前言：中文期刊网精心挑选了产品研发工作计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
产品研发工作计划范文1
1研发项目的特征
1.1具有较高的技术含量
研发项目的创新性极强，往往需要解决前人不曾解决过的问题。在研制项目的过程中，具有较多的未知领域，较强的探索性、较多的创新点，较大的不确定性，这些因素都会导致进度方面的风险。
1.2具有较大的投资规模
重大研发项目，一般都需要大量的资金投入，一个项目的研制可能会花费成百上千万的资金。遵循一般的规律，越大的投资规模，就会面临越大的进度风险。
1.3具有较长的研制周期
研发项目从定型到投入生产，所经历的环节往往非常复杂。而在长期研制的过程中，往往要经历技术的进步、市场供求的变化、需求的改变、经济形势的变迁，而一旦这些不确定的因素发生改变，就会产生前期投入的风险损失。
1.4进度拖延会产生较大的损失
研发项目周期一旦被拖延，不仅会使获得的利润减少，同时还会将大量的时间浪费掉，使企业自身竞争机会丧失，这样会对企业的生存和发展产生严重的威胁。
2产品研发项目进度管理现状及分析
随着日益加剧的市场竞争和不断加快的产品更新速度，越来越多的企业已经充分认识到研究研发项目的重要性，并将研发项目提升到企业的战略高度。研发项目可使企业的竞争能力增强，并且能够推进产品投放市场的速度，提高企业的核心竞争力。目前，有众多的企业开始重视投入，培育核心技术，但有相当数量的研发项目并没有给企业带来预期效益。据国外一项数据显示，在R&D项目中，约有40%在技术上未能最终完成；而获得技术上成功的项目中，约有45%的项目没有对产品进行开发；约有60%的已经商品化的项目，不能在经济上获利。目前在新产品的开发过程中，我国企业较多地采用矩阵式项目管理方法，由相对应的项目组对[2]每个研究开发的新产品负责管理。企业开发生产的过程中，往往有多个新产品同时进行。因此，在研发的过程中，会结合项目经理的不同风格，立足于用户的不同需求而采取不同的管理方法。这种做法的后果，是使企业的管理工作出现混乱。所以，在国外，一个完整的产品，会有6~8个月的开发周期。而在国内的民营企业中，工作效率较高的，一般也需要12~18个月的开发周期，是国际先进企业的一倍以上。在中国企业中，只有项目跟踪，而没有产品开发项目的进度管理。在众多风险中，延迟研发项目进度是最大的诱因。所以项目实施负责人所面临的最大挑战之一，[3]就是将项目及时交付。而延迟研发项目进度，会导致项目投资的增加，不仅对项目的进度产生影响，同时还会使项目的性能和质量受到严重的影响。为了将新产品的周期缩短，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业就要对研发项目的进度管理计划进行周密的制定，在可接受的范围内，[4]控制延误研发项目进度所产生的风险。具体对进度计划制定方法进行选择，需要依据项目的设备资源、紧迫性、复杂性和项目大小而定，综合考虑客户的具体需求。
3产品研发项目进度管理改进途径
3.1提高估算准确性
1）对估算方法进行优化。对项目进度历史数据库进行优化，同时分类和归纳各级别的项目任务。对历史数据库定期进行整理和更新，这样从数据库中，找到不同类别项目工作量的历史记录，通过对数据的逐步累积，能够准确的估算多个项目的工期。在项目立项阶段，采用三点法等评估项目工期，可规避专家评估带来的风险。2）对工期评审制度进行优化。项目负责人在实施项目的过程中，通过深入了解项目内容，能够越来越准确的评估项目进度计划、工期和工作量。所以由项目负责人在每一个里程碑评审点，反思和总结项目工作计划的开展情况。若二者的偏差较大，可组织评审确认项目的进度计划和工作量，使项目计划的有效性得到提升。
3.2提高计划编制的精细度
1）分解WBS任务。在制定计划时，可对三级及以下计划的分解要求进行增加。采用由上而下分解方式，直至分解到最小任务。由下而上的反馈项目计划，通过评估最小的任务，反过来对项目的总体计划进行优化。通过对任务责任人和最小任务计划的时间节点进行明确，从而最大化的控制项目的[5]实施进度。通过对出现问题阶段的准确定位，而不断改进相应的组织。可规避不断积累的一些日常问题，从而将项目的实施效率提高。2）分解计划颗粒度。对每天需要完成的工作量进行明确，将任务分解到周至日，一旦出现偏差，可通过加班加点，投入资源，改进会议方式，来处理进度问题，使总体进度不受到影响，按时完成工作计划。
3.3提高项目进度控制过程有效性
1）实施分层管理，对管理职能进行调节。作为职能部门，项目管理部应对里程碑点计划的评审进行负责，具体监控项目各级计划的执行情况，将各级管理人员的项目管理职能充分发挥出来，全过程监控项目的实施情况。2）建立完善的组织体系。产品研发企业的组织架构应与产品的开发需求相符合，不断改善组织体系，将研发组织架构向市场系统扩大。形成一个研发团队，以研发系统为中心，利用项目管理部统一进行协调，并对产品技术的市场调研职责进行明确。同时进一步明确研发过程中品质、设备和生产系统的转化协作职责，实现产品生命周期的管理。3）改进项目进度的管理技术。在产品研发项目的进度管理中，应不断改进管理技术，使进度管理的准确度和精确度提高。利用项目信息化工具，对项目管理的要求、流程和理念进行整合，通过信息化平成信息的和搜集整理工作，实现项目的协同管理，不断改进和修正平时积累的数据，进而使项目进度管[6]理得到有效提升。
4结语
产品研发工作计划范文2
1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的.方式与实绩挂钩，奖罚分明;
2.依照销售网络的布局，要求大力推行商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售商;
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;
4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数;
5.加强内部管理，提高经济效益：
产品研发工作计划范文3
围绕xx年度总公司目标，坚持以“内抓管理、外拓市场”的方针，并以“目标管理”方式，认真扎实地落实各项工作。
一、市场的开发：
创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品(包括产品的品质、外型和相称的包装)。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。
同时，建立健全的销售网络体系，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输盛天实施理念。
二、年度目标：
1.全年实现销售收入2500万元。利润：100-150万元;
2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;
3.各项管理费用同步下降10%;
4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务;
5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。
三、实施要求：
销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。
1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明;
2.依照销售网络的布局，要求大力推行商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售商;
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;
4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数;
5.加强内部管理，提高经济效益：
①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度达标2500万，成本下降5%;
②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值;
产品研发工作计划范文4
一.工作
我清楚的记得x总在一次培训中跟我们说“上班除了赚钱，更重要的是赚取你的职场经验与技能”。对这话我再认同不过，因为只有你学到的才是你自己的东西。所以从一开始我对待工作的态度就是认真，多干，多学。
在xx这个大舞台我有充分资源来学习。公司一开始为我们这批新员工安排了三个月的车间实习，这三月让我收益匪浅，不仅了熟悉了公司的产品，更了解了机器从图纸设计到加工，再到最后装配的全过程。系统的了解了每一种机床的加工方式，在数车班我还自己动手车了几个孔，亲身体验了一把。这为我们以后的工作打下了坚实的基础。正式走入岗位后我更加感受到了多学多思考的重要性，好在这里有一群经验丰富，乐于助人的同事，让我在工作中不管有什么问题都能够第一时间解决。公司的产品也很富有挑战性，让我有了充分的学习机会。现在调到新成立的智能包装事业部，由于正处于新产品研发阶段，所以任务很重，压力很大，但是每天都感觉过得很充实，每天都有很大的收获。唯一不足的是自身专业知识的不足，还需加紧学习。
工作是人生中很重要的一部分，我想我已经有了一个好的开始，接下来我要做的就是在这条路上不懈努力，勇往直前的坚持下去。
二.思想
这六个月的时间里我在思想上的转变同样是巨大的。对于刚走出学校的大学生来说，怎样快速调整好心态融入到职场中来是很关键的。
其实从工作的第一天开始我就明白工作了更多的是责任与义务，进入职场后我们应该严格要求自己，使自己具备一个职场人员应该有的专业素质。公司在这方面也给我们进行了一些相关的培训，课程都很精彩也很实用，让我明白了自己应该如何融入职场，如何处理一些问题。
记得在车间的时候跟一个与我年龄相仿的师傅闲聊，当我得知他一个月都不休一天的时候我很惊讶，他确很平静的告诉我，不是他不想休而是因为家里的原因让他必须努力赚钱。从他身上我看到了作为一个男人应有的担当。这也让我意识到自己身上的责任，我也到了该赚钱，该为家里分担的时候了。
在以后的工作中，肯定会有很多不如意的时候，不过我相信自己已经知道该如何去应对了。同时自身还有很多不足的地方，我也会积极去调整，去学习。
三.下一步工作计划
在接下来的工作中我最需要做的还是提高自己的专业水平。机械行业是一个需要慢慢积累的行业，在未来10年的时间里我都会专心从事这门工作，因为我觉得自己喜欢并热爱这个职业。同时，对于制造业而言，很多工作都是建立在技术之上的，你只有扎实的技术基础，你才能够有更广阔的空间。
产品研发工作计划范文5
关键词 PDM，数据管理，建材，装备
1前 言
PDM（Product Data Management）即产品数据管理，是对工程数据管理、文档管理、产品信息管理、技术数据管理、技术信息管理、图像管理等信息管理技术的一种概括与总称。对于机械加工制造企业，摒弃传统的自上而下的串行文件方式，而采用PDM系统，有利于对设计过程中产生的大量图纸、工艺技术文档和电子数据进行有效管理，使企业资源高效共享，避免形成“信息孤岛”的现象。
广东科达机电股份有限公司（以下简称科达机电），是一家典型的离散制造型企业，基本上是面向订单设计。而面向订单生产，产品的批量小，设计的工作量却非常大，设计变更频繁。自从企业ERP上线后，所有的BOM及工艺数据依靠手工录入，工作量大，出错的机率高。同时利用共享图纸文档的方式来管理图文档，查询困难，安全性难以保证。在此背景下，科达机电PDM项目被提上了议事日程。
科达机电在产品信息管理上主要存在以下问题：
（1） 设计平台不统一，各个事业部/子公司所用二维或三维CAD软件多样化；
（2） 设计与生产脱节，图纸等信息不能实现有效同步更新；
（3） 技术资料的安全性难以保证，有部分客户端存在多网权限；
（4） 资料查找困难，已有知识难以共享；
（5） 存在信息孤岛，数据需二次录入，工作量大，人工出错几率高；
（6） 技术统计汇总效率低，容易出错，主要指各种设计和工艺统计报表等；
（7） 工艺文件目前的编制工具不统一，需要更好的管理方法；
（8） 设计及变更过程难以控制，变更频繁，传递周期长，审核反馈慢。
综上所述，随着企业的快速发展、市场全球化竞争的加剧，以及新产品推出速度不断加快，原有的产品信息管理体制和产品研发流程已经不再能够满足现行的业务需要。希望通过企业级PDM项目的建设，利用计算机等信息化技术进行企业管理和产品研发等活动，进一步提升产品研发能力，规范和优化产品的开发流程，缩短产品研发周期，降低产品研发和维护成本，从而提高企业的核心竞争力。
2PDM项目的实施过程
PDM系统的的实施是一个较大的工程，必须按照系统工程方法进行，前期一定要制定详细的计划，并且严格遵循。科达机电选用以SmarTeam软件构建产品数据管理平台的解决方案，以四个阶段进行实施。
2.1 项目前期准备
项目前期准备主要包括队伍组建和人员培训。
在PDM项目实施过程中，各部门抽调一名关键用户代表负责本部门的项目实施、沟通及协调，确保能随时提供数据、掌握进度及上线后的日常维护等，并且要配备技术支持人员，项目顾问公司及科达机电分别委任一位项目经理。
人员培训包括系统导航培训、定制培训及开发培训。系统导航培训内容为PDM基础知识。定制培训内容为数据结构相关功能和卡片编码设计等。开发培训包括系统管理、VB程序设计语言基础培训及SmarTeam软件二次开发。通过培训，使项目组人员对SmarTeam软件及系统管理等功能建立起较全面的了解。
2.2 现状调研
现状调研，也即需求分析，它决定了实施PDM系统的最终目标，是项目成功与否的关键。现状调研主要包括各事业部的技术组织架构调研、IT环境调研、产品分类调研、工作流程调研、编码调研、零部件分类及属性调研、二次开发调研及现场调研。通过该阶段的调研，摸清了公司产品的管理现状，为下一步的系统定义打下了良好及坚实的基础。
2.3 系统设计
根据需求调研结果，有针对性地制定具体的实施方案并进行实施。主要过程是进行软件结构设计及后台程序代码编写，编写Projects、Documents、Parts、Routings、PMS、Users及SmatBox等菜单模块，提供属性卡片定义及流程定义功能，实现与Office、CAD、ERP和CAPP的集成。该阶段内产生的过程文档有：实施方案编写（实施方案、ERP集成方案、服务器安装方案、域管理、打印中心方案、文档管理方案）、属性卡片定义及填写规范、CAD文件格式及项目文件夹规范、脚本设置、流程定义及使用说明、测试数据整理、报表开发、功能测试、权限管理、PDM规范制度、业务测试及用户手册编写等。
2.4 上线试运行
PDM系统管理是企业最核心的信息，在全面正式使用前，必须进行严格的测试，即试运行。
在系统设计完成后，结合不同的权限设置，首先对人员进行分别培训，继而进行上线试运行。
2007年11月1日之前，科达机电PDM系统进行了两个月的内部测试运行，效果较好。当然，试运行中也发现了较多的问题，一般首先由关键用户进行解决，其次是技术支持及项目顾问。通过这个阶段，解决掉遗留问题，为2007年11月1日顺利正式上线运行总结了宝贵的经验。
3企业PDM系统主要实现的功能
科达PDM主要管理产品、项目、文件、零部件、工艺路线、用户和流程等业务数据，完成了与CAD、Office、CAPP及ERP系统的整合，如图1所示，确保了整体系统中数据的唯一性，大大提高了工作效率和准确性。图2所示为PDM系统内部所有信息运行的流程。
3.1 产品、项目及企业管理
科达机电的产品按照类型主要分为4种：标准产品、订单产品、工程项目和客户维修项目。如图3所示，对于标准及订单产品，PDM主要管理其相关的所有产出文件，包括图纸、设计文件、技术资料、工艺标准及质量检验等。工程项目是生产线整线项目或部分产品集成项目，其典型特点是需要将多个事业部的产品进行集成设计，由此在PDM系统中设置及完成了多个事业部之间的信息共享，使项目计划的下达和反馈较为顺利。对于客户维修项目，PDM系统主要管理待维修或改装设备的历史数据记录，便于快速查询。
3.2 图文档管理
科达机电将其产品在整个生命周期中产生的所有文档都纳入SmarTeam的管理范畴。SmarTeam管理的数据包括从产品开发决策阶段到正式生产及发运的全过程的数据，包括决策、初步设计、技术设计、工作图设计、工艺设计、样机试制、正式生产及装箱发运等阶段(随机技术文件)的所有设计输入/输出文件，这些文件可按事业部、产品及项目进行分类保存，如图4所示。
文档管理的主要功能包括：
（1） 文档结构管理，利用结构树对文档进行分类管理。
（2） 文档、数据的查询和检索，系统提供属性查询、组合查询、模板和文字4种查询方式并支持模糊查询，方便用户根据不同的需求进行快速查询。
（3） 文档生命周期和版本管理。
1） SmarTeam通过检入/检出//新版本/废止(Check In/Check Out /Release/New Release/Obsolete)等一系列操作来实现生命周期管理，如图5所示。当对每一个文档进行修改时，SmarTeam就自动地产生一个新的版本，见图6，此版本的转化有效地避免了设计错误或由于误操作而造成的文档删除和修改。
2） 版本管理功能：装配体的管理会直接引用其子装配和零件的不同版本；零部件/文档之间的逻辑关系、组成关系会自动拷贝到新的版本；最新版本的切换可自由选择也可以用最新的版本来替换当前版本。
（4） 文档的安全性管理
1） 企业的工程图和文档等技术数据的安全，是一个在项目开发过程中动态管理的问题。SmarTeam通过系统电子仓库为SmarTeam管理的所有文档提供安全保护和控制机制，并通过检入和检出(Check In/Check Out）的生命周期管理，来实现对文档的安全性和版本控制。
2） SmartVault电子仓库服务器作为SmarTeam软件重要的体系结构的一部分，采用Windows的高端技术为用户提供高性能的数据安全性和授权访问功能。这个电子仓库确保只有那些拥有相应权限的使用者才能访问对象；并确保在同一时刻，一个对象不能由多个人修改。在电子仓库中的文件不能用系统操作的功能来访问，比如Windows NT的资源管理器。
3） 电子仓库分为待审区（Check In）、区(Release) 和废止区(Obselete) 三个区域，每一个区域反映对象的不同状态。SmarTeam提供了各电子仓库的缺省目录，这些电子仓库存储了所有的文件。用户可以按照自己的要求改变缺省目录。
（5） 文档的浏览和圈红批注
1） SmarTeam提供了功能强大的内嵌浏览器SmarTeam Viewer，可直接浏览、圈阅各种图文档，而不需要打开对应的应用软件，还能够通过调用其他浏览器的插件，来实现特殊格式文件的浏览。
2） SmartViewer有大量的嵌入式的浏览和圈阅工具。允许被授权的使用者在图纸上添加线段、箭头、文字和对象，但仅用于浏览，而实际的图纸文件不会改动；使用者也能用平移、缩放等观察工具更好地理解文件。无需操作文件本身或调用相关的应用软件，评审人员就能动态地观察图纸和添加评语，如图7所示。
（6） 用户与权限管理
SmarTeam有强大的用户权限与安全管理机制。使用PDM系统的用户必须具有某种角色，才能登陆系统获得系统赋予的与角色相对应的各种权限，SmarTeam中的对象有基于类授权和项目授权2种方式：
1） 类授权是指用户或用户组对某一类对象具有哪些权限。用户若属于某个组，则具有该组的全部权限。当用户属于多个组或多个角色，其权限是各组或角色的权限之和。
2） 项目授权是指用户对负责的项目具有哪些权限，哪些资源可以属于指定的项目，可以将权限管理到具体每一个文件，可锁定文件。
通过类、项目的角色授权管理可以有效避免用户的越权使用或操作现象，实现了PDM系统与用户之间的数据共享和安全保障，确保了数据库中资料的安全性。
3.3 流程管理
流程管理是企业实际运作中的工作流管理系统，是一个“人-机”结合的系统，也是CAD/CAPP/PDM一体化应用的重要体现，其基本功能主要体现在以下几个方面：
（1） 工作流程的定义遵循实际运行的工作流，包括具体的活动、规则以及所涉及的人等，这些定义是同时被人以及电脑所“理解”的。
（2） 监督、控制、管理运行中的业务（工作流），例如任务、工作量与进度的检查、平衡等。
（3）通过组织和集结信息在企业中的传输，提高企业工作效率。SmartFlow能自动地通报使用者新的和过期的任务，并设有报警机制，定期检查流程各节点的时间，根据用户设定的报警时间，自动发送报警信息给相关人员。
（4） SmartFlow跟踪和监控每个任务的进程，使用者可以查看特定任务的进程。
3.4 零部件和BOM管理
零部件是产品的基本单元，是数据的基础。通过PDM系统的管理，使零部件/BOM与已归档文档建立关联，构建以产品结构为核心的单一产品数据源，增强数据的共享和重用。
SmarTeam提供了灵活的零部件分类管理工具对零部件进行分类管理：零件标准化及分类以符合设计重用的需求，零件标准化及分类是产品系列设计的需求。
（1） 零部件分类，按零件的属性进行分类，不同类型的零件建立各自不同的属性，零部件编码、名称、规格、描述、备注、创建人、创建时间等属性。
（2） SmarTeam提供零部件的生命周期状态管理（Pending、Active、Inactive），一个零部件新建状态默认为Pending，以后为Active ，被废弃以后的状态为Inactive，通过对该状态的管理来实现零部件生命周期的管理。
（3） 建立通用件/标准件库，建立一般件升级为通用件/标准件的流程，对该数据库集中管理并设专人维护。
（4） 通过SmarTeam提供的产品结构管理机制，科达机电PDM系统将基于所建立的产品结构，提供不同层次、不同对象的BOM视图，管理BOM中的替代件、可选件和操作信息，维护各种隶属关系等，并描述所有可能的配置，提供从设计结构-设计BOM-工艺BOM之间的转化。
（5） 建立树状电子化BOM结构，如图8所示，提供BOM结构的单级或多级展开（回归）：包括TopDown的正向展开和Bottom Up的逆向展开，零部件和相关文档之间建立链接关系；提供BOM多视图管理，不同BOM之间通过Copy工具直接转换并且具有过滤功能，可根据有效期、特定条件过滤出符合条件的BOM。
3.5 项目管理
项目管理是一种针对部门内部、考虑部门级需求的项目管理，管理部门内部与项目相关的计划、执行和控制等活动以及与这些活动相关的资源，最终达到进度、成本和质量等各项目标的提高，主要功能包括项目计划、项目进度、项目任务、项目资源、项目报表和项目过程管理，实现对标准项目及订单项目的监控和管理需求，尤其是对大项目跟踪和管理的需要。
（1） 通过项目树可以很便利地查看每个项目的基本信息和相关的文档树、产品结构树、项目计划，浏览项目计划和当前进展情况，浏览所有项目相关数据，包括文档、图纸、产品明细表、试验报告等。
（2） 采用基于WBS（工作结构分解，Work Breakdown Structure）的项目计划管理方法，用户可以利用多种方式创建WBS树，且可以把创建好的WBS结构存为项目模板，以便重复利用；工作计划分解中设定人员、时间、交付物、里程碑等内容，并进行资源平衡等；每个员工进入系统后都可清晰地看到自己的工作任务；领导可以更好地把握项目整体进度且在项目的执行过程中随时监控其工作状态，并输出成报表，对项目执行进度进行报警提示。
4结 束 语
目前，科达机电PDM系统已经正常运行数月，已经初步构建起企业产品数据知识库，规范了文档和数据管理，有利于知识共享；搭建起产品协同设计平台，提升了设计工作效率，缩短了技术准备周期；实现了与CAD和ERP的集成，消减信息孤岛，整合了企业的信息系统；实现了工作流程管理网络化和信息化，规范了企业规章制度的执行和监控。
通过项目实施目标的达成，逐步实现“缩短产品的开发周期、加快新品上市时间、提高产品的开发质量和稳定性、降低产品的开发成本、降低产品的制造成本和材料成本、提高劳动生产率、实现知识管理，促进技术创新”等各项既定目标，最终达到提高企业管理水平，提高企业运作效率，增强整个企业的核心竞争力的最终目标。
参考文献
1 赵贵华.PDM项目方案.广东科达机电有限公司内部资料
2 张本军.科达机电PDM立项报告.广东科达机电有限公司内部资料
产品研发工作计划范文6
关键词：企业；市场营销活动；项目化管理
在瞬息万变的市场环境中，以满足消费者需求为目的，通过交换商品、创造价值，实现企业目标，以此为企业创造经济利益的社会过程和管理过程，称之为市场营销活动。企业的市场营销活动都具有针对性，企业必须以本身的实际情况为切入点，将企业实际与企业利益及社会利益结合起来，制定相应的市场营销措施，进而实施企业的市场营销活动。企业市场营销活动开展的本质是依赖于诸多不同的项目，所以市场营销活动开展的成效及质量，项目管理是其关键，企业必须以市场营销的角度做好项目管理，让项目管理在市场营销实践活动中最大限度地发挥作用。
一、企业市场营销活动的项目化特点
项目是一个范围较宽的定义，是一个具有特殊性、一个将被完成的有限任务，它是在特定的时间范围内，实现一系列指定目标，且是多项相关工作的统称。企业的市场营销活动，具有时间限制性，成本费用限制性，在诸多限定的条件下完成指定任务的活动。首先，项目是一项在限定的环境中，具有一定的要求，尚未完成的任务。在企业市场营销活动中，这一特点呈现出项目的动态性，主要指的是项目不仅仅是针对过程结束后产生的结果，而是活动的整个过程。其次，在特定的组织机构范围内，利用有限的人力、物力、财力，在指定的时间内达到任务目标。企业资源都是有限的，市场营销活动就是在这样一种限定资源、限定时间等情况下开展的一系列任务。再有，任务的完成，必须达到相应的指标要求，既保障质量又达到性能要求。若要实现企业市场营销活动的项目化管理，就要注重是否达成任务目标，顾客需求是否得到满足，必须达到企业规定的有关规格、性能、质量等诸多方面的要求。企业市场营销活动和项目两者具有一定的相关性，所以企业市场营销活动开展项目化管理，是保障企业市场营销活动成效的新型管理方式，是充分发挥项目管理思想和方法的具体体现。
二、企业市场营销活动项目化管理的的重要性
1.项目管理思想的指导作用
项目管理思想对企业市场营销活动起着导向作用，一个准确营销观念的运用，有助于推进企业市场营销活动的发展。我国传统的市场营销观念，以企业生产成品为基本点，忽视消费者的实际需求。社会的发展，我国传统的市场营销理念也在不断革新，逐渐开始对市场展开深入考察，关注消费者实际需求。以消费者需求为本，规划企业生产工作，进而强化市场竞争力，提高企业市场份额，为企业提供持续发展的动力。目标市场、营销费用预算、营销组合是企业市场营销措施的三个基本切入点，以达到消费者要求为目的，以提高企业经济效益为主体。
2.市场营销理念的革新
当前的市场经济竞争如此激烈，企业若要在这样的市场环境下生存并发展，必须持续不断更新市场营销理念，以满足消费者需求为本质目标，构建与消费者之间的和谐关系，及时与消费者交流、沟通、互动，采纳顾客意见，完善产品，为消费者提供方便。目前，我国比较多的企业，市场营销活动缺乏系统特征，具有一定的盲目性，根据企业市场营销活动存在的具体问题，项目化管理的实施势在必行，实现企业市场营销活动的系统化、科学化。目前，我国企业市场营销策略具体实行过程中，存在的普遍现象，产品从开始的设计过程，到价格的定位，以及产品的推行方式，销售的具体途径等方面的管理和运行，全部依赖于工作人员的感觉和经验，欠缺科学性。所以，企业的市场营销活动在具体实施过程中，首先应对项目进行划分，整体规划管理工作，以此保障市场营销活动高效操作。在企业运行的具体过程中，引入项目管理思想，将项目管理思想贯彻到人事调换、市场调研、产品质量等具体范畴中，通过具体职能部门竞争力的强化，逐渐形成一个完整的系统，在企业综合实力得到提升的同时，带给企业高效的经济利益。
三、企业市场营销活动项目化管理
（一）营销活动的项目组织目标
目前，我国企业的市场营销活动，侧重于强化营销方式和营销要素的运用，整个营销活动程序的控制，没有统筹总体项目，没有立足于项目的总体角度，开展活动的研究、规划和控制。这种不科学的操作，成功率偏低，即使取得成功也是短暂的，无法持续。因此，在企业市场营销活动制定整个活动流程中，引入项目化管理，应对激烈的市场竞争，且在竞争中屹立不倒。企业在开展营销活动之前，必须明确本次活动要达到的目的，实现的目标，以企业战略意图为导向，深入市场调研，选择符合要求的市场，随即进入选定市场的阶段性目标，如可量化的销售率，亦或是市场份额等。根据工作目标，对目标市场以及该市场的竞争状态开展调查，考察的数据和相关信息，定性和定量两方面都是不可或缺的。
（二）营销活动的项目计划方案的制定
1.企业市场营销策略的制定
对目标市场调研分析之后，整理调研数据，进而量化处理数据，形成定量结果；将获取的交错的、重复的数据，进行综合、计算、处理，从而得出定性结论；进行优劣式探究，整理出准确的市场考察报告，明确目标市场，具体划分市场。采用产品组合策略，规划好产品组合的宽度和深度，以及产品组合相互之间的相关性。综合考量市场需求，以及市场的实际竞争情况，提出符合市场需求的价格体系，培养高标准的销售团队，拓展广范围的销售途径，依据企业实际情况，制定产品推行预算，采用最为恰当的销售形式。
2.细分任务、合理安排日程
根据任务特点，将任务划分到具体工作单元，进而针对不同任务的不同要求，科学估量完成任务所需的时间，任务实施过程中需要用到的人员、设备、装置，以及任务所需的资金和预算，对任务实施中产生的直接或间接的成本费用科学核算，并将具体任务落实到个人。此项工作可充分利用相关的分析工具，以确保工作计划的完整性。任务进行到这个阶段，是对企业各个职能部门的团队协作能力的考验。因此，相关职能部门必须积极参与进来，相互协作、积极沟通，保障工作计划高效实施。
3.营销项目的具体实施
依据明确的营销计划，开展营销项目的具体运行。企业的产品研发部门，产品生产部门，根据市场调研报告，重新审核现有产品，根据产品的生产周期进行相应调整。若产品无法适应市场竞争，满足消费者的需求，那企业产品研发部门必须做出相应的整顿，利用现有科学技术水平研发适应市场的新产品，增强企业市场竞争力。企业市场部门，以新产品的市场营销措施为基础，制定符合消费者的价格定位，预算新产品投入市场的综合成本费用。此外，企业销售部门，必须深入掌握新产品的特性，以及新产品针对的消费群体，为新产品制定销售计划和方式，选择有效的销售途径，提升企业市场占有率，提高企业经济效益。
4.营销项目的风险管理
现代市场状况在短时间内就会千变万化，市场风险是不可避免的，所以必须从根本上规避市场行为风险的出现，对潜在的风险必须实施高效的管理，并根据实际需要进行针对性的调整。在营销项目的具体运行流程中，根据科学合理的时间区间来进行营销项目进程的回顾，依据项目预期对工作绩效进行对照，若出现误差，第一时间调整，降低因为策略偏差造成的损耗。企业的外部门工作人员应主要负责绩效评估工作，以月报亦或是季报的形式，将结果定期交给项目经理，一旦发生风险，第一时间实施风险管理计划，弥补决策的误差。
5.营销项目的完结
完成所有工作分解任务，是整个营销项目的基础，市场营销活动各个环节的把控，保障营销活动顺利进行，切实完成具体环节任务，便意味着整个营销项目的完结。营销项目的完成，企业市场部负责人，必须及时获取各个市场营销信息，并签署项目结束文件。营销项目的完结，必须制定确切的实践期限，而不能将工作完成结果作为终结项目指标。如果在营销项目计划以完结时间之后，仍强制追赶预期市场目标，实质上是在追加营销投入，保留现有人力资源，最终导致下一期市场行为的开展受到影响。因此，针对这种情况，营销项目所有参与者，必须对项目运行进程进行集体回顾，深入探究成功或是失败的原由，然后将项目生命周期从起点开始重新虚拟一遍，进而制定出相应的决策，最终决定是继续项目亦或是终结项目。
四、结语
将项目化管理运用到企业市场营销活动中，促进市场营销理念的创新，提升企业文化内蕴，让企业资源得到充分的利用和调配，从而减少企业投入成本，强化企业市场竞争力，进而使企业综合实力得到提升，推动企业可持续发展，为企业创造高效的经济效益，在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]顾湘郡.HG公司市场营销项目化管理模式研究[D].苏州:苏州大学,2014.
