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企业管理培训心得范文1
面对日新月异的技术变革和知识更新。根据集团公司发展与建设的需要，重点做好以下几方面的工作:其一，要保证职工培训的持续性。不能一次培训就一劳永逸，根据企业生产的实际需要，设备技术的更新，实行持续多次培训教育。其二，要保证持续培训的全员性。对企业生产过程的全体人员，包括生产操作层、专业技术人员、管理层和最高决策层，从生产工人直至处长全员参与，营造学习型企业。其三，做好持续培训的适应性，培训内容适应总公司的发展、适应市场经济需求，结合岗位规范，有重点地加强新信息系统、新上岗人员的培训，搭建学习的平台，制定学习计划，在规定的期限内取得上岗资格。
二、教育培训载体的创新。
在教育培训中，载体的选择和确立是决定工作效果的一个十分重要方面，因此在平时工作中一是:定时培植载体，我们规定每周一下午为学习日。二是:开辟网上教育课堂。针对下属单位分散、人员集中较难的特点，我们利用局域网，建立管理网站，开辟《网上知识库》、《技术交流》平台，拓宽知识传授和经验交流的空间与渠道，为职工获取新知识提供一流的学习平台。现在上局域网学习已成为很多职工获取知识的一种方式。三是:以活动为载体。积极开展各种知识竞赛、岗位技能比武等学习教育活动，激发学习与工作热情。
三、培训教师选择的创新
质量信息系统涉及系统架构、软件开发、数据库管理、网络及硬件维护、系统操作等方方面面。随着信息系统功能的不断完善，信息管理涉及的范围越来越大，系统正常运行相应的维护工作变得很庞大。因此，加强相关培训，充分发挥各技术人员的专长很重要。老师根据自己的实践经验编写了非常实用的教材，分专业特长开办培训班，效果很理想。先后举办了“计算机常见故障维护知识”、“网络故障判断及维护”等效果良好。通过培训使员工学会了计算机及网格故障判断方法及常用维护知识，在工作遇到问题自己能及时处理，同时减少了设备的维修费用。
四、培训内容的创新
企业管理培训心得范文2
市场竞争的日益激烈让企业从产品的竞争转变为人才的竞争，但社会大环境下，人才的高流失率让企业不得不断招募新员工加入企业，通常招募新员工通过社招和校招两种方式，无论哪种方式，如何让新员工快速融入企业、为企业创造价值成为关键。
很多企业认为社招新员工有一定的能力和经验，能够快速为企业创造价值，因此很少对社招新员工进行系统的培训，甚至不对其进行培训。其实这是一种错误的行为，而这种错误造成的后果往往也是最严重的。
工作时间的长短能够成为衡量其能力的标准吗？相信很多企业的领导者给出的答案是不能，但恰恰这是很多企业忽略的问题。有一定的能力和经验不代表其能满足企业的需求，在社招新员工加入企业之后，对新员工能力的衡量很重要，如果在能力方面有不足，那么企业就要承担培育的责任。
企业还忽视的一点是，大多数社招新员工身上都有前一家企业的影子存在，无论是思维方式还是行为上，都不可避免的无法摆脱之前企业的影响。而这种影响很有可能为企业带来负面作用：迟迟难以融入团队、将目前的工作标准和之前企业的进行对比、位置和职责的转变带来的落差等等，由于很多社招新员工在加入企业不久就承担较大的职责，如果将这些内容忽视，那么很可能对团队带来极大的影响。
大型规模的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像"宝"一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。
这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！
企业首先要使员工把心态端平放稳，这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。所以企业要先肯定待遇和条件，让新人把"心"放下，做到心里有"底"。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对企业的感受，使新员工尽快客观了解企业。同时人力资源部、后勤各部门的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避企业存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视企业内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会"被迫"离开。
其次企业要使员工把心里话说出来，员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法--不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开通"绿色通道"，使他们的想法第一时间反映上来。企业应该给新员工每人都发了"合理化建议卡"，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对企业有益的合理化建议，企业应当立即采纳并实行，对提出人还要有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把"蚊帐的网眼太大"的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出企业的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说"你们愿干就干，不愿干就走人"！把员工当作工作的"乞讨者"，员工还有什么理由留下呢？
再次企业要把员工归属感"养"起来，敢于说话了是一大喜事，但那也仅是"对立式"的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的"家务事"，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是"外人"。企业本身的文化就该给员工一种吸引，一种归属感，领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。对于长期在"家"以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，企业要帮他们找回“家”的感觉。
最后企业要把员工的职业心树起来，当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。让员工真正成为企业躯体上的一个健康的细胞，与企业同呼吸、共命运。
新员工培训对于个人来说是对企业进一步了解和熟悉的过程，通过对企业的进一步熟悉和了解，一方面可以缓解新员工对新环境的陌生感和由此产生的心理压力，另一方面可以降低新员工对企业不切合实际的想法，正确看待企业的工作标准、工作要求和待遇，顺利通过磨合期，在企业长期工作下去。
企业管理培训心得范文3
此次讲座是一堂名为LIT（LeadershipInstanceTraining领导力情境训练）是一套针对企业中高层管理者实战性情景管理培训课程。课程采用国际高尔夫球竞赛规则（激励机制下的“挥杆进洞”——案例处理）,以企业内部向下管理，即如何有效地进行对下属团队的管理【18个状况、54个案例】为主题,将企业内部员工关系管理、有效督导沟通、上下级职能协调和管理与领导、目标管理等有机融合一体进行课程设计。这是一堂设计精良满意度极高的讲座。尽管如此，我觉得对于我们普通员工来说也是一堂受益终身的课程。
还清楚地记得叶老师做了一个很形象的比喻。公司就是一盘象棋，虽然地位各异，分工不同，但是每个棋子都是组成一个完整棋局不可或缺的，每颗棋子都有其不可替代的作用。我们只有把握好全局，利用好每一颗棋子，才能取得最终的胜利。
虽然有些时候牺牲难免，但是顾全大局才是做重要的。这不仅需要领导的英明决策，更离不开我们员工的密切配合和有力支持。正如叶老师所说员工在棋局里的地位最低，是那个最笨、最普通的，但不能否认的是，我们在整个棋局中是人数最多，也是不可替代的那个，有时甚至能对全局起着决定性的作用。
我们做销售和售后的，天天做的就是跟人打交道。在这里，叶老师的先处理「心，再处理「事的原则就是我们处理好工作的最佳方法。做人做事心态最重要，心态决定一切，只有把心态放端正了，才能把自己的位置找准确。首先我们要明白自己将要做什么事情，面对什么样的人，找准自己的角色。比如在销售产品的时候，我们是要尽可能地向顾客介绍我们的产品，让他们了解接受我们的产品，这个时候我们要风趣健谈，不要一味地只说自己的产品，要先了解客户有怎样的需求，针对他们的需求推荐适合他们的产品，这样不仅销售了自己的产品，某种程度上他还会把你当朋友，是你帮助他解除了困扰,下次有需求的时候说不定还会找你，这就是发展中的潜在客户。在做售后的时候就又不同了，相信没有人会平白无故地来找你的麻烦，所以不要把售后当都做是麻烦事。顾客买我们的产品就是为了用得舒心，实现自己的使用目的。我们把产品销售给他们，就有义务有责任保障他们的权利。只要我们太度诚恳，尽力为他们解决问题，我相信即使事情没有达到他们预期的效果，他们也会给予支持和理解的。这样不仅给顾客留下好的印象，防止客源的流失，更有助于树立公司的正面形象。所以先处理好自己的心态，再去做事情，这样才可能把事情做好，客户满意了，自己也轻松许多，何乐而不为呢？
企业管理培训心得范文4
【关键词】新员工 管理 培训
煤化工企业从选址、立项、科研、核准等发展需要大量的人力和财力，很多煤化工企业从立项和筹建前期就开始招聘学生员工，不惜花费几年的时间和昂贵的培训费及薪酬来培养自己所需要的人员，这样一来可以避免开工时高额费用到其他企业挖人的问题，也可以提前使新员工之间形成更为默契的配合、团队协作能力。新员工中90后学员成为一个企业的主力军，然而他们的流失率却日趋增大。
1 新入职员工离职率高的因素分析
针对新入职员工较多为90后，我们深入分析新员工离职率高的原因大致如下：（1）厂区虽立项但建设慢，导致实习期限长达几年，到了结婚年龄，而无固定收益；（2）化工厂的工作环境问题，想换个环境；（3）项目未能投产，没有经济效益，实习员工为能享受更多的福利待遇；（4）实习单位的管理制度不完善存在缺陷，实习员工加班太多，实习车间管理不人性化，现场活都是实习生干，考核是实习生，而安全奖及各种奖励都是实习单位的员工，感觉不公平；（5）培训任务重、压力大、考试太多；（6）内地人员离家太远，没有归属感，不安定，父母年龄大，想回家；（7）新疆气候与与内地存在巨大差异；（8）多为家中独生子，家庭教育比较宽松，家庭原因等也是辞职的重要因素。
2降低新员工离职率的对策
2.1招聘时应考虑学员地域性的问题
企业招聘外地人员，如果不能提供良好的后勤保障，人员肯定在未来几年会流失，逐渐向家的方向移动。因此企业人员招聘必须先考虑家在企业周围或者在同一地域省份的人员。这样既可以保证员工的饮食生活习惯，也免于员工因家和生活习惯而流失。
2.2深入了解90后员工
90后的员工在我们的眼里也许是个性、张扬、懒散、很多事情不愿意做、偷懒之类的，其实不然。90后人员有着自己的思维方式和做事原则，但作为管理者，我们必须要注意到，他们身上有着其他人所不具备的优点和长处。一方面这些人学习能力和接受新事物的能力很强，他们所处的时代、家庭环境与80后完全不同，一般家庭从胎教开始，幼儿园，到综合素质教育等等，最后使得他们中的大部分人，具有明显的学习能力。新时代的变化、新事物的出现，使这些人的思想比较开放，有着更强的创造力和丰富想象力。多数人由于家庭原因，基本是独生子女生活条件优越，从小几乎没经历过困苦，面对困难除了会求助父母，另外一个方面则是更加乐观。尽管前面提到的缺点属于这批人中的大多数，但仍有一些优秀的成员，他们具有很高的人生理想和追求，希望自己能成为社会的中坚。
2.3加强与90后员工的沟通
（1）在工作中应严格要求，工作之余以朋友身份多关注他们的个人生活。试着走入他们的生活圈子和理解他们想法；（2）用自己的社会经验多与他们谈谈人生理想、追求；不定期耐心的听他们的倾诉和委屈，从他们的想法面入手，慢慢解开他们心中的不解和疑问，推心置腹的引导他们；（3）要更多的发挥领导力，而不是权力。更多的利用个人影响力；在自己力所能及的范围之内去解决一些他们所需要和他们无法解决的问题；（4）定期与他们探讨管理上存在的有点和缺点，了解他们对管理制度的看法。
2.4给90后发展的空间
90后人员虽然存在着这样那样的问题，但他们更看重个人对岗位的喜好，以及未来是否有发展空间，薪酬是多多益善，相对来说，从事的行业是不是他们喜欢的，同事之间的氛围、上下班的交通方便程度这些才是最重要的这是他们这个群体的特征，90后物质生活优越，生活环境让他们在职场追求的是快乐。有时出现频繁跳槽和辞职，可能不是“钱没给够，专业不对口”的问题，而是这份工作是否他们所向往的工作。从我所观察到的可以看出，他们能吃苦，具有很强的创造力和想想力，敢想敢做。对于自己喜欢的工作，他们会拼命地干。因此，应当给90后更多的发展空间，让他们看到希望和未来。
2.5必须加强培训师资队伍与考核管理
带队人员的选择是员工培训的重点，企业员工培训不同于学校教学，好的培训必须要有好的师资队伍，培训带队人员既管理者也是教学者，面对的不再是专职的学习者，不再是可塑性很高的学生，培训面向的对象水平参差不齐，素质有高有低，如何掌握受训者的心理，调动受训者的学习兴趣，使受训者最大化地接受所学知识，能够掌握必须掌握的基本业务素质、实际操作技能等等，这些都是培训带队人员必须考虑的问题，带队管理人员没有良好的职业道德素质和专业特长，势必为公司以后的发展造成困难。
有完善的管理制度和考核制度
任何企业都是以盈利为目的的，注重的是员工为企业创造的价值，只有员工创造了价值，企业才会发展，员工才有福利待遇。对企业而言，员工是遵章守纪的。只有完善的管理制度，才能督促员工去完善自己，充实自己。没有完善的管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用，员工是企业管理制度实施的主要对象。如果员工连遵守什么、怎样遵守都不明白或不完全明白，就是没有目的或目标不明确，后果将导致企业的发展受阻。制度遵守得好，工作起来就好，就顺心，没有压力；反过来，工作上的每一次过失和失误，大多是不遵守制度或遵守不彻底而引起的。因此，遵守企业管理管理制度虽然提倡自觉性，但同时不能忽略强制性。
考核只是一种管理的手段，并非最终目的，是采用科学的方法评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法，其主要目的是为了让员工更好的工作，为公司服务。考核制度必须建立末位淘汰制度。韦尔奇的活力曲线告诉我们一个非常朴实的道理――黄沙淘尽始见金！这样经过一轮又一轮的筛选，最后留下的必然是经得住考验的真金！才是企业真正需要的人才。
3结语
企业管理培训心得范文5
关键词：培训管理；E-Learning；知识管理；企业管理；企业培训 文献标识码：A
中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2017）03-0160-04 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.03.072
企业培训是企业人力资源开发和培养人才队伍的主要方式，随着国有工程企业“走出去”的战略实施，各级企业都加快了转型升级的步伐。企业培训面对需要解决工学矛盾、降本增效和实施全员培训的问题。员工需要即时的、个性化和便捷的学习方式。培训管理者需要更有效率和更有效果的管理方式，E-Learning在中国企业中兴起给解决上述诸多问题提供了强大的工具，但成功实施存在诸多挑战。如何应用好E-Learning成为教育培训管理工作亟待探索的问题。
近几年来，中国能源建设集团山西省电力勘测设计院有限公司（以下简称中国能建山西院）全面加强培训管理，将知识管理的理论，运营管理思维应用于E-LearningW习平台的管理实践，将培训融合中心工作，助力员工成长。在运用实施E-Learning的过程中，创新了整个培训管理工作，实现了公司管理水平、员工培训效果、员工素质的总体提高。
1 实践背景
1.1 企业转型发展对培训管理提出新的需求
1.1.1 解决工学矛盾的需求。单一的集中面授培训是传统培训的主要方式，而随着企业管理机制改革不断深入、市场不断扩大，使得抽调职工集中参加集中学习受到了很大制约，这种日益凸显的工学矛盾成为企业培训管理需要考虑的首要问题。
1.1.2 降本增效的需求。中国能建山西院在转型的过程中，要实施全面保增长，企业各项工作都在追求降本增效。并且企业的培训工作正好处在知识更新速度极快的时代，员工刚刚培训所获得的知识可能就会过时。企业需要一种能为培训管理提供诸多详尽、真实的基础数据，而且成本低、实施效率高的培训模式。
1.2 员工对培训提出了新的需求
1.2.1 对个性化培训的需求增大。中国能建山西院40岁以下青年职工占全院职工总数59%，绝大多数具有本科以上学历，他们作为企业发展的中坚力量，其独立思考的能力十分突出，对个性化有很大的需求。
1.2.2 对碎片化学习的需求。随着该企业改革和转型的深入，在生产经营上总承包业务以及国际业务日渐增多，需要去工程现场的员工也越来越多，员工学习的时间更加碎片化，他们需求企业的培训系统能支持利用碎片化的时间学习。
1.3 E-Learning的兴起与挑战
E-Learning，又称在线学习，具有信息通讯的即时性，信息资源的可储备性，学习空间的不固定性等诸多优势，一时间，企业纷纷建立了自己的在线学习平台以及移动学习客户端。但从目前的实施应用的情况来看，E-Learning学习存在如何实施、如何提高学习主动性，如何更好地结合传统培训，如何利用企业在E-Learning上有限的投入，充分发挥E-Learning的优势，如何更好地促进员工的学习和企业的发展等挑战。
2 管理实践
中国能建山西院E-Learning在企业培训管理中创新实践，是指以文化导入，转动知识螺旋，探索运营思维在E-Learning的实施应用，实现培训管理的三个转变和一个拓展。即通过建立以岗位胜任力为导向的在线培训课程体系、实施混合式培训、建立企业自有课程库、运营配套M-Learning和课程、搭建知识交流平台，将以往的培训平台转变为学习分享平台，将以往的单一培训转变为混合式培训，将以往的培训管理转变为学习运营管理，将传统的专业技能、知识的培训拓展为实现企业战略目标服务的文化传播、政策宣贯的平台。通过培训管理观念、方式的创新使员工的培训学习进入更高效有序的状态，促进企业各种知识资源的利用更加合理，企业整个培训管理系统运行更加和谐高效、效能得到更充分有效的发挥。
2.1 分步导入E-Learning，创造文化氛围引领学习新风尚
从以往其他企业实施E-Learning的经验来看，E-Learning作为新生事物如果突然实施并让员工接受的失败率比较高。中国能建山西院采用创造文化氛围，分步导入方式实施E-Learning。
2.1.1 第一步进行了推广试运营，2014年12月该公司将“执行力提升”作为培训项目专题，参与学习的方式为在线学习，培训全过程在在线学习平台上进行阶段性检查并根据反应调整培训课程量，最终对检查结果进行通报与效果反馈，以帮助全体员工适应在线学习习惯，全面营造“不离工位就能参与培训”的学习氛围。
2.1.2 第二步为宣传动员。2015年5月召开“E-Learning”在线学习平台启动会，企业总负责人亲自到会启动并分享了学习经验，大会上还介绍了在线学习平台的管理思路，并对管理和应用在线学习平台的具体工作做了安排部署。对在线学习平台管理操作进行了多次培训。
2.1.3 第三步为普及推广应用。在原有的项目式培训管理需求调查的基础上，为在线学习制定了常规培训项目和专题项目培训计划并实施。常规培训项目针对全体员工每月安排、实施、坚持、评估，专题培训项目按需对指定员工安排。通过分步导入，成功使全员接受了E-Learning，并把E-Learning作为一种新颖时尚的学习方式在员工中传播开来，为进一步创新培训管理打下了基础。
2.2 建立了以岗位胜任力为导向的在线培训课程体系
通过完整的学习体系可以把不断更新的知识、技能、经验及时有效地传给员工。中国能建山西院E-Learning学习培训以提升员工的胜任能力为基础和出发点，课程设计迎合了员工的特长、兴趣和个性需求，并且始终与企业在当前时期的发展方向相一致。该企业依据员工职业发展通道、岗位任职资格以及战略任务要求，建立与人力资源岗位胜任力相匹配的培训课程体系，分类分层构建标准化培训模块及培训课程。该培训课程体系以“职业通道+通用能力+业务能力+岗位职级”四个维度匹配课程。员工可以很明确地知晓自己的职业生涯发展路线，有针对性地进行学习。
2.3 建立企业自有课程库，转动知识螺旋
中国能建山西院遵循“资源共享，一次开发，多次使用”的原则，利用在线学习平台建立了“中国能建山西院E学堂”，开发企业自有课程库。目前，该课程体系已经初具规模，总共录制了《热机专业施工图设计岗位细分》《三维有限元风电机组基础设计》《火力发电厂勘测知识简介》等131门专业课程。通过自有课程体系的建设，不仅丰富了在线学习平台的课程资源，同时运用知识管理理论，转动知识螺旋，通过对课程的选择，课程内容的深度开发，将隐形知识显性化，形成了知识和技能，再通过课程的编辑、讲授，将知识进行固化和分享，转换成能力，成为培训对象的隐形知识，提高其工作的经验值，成为组织的知识。真正实现个人知识组织化，组织知识个人化。
2.4 运营课程以及M-Learning，变培管理为学习运营管理
成人学习具有想学才会学和只学他们认为需要学的东西的特点。因此，应用E-Learning开展培训就不能一味向员工灌输企业要求学的东西，但又不能在有限的工作时间内放任自由学习，同时还要满足想学时能在碎片化的时间里灵活快速学习。该企业采用了运营思维对平台课程和配套M-Learning（移动客户端学习平台）进行管理。在平台上开设了总经理推荐课堂和各种专题推荐，在平台微博上开设“课程推荐”话题，在企业微信公众号中开设培训专栏“善能学堂”，通过精美的图片和幽默的文字对经典课程进行介绍。对平台配套M-Learning，印制了下载软件二维码的展架置于会议中心及公司大厅；推荐在工地一线员工或出差员工运用“离线下载”提前下载课程；鼓励考试、微博、问答使用M-Learning完成。通过运营课程和M-Learning引导员工针对需求自主自发学习，员工养成了通过M-Learning“随时、随地、随身”地进行学习，潜移默化中增强了员工自主管理能力，将以往的培训管理转变为学习运营管理。有三分之一以上的员工能在企业安排的课程之外主动学习。
2.5 实施混合式培训，集中在线学习和传统培训的优势
该企业通过把企业原有的面授培训和E-Learning结合在一起使用，将以往的单一培训转变为混合式培训，激发了传统面授培训的新活力。在面授培训中，培训的设计、组织、报名、签到均在在线学习平台上完成，并通过M-Learning开展课前、课后测试、课堂提问和培训评估，培训管理者能远程监控培训活动的组织和进行情况，对课程评估、测试结果，答题时间、排名及时掌握。同时，将线下培训课程制作成课件放到在线学习平台上，供更多的人员学习。传统授课中利用E-Learning增强了培训效果的可考核性，反馈的及时率，同时将传统授课转化为在线课程提高了培训课程的复用率，减少了人工阅卷、评估统计的工作量，提高了工作效率。既发挥了面授培训直观、现场体验的优势，又发挥了网络培训覆盖面广、传递及时等优势。
2.6 建立分层管理组织，深化PDCA项目管理在E-Learning中的应用
E-Learning培训工作不仅是学习管理更是一种学习服务，既要满足组织目标，也要帮助支持员工达成学习效果。该企业依据现行组织结构设置了“统一部署，分层管理”的培训组织架构，企业知识管理部统筹培训资源配置，在二三级培训网络设置兼职培训管理员。
利用分层管理的体系，更好地将PDCA管理模式应用在E-Learning单个小型的学习项目管理中。即根据培训需求，各层管理员各自在E-Learning上设定当月学习任务；并建立预通报和通报制度，临近学习截止日，知识管理部统一发送学习情况预告给各层管理员，各层管理员通过微信群、电子邮件等方式提醒员工关键时间点，督促员工按时完成任务；学习期截止后，知识管理部对学体情况进行统计，与各级管理员、未完成任务的员工进行沟通，分析原因，从学习者、管理者等多方面提出改进措施。通过这样的管理方式，企业的学习完成率从最初的68%上升到95%以上，同时各层级管理员贴心服务加强了员工的时间管理能力，帮助员工合理安排他们的休闲、工作与学习。
2.7 围绕企业战略和经营目标，拓展E-Learning应用
仅仅培训员工学习业务技术的E-Learning应用是低层次的，也是难以推广和持久应用的。该企业充分发挥E-Learning快速、扁平、低成本和大范围传播的优势，在为实现企业战略目标服务的文化传播、政策宣贯上应用在线学习平台。建立了“应知月考”制度，每月为全员安排一次制度宣贯考试，考试重点是员工应知应会的管理标准、技术标准、企业近期宣传的内容等，意在“以考代学”，通过考试达到宣传、教育的效果，成为打通政令畅通的渠道。将传统的技能、知识培训拓展为实现企业战略目标服务的文化传播、政策宣贯的平台。
此外，该企业还将E-Learning应用在员工知识分享中。一是举办“每月一书”活动中，使用E-Learning平台微博功能，员工在平台微博上开辟“话题”引导员工分享学习体会；二是员工在各种学习活动中，员工通过在线提问与解答疑问、互动交流、研讨和模拟等多种方式，分享与获取知识，增强学习效果；三是利用在线学习平台建立案例库、文案库、资料库，鼓励员工上传分享自有知识，打造企业内部知识交流平台、知识处理、共建平台、企业知识的储备库和再生器，从而将以往传统意义上培训平台转变为员工学习分享的平台；四是利用在线学习平台为企业生产经营管理提供调研、测评等服务，使平台的使用不仅仅局限于教育培训，扩大其影响力，加速了培训管理与其他管理职能的融合。
3 取得的成效
3.1 直接效益
一年来，该企业通过E-learning开展在线培训以及混合式培训，全员培训率达100%，企业在线学习每人平均学时68.39，远超过企业规定的年人均40学时的水平。2015年，总培训费用203.5万，较2014年减少22.85%。由于此应用范围广，实施年份为企业转型高速发展之年，员工数量增加及企业新业务增加较多，培训需求急剧增加，不能简单地以年度培训费支出比较费用节约计算直接效益，而且该成果为不增加产出的项目，其效益表现为投入的节约，因此直接效益采用影子价格计算经济价值。表1列出了三年来企业培训费用情况：
考虑培训价格各种浮动因素，传统培训成本取三年年平均值，2015年采用E-learning开展培训的影子价格为[64077×（57+61）/2]-32=3780511元，即在培训工作中为企业节约了378.05万元，满足了企业降本增效的需求。
3.2 间接效益
3.2.1 促进了企业的整体管理水平的提升。基于E-learning的培训管理，不仅使企业培训工作的管理水平得到了全方位的提升，还促进提升了企业整体管理水平。该企业在管理工作中需要实施测试、调研和评估等环节均使用E-learning，有效传递、收集、分享了各类有效信息，帮助企业减少重复性的、事务性的劳动，将更多的时间投入到有创造性的工作上。使实施测试、调研和评估等事项变得更加易于跟踪管理和实施可量化效果评估，有效地帮助企业宣贯政策和了解员工，从而不断改进并提高管理水平。另外通过E-learning开展心理辅导、员工关爱、职业化等全员覆盖性培训，全员无死角，使T工对企业转型发展重新认识，稳定心理，进而工作积极性得以提高，从而实现企业业绩、服务、管理的总体提升。
3.2.2 提升了员工对企业忠诚度。员工对企业的忠诚度建立在员工对企业的满意度的基础之上。基于E-learning的培训管理让员工进人培训学习的快车道，学习更有针对性、更便捷。员工可以系统化学习，持续、全面地提高个人素质能力，提升个人价值和职业竞争力。良好的互动氛围和人性化的学习管理辅助手段，使学习变得更有趣、更轻松、更有效。整个培训管理使员工感受到企业在有限的资源和时间内，为员工提供最大的成长机会，从而大大提高了提高员工的满意度和忠诚度。
3.2.3 促进企业知识管理工作和成长为学习型组织。在E-learning的培训管理中，制作了一大批专业电子课件，为企业实现了知识与经验的沉淀、积累。通过课程内容分析和课件的制作将组织的隐性知识显性化，形成的课程库方便员工学习知识、交流工作经验，实现了知识的获取与共享。对课程推广运营，鼓励员工进行知识创新，推动员工之间的非正式学习，员工将获得的隐性知识进行归纳整理并将其系统化、载体化后，使其成为显性知识，从而促进了知识创新。整个利用E-learning的培训过程，促进了企业知识管理。同时，基于E-learning的培训让每个学习者在都享有充分的自主性、参与性，共享知识、协作学习，知识能够随时进行更新和快速准确的传播，员工能够得以及时地更新知识和提高技术，使整个培训管理成为创建学习型组织的强有力抓手，为创建学习型企业打下良好的基础。
参考文献
[1] 尚雪松，刘永芳，孔丽华.企业员工人格特质、工
作满意度及离职意向的关系研究[J].心理研究，
2016，（3）.
企业管理培训心得范文6
[关键词] 培训 有效管理 创新
1.概述
员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力,关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高,以最终达到提高企业核心竞争力的目标。企业员工培训作为一项基础工作,越来越受到重视。如何建立起电力施工企业有效的培训机制和完善的培训考核制度,使员工培训切实发挥作用,而不仅仅是流于形式,就要求我们必须对员工培训方式、培训理念进行有效的管理和创新,调动起全体员工参与培训的积极性,从而进一步培养学习型员工,打造学习型企业。
2.员工培训管理
员工培训要想取得较好的预期效果，能够为企业的发展不断培养适合的人才，我们首先必须加强对员工培训的管理。通常，企业对员工培训管理主要体现在培训的定期性、员工的出席签到等一些日常行为方面，而忽略了员工培训必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。
2.1 员工培训的战略管理
在企业的发展过程中,每个企业都有自己的经营战略,与此相对应,人力资源部门也必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略。企业人才队伍建设一般有两种:一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。从员工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑，企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。因此，企业经营战略的重点就是员工培训的出发点和关注点。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局，也有利于培训的顺利实施。
2.2 员工培训的计划管理
员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。企业的培训策划一般应在本年度末来制定下年度的培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门员工培训计划，并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一年度培训计划安排。电力施工企业面临点多面广的局面，在培训计划制定方面，一般注重于内部培训为主。在全面制定年度培训计划的基础上，每季度甚至每个月分解季度和月度的培训计划，侧重考虑各专业的技能培训，如起重、焊接等技能工种的培训和安全、质量、专业技术等专业管理培训。外部培训计划则是一个补充，由企业外聘专家现场培训或组织员工参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程。
2.3 员工培训的实施管理
好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字，以及培训结束后必须对员工进行有效考核，最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的员工进行通报批评，不报销培训差旅费用，并要求其参加补考，直至合格。同时,人力资源部门对参加培训的员工发给培训评估表，以让员工对每次授课内容及授课培训师进行评估，对不合格的授课培训师及时提出警告，并让其改进，若连续出现两次警告，则取消其授课培训师资格。
总之，电力施工企业的员工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及员工的切身利益。因此，在安排员工培训时，必须统筹兼顾，避免工作忙的人没机会培训，工作空闲的人经常培训的现象，使员工培训切实发挥出其应有的作用。
3.员工培训创新
目前，各领域的企业都十分重视员工培训工作，其培训费用也日趋增长。尤其是一些日资企业甚至规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培训下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。由此可见，员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。在新形势下，作为电力施工企业的员工培训如何走出俗套，创造出积极明显的理想效果，就必须在培训理念及方式上不断进行创新。
3.1 员工培训理念创新
很多企业将员工培训作为一项日常例行工作来抓，甚至觉得培训不但浪费时间，而且浪费人力、物力、财力，与其让员工参加培训，还不如加强管理让员工认真做好本职工作来得更好，这种理念在电力施工企业尤其普遍存在。因此，我们必须转变员工培训是一种浪费人力、物力、财力的观念，而必须树立一种员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为。而这种观念的建立，又必须是自上而下地进行，也就是说，必须有企业高层领导的高度重视，各中层领导的大力支持和员工的积极认同。事实上,对员工进行培训不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强员工对企业的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时通过不断培训，可以增强员工对本职工作的认知力和执行力。因此，对于电力施工企业来说，必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。培训和企业其他投资一样，长期有效地进行下去，必将会给企业带来更为丰硕的成果。
3.2 员工培训方式创新
目前，大多数企业采取的是你说我听，课后考试的培训模式。这种传统的培训方式，对于提高被培训者的分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显。在员工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于施工项目部的基层员工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中,不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握。而对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战性，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣、也是培训较难取得效果的重要因素之一。因此，在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，应适当聘请外部专家以及派员工参加专门培训机构组织的培训。一来可以开拓员工的视野，二来也可以提高本企业培训的质量与水平。书本上的理论学习是必要的，但也是枯燥乏味的，纯粹的理论说教不一定适合成人教育，通过参加活动亲身体验必将留下深刻印象，而这种学习效果也必将是深刻、长远的。
3.3 员工培训考核创新
在电力施工企业对员工进行培训，其主要目的一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力；二是提升员工技术、能力水平，为企业经营战略目标的实现打好基础。由于员工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对员工培训绩效考核的难度。大多数企业对员工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为考核只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈,必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这就要求人力资源部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期进行审核，查看其在接受培训后，绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。
3.4 培训师培养及选拔的创新
培训师的培养及选拔是做好企业员工培训的前提，一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管或项目负责人兼任，这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，这就为培训的社会化创造了基本条件。同时，现代社会的分工和信息交流的畅通，使得培训能以社会化的形式出现，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。因此，企业一方面在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师也应不断培训,可让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，也可将所学新知识传授给本企业员工。考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均由本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，在学习外部先进知识、先进理念的同时，也可节约一定费用。
电力施工企业的培训管理工作任重而道远，企业只有尊重员工、关心员工的发展，才能使企业在竞争中立于不败之地。
