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绩效考核工作计划范文1
1、本学期，我努力改进教育教学思路和方法，切实抓好教育教学的各个环节，认真引导学生理解和巩固基础知识和基本技能，使得学生从学习态度和学习方法上都有明显的进步，取得应有的成绩。工作态度端正、认真备课、上课、听课、评课，及时批改作业、讲评作业，做好课后辅导工作，精心钻研教材及试题，落实常规，确保教学质量。并严格要求学生，尊重学生，发扬教学民主，顺利完成教育教学任务。
2、加强理论学习。理论是行动的先导。为了加深对新课程的认识和了解，我要积极学习新课程改革的相关理论，仔细研究新的课程标准，及时更新自己的大脑，以适应新课程改革的需要。同时积极和同行们交流。
3、关心爱护学生，积极研究学情。教学工作不仅仅要落实常规，还要因地制宜，与时俱进，针对学生的具体情况采取相应的措施与办法，关注每一个学生，关注每一节课堂，关注每一个环节，从小处着眼，从细处着手。既要有利于教学质量的提高，又要有利于学生身心的健康发展。
二、校产工作
本学期，校产科坚持全心全意为师生服务的基本宗旨,努力提升为师生服务的水平,使工作做到服务至上,师生满意，达到校产管理有序的目标。要求本科室成员努力做好自己的工作。本学期主要抓以下三项具体工作：
1）各处室办公物品的管理以及各班级校产的管理；
2）校舍信息的更新与管理。
3）严把物品入库关,坚决履行好出入库手续,和学校财科、总务处联合做好盘点总结工作严防学校财产的流失。按照谁使用谁负责的原则，继续与班级、办公室签订校产承包责任状。定期更新学校校产管理信息。争取达到校舍、资产管理规范。当然这项工作要达到我的目标比较困难。
三、考核工作
绩效考核工作计划范文2
[关键词]IT人员；绩效；量化考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.075
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-02
1 IT人员工作的特点
随着先进科技的广泛应用，烟草企业信息化程度不断深入，IT人员对企业来说愈发重要，其工作方式和群体特征愈加明显。相对于工人和职能部门的管理人员，IT人员工作的特点主要有以下3点。
1.1 工作过程难以监控、工作成果难以衡量
IT人员的工作大多是非体力性劳动，工作过程不能做到实时监控，工作成果往往是无形的，经济效益需要很长时间才能显现。根据这种专业技术工作的特点，如果沿用传统的考核方法会导致无法有效地衡量IT人员的工作业绩，造成IT人员工作考核的失真。
1.2 高度的工作自主性，工作时间很难估算
从表面看，IT人员与一般工作人员一起按时上下班，但实际上他们的工作时间远超出正常的工作时间，而且很多时候是不固定的。有时为了保持工作的连贯性和时效性，经常加班加点，有些管理人员并不了解技术人员的这个特点，用管理一般人员的方式考核评价IT人员，其结果可想而知。
1.3 工作的科技含量高，综合业务知识丰富
在企业中，IT人员大都具有丰富的综合业务水平和较高专业知识，特别是从事信息化的IT人员，如网络技术人员、技术开发人员、运行维护人员、信息安全管理人员与信息系统管理员等，这些人员都具有较强的专业知识，而且还要紧跟科技潮流，定期更新专业知识，以应对信息化的高速发展。
以上这些特点在烟草企业IT人员中是很典型的，但由于当前行业注重职级管理和从薪酬体系来体现地位，致使IT人员劳动、技能、业绩、甚至思路常常难以得到恰当地肯定和重视。
2 烟草行业现行IT人员绩效考核方法的分析
目前，烟草行业对IT人员的绩效考核依然延用传统的干部考核方式，主要是从“德、能、勤、绩”4个方面考核IT人员，并分为“优秀、称职、基本称职、不称职”4个等级。这种考核形式由于缺乏具体的量化指标，很大程度上忽略了IT人员的特殊性，所以难以真实地反映实际工作的绩效状况，从而无法给出客观的评价结果。现行IT人员绩效考核方法主要存在以下几个问题。
1.2 对IT人员绩效考核的认识不足
由于没有充分认识到IT人员绩效考核的作用，致使员工错误地认为绩效考核就是填写表格，只是为完善档案内容或是为拉开薪金差距，因而对绩效考核配合不够，最终导致考核结果不准确，无法分析利用。
1.3 考核方法简单，具有一定的模糊性
目前对IT人员的考核一般采用两种手段：一种是自然状态的考核，例如毕业时间、学历、工作年限及任现职时间等，主要是用数字表述的；另一种是文字评语，即业务水平，主要指德、能、勤、绩4个方面，通常采用评语形式或画勾，类似于鉴定。在实际考核工作中，这种量化与非量化相互混杂的做法容易造成考核结果伸缩性较大，缺乏可信度。
1.4 绩效标准不完善，考评准则缺乏科学严谨的定量指标
由于专业技术部门与职能部门的岗位职责存在不可比性，所以专业技术人员绩效考核应涵盖着各个系列和各个专业，只有根据工程、会计、经济、统计及IT系列等专业技术部门的具体工作性质和职责，制定各专业相应的考核标准，才能完善考核指标，实现量化绩效。而目前在IT人员考核指标的设置中并没有完全涵盖各职级和各岗位的不同要求，致使在指标设置上很难将全部指标量化，而只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上影响了绩效考核的客观性。
1.4 个人主观因素占主导，影响公平性
考核者通常没有掌握甚至完全不了解IT人员的专业技能，再加上人际关系的干扰，在考核工作时只能凭借印象或IT人员的总结报告，很难做到公平考核每一个人，影响了考核结果的公平性。
1.5 考核形式化，缺乏一贯性
考核大都只在年终进行一次，考核形式主要是听汇报，往往只注重考核的结果，而忽视过程，造成IT人员工作考核失真。
1.6 绩效考核结果运用不充分
由于考评规则设置的不科学，绩效考核指标不具体，考核方法不合理，评价体系不全面，致使绩效考核结果不能很好地用于IT人员的培训和职业生涯规划等更深层次的人力资源管理工作。
3 “定性与定量”相结合更适合烟草行业IT人员的绩效考核
IT人员的工作是高度结果导向型的工作，对其评价最终往往都要落实到工作成果上。因此，在IT人员的考核中，要遵循“结果考核为主，行为考核为辅”的原则，如果过度关注IT人员的行为，而忽略结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤IT人员的工作积极性。
要结合现有的考核体系，针对“德、能、勤、绩”4个方面，把“定性与定量”相结合，从工作业绩、工作能力和工作态度3个方面进行指标量化，以一定的分制形式（如百分制、十分制等）由考核者进行考核评分。同时，还要根据不同专业技术岗位要求和职能不同的特点分别设计出考核要素，突出考核重点，最终形成比较全面的绩效考核指标体系，从而实现国企对IT人员绩效的量化考核。
4 以某烟草企业信息中心为例说明具体指标的设定
由于不同类型的专业技术工作存在较大差异，信息中心作为专业性很强的技术部门，在对其IT人员考核指标的设计上应与其他专业部门有所差别。在具体指标设定上，主要从业绩、能力和行为三方面来考虑，突出结果考核与行为考核相结合、外部评价与内部评价相结合的原则，才能从不同角度对IT人员的工作情况进行全方位的考核，从而比较客观地反映出被考核者的工作绩效，体现出考核的公正性（详见表1“某烟草企业IT部门人员绩效考核指标列表”）。
4.1 具体考核指标的设定
（1）业绩指标，主要包括：工作质量、数量与秩序、项目管理、费用控制、联系与汇报以及内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。
（2）能力指标，主要包括：业务知识与技能、表达能力、执行力、判断力、交涉力、计划力与钻研能力等，该类别指标主要为客观性指标。
（3）行为指标，主要包括：工作的作风纪律、积极性、责任感、协作精神、团队意识、服务意识等，该类指标主要为主观性指标。
4.2 分值设定
将原来的绩效考核结果中的“优秀、称职、基本称职、不称职”4个等级改为对各项考核指标的评分，按照由高到低分为5个等级，对应分值为“5分、4分、3分、2分、1分”，从而完成定性向定量的转化，实现IT人员绩效的量化考核。
4.3 权重设定
权重的意义在于其真正能反映工作描述的准确性，如果对所有20个考核指标一视同仁，就无法体现不同岗位的工作性质和职务要求，难以真正突出评核的重点。由于绩效考核是对员工工作表现所作的一个系统化评审过程，而且IT人员的工作存在一定的特殊性，因而应赋予一些特定指标更大的权重，以体现考评部门的组织目标和价值取向。因此，建议考核指标在设计权重时，赋予某些关键考核指标多一倍的权重，以提高评核的准确性和精确度。
4.4 阶段持续考评
绩效考核的最终目的是为了运用，只有经过持续的考核，才能对考核结果的进行综合分析，实现在工作过程中纠偏和考核后激励。所以，在绩效考核周期的设置上，应充分考虑不同工种、不同层次、不同目的来决定，比如对高层管理、高级技术人员，考核期限以半年或年度为宜；对项目管理人员通常是一季度考核一次；对一般操作型人员按一月考核一次为宜。也可根据不同的建设项目，灵活调整考核周期，比如在某些阶段工作或关键事件中持续进行考核。
随着信息技术的不断发展，IT人员对企业来说越来越重要，相对于工人、普通员工和职能部门的管理人员，IT人员的工作方式和群体特征明显，通过对IT人员绩效考核的量化，全面评价员工的各项工作表现，使其了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，从而增强企业活力和竞争力，推动员工为企业创造更大的价值，提高企业市场地位，促进企业发展。
主要参考文献
[1]黄荔红，宋斌，黄春霞，等.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志，2012（12）.
[2]齐明山，张康之.一般管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
绩效考核工作计划范文3
关键词：资产管理办法 问题 改进措施
加强社有资产管理、防止社有资产流失，确保社有资产保值增值，是促进供销事业发展，发展和壮大合作经济，增强为“三农”服务的基石。按照上级有关文件精神，我社财务科精心组织，对系统社有资产状况和运营情况进行了全面细致的清查核实，剖析存在的问题并思考改进的措施，具体情况如下。
一、现有资产的状况
我市供销社系统社有企业现有12户，其中供销社全资企业11户，参股企业1户，至2013年7月10日，账面资产总额8000余万元，位于市区的企业有4家，资产总额6000余万元，其余分布在我市的8个乡镇，土地面积170亩（其中出让性质的出地106亩），经营范围涵盖农资、日用消费品、农副产品的批发和零售，企业的资产运营方式为职工承包和租赁经营。
二、系统社有资产现行管理办法
我社专门成立了黄骅市润丰资产运营管理中心（独立核算的集体企业，以下简称中心）对社有资产进行管理，制定了《黄骅市供销合作联合社关于加强社有资产经营管理责任制暂行办法》，既要保证资产的运行效益又要保证资产的运行安全。办法中对社有资产所属单位分为目标责任制单位和报账制单位和长期承包单位三类，目标责任制单位（包括城关供销社和供销大厦）配备企业负责人、会计和其他管理人员（共计不超过5人），实行风险抵押金制度，即法定代表人和会计人员分别向中心交纳风险保证金，工资每月按本人档案工资的80%预发，年终由市社审计科审计后，根据综合考核业绩兑现剩余的工资及资金（或罚款）；报账制单位（包括杨庄、毕孟、滕庄子、吕桥、歧口、新村六个基层供销社）只保留企业负责人和会计2人，负责房屋租金和企业保险的收交、离退休及遗属人员管理、社有资产的管理及市社交办的其他工作，实行费用定额，超支自付，节约归已的办法；长期承包单位（包括贾象和旧城两个基层社）只保留一人，工资定额，费用由中心审核后实报。
社有企业资产租赁合同全部由中心审核签章并存档一份，资产运营收入由企业结合当地实际情况并经中心专人实地考察后确定，以保证资产的运营效益。系统社有企业的土地使用权证及相关契约等一律交中心管理。报账制企业和长期承包企业的公章及财务专用章和其他印章一并上交，实行统一管理，企业发生的种类单据平时由自行保管，年度终了后到中心报账，中心将企业年度的现金收入和支出核对后，结余差额交中心，出现的缺口由中心拨付，报账后的单据交中心保管，其账目也由中心核算。所有的社有资产，每年都要进行全面检查，及时进行补烫堵漏，对出现安全隐患的及时排除。
三、目前社有资产管理存在的问题
一是部分社有资产原始档案不健全。表现在：有些基层供销社所使用的土地无土地使用证或手续不健全。如杨庄供销社有近3亩土地现只有与村的协议和临时土地证，由于办理出让手续和交费的问题，无法取得土地部门的相关证件；新村供销社由于政府规划拆迁因素，持续一年的原划拨土地置换出让地迟迟不到位。二是多数撤并基层供销社的老社员股金没有清退。这些老社员股金多为基层供销社建社时村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金数，具体人员名单不祥。虽市供销社几次清理并通知凡持有股本人员可以进行清退，但终因会计资料不全、当时经办人员无法核实，仍有近15万元的股金本金没有清退，形成潜在的不稳定因素。三是社有资产运营方式单一、收益不高。系统企业社有资产的运营基本上是职工承包和对外租赁经营，很少有自营项目。位于市区的城关供销社和供销大厦，账面固定资产价值不到2000万，但以现在市场价值计算至少在2亿元以上，目前现在两个单位的资产运营收入只有200万元，其中供销大厦更是收支相抵后出现亏空，基层社有企业中只有歧口和新村供销社每年资产运营有结余，其余基本上收支平衡，资产收益很低。
绩效考核工作计划范文4
摘 要 江苏核电有限公司是中国核能电力股份有限公司下属的全资子公司，负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行。2014年公司对JYK一体化体系进行了重新构建，明确公司战略和部门职责，理顺内外部接口，实现了计划落实规划、预算保障计划、考核督促任务的高效运作模式，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升。本文对江苏核电有限公司JYK管理体系从构建到实施进行了分析，并对JYK工作的良好实践进行了总结。
关键词 JYK一体化 经济运行 预算管理 绩效考核
2014年是江苏核电有限公司（以下简称江苏核电）深化改革取得重大进展的一年，也是JYK一体化（计划-预算-考核一体化）管理工作全面推进的一年，公司对JYK一体化管理体系进行了重新构建并实现了高效运作。主要内容是：将公司重点战略任务、经济指标和预算逐级分解到每个处室，并对指标、重点任务和预算执行情况进行动态跟踪反馈。通过实施季度、年度绩效考核和各专项考核，对计划执行、预算控制和专项工作开展起到极大的监督和促进作用。使得公司战略落地更明确，部门职责更清晰，内外部接口更顺畅，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升，保障了企业经济运行的安全和高效。
一、2014年JYK一体化管理体系重新构建
（一）整合公司JYK一体化管理组织机构，提高组织机构运作效率
2014年，为适应公司深化改革后新的领域管理模式要求，对原有的JYK一体化管理组织机构成员进行了优化，将计划-预算-考核相关处室和管理人员有效整合，统一纳入新的JYK一体化管理组织机构，特别是将JYK一体化管理职责直接落实到处室并指定了具体责任人，从决策指挥、组织协调和执行反馈三个层面，形成了简洁高效的垂直管理体系。
（二）强化计划-预算-考核联动机制
根据中国核电JYK一体化管理要求及公司自身实际情况，2014年进一步强化了公司内部计划-预算-考核一体化联动机制，即在结合中国核电下达的经营目标和重点战略任务战略的基础上，以公司战略任务、年度指标和重点任务分解为中心实施计划、预算、考核三位一体，同步启动、同步申报、同步审批，紧密结合。通过进一步强化JYK联动机制，理顺了战略规划、计划管理、预算控制和绩效考核工作的竖向业务流程，对公司综合工作计划的编制和跟踪反馈、预算编制及过程控制、考核方案制定和考核实施之间等诸多工作间的接口关系、制约条件和具体实施流程都进行了明确和规范。
二、2014年JYK一体化工作实施
（一）建立综合计划管理体系，实现综合计划全程管控
为适应公司新的组织机构和新的管理模式，2014年根据公司JYK一体化管理的要求，建立了处室JYK组织体系（包括处长、科长和计划工程师三个角色），同时组建了计划-预算工程师邮件群组，58个处室各确定一名处室计划工程师，新的计划工程师网络体系的建设，为有效推动综合工作计划管理奠定了人力基础。
为了保证计划的动态跟踪，2014年公司综合工作计划电子化管理平台优化完善后正式上线运行。
为提高各处室对综合工作计划管理统一认识，确保顺利开展综合工作计划管理工作，2014年先后组织了两批次计划工程师培训。
（二）加强综合计划过程跟踪，确保偏差及时纠正
为保证综合计划项目能得到有效跟踪，除综合计划平台设置了定期提醒功能外，每月定期通过邮件系统提醒各处室计划工程师关注本处室的计划执行情况。同时，每月公司月度综合工作计划和综合工作计划执行情况报告，并在公司月度例会上进行通报，结合公司季度的绩效考核，将综合工作计划的执行好坏与绩效考核进行了有机结合，充分调动了公司各处室对综合工作计划的重视程度，极大地推动了综合工作计划管理工作在各处室的开展。
（三）适应新管理模式，做好公司2015年综合工作计划编制
公司重点针对计划条目的规范性、计划时间的跨度、任务分解的粗细程度和衡量标准等方面提出了明确的要求，内容涵盖中国核电下达战略任务及公司自身重点工作，为公司各处室开展2015年重点工作指明了方向。
三、强化预算过程管控，提升预算管理水平，实现降本增效预期目标
（一）适应新管理模式，做好公司2014年成本预算审查平衡
由于2014年公司预算存在很大缺口，年初，开展公司2014年预算清理和审查，通过人工建立计划、预算、立项、合同、支付关联对成本预算按照核减项目、核减金额、缓支付、项目进括号等方式，为2014年预算正式下达打下了良好的基础。
（二）通过“预算-立项-合同-支付”联动，全面实现成本预算管控
建立“预算-立项-合同”联动机制，通过严格控制立项审批，匹配合同信息，定期对2014年度成本预算执行情况分析，为领导的经营决策提供更好更准确的分析数据。
（三）强化预算的计划信息，做好公司2015年预算编制工作
梳理分析预算编制管理中存在的问题，并组织2015年预算编制研讨会、编制预算编制手册，在2015年预算编制过程中增加项目立项时间、项目开始时间、项目结束时间等计划信息，在项目申报阶段建立“计划-预算-立项-合同-支付”机制，确保后续预算的过程管控。
在预算审查工作中，从项目必要性和金额可行性等方面对各部门可控成本预算项目进行逐项审查，确保预算二上打下良好的基础。
（四）加强沟通交流，完善立项审批制度
公司通过加强与各处室预算工程师的沟通交流，组织与外部单位的对标交流，并对公司立项审批制度有效性开展评估，完善并升版了《立项申请与审批》管理程序，确保管理程序在立项申请和审批过程中的有效可行。
四、进一步规范公司绩效考核管理，绩效考核激励和约束作用日益显现
（一）升版绩效考核管理办法，完善绩效考核管理制度
结合2013年绩效考核工作实践和2014年实际情况，编制了公司《2014年绩效考核管理办法》。该办法包含了季度绩效考核、年度绩效考核、连续运行奖和大修绩效奖等在内的共计11个考核实施细则，考核包含公司安全质量、大修工作、科研技术、管理提升、降本增效、预算控制、荣誉表彰等各方面内容，对各专项奖的考核内容、考核流程和考核结果运用做出了明确规定，为规范公司绩效考核管理体系、完善绩效考核激励和约束机制起到了关键作用。
（二）优化绩效考核责任书签订方式，确保公司指标和重点任务责任落实
在公司层面，2014年绩效考核责任书按公司各领域主管领导与其分管处室负责人、处室负责人与科室负责人、科室负责人与科组成员三个层级分别签订责任书的方式，将公司2014年经营指标和重点任务进行逐级分解，落实责任。通过责任书的签订，明确了公司2014年度经营指标和重点任务，指明了公司各处室2014年工作目标和努力方向。
（三）组织实施各处室季度绩效考核，充分发挥了绩效考核抓手作用
为加强对公司任务和重要指标执行过程的控制和监督，2014公司实施了三次季度绩效考核和一次年度绩效考核，内容包括：工作任务完成情况、预算执行和控制、公司级管理行动完成情况和约束性指标完成情况等，考核结果直接与处室的季度和年度奖金挂钩，有效促进了公司任务和指标的执行，推动了处室管理水平的提升。
绩效考核工作计划范文5
【关键词】绩效考核管理，问题，对策
自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。
——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。
（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。
（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右
（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。
2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是
①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
3、绩效考核结果的应用
在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。
首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
绩效考核工作计划范文6
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。小编为大家准备了人事部经理个人工作计划范文参考，仅供参考！
人事部经理个人工作计划范文参考一
人事部不仅要从自身建设，岗位职责流程界定，绩效考核的深化等着手加强工作，还要加强员工的思想教育训练，各部门之间的沟通协调，劳动关系的处理和人才招聘和储备等工作的细化。人事经理工作计划如下：
一、人事部自身建设的要求
1、人事部门人员定岗定位定责的建设。
2、提高人事部门人员的专业技能。
3、树立人事部门人员以服务和监督为主的思想。
4、加强个人组织指挥和协调能力。
5、加强采购入库出库作业流程。
6、积极完成上级所赋于的各项任务。
7、做好员工档案管理保密工作。
二、公司岗位职责的修订工作
1、公司的每一个部门的组织架构的设定。
2、每个工作岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围修订、做到人尽其才，完善用人标准。
3、建立完善的工作作业流程。
4、协调各部门主管均要参加修订工作。
三、绩效考核的深化工作
1、就目前绩效考核的方式和方法进行细化工作。
2、修定目前绩效考核的标准。
3、绩效考核评分方法要落实到各单位进行讨论，做到人人参与制订工作。
4、各单位绩效考核的透明化建设。
四、思想教育训练
1、加强公司价值观，增强员工的忠。
2、制订培训计划，各部门培训制度的落实。
3、重视培训后考评组织和绩效考核。
4、培训后的考核成绩同调职调薪升职挂钩。
五、各部门之间的沟通协调
1、组织各部门主管召开定期协调会。
2、加强各部门主管思想动态的监督工作，有异常及时汇报。
3、使个人目标与组织目标一致；解决冲突，促进协作；提高组织效率。
六、劳动关系的处理
1、劳动关系的处理目标是：让离职的人员没有抱怨地离开。
2、建立完善的合同关系，使每一个人员能清楚了解自己的权益。
3、认真学习劳动法规，尽可能的避免劳资纠纷，权立公司的良好形象。
七、人才招聘和储备
1、各部门组织架构人员的补进。
2、招聘前的准备工作，与用人部门沟通所需要人才的标准和要求。
3、初试和复试表单的填写和意见的反馈。
4、同公司领导的沟通，做好人才储备计划。
八、企业文化建设
1、修订建立公司管理规章制度。只有完善的管理规章，才能做到有章可循，违规必究的原则。
2、修订员工手册。让每一个员工能实际明白了解员工手册的内容，做到人手一本。
3、人事部做好每一个员工会谈工作，了解员工的心态，纠正错误思想。
4、培训员工的忠诚向上，积极乐观的精神，多组织一些有益的活动。
5、做好企业文化理念口号目标宗旨的制订工作，做好企业文化的基础建设。
人事部经理个人工作计划范文参考二
一、指导思想
为认真贯彻执行国家新的《劳动合同法》，规范校区教职员工管理，充分利用人力资源实现人事管理的科学化和制度化，维护教师、职工、行政管理人员的合法权益，具体落实《新徽国际教育集团人事管理制度》，重点做好人员培训、新劳动合同的签订、教职工的考核、奖惩、管理人才的推荐等工作。特制定本学期工作计划。
二、工作目标
1、健全人事管理制度，整理人事档案，使人事信息规范化。
2、成立校园招聘小组，完善招聘机制和操作流程，并协助集团人事部拟好笔试试题库，完善面试和笔试程序。
3、抓好学校的人事常规工作，如人员定编、招聘、和约签定、考核奖惩和人事档案的管理。
4、进一步加强师资培训，提高员工的工作态度及意识。
三、主要工作及要求
1、人员编制与培训
开学后，根据我校区的实际学生数，按集团人事部制度及要求，对学校进行一次详实的人事清理和核编工作，杜绝人力浪费现象，做到高效集约地使用人力资源，组织教职员工进行业务培训，学习集团相关制度，使广大教职员工尽快进入工作状态，提高工作效率和业务水平。
2、考核评定
落实试用期员工的考评工作，深入工作层面对新招聘的员工进行考核、考查，再进行实事求是的试用鉴定。根据人事管理制度有关规定，及时从普通员工中发现优秀人才，并进行测评，及时向集团人事部推荐。并按规定考核学校相关行政管理人员，提高其管理能力和执行能力。
3、档案管理
切实做好教职工的档案管理工作，建立新员工人事档案并分类分柜进行保存。及时做好教职员工登记表和花名册，并根据人事管理制度和相关规定对新招聘员工进行信息编号、信息分类、信息保存。确保人事管理规范化、科学化、现代化。
4、开展人事制度研究，提出合理建议，努力探索人事管理新路子，不断提升新徽品牌。成立学校招聘小组，完善人员的招聘机制和操作流程。
5、续聘与解聘
根据集团人事管理制度规定督促合同到期的员工提前两个月下发续约合同，十日内不续约者视为自动离职。认为工作中不能胜任的人员可根据相关规定并出具书面通知，予以解聘，牢固树立为广大员工服务的思想，秉公办事，坚持原则。
6、奖惩
根据集团人事管理制度规定协同相关部门做好员工的考评奖惩工作，并对考评奖惩记录存档备案。对教职工及行管人员进行民意测评，为评优、晋级掌握好第一手资料，从中发现优秀人才，向集团人事部推荐。
人事部经理个人工作计划范文参考三
人事工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，人事部将大力加强本部门内部管理和规范。下面是本人20xx年的工作计划：
一、人事部自身建设目标
1、完善部门组织职能；
2、完成部门人员配备；
3、提升人事从业人员专业技能和业务素质；
4、提高部门工作质量要求；
5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
二、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核有效性
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
1、人事部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人事部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人事部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
三、建立职位分析制度
通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗
四、员工培训制度
员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。
1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.
2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
