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员工岗位晋升总结范文1
关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性
一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性( Organizational Justice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )与交往公正性(Interactive Justice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(Fairness Heuristic Theory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
员工岗位晋升总结范文2
关键词：激励机制；职业发展；成长成才
作者简介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，华北电力大学经济管理系硕士研究生，（北京?102206）三河发电有限责任公司，经济师。（河北
三合?065201）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0031-03
随着企业从成长期到成熟期的发展、员工职业素养的提升和专业技能的熟练，员工对于个人的职业生涯发展和自我价值的实现就会更加重视，因此，企业人力资源管理也就面临着如何通过建立常态化激励机制和发展机制为员工成长成才营造氛围、搭建平台、创造机会，引导和激励员工发挥自身潜力、能力和价值这一重要课题。对于企业而言，科学、积极的人力资源管理机制和体系可以体现企业“以人为本”、关注人才的管理理念，帮助员工成长成才、发挥潜能，同时从人力资本增值的角度实现企业价值最大化。本文通过对H公司激励机制建立和管理方面进行全面阐述，剖析激励机制在企业实践应用中的意义和效果。
一、企业激励机制形成的理论基础
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿。这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此，激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励的基本过程如图1所示。
在这样的激励概念下，发展出了众多的激励模型和理论。其中，马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等在企业的人力资源管理的制度设计和操作环节更加具有指导意义。从人力资源管理的操作实践来看，企业的激励机制建立主要体现为薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度等。除传统的薪酬激励外，现代企业员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力，因此这方面机制的建立已经成为企业员工激励机制建立的重要内容。
二、H公司员工激励和发展机制现状
H公司是一家拥有4台30万等级供热机组、员工600余人、平均年龄36岁的国有发电企业，公司90%的员工为技术管理和生产技能人员。对于知识密集性的发电企业来说，对技术、技能人员的激励与培养是企业人力资源管理工作的重中之重。根据激励模型和理论，H公司从职位晋升、奖励评优等方面实践了许多创新，在激发员工积极性方面取得了一定成效。
1.建立岗位晋升机制
H公司从建立人力资源配置、培训和薪酬激励等管理体系入手，完善了员工职业生涯发展通道和激励机制的建设，拓宽了专业技术人员和技能人员系列晋升通道。同时对各系列通道的岗位分别设置了教育程度、专业背景、专业技术资格、身体条件、核心素质等方面的任职资格及条件，并制定了晋升程序。
（1）技术岗位晋升通道：助理主管主管高级主管资深主管。每年定期组织开展专业技术序列各级别岗位的晋升工作。按照符合条件的员工自愿报名、部门推荐、资格审核、群众测评、会议研究、公示及聘用的程序开展晋升工作。
（2）技能岗位晋升通道：运行岗位为巡检副值主值副值长值长；检修岗位为维修工专责工技术员（点检员）班长点检长等。根据岗位空缺情况，适时组织生产技能人员的岗位晋升。按照任职资格和条件进行资格审核、考试考核、群众测评、签报请示、批准聘用的程序，开展选拔工作。
2.建立专家、能手评选机制
（1）技术专家评选：专业技术人员通过厂级专业技术带头人公司级专业技术带头人专家高级专家首席专家的选拔拓宽其职业发展的又一通道，同时享受相应级别待遇。
（2）技能能手选拔：建立了首席技工选拔机制，根据学历水平、技能等级、技术比武、技能竞赛、普考调考、科技攻关等方面业绩，设置不同档次积分进行评选，将生产人员中具有高超技能水准的人才选拔为首席技工，同时给予相应级别待遇。
3.建立员工职业生涯评估奖励机制
H公司建立了全员职业生涯管理机制，通过个人职业兴趣、职业锚测评使个人和直接主管了解员工的特点、专长和短板，每年建立个人职业发展档案（PPDF）确定发展和改进目标，年终时导师和本人对目标实现情况进行职业生涯规划成果总结和评估，并根据条件申请奖励，在此基础上进行新一年的行动修正、目标制定，开始新一轮的循环。通过员工职业生涯管理体系的建设、实施和完善，员工在自主管理职业生涯的意识和积极性方面都有了一定程度的提高。
三、激励机制遇到的瓶颈
H公司在人才队伍激励机制建设方面做了许多有益的探索和实践，但随着公司的不断发展、管理品质的提升以及员工自我发展意愿的增强，现行的激励机制已经不能满足公司和员工双方面的需要。尤其是知识型员工具有不同于传统员工的特性和需求，传统激励制度难以满足其需要。问题主要表现在：激励机制较为单一，主要集中在薪酬激励、职位晋升等机制的建立，没有完全脱开“官本位”的影子；员工实现自我价值的渠道较少，全方位、多层次的激励体系没有建立；技术类岗位的人员年龄偏大，在公司的职位晋升中不占优势，使员工动力不足，不能得到发展的满足感和成就感；年轻员工思想多元化，传统的激励机制不能更好地激发其工作热情。
由此可见，深入研究员工个性化发展愿望，建立形式多样的激励机制以及提供多角度、全方位的发展平台和机会，帮助和引导每名员工发挥自身的潜力、能力和价值，使每一名员工的精神得到充实、潜力得到发挥、能力得到肯定、愿望得以实现，才能真正达到激励的目的，实现企业与员工共同成长、互融共进的双赢局面。
员工岗位晋升总结范文3
员工工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。比较流行和广泛使用的是美国著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。
内部职工不满意的企业根本无法提供令顾客满意的产品和服务，根本无法实现长期发展的目标。通过对样本国有企业员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现员工对薪酬福利、管理理念、晋升机制、工作内容、内部沟通及培训开发等方面的满意度水平普遍比较低下，严重影响到员工的工作积极性，进而影响到企业的绩效及发展。因此国有企业亟需通过以下有效途径来提高员工工作满意度。
一、调查对象和方法
采用问卷方式进行煤炭企业内部调查，问卷具有较好的结构效度。以随机抽样的方式对煤炭企业部分职员工发放问卷1000份，收回问卷645份，剔除无效问卷48份，合格问卷597份。
二、数据分析
1 各因素上的满意度
由于在各个因素上的满意程度不是正态分布，故不能根据正态分布理论进行划分等级，员工满意度得分顺序从高到低依次为“完善的薪酬制度”、“安全性与工作强度”、“管理与管理者”、“晋升、休假”。
2 性别及年龄差异比较
(1)性别：但在“晋升、休假”及“安全性与工作强度”两个因素上存在差异，其中在“晋升、休假”这一因素的满意度上，男性员工高于女性员工，两者有显著差异，结合调查的实际情况：男性员工的晋升机会相对多于女性员工，这是造成此结果的原因。
在“安全性与工作强度”这一因素的满意度上，女性员工则高于男性员工，两者也有比较显著的差异。这可能是由于女性的生理特点决定了女性员工的要求比男性要高。
(2)年龄：由于在民营企业中，民营企业主的年龄大多不超过40岁，企业中的员工年龄都相对年轻。
但在“完善的薪酬制度”、“管理与管理者”这两个一因素上分别存在差异。在“完善的薪酬制度”这一因素上，各年龄段之间表现为比较显著的差异，多重检验表明，30～40岁的员工其满意度显著低于20～30岁的员工，这是由于20～30岁的员工大多身除重要岗位或任要职，在工作中已经得到了不同程度的晋升，也相应地得到了关心，因此在这一因素中的满意度均高于其他年龄段的员工。
在“完善的薪酬制度”、“管理与管理者”、“安全性与工作强度”、“晋升、休假”四个因素中，不同年龄段的员工不存在显著差异。
整体数据说明，不同年龄段员工的满意度在总体上不存在显著差异，但在各因素的多重比较中发现，小于30～40岁的员工其满意度相对较高，这可能是由于年龄小、工作经验相对不足，对企业的期望值也相对较低引起的；大于30～40岁的员工其满意度也较高，这是由于在民营企业中，在家庭中肩负重任，没有很多的时间及经历来考虑，同时，由于年龄较大，民营企业能够给他们提供的岗位较少，选择性相对较低而引起的。
三、研究结论
员工的总体工作满意度属于基本满意的范畴，性别及年龄差异在总体的满意度上没有显著差异，4个因素的满意度得分顺序从高到低依次为“完善的薪酬制度”、“安全性与工作强度”、“晋升、休假”、“管理与管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，结合研究者的实地考察，优秀的人才机制已得到企业重视，而有能力的职工也同样有选择企业的机会。
四、运用的成果
1 “薪酬制度”的完善
结合调查问卷结果和对企业及员工的双向访谈，可以得知，目前大多数民营企业在工作岗位的待遇标准上有较大落差，如受聘管理者、受聘部门主管和一线操作工及后勤物业。
企业应重视20～30岁员工的晋升，给予较多的机会，更多地关心他们，与他们进行有效的沟通，产生互动，提供较多且合适的培训机会；在报酬上以激励，文化建设上以鼓舞，充分认识到此年龄段员工在企业中的重要性，制定相应的内部晋升与激励机制以提高此年龄段员工的满意度，从而提高总体满意度。
2 提高总体满意度
从总体满意度得分情况可以看出，总体满意度属于“基本满意”的范畴，企业应该重视并实施改进措施。差异分析已经得到员工在满意度各要素上的总体情况，因此，企业应该一做到：(1)就分析状况进行团体焦点访谈或召开讨论会，重点分析得分高的优势项目与得分低的劣势项目。(2)制定有效的行动计划，应包含以下几个因素：对所存在问题的简要描述、解决问题所需的资源、期望达到的效果、时间安排、行动的步骤、由谁负责等。(3)实施行动方案，并将结果与员工们沟通。
员工岗位晋升总结范文4
撰写人：___________
日
期：___________
xx年品质主管工作总结
一、自我评价
进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习
各种业务和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导
下，经由一段时间的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入
工作。
感觉不足的是，与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精
细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视，
工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达
的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按
管治处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的
工作计划进行检查，落实责任人，对提出时间、质量和效果要求
跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的
方法管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式
发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减
少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、在部分采用“跟进检查工作计划、落实责任职员、提出时间和质
量要求、有总结评价”的工作发展方式，一定程度地晋升了部分
的执行力。
2、发展按工作计划完成情况、按日常工作完成情况、按工功课绩考
核部分的考核激励轨制，
一定程度地进步了部分成员的工作意识、
责任意识和工作效率。
3、与相关部分配合，发展项目的品质整改工作，使项目的车辆停放
秩序、环境卫生状况、客户服务、机电维修、安全管治有了一定
程度的改善，有利地推动了公司和项目品牌形象的晋升。
4、按时完成管治处每月考核汇报材料及管治处月度运行讲演的编写
工作。
四、下一步工作计划
1、细化品质管治部各检查考核轨制，贯实考核轨制到各部分。
2、晋升自我工作能力，努力学习更多提高前辈的品质管管治念。
3、多深入基层步队了解现场操纵情况，实时把握各部分服务动态。
4、多宣传品质管治带来的好处及效果，让员工主动晋升品质服务。
5、将每月的品质检查工作及讲演收拾整治成有效的数据显示，主动将服
务动态与客户进行分享，让客户感慨感染到物业服务的不断晋升。
6、将各部分品质检查的内容框架化、尺度化，便于品质工作的检查、
监视。
员工岗位晋升总结范文5
能力素质模型是当前人力资源管理研究中热点问题之一，也是提升企业人力资源管理水平与实践效果的一项重要工具。在能力素质模型进入到我国的这些年，许多咨询公司都将其作为一个重要的业务领域，帮助国内部分大中型企业建立了能力素质模型。然而，我国企业应用能力素质模型的效果却并不像理论研究设想的那么理想。笔者调查了近10家建立过能力素质模型的企业后发现，很多企业都是从最初的轰轰烈烈大干一场，到中途放弃或者最后出台一堆文件并将之束之高阁，并给出了一个差评：“能力素质模型，华而不实！”
能力素质模型，真的只是华而不实吗？事实并非如此，如果我们能够认真领会能力素质模型的内涵，并结合企业的实际情况去运用，它可以作为企业人力资源管理实践的一个重要补充。下面笔者将结合AMT项目组在某企业实践过的能力素质模型为例，分析和总结能力素质模型如何成为提升人力资源管理效能的实用工具。
能力素质模型的概念及分类
“能力素质（Competency）”的概念由哈佛大学的戴维·麦克兰德教授于1973年首次提出，是指能将某一工作中有卓越成就者和普通者区分开来的个人深层次的特征，这些特征是个人人格特征中深层且持久的部分，是深藏的、内隐的、潜在的，因此也是难以评价和培养的。相应地，能力素质模型是指完成某一特定任务角色所需要具备的能力素质特征的综合，是特定职位决定绩效优异或合格的必要的能力素质特征结构。
能力素质模型一般可根据适用的范围分为三类：（1）职业素养。指公司全体员工都必须具备的品质特征，是员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，从一定程度上反映了企业的价值和文化。职业素养通常用“可接受”或“不可接受”来判断单个员工的属性。（2）通用能力。指企业所有员工都应该具备的能力，但是根据员工所在职位序列和所处岗位的不同，能力要求的等级会有差异。（3）专业能力。是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任，这通常是从工作分析方式中培养起来的。
能力素质模型在企业中的建立过程
1．职业素养能力的建立。
对于能力素质模型中的职业素养特征，我们建议从企业所倡导的文化与价值观中提取关键职业素养。例如某企业的价值观是“诚信、责任、高效、创新”，我们在此基础上结合和公司中高层的访谈分析，总结确定了“责任”、“诚实”、“成就导向”和“创造力”4个关键特征作为该公司的职业素养能力，并且对这些能力进行了定义和相应的行为描述。
2．通用能力和专业能力的建立过程。
关于通用能力和专业能力如何建立的方法，目前业界使用的基本程序是比较统一的，本文不再赘述，仅将通用方法简单介绍如下：
划分职位序列：根据公司的职能领域与组织结构，划分出相应的职位序列，以及该职位序列所包含的岗位。
建立各职位序列的能力词典：通过行为面试访谈、专家研讨、资料搜集等方式归集公司的能力素质词条，并对其进行等级定义和描述。
注意点：具体通过各种方式去获得、确认这些能力素质词条，与企业对能力素质模型的定位以及资源、时间的限制相关。行为面试访谈、专家研讨、资料搜集对于各种资源的要求水平是依次降低的。
建立各职位序列中关键职位的能力素质模型：根据公司能力素质模型建设需求与行业最佳实践，确定需建立能力素质模型的关键职位。并确定关键职位各级别的各项能力的等级要求。
能力素质模型在企业中的应用
理论上，能力素质模型可以运用到企业人力资源管理的方方面面（从宏观的人力资源规划到具体的招聘、培训、薪酬、绩效等）。但是，从引入到全面铺开的过程，我们的建议是循序渐进，逐步运用。尤其是要结合企业的具体业务，综合考虑企业未来和现在面临的问题及需求，确定能力素质模型的应用范围。本文中的客户企业，经过项目组大量的调研分析，在人力资源管理领域面临的较大问题是：
招聘难度大：由于该企业正处于快速成长与发展期，业务的迅速扩张与规模的扩大使得企业对人员数量与质量的要求在短时间内大幅提升。企业同时面临着招不到合适的人员和留不住现有人员的双重矛盾，因此迫切需要提升招聘效果。
培训效果不佳：该企业已经开始意识到员工培训的重要性，并有实际举措去支撑培训的开展，但是管理层发现培训经费和相关费用花出去后并没有取得实效。
晋升选拔困难重重：在晋升选拔方面，企业希望能平衡现有忠诚度较高的老员工对个人发展的需求，同时又能让有能力的新员工有用武之地，但是由于晋升机制不完善，没有统一可信的选拔标准，使得员工缺乏向上的动力。
综合以上几个问题（这三个方面的问题也是目前很多企业在人力资源管理方面存在的问题，具有一定的共性特征），项目组确定了本次能力模型构建与运用的重点领域，即招聘、人才培养和晋升机制的完善。并且，从能力素质模型的词典构建开始，结合企业的业务，锁定了几个关键稀缺职位序列（营销、研发等），进行重点构建。
1．能力素质模型在人才招聘中的运用。
传统招聘方法容易产生一些偏差效应，由于能力素质的得出是与卓越绩效直接相关的，我们有理由相信基于能力素质的招聘，其效标关联效度会更高一些。这种招聘以企业所需要的职位胜任特征作为招聘考核的核心依据，评估个体是否表现出那些能够预测优秀业绩的关键能力素质特征。
结合项目组的经验，在将能力素质模型运用到企业的招聘过程中时，我们建议企业注意如下几点：
任职资格与能力素质要求相结合：项目组建议客户将任职资格体系与能力素质模型综合运用在招聘过程中，从而提高招聘的有效性。任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，因此我们建议在简历筛选阶段运用完善的任职资格体系，素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，因此我们建议在面试过程中队关键岗位采用能力素质模型面试法。
开发考察能力素质的面试试题：利用能力素质模型选拔面试者，开发基于能力素质模型的试题是重点和难点。在内容方面，既有面向职位和组织的，也有面向行业背景的。同时，也应围绕特定组织文化环境下的具体工作所需要的能力素质，考查应聘者在具体工作环境中获取高绩效所需的自我概念和特质问题；确定获得这些能力素质所必需的相关经历的问题，从应聘者具体的经历中判断他拥有的知识和技能。考虑到企业的具体业务需求，项目组开发了职业素养和针对几个关键职位序列的通用能力及专业能力的面试题库。对于职业素养的题库，采用相对比较成熟的卡特尔16PF性格测试，以“可接受”和“不可接受”作为是否进入下一轮测试的判断参考；对于通用能力及专业能力的题库，我们运用关键事件访谈法等方法提取了卓越绩效员工的表现，并形成了相应的情境模拟测试题库。
组合各种测评方法：包括心理测验、无领导小组讨论、团队协作练习模拟、情境演讲等。心理测验可以较好地避免员工刻意迎合企业的需求填答，揭示并把握应聘者的个性、态度偏好等方面的深层因素。无领导小组讨论可对应聘者在于管理和领导力密切相关的特质上的表现，进行动态、细致的观察与评估。面谈可以了解应聘者不适合在集体场合下展现的内容，可以考证不确定的信息。案例分析通过展示较为真实的问题情境，给应聘者提供思考和解答问题的多种路径和空间，可以考察其分析问题、解决问题以及决策的能力。这些测评方法互相补充，互为印证，可以保证能力素质特征评估的完整性与准确性。具体而言，在操作中可参考以下几点：（1）较容易测试的外显能力素质特征排在前，较难的特质、动机能力素质特征难度大，操作复杂，排在后。（2）根据每个岗位的需要，有针对性地去选择相应的组合。同一个能力特征采用2个左右测评工具即可。（3）成本最小化原则。先实施花费低的测试，淘汰一部分人后再对少数人进行花费高的测试，从而保证达到一个较高的投入产出比。
2．能力素质模型在人才培养与晋升方面的应用。
能力素质模型在应用到人才培养与选拔晋升时，基础是类似的。首先要对相关人员现有的能力素质水平进行等级评估，然后再根据评估结果决定培养的重点方向并作为晋升的重要依据之一。
培训专业人员如果能够根据已建立的各职位序列的能力素质模型与等级要求，开发各岗位的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，将会使培训课程的针对性和体系性更强。通过现有任职员工的能力素质评估，发现每一个个体的能力优势与弱项，以及与能力素质模型要求的差距，从而找到企业整体的能力短板，然后针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至企业整体的优势。基于能力素质模型的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据，有助于根据公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入，从而根据素质评价结果制定调整培训计划与项目。
在晋升与选拔的过程中，能力素质模型的引入，有助于引导员工选择适合的职业路径并通过自身素质的不断提升实现职业发展；也能有效帮助企业吸纳、保留更多高素质、高潜力的人才，使员工与各级管理者能为不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使组织的HRM系统对企业的价值真正落到实处。
结合项目组的经验，在这两个方面的运用中，我们建议企业应注意如下几点：
深入了解：企业在开展能力素质模型项目的前期，首先对公司中高层相关人员进行能力素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训；其次，要对全公司涉及到能力素质模型应用的所有员工进行基础层面的培训，保证公司相关层面的所有人员都充分的理解、接受素质模型的真正内涵与价值。只有理解和接受了该模型，他们才能真正投入到后续的培训中，才能接受将能力素质作为晋升和选拔的重要参考。
持续贯彻：素质模型是一项系统的工程，必须从开发到持续不断地应用，在应用中修正、完善才能看到效果。前面提到过，在职位选择方面，我们可以从企业目前最重要的几个关键职位序列，甚至是几个关键岗位开始做起逐步推广；在应用领域方面，可以先从企业最需要的领域开始尝试，然后有计划地逐步铺开。
员工岗位晋升总结范文6
关键词：彼得原理；情境学习；实践共同体；图式
一、彼得原理的内容
彼得原理（The Peter Principle）是管理学家Laurence．J．Peter于1960年提出的，描述了在层级组织制度和人类权利欲望共同作用下，组织中会形成的一个尴尬而失败的管理局面：因为把职位晋升当作激励的措施，致使“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，进而在组织中，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到、不胜任阶层的员工完成的”。
尽管许多人最初不愿意承认彼得原理所描述的组织管理状态，但经研究证明的确真实存在，而彼得博士也由此开创了层级组织学（Hierarchiology）的研究。现代社会中，层级制度仍然是各种组织的主要结构形式，权力欲望仍然是人们的主要生存目标，所以，晋升也仍然是组织中的主要激励措施。于是，围绕着彼得原理，管理学研究者和组织管理者讨论的重点是：怎样获取有效的晋升，避免彼得效应的产生？
二、晋升中的角色转变
晋升意味着组织中个体成员工作角色的转变。从组织管理的意义来说，角色是一整套与工作相关的职责表现，是组织中其他人期望某人在工作中担当的角色的总和（黑尔里格尔等，2001）。从更广泛的社会学意义来说，角色是一种身份的象征。而身份的获得，是一个在特定时空情境下进行社会定位的过程，包括了人际间的互动和社会关系的建立（吉登斯，1998）。晋升者不仅仅获得了组织赋予的新职责，从更全面的意义上来说，是进入了一个新的社会性系统，这个系统包含着新的权力特征和话语意义。
情境学习理论源自人类学研究，从参与式学习的角度，诠释了学习者进入某个社会群体后，在获得知识的同时怎样建构自己的身份。自20世纪90年代初，情境学习理论逐步进入组织学习与知识创新研究，从社会文化实践的视角，关注学习者在参与实践中与他人、环境相互作用的学习过程。所以，可以借助情境学习理论的分析框架来探讨晋升中角色转变的社会定位问题。
（一）角色转变发生的社会性系统
晋升者所面临的新的工作与学习环境，根据情境学习理论的解释，是一个实践共同体。这是一个社会性群体，但不能简单地理解为把许多人组合起来为同一个任务而工作。实践共同体意味着一系列个体成员共享的、相互明确的实践和信念，以及对长时间追求共同利益的理解。而个体在实践参与中逐步获得的，是一个合法的、在活动中具有真实意义的身份以及与身份相适应的知识（Lave&Wenger，1991）。
实践共同体具有独特的存在方式，形成的缘由是成员之间知识的相关性，故其边界是模糊不定的，可能会跨越部门、组织的界线。在实践共同体中，个体之间拥有比较和谐的关系，彼此了解对方的角色和能力，在工作中配合默契，讨论问题时不需要客套的寒暄。个体成员都知道属于这个共同体的一些典故或笑料，在沟通中也会应用彼此意会的行话或短语。知识在实践共同体中是分布式的，存在于不同的个体头脑中，而信息经过个体之间的互动是快速流动的，创新能得到及时传播。
正是因为实践共同体的这些特征，对其的认知是复杂的，不能仅仅依据晋升者的岗位职责范围来理解。实践共同体包含以下情境因素（Kimberly et.al，2005）：
1、制度情境。如组织结构、组织制度、工作流程等，表征了组织中的权力分布、命令与控制结构。
2、物理情境。如工作空间的物理布局、信息技术的配置及应用方法等，表征了资源的配置情况及利用方式。
3、人工制品情境。如文件、文本手册、图表、日志等，表征了知识的记录和交流方式。
4、社会学动力情境。包括实践共同体成员的个体特征、人际互动和情感交流方式等，表征了共同体成员在认知意义上的集体意识。
这些情境因素共同搭建了晋升者所面临的实践共同体，只有认知这些因素，融入这些因素，才能深入参与到工作实践中去，并逐步进行自身的角色转变。
（二）角色转变发生的方式
在实践共同体中，个体参与实践的方式是合法的边缘性参与。这个概念意味着晋升者在进入这个群体后，对活动的参与是多元化的、多样性的。晋升者在工作中与不同的共同体成员之间发生的或多或少的社会性联系，都是学习的途径。
对于晋升者来说，是否能有效地参与实践，取决于其认知事物时所应用的图式。图式是个体头脑中的一种认知结构，会影响对相关信息的加工过程。图式的形成来自于个体过往的生活工作经验，可以分为这样几种类型（Kimberly et.al，2005）：
1、有关个体的图式。对他人行动和思考方式的认知，比如这个人是否自信、做事是否果断等。
2、有关角色的图式。对他人具有的社会角色的认知，比如科学家是严谨的、领导是严肃的。
3、有关事件的图式。对事件进行程序的认知，比如做某件事情应遵循什么步骤。
4、有关规则的图式。对行动、事件和概念之间关系的认知，比如上下班应遵守公司规定，行车应遵守交通规则。
图式能帮助个体读解新信息、获得自我感受，并对事物的发展做出预期。通过图式去认知实践共同体中的各种情境因素，晋升者会对自己的行动方式是否恰当做出判断，包括应怎样处理事件，能利用哪些工具或媒介，自己的知识技能水平如何，怎样在工作中接受他人的行为习惯，这个社会群体具有什么样的独特文化等。同时，晋升者应该在行动中不断调整自己的认知图式，使之符合情境的需求。通过这些互动，晋升者可以获得蕴含在当前情境中的新知识，而随着知识状态的改变，晋升者便逐步获得了实践中的真正角色以及相应的权力。而角色和权力的改变又会进一步影响晋升者今后的实践参与方式。这是一个动态的发展过程，晋升者的角色转变即体现在这个过程之中。
三、晋升中的角色创新
情境学习理论所禀承的社会学思想是时空上不断变更的建构主义：个体在实践共同体提供的情境中实践互动，获得新知识和新角色，而作为一个社会系统的实践共同体，其本身的结构性特征也因为个体的实践活动发生变化。这是一个个体与社会系统相互建构的过程，其结果同时包括了个体的发展和实践共同体的持续再生产。在晋升者角色转变的这个社会定位过程中，同样也体现了这样的建构主义演化特征：
第一，任何一位晋升者在升职初期，都可以说是不称职的，因为在他没有开展新的社会实践之前，无法真正获得新的知识，其角色也就没有真正建立起来。
第二，随着晋升者在新环境中的不断实践，以各种方式参与实践共同体中的活动，与各种情境因素进行互动，其获得的知识逐步增多，角色也相应逐步成熟。
第三，在实践共同体中，晋升者的发展轨迹是不确定的，与其认知事物的图式以及相应的参与实践方式密切相关。然而，正是因为这种不确定性，使得晋升者的发展具有了创新的空间，不局限于既有的模式，从而在角色演绎上创造出新的绩效。
第四，晋升者的角色创新在本质上是知识创新，新的知识通过晋升者的进一步实践，又会在实践共同体中进行传播，推动了其他成员的创新。
第五，实践共同体中成员的新知识、新活动方式，表现出来的结果就是各种情境因素的变更，而这些情境变更汇聚起来，便是实践共同体整体的演化和发展。
因此，晋升者的角色转变，其目标不仅仅是使行动符合岗位职责、达到称职，而是要实现一种开放式的创新。这是一个在特定时空环境下持续进行的社会性过程，来自于晋升者对实践的有效参与，而其结果不仅仅体现为晋升者个体的发展，也会作用于实践共同体，进而体现为组织的发展。
四、对彼得原理的突破
彼得原理所描述的组织状态，是一个尴尬的怪圈。之所以会在一些企业组织中存在，是因为组织内部社会性环境的不恰当，无法为实践共同体以及晋升者个体提供成长发展的空间。
从组织管理的角度来说，要避免彼得效应的发生，应该从对实践共同体的培育开始，为组织中的个体成员提供适合发展的社会情境。可以包括以下措施：在组织结构和组织制度设计上具备一定的弹性，为知识创新提供合理的空间；创造平等和谐的组织文化，促进个体成员之间的互动；增强管理者的协调能力，以有效解决人际摩擦，并帮助知识的传播；对员工的培训重点从课堂式的统一培训转向工作中的实践培训；在绩效评估方面，从关注过程转向关注结果，鼓励员工进行创新等。
从晋升者个体的角度出发，要想在角色转变过程中实现创新，应该着眼于提高自己的情境实践能力。一个善于学习的个体应该能够及时、充分地介入当前情境，快速行动，并具备意识上的变通性以及丰富的直觉（Gherardi et.al，1998）。具体可以从以下方面进行：在实践中积极与他人合作、充分沟通；对自己的行为进行反思，并主动获取来自他人的评价；不断调整自己的认知图式，整合新的信息和技能，提高对当前情境的认知效率；培育自我管理的能力，如时间管理、压力管理、情绪管理等。
五、总结
彼得原理已经被管理学界公认为经典的论述，其他大多数解决方案是从人力资源管理方面来进行的，如引进外部人才、改进绩效评估方式等，但效果并不全面、彻底。彼得原理所反映的问题，实质并不仅仅源自晋升者个体，而是涉及到了个体所处的组织环境，是一个社会性的、群体的问题。情境学习理论，从社会建构的视角，揭示了个体与群体之间的关系、实践与知识的关系、知识与角色的关系，在近年来的组织知识创新研究中崭露头角。用情境学习理论来剖析彼得原理中的晋升不称职现象，能为组织管理者提供一个新的解决问题的思路，也是一种管理创新的体现。
参考文献：
1、(美)黑尔里格尔,斯洛克姆,伍德曼著;岳进,王志伟,俞家栋,于波译.组织行为学[M].中国社会科学出版社,2001.
2、(英)Giddens,Anthony著;李康,李猛译.社会的构成－结构化理论大纲[M].生活・读书・新知三联书店,1998.
3、Lave J,Wenger E著;王文静译.情境学习:合法的边缘性参与[M].华东师范大学出版社,2004.
4、Elsbach K D,Barr P. S,Hargadon A. B.Identifying Situated Cognition in Organizations[J].Organization Science,2005(4).
