成本管理未考虑的因素,如企业规模,地理位置,甚至厂房的规划布局,存货的内部传递及企业管理制度等因素,都会对产品成本产生很大影响。另外,产品成本也应包括人的主观因素。比如职工的成本管理意识、综合素质、工作态度和责任感,工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而,也可将其视为成本的构成因素。总之,在现代企业成本管理工作中,应树立基于多动因理论的成本管理理念。不仅重视有形动因,更要重视无形动因;不仅重视构成成本的客观因素,而且要注重构成成本的主观因素。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理理念,往往可诱发出企业成本管理的崭新思路和有效举措。
2.5成本管理要与技术创新紧密结合
科学技术是第一生产力。企业技术水平的高低对生产成本有极大的影响,选择的生产工艺是否先进,也影响着成本水平的高低,以技术求工艺、求效益、求质量是企业发展的根本。因此说科学技术的进步直接制约着成本的降低,企业要在市场中占领成本优势, 仅靠传统的成本控制是不够的, 必须将成本控制与技术创新紧密结合, 依靠科学技术, 广泛采用新工艺、新装备、新材料来实现成本最低化。
知识经济作为一种建立在知识、信息的生产、分配和使用之上的经济,作为一种与农业经济、工业经济相对应的一种新的经济形态,对当今社会经济形势、对企业生产经营环境等都将产生深刻的影响。从而对企业的成本核算等提出新的、更高的要求。在知识经济社会中,生产的三大要素(劳动资料、劳动对象和劳动手段)将变为四大要素,知识将成为生产要素的重要构成部分。企业之间竞争的成败关键因素已不再是资本资源,而主要是知识资源。与此相对应,企业资产的主体已不再是有形资产,而主要是知识资产即无形资产。因而企业必须适应新的生产要素的消耗和企业资产结构的变化,改进成本的计算,使成本核算和成本控制适应知识经济社会的要求。
企业成本管理范文2
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。
价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。
（5）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。
成本管理战略实施分为下列步骤：
（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。
（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。
（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。
（三）我国企业成本管理应关注的问题
本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：
（1）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。
（2）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。
（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。
参考文献：
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企业成本管理范文3
一、现代企业成本管理的现状
企业价值补偿不足。生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。
产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善、以及生产过程中产生大量的次品、废品造成的质量损失严重。
企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。
成本管理短期行为严重。由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。
成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。
二、现代企业成本管理的立足点
现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现代企业成本管理应立足以下几方面。
立足于长远的战略目标。现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。如企业进行人工成本管理，应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略。现代成本的动因的理解应是在企业战略高度上的。它不仅包括生产过程中的各种有形的物质材料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置、按照成本全过程管理的要求，涉及到产品的信息来源成本、技术成本，生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的按照科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。比如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，把企业内部结构和外部环境综合起来，即成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，也包括外部的价值分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
立足于外部环境。在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，因此，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供了基础。所以，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，只有对企业所处环境的正确分析和判断，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，才能在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
三、对现代企业成本管理的思考
构建成本意识。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的。这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑，组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识，主要表现为：一是把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”；二是对降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模开始就注入成本思考，确立具有长期发展观的战略成本意识。
全面推行计算机网络管理。现代企业应建立计算机网络管理，将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统，架设囊括“起点――中转站――终点”的网络核算体系，构筑企业坚实的核算管理平台。
全面推行标准成本核算法。企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在该种模式下的成本核算不问原因将所有成本都挤入当期完工产品，掩盖了成本方面存在的所有问题，模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数，采用“标准成本+差异分析”方法进行控制，其在核算上的表现形式等式为：[期初数+本期投入数-期末完工数]不等于期末数，出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在，一种是非正常消耗，包括人工误差和浪费；一种是材料节约差异。对于前一种差异，应该及时查明原因予以处理，而对于后一种差异，作为个人成本的节约效益对待。
企业成本管理范文4
概述
企业成本管理主要是指以企业为成本控制对象，企业通过制订一系列的成本控制战略和政策，对企业生产经营过程进行控制以进行成本的控制，以降低成本，提高企业经济效益。企业成本主要包括固定成本、变动成本和混合成本，固定成本是指在一定业务量范围内保持固定不变的成本，变动成本是指随着业务量增加呈正比例变化的成本，混合成本是指随着业务量增加呈正向变化但非按正比例变化的成本。企业成本管理是企业管理的重要内容，关系到企业经济效益的提高，并与企业在激烈的竞争中能否保持竞争优势息息相关。
我国企业成本管理现状分析
目前，我国企业对于成本管理均较为重视，成本管理水平也取得了较大进步，但是由于种种因素影响，我国企业成本管理水平还不是非常高，仍有许多部分值得提高。
（一）缺乏先进的成本管理理论
我国自上世纪50年代起开始进行成本管理研究，从成本计划理论到投入产出率等理论，均体现了我国成本管理理论水平的提高。但是与国外成本管理理论相比，我国还处于相对落后的状况。截止目前为止，我国已进行了企业成本管理相关理论研究，但是与国外先进成本管理理论之间还存在着一定的差距，并且在实践中的贯彻程度还有待提高。
（二）成本管理缺乏战略性
大部分企业均能够意识到成本管理较为重要，但是企业在实际的成本管理中，往往仅看到成本管理的某个局部，成本管理不够全面。从企业的长远发展来看，成本管理应与企业战略发展规划相结合。但是部分企业往往更为关注成本管理带来的眼前利益，忽略了企业发展的长远目标。从内容方面来看，企业往往仅仅对企业生产成本加以管理和控制，忽略了产品生命周期管理；从产品生产流程来看，部分企业仅仅注重了生产过程的成本管理，忽略了产品设计阶段和产品营销阶段的成本控制；从业务经营流程方面来看，部分企业仅仅对企业内部价值链成本管理较为关注，忽略了原材料采购及产品售后成本管理；从企业发展战略方面来看，部分企业忽略了成本控制与长期发展战略规划相结合，仅对企业短期效益和眼前成本控制较为关注，忽略了成本控制的战略性。
（三）成本信息不够准确
成本管理需要以准确的成本信息为基础，成本信息的准确性直接影响成本管理和控制的效果。目前，部分企业成本核算方法较为落后，会计成本核算本身不够准确，因此提供的成本信息不准确，对企业成本无法进行准确的核算和计量，导致企业成本信息失真，影响企业成本预测、计划和控制。部分企业成本信息的不准确，直接导致成本管理效果不佳。
加强企业成本管理的措施
（一）提高成本管理理论水平
企业应强化成本管理理论，结合有中国特色的成本管理理论，建立成本控制方法体系。企业成本管理者应结合会计核算特点，以最新会计准则和制度为依据，勇于开拓企业成本管理方法，深入了解企业实际生产经营业务特点，可以结合成本管理案例分析，以理论强化管理，促进管理理论向实际的转化，提高企业生产力，加强企业成本控制和管理效果。并以企业成本管理理论和措施为基础，建立企业成本管理考核和激励机制。
（二）强化成本管理理念
目前，部分企业的领导者认为优化产品流程，提高产品技术含量，增加市场份额是企业最为重要的事，部分技术人员对设计工艺、制造技术优化对于产品成本降低所起的作用还不甚清楚。成本管理是企业管理的重点，而人力资源是企业最重要的资源，企业生产经营各项环节、业务活动各项流程均是由人进行和完成的，因此应强化企业员工的成本管理的理念。首先应帮助企业全体员工特别是企业管理者认识到成本管理和控制的概念和意义，将成本管理的范围扩展到企业的所有员工，使他们意识到成本控制的重要性，并且理解到成本管理是企业经营管理的重要内容，成本管理是企业首先应考虑的因素，并应贯穿于企业生产经营活动的全过程。企业应引入和培养成本管理和控制的专业人才，有意识的举办成本管理培训班，提高企业员工的素质和技能，为企业降低成本提供业务保障。（三）引入战略性成本控制策略
目前，企业面临了较为复杂的外部环境，产品种类多样化，消费者对于产品在时间、质量等方面要求更为严格，现代企业生产流程更为自动化智能化，企业生产也从劳动密集型逐渐转化为技术密集型，企业竞争日益激烈，企业通常根据外部环境和竞争情况制订出企业发展战略。与此相适应，企业必须采用战略性成本控制策略，采用将前瞻性和全面性相结合的新的成本管理和控制模式。这种模式应考虑企业战略发展目标，研究影响企业成本的全过程，在保证企业可持续发展的前提下选择降低成本的方式。
（四）提高成本管理信息准确度
成本信息和会计核算信息是成本管理和控制的基础，因此，应强化成本管理信息的准确度，规范会计核算基础性工作，提高成本核算水平，为成本管理提供准确的信息。同时，应强化企业信息化水平，通过现代信息技术系统整合与成本相关的各方面的数据，例如采购、库存、生产经营、销售等各方面的数据，建立完善的信息数据源。可以建立成本核算管理分析系统，对企业人工成本、材料成本、制造费用、管理费用和其他成本进行核算，对相应成本进行差异分析和预测分析，一方面可以作为企业成本费用支出的依据，另一方面可以作为企业成本管理情况的重要参考。
（五）强化成本保障体制
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。
结论
企业成本管理范文5
关键词：成本管理；管理模式；企业
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2009)05－0141－02
美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。可见，企业的成本管理对企业的意义是非常重大的，它是提高竞争力的重要依据，是节约型管理的重要体现，是企业战略管理者管理的核心。
一、成本管理的概念及实施的必要性
企业成本管理是以提供信息、参与管理为目标，对与企业经营过程相关的所有资金耗费进行包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项主要内容的管理工作。成本管理在企业中的作用主要表现在以下几个方面：
(一)成本管理能降低成本，提高企业竞争力
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本一般通过两个阶段来实现。先是在既定的经济规模、技术条件、质量标准等特定条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；然后，当成本降低到这些条件许可的极限时，通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。
(二)成本管理可以增加企业利润，提高企业经济效益
降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。
(三)成本管理能保障企业抵抗内外压力，配合企业取得竞争优势
在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。此外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标之一。这点对于存在瓶颈环节的企业具有十分重要的意义。
二、几种常见的成本管理模式
近些年来，我国企业的外部环境发生了很大变化。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术加快发展，进一步推动了计算机信息处理系统的发展，这一技术应用于企业成本管理大大提高了企业现代化进程。在这种环境下，企业管理者通常采用价值链分析模式、作业成本模式、全面质量管理模式等先进的成本管理模式，以达到控制成本的目的并最终使企业利润最大化。
(一)价值链分析成本管理模式
价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。其通常有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
在这种模式下，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业，从而减少企业生产成本。例如，存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此，应尽量减少这种作业成本。半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。
(二)作业成本管理模式
作业成本模式是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。
这种成本管理模式认为，企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出叉形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。
(三)全面质量管理模式
全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，其核心是产品要全面满足顾客的需求。质量是指消费者对产品或服务满意的程度，全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。
持该种成本管理理念的人认为，高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。然而，追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本，它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。因此，企业必须加强对这些成本的管理，确保企业的市场地位。
三、我国企业运用现代成本管理模式应注意的问题
成本管理模式在我国企业中经过多年的实践，虽取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，诸如成本管理的观念落后、成本管理方法陈旧、企业内部成本管理主体模糊以及不良利益动机驱动导致成本信息失真等问题，严重影响了企业成本管理效益。在此，笔者认为，先进成本管理模式在企业实践运用过程中，必须注意以下几点问题。
(一)坚持以人为本，充分发挥员工的主观能动性
在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。
(二)强调系统性和全面性，不能忽视任何成本形成环节
成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本管理模式下的制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。系统性的另一点要求是，要对各种成本管理模式进行融会贯通，使之成为一个有机整体，共同发挥作用。如为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能造成缺货成本或订货成本急剧增加。
(三)注意加强监督，对不断出现的问题从制度上加以完善
企业进行成本管理过程中，无论采用哪种模式或者几种模式的组合，在实践过程中都难免会出现问题，企业管理层必须认真分析这些问题，提出解决问题的对策，并从成本管理制度层面加以完善。此外，企业管理层必须意识到，进行现代成本管理是一种长期的不断改造、不断完善的过程，成本管理不能只追求短期利润，而要以企业的可持续发展为最终目的，也即企业成本管理是应该与企业战略紧密结合起来考虑的。
企业成本管理范文6
1 成本管理的内涵
成本管理是房地产项目管理的重要组成部分，它是通过一系列方法对企业生产经营过程中发生的成本、费用进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等，以达到降低成本，提高经济效益的先进的管理方法，是增强企业市场竞争力，保证企业稳定、持续、健康发展的有效途径。但目前国内多数房地产企业的成本管理工作不规范，成本管理与运作过程不合理，容易产生成本超预算、工程质量不合格以及工程超期等众多问题，这些在成本管理中存在的诸多问题使企业不能达到预期的社会与经济效益。
2 房地产企业对成本进行管控的原因
就目前情况看，房地产企业面临着一定的不利因素，正是由于这些不利因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益和社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：
2.1房地产企业成本管理体系不完善
现今，房地产企业在自身的成本管理控制工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经意识到战略规划对控制企业成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实践到自身的成本管理控制中来。但是其成本管理仍处于粗放状态，在实际执行过程中形同虚设，无法将科学的合理的成本管理控制体系积极的应用到实际工作中。与此同时，企业无法制定出配套的完善的奖惩措施，一些房地产企业因为各部门岗位职责权利的不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服的局面。这种做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，更给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2.2未能对房地产项目全寿命周期进行成本管理
房地产寿命周期是指房地产项目从创意到建设，直至竣工交付及售后服务等所涉及的全部时间。在完整的房地产开发过程中每个方面都会涉及到资金的流动，因此要将成本控制观念贯穿在项目的全寿命周期，从各个方面出发，建立系统的全局的发展观。当前很多房地产企业在成本管理中只重视建设期的成本，而忽视了房地产项目寿命周期成本管理。这不仅关系到建设期成本，还关系到房地产项目运行拆除阶段和竣工等各个阶段的成本。
2.3项目成本管理落后，成本管理难度大
传统的房地产企业成本管理中存在成本预测滞后，很多企业没有按照国际通行做法，在投标报价阶段完成前先完成投标项目的成本测算。很多房地产项目在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措，一旦反映在财务账面上将造成成本失控，无法挽回。同时房地产企业的项目成本计划缺乏编制基础。技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织和人员设计时只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性。施工企业不能及时将已完成工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，致使在成本计划控制的角度实际成本运行工作与成本计划不吻合，产生成本偏差，重则造成企业亏损。
3 房地产企业进行成本管理的措施
3.1加强企业成本管理的意识，注重投资决策阶段的成本管理
在房地产开发项目投资开发决策之前，为避免主观决策和盲目建设带来的经济损失和不良后果，企业应做好项目可行性研究工作。认真分析各种因素，做好项目的成本费用估算、投资及效益的测算，了解金融环境、税收环境及其影响，做好投资风险的评估并制定相应的对策，对建设项目进行综合评价。企业决策的好坏与优劣将直接影响整个成本控制。
3.2建立健全成本管理组织和控制体系
房地产开发企业应根据企业的自身发展所处的阶段建立相应的成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，减少管理层级，提升管理的绩效。企业应根据自身情况，合理选择经营模式。当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理角度考虑应采用职能制运营模式；当企业处于同城多项目开发阶段时，可灵活采用矩阵制运营模式，以提高管理绩效；当企业在异地开发项目时，可采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，同时成本管理组织构架应按企业的发展相应阶段设立。
3.3加强成本管理与现场控制，减少多余成本产生
房地产开发企业应建立规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算三者间的动态协调控制方法。正确、合理选择工程造价的计价方法和合同计价方式，加强工程变更和签证的管理。规范操作，严格管理，保证变更和签证的及时性和有效性，建立工程量签证或经济费用签证实施会签制度，同时建立限额签证制度，工程变更确保按照审查论证程序进行。在项目开发进程中与成本控制有效地结合起来，保障成本管理工作的顺利实施。
总之，成本管理是一项系统的复杂的工作，牵一发而动全身。为改善房地产企业的成本管理，在机构、人员、流程、工具、手段等多方面也必须做出适应性的调整，以提升成本管理水平。房地产企业的成本管理是全成员性、全过程性的管理，企业需要建立完善的成本管理体系，同时加强实施过程的成本监督和分析，并及时反馈。这样能为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企业获取更大的经济效益。
参考文献：
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