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化工厂试用期总结范文1
——德鲁克
大变则大效，小变则小效。
——梁启超
几个月前获悉浙江恒逸集团正在进行人力资源变革与转型项目时，笔者就对此产生了极大的兴趣。这兴趣中包含着期待，也包含着疑惑，甚至担心。
之所以期待，是因为我国大多数成功的民营企业在谋求更大发展时，往往喜欢在过去的经验上自我提高，很少会考虑引入外脑。如果恒逸这次“吃螃蟹”能够取得成功，则将为其他企业提供很好的启发和借鉴。
疑惑是因为，很多人一般是有病了才求医问药，有的甚至还讳疾忌医。而恒逸从一家小小的乡镇织袜厂起步，发展为一家专业生产PTA、聚酯纺丝、化纤加弹和从事金融投资、进出口业务经营、房地产开发的大型现代民营企业集团，还走出国门在文莱投资几十亿美元建造炼化一体化工厂。堪称民营企业成功表率的恒逸集团，为什么还要积极地寻求变革转型？
担心是因为，古往今来，所有的变革之路都是充满坎坷与艰辛，都要面对各种阻力和风险。顺风顺水的恒逸集团为什么要冒险自我革命？尤其是转型变革发起人的胡远华副总经理，为什么要没事找事地自讨苦吃？
带着这些问题，本刊记者日前专程赴杭州，深入恒逸集团，对浙江恒逸集团有限公司副总经理、人力资源管理转型项目负责人胡远华、人力资源部经理杨一行、IT经理廖宁平及IBM大中华区全球商业服务部资深咨询顾问、恒逸人力资源变革与转型项目经理朱林进行了全面的采访。
人力资源管理系统支撑公司战略转型
出乎意料，原以为能高瞻远瞩、大刀阔斧地主导恒逸集团变革创新的胡远华副总经理一定是个高视阔步、粗犷豪迈的壮男强汉，哪知她竟然是一位娴静柔媚得略显文弱的儒雅秀女。如果不是那清澈透明得如同西子湖水的明眸闪烁出的坚毅睿智和飒爽英气，实在无法把她与那种横刀立马、变革弄潮的女强人联系起来。
由于事先对恒逸集团有所了解，我们的谈话直接切入正题。
对于究竟是什么原因促使他们谋求转型，胡远华分析道，现在的人力资源管理已经不是简单的办办人事关系、签个合同、发个工资那么简单，还有更多的要求。比如知识性员工的管理，80、90后员工的管理，包括农民工都跟过去是不一样的；还有客观环境的变化，社会观念的变化，人际交往的变化，科技信息的进步，国家政策的调整，等等，这些都会对人力资源管理提出新的要求，带来新的挑战和考验。这不是哪一个HR要面对的问题，也不是哪一家企业要面对的问题，而是所有的企业、所有的人力资源管理者都必须直面的我们这个时代所带来的必然问题。
但是，真正促使我们迫切地进行这场变革的直接原因，跟我们的人力资源管理、人才结构的转变有关，跟企业当前发展阶段的实际需要有关。因为在恒逸集团新的五年规划中，把公司远景目标确立为“成为全球最具竞争力的石化产业集团之一”。公司将通过纵向产业一体化、横向开拓多样化的方式，在巩固提升主业的基础上，依托石化主业，构建贸易、物流、财务三大平台，实现从单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变。随着主业稳步向上游拓展延伸，企业从劳动密集型产业向资本密集型、技术密集型、人才密集型产业转型，企业人力资源层次与结构正发生着重大变化。比如我们投资的三家PTA的工厂，一般连操作工都是要化工专业大专以上学历才可以胜任；比如我们跟中石化合作的第一条生产线，它的装置比PTA的工艺装置更为复杂，因此对安全的要求，对管理的要求，对技术的要求都会更高一些；还有我们在文莱投建的炼化一体化工厂，在当地很难招到石化工专业的人，等等。随着公司战略的转型和一些新的战略目标的提出，每年都给我们的人力资源管理提出新的挑战，新的课题，我们的人力资源管理方式、技术以及深度、幅度均面临着新的要求，面临着从传统人力资源管理向全面人力资源管理的转型。这就要求我们亟需创新集团的人力资源管理体系，支撑恒逸特色的集团化运营模式，并建立一套适应集团公司未来发展需要的、现代化的信息管理系统，为集团的可持续发展奠定基础。
要成为领先的人力资源管理实践单位
通过多年的累积和探索，恒逸已经明晰了由单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变的发展方向。在转型过程中，恒逸必须面对快速扩张所带来的人力资源层次与结构变化的全面挑战下，急需进行人力资源转型以实现企业五年跨步向海外发展的战略目标。作为贯彻战略人力资源管控、实现“两个团队、一个中心”建设的重要基础，2011年恒逸全面携手IBM，通过打造“121”工程，全面开展信息化建设工作。通过以数据和流程标准化为基础、以信息技术为支撑助力企业实现人力资源转型，恒逸开始向多元石化产业群模式的转变，为实现有效扩张奠定坚实基础。
谈到转型所要达到的目标，神采飞扬的胡远华憧憬道，我们的目标是通过实施一套具备先进管理理念的人力资源管理系统，帮助集团人力资源部门充分利用信息系统实现自动化处理，信息系统决策支持分析功能以及借助信息系统标准化功能来推行统一规范的HR政策制度流程，最终实现高效率、低成本、高价值的人力资源服务，并为决策提供更多支持，对变化迅速做出反应，成为国内领先的人力资源管理实践单位。
代表IBM方担任恒逸人力资源变革与转型项目经理的IBM大中华区全球商业服务部资深咨询顾问朱林也对项目要达成的目标进行了更为具体的描述。第一，恒逸需要通过引入并实施人力资源战略转型，帮助明确企业未来人力资源管理运营模式；通过采取确定未来集团总部与各下属单位人力资源管理上的职责分工与定位，明确未来人力资源转型目标。第二，该项目帮助恒逸梳理统一的人力资源政策制度与流程规范，并将之固化体现到人力资源管理系统中，从而减少在政策制度推行时的人为干预和执行偏差。第三，形成总部和下属五家公司的基础人力资源管理应用。通过人力资源管理系统实施过程中的流程梳理、优化，形成各自专业的基础管理运营模式，并通过系统进行固化，从而形成可快速输出的人力资源管理系统基础应用模块，快速推广到集团公司以及所有相关公司，为增强模块的应用打好基础。
我们看中IBM的实力、能力和经验
面对管理咨询这个巨大的新兴市场，不仅国内管理咨询公司纷纷涌现，国外的相关机构也竞相抢滩登陆。面对鱼龙混杂的局面，是选择熟悉国际经验的跨国巨头，还是选择深谙东方文化的本土机构，企业往往无所适从。对于恒逸选择IBM的原因，胡远华将其归纳为以下几个方面。
第一个，恒逸希望与IBM强大的实施团队成为长期战略合作伙伴关系。胡远华分析说，作为一家大的集团公司实施变革，我们的人力资源管理系统将会碰到很多问题，必须有方方面面的专家来帮助我们解决。比较多家公司之后，我们相信，IBM是个真正有实力的公司，不仅能够保证项目成功实施，并且随着对我们的了解越来越深入，它会一直伴随着我们战略转型提供各种所需要的服务。因为它有强大的专家库团队和一百多年、十几代人积累形成的知识库，他们成功实施的企业案例可以供我们借鉴。
第二个，恒逸认为IBM公司有能力协作其进行组织变革。恒逸集团一些下属公司比集团人力资源部成立得还要早，各自都有一套人事管理的东西，而且各公司之间多有不同，就连同一性质的三家聚合公司也因为地域、工种、岗位设置特点等存在很多差异。为了做到既保留各个公司原来的管理特色，又要达成全局内的统一步调，恒逸在上线之前先进行了组织变革，包括管控的梳理，包括组织架构的重新论证，包括职务、职级、职序体系的梳理等等。胡远华感慨道，这个组织的变革做起来非常之难。我们觉得IBM公司有能力帮我们来做这件事情，因为要把组织变革中精华性的东西在我的系统里落实，就需要一个既懂管理又懂IT技术的公司来做，而这正是IBM的优势。
第三个，是看中了IBM自身的成功经验和市场口碑。IBM自从卖掉PC之后，它的目标就是向着方案解决的咨询服务的公司去做转型，而且之前它也一直在做咨询。胡远华分析说，IBM在国内很多知名企业担任长期顾问，包括人力资源管理体系，也包括非人力资源管理体系，这些企业能够成功地走出国门，与借鉴IBM集成的经验不无关系。我们恒逸既然正在走向国际化，就应该拥有国际化的管理体系，懂得国际化的游戏规则，当然就应该向IBM这样成功的全球跨国公司来学习了。
第四，IBM是一个拥有实战经验的公司。胡远华认为，IBM和那些单纯的咨询公司不一样，它本身就是一个国际著名的实体公司，它把自己企业管理的经验跟咨询团队的经验很好地结合，形成了非常丰富的人力资源管理的咨询实践，这是我们非常需要的。我相信IBM给别人开的药，一定是它自己先尝试吃过后，感觉效果很好，才会拿出来给客户分享。
胡远华总结说，我们选择IBM，要的就是它的实战经验的分享，要的就是它告诉我“这样做是行不通的，因为我们做过类似的事情”。我们不仅希望它提供优质的项目实施，还需要它带来先进的人力资源管理理念，以及能够为我们提供长期的智力支持。
分析问题，准确定位，分工明确
恒逸希望做到将人力资源的战略与企业战略更好地紧密联合，清晰地定位人力资源管理及其在整个企业战略当中的位置。恒逸人力资源转型项目要做成一个变革管理的、有思想、有内涵的项目。通过多次深入地调查、沟通、研讨，恒逸在IBM咨询团队的协助下归纳出项目实施的几个重点：
第一，恒逸整个管理层可以说都是相当成功的实干家，都有自己比较成型的管理经验。怎么样从思想观念上促使他们对人力资源管理产生比较大的变化？第二，恒逸每个公司的HR都要身兼多职。在整个人力资源体系人员配备极度紧张的情况下，怎么应对恒逸当下及未来的快速发展？第三，由于石化行业大多数岗位都是技术含量较高、危险程度较高，对于这些特殊岗位的员工怎么样去管理？恒逸集团许多高管都是职业经理人，用什么样的制度才能够吸引他们、留住他们？恒逸的员工基本上都是受过高等教育的80后、90后，如何解决与上一辈的管理者价值观冲突的问题？我们到底应该采用什么样的人力资源管理政策、建立什么样的企业文化？等等。
梳理出问题、明确项目定位后，结合恒逸新的五年规划，考虑到未来的可持续发展，恒逸更加清楚地定位本次人力资源项目为人力资源管理转型咨询与人力资源管理系统实施，借助IBM大量的专家知识团队的分析与诊断，项目整体策略设定为“理清管理思路，构建信息系统”。在此次项目整体管理团队中担当重要角色的浙江恒逸石化有限公司人力资源部经理杨一行也表示，确实感到，这个项目不单单是一个系统项目，也是对恒逸的人力资源管理是一个总结、促进和提升的过程。推出这个系统也是基于公司整个战略发展的需要，因为恒逸是一家以战略致胜的企业。
项目筹备阶段恒逸和IBM公司就组建了阵容齐整的项目实施团队，项目组配备了项目管理委员会、项目总监、项目经理及各模块实施顾问及内部顾问。其中项目管理委员会由恒逸及IBM高层组建，负责指导项目实施方向、推动企业变革及对所需要变革的重大问题做最终决策。恒逸集团指定副总经理同时也是人力资源管理专家的胡远华女士作为恒逸方的项目总监，负责监督项目实施质量及阶段性检查交付质量，对项目组中每一个岗位做了清晰的定义及职责划分。
此外，由于前期定位明确，在合作过程中的一些关键点上的决策当机立断，也避免了不少弯路。如项目的另一关键成员浙江恒逸石化有限公司IT经理廖宁平谈到，我们在做项目前期的时候做了一个非常正确的选择，一开始就规避了让人力资源管理系统本身、系统本身来算工资，而是拉出来在外面做了一个制作平台，包括排班管理，包括跟工资考勤结合，这实际上是在做了一个补充系统，运用起来相对比较灵活，更加符合中国企业计算的方式。
措施得当，沟通顺畅，配合协调
毕竟国际著名公司的咨询专家与本土民营企业的管理翘楚在文化背景、管理理念、思维方式等方面会有所不同，在具体的操作中，这个临时组建的团队怎样进行有效沟通？如何做到默契配合？对于这个笔者经常在采访中遇到的问题，胡远华和朱林报以心领神会的淡然一笑，原来他们已经非常好地处理了这些问题。
他们清楚及时高效的沟通是保证项目成功的重要因素之一，所以在项目启动伊始，项目组就制定了详细的沟通管理细则，建立了定期及非定期信息沟通渠道，及便于沟通的团队架构。
定期沟通主要是指项目组每周召开例会，回顾近期工作进展及安排下周工作，并对相关问题进行讨论；项目管理委员会每月进行一次项目组高层会议，向高层领导汇报项目进度，并针对重大问题进行讨论，如果需要的话，还要根据项目进展情况展示成果。
非定期沟通方式主要是通过团队会议、电子邮件、Team Room（知识库）以及工作晚餐等形式，双方项目小组与业务部门之间根据需要灵活机动地及时进行信息沟通。
而在团队架构上，TI经理廖宁平也表示，在具体项目执行中，信息中心里面的项目人员布局也促进了双方的合作与沟通。项目的布局是由一个底层人员、一个开发应用人员、一个把应用推向用户的人员组成。最后还有一个把控整个IT项目的负责人，他的工作是做全面协调，从IT的角度和HR的角度作为与IBM沟通的剂，在双方合作中也发挥了很关键的作用。
由于事先的措施得当，在项目实施过程中，双方在不断地争执与说服、坚持与妥协中逐渐磨合得天衣无缝，直至几乎融为一体，共同应对及解决各类业务问题。例如在工作安排方面，针对恒逸团队人员还需要兼顾日常人力资源工作的情况，IBM项目团队就本着“计划合理，会议高效”的原则，提前做足准备，制定完善的计划，高效开展各项工作，尽量保证恒逸团队人员的日常工作不受影响。
对此，人力资源部经理杨一行表示，项目实施当中需要注意的是对结果和过程的把控，项目经理出身的朱林十分在行。在规定时间之内按照付出最低的代价，得到最好的机会。这个时候我们可以算甲方和乙方了，双方永远在这个问题上需要既有斗争又有妥协，我们更多的是合作。从结果来看，双方都是非常认可的。
在双方珠联璧合的配合下，通过管理咨询实施，先规范集团内人力资源管理各项制度，整个集团步调一致后，进行人力资源信息系统实施，建立整个集团统一的人力资源管理平台，对下属公司各项业务进行管控，从而达到了规范管理和有效规避劳动用工风险，同时支持精细化管理，为决策层提供各类人力资源相关的统计分析数据。
全面人力资源管理，服务企业发展战略
通过几天来深入细致的采访，笔者对恒逸集团的人力资源转型有了全面详细的了解，对产生的变化、取得的效果有了清晰直观的感受。具体可以归纳为以下几方面。
通过本次项目的实施，在人力资源管理体系上做了较大调整，提出了全面人力资源管理的理念，即指更为专业（两个团队、一个中心）的人力资源管理团队以及全员（决策层、管理层、员工层）参与人力资源管理，大大提高了集团人力资源部门的服务能力和管理水平。一个中心为“共享服务中心”，其主要是为集团内各下属公司及员工提供薪酬、员工福利等服务，主要服务于员工层；两个团队是指“业务团队”和“专家团队”，其分别服务于各部门一线经理对应的管理层，制定人力资源管理政策和引进先进的人力资源管理理念，为决策层提供企业人力资源发展战略规划等服务。
为实现全面人力资源管理转型，恒逸公司提出打造“121”工程，以数据和流程标准化为基础、以信息技术为支撑，经过不断地努力，实现了一个体系（战略人力资源管控体系）、两个系统（OA办公自动化系统、人力资源管理系统）、一个平台（员工/经理自助平台）的建设。
人力资源管理系统将集团分属不同分子公司、不同行业的近7000名员工纳入系统管理，通过采用集中管控授权的模式，规范了组织架构和职位职务体系管理，在系统中实现对人员编制的集中管控和对组织架构管理的部分授权。基于前期业务梳理的结果，将包括720种职务、11个族群、5个序列及11级职级属性整合进入系统。利用系统将组织、人事的基本信息以及人事业务操作的动态数据整合成54类信息类型、426个字段以及133个指标项的形式储存在系统中，用于统计分析，支持领导决策。通过系统，公司超过7000名员工的信息实现了并流。系统提供56张人力资源管理报表，进一步加强人力资源部门的数据分析能力；实现员工的正向考勤，打通考勤分析平台与薪酬模块之间的数据传输通道，实现人力资源薪酬的自动运算并与财务模块的集成。通过二次开发实现员工自助、经理自助。政策查询、信息平台的初步建设，减少了人力资源管理系统与非人力系统专业人员之间互动的阻力。
在组织管理方面，全集团机构统一纳入系统管理，对机构新建、变更、撤销及相关审批，完整、准确记录。根据机构、岗位的类别、属性信息，规划编制、年度计划、用工总量管理，达到用工总量实时监控。强化定员管理，对部门定员、岗位定员管理及执行情况进行监控，规范定员编制管理流程。
在人事管理方面，多维度、规范化、结构化员工个人信息管理，对员工调配、历史信息进行记录，规范人动、人事操作流程，明确人事业务在系统中的管理权限。
在考勤管理方面，根据企业现状，通过使用正向考勤来满足一线生产主体的需求。主要通过一套基于BS架构的考勤分析系统与ERP系统进行交互来实现。
在薪酬管理方面，实现住房公积金、社保及企业年金、工资总额等管理，满足按岗级和档次规范基本工资管理；支持按岗定薪，满足各类用工形式和各企事业单位不同的工资管理方式和计算逻辑。
最值得称道的是员工/经理自助平台。恒逸的人力资源自助平台分别针对员工及经理两大类人员而设置，根据两类人员的不同需求，分别提供不同功能服务。其中，员工自助平台是基于集团所搭建的人力资源自助服务平台，非人力资源人员也可通过网页浏览器登陆的方式查看、管理相关业务信息。自助服务基于开放标准，是一个灵活、安全的协同工作平台。它与ERP系统衔接，将企业的各种信息和资源整合，通过网页模式展示出来。自助服务平台不但增强了公司无纸化办公能力，更显著提高了人力资源管理水平、效率及服务。经理自助平台可向公司经理级以上管理人员提供各类人力资源关键信息分析工具，根据业务数据实时反映最新的人事信息，提供各类最新人事政策查询、下属员工关键信息记录、员工结构，下属员工生日提醒、劳动合同到期提醒、试用期提醒，员工结构、员工工资、辖内人员考勤分析，提高了对各部门负责人的人力资源决策参谋、协调服务的能力。
由此可见，这次人力资源转型确实为恒逸集团带来了明显的变化。胡远华深有感触地说，这次转型，我们不是简单地把现状搬上去，而是要做一次变革，把我们的人力资源管控的思想，一些新的管理理念落实到系统里去。在我们的规划当中，人力资源管理系统上线分为三期。现在是第一期管控、职务职位体系的族群梳理，还有工资体系的梳理等一些基础的模块，都在这个系统里面得到了很好的落实。刚才提到的员工/经理自助平台，就是我们跟IBM共同研发的，创新了很多功能，与人力资源管理系统无缝衔接，各个部门都可以根据需要从人力资源管理系统里获取数据。
转型提供正能量，豪情满怀再攀高
胡远华认为，第一阶段的计划已经比较理想地达成了目标。她说，自实施全面人力资源管理转型以来，公司先后荣获全国劳动保障先进民营企业、浙江省首届“最佳雇主”企业等荣誉称号。2012年8月，在第二届“杭州人力资源管理实践创新奖”评选活动中，恒逸集团“全面人力资源管理项目”荣获一等奖。
在胡远华看来，这些荣誉固然值得自豪，但它仅仅代表过去的成功。而真正让她和她的团队、让整个恒逸集团对未来充满自信的是，通过转型，公司各级管理者包括老总们都认识到，人力资源工作不仅仅是人力资源部门的职责，也是老总的职责，也是下面各部门领导、车间主任的职责，真正实现了全员人力资源管理。公司上下从思想观念上达成了共识，从实际工作中转变了作风，把人力资源工作上升到企业战略的高度。这种转变，必将对恒逸集团未来的发展源源不断地提供巨大的正能量。
朱林先生同样信心十足，他说，作为长期合作伙伴，IBM会继续帮助恒逸集团深化建设全面人力资源管理，IBM的专家团队会定期对恒逸公司进行回访，了解其人力资源业务及系统运作情况及所遇到的问题与困惑，并对反馈的信息进行分析分类汇总。对于一些短期内可以解决的问题，IBM咨询专家会配合恒逸公司内部顾问共同解决；对于一些较为复杂或影响面较广的问题，将在项目的第二阶段重点解决，一定保证后面的合作更加和谐高效。
胡远华总结说，现在举国上下都在说“空谈误国，实干兴邦”，我们做的项目，必须未雨绸缪地“强身健体”，做到“有病早治，无病早防”，必须脚踏实地又卓有成效，为恒逸未来的人力资源管理打下基础。只有进行这种高瞻远瞩的变革、转型，才能为企业谋求更大发展提供坚实的保障。
采访结束后，我们漫步钱塘江边。
