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企业管理硕士论文范文1
关键词：差错管理气氛；团队成员交换；员工创新行为；中庸思维
中图分类号：F27292；C931文献标识码：A文章编号：1001-148X（2017）04-0115-07
员工创新对组织创新具有重要作用，出现差错的创新活动能帮助后来者节省创新路径的探索成本，创新过程巨大的不确定性致使出现差错成为一种难以避免的常态。中庸思维是中国文化背景下人际互动时较为突出的思维，将其作为调节变量可以解释相同情境下个体产生的不同行为。本文以团队成员交换作为中介变量，以中庸思维为调节变量，探讨差错管理气氛对员工创新行为关系的影响，以期为组织在中国情境下进行差错管理和创新管理提供参考。
一、理论与研究假设
（一）差错管理气氛与员工创新行为
环境对工作行为的影响往往表现在组织文化和组织气氛上，组织文化相比于组织气氛更能体现出组织更深层次的结构。组织文化关注的一般是在个体与群体（或组织）互动过程中产生的社会情境，而组织气氛关注的是个体对社会情境的感知以及对其行为产生的影响。顾远东和彭纪生认为组织气氛是个体成员直接或间接感知到的组织特质[1]，Halpin指出组织气氛的优劣可以通过测量组织内个体成员对组织环境的感知来获得，其结果可以Ω鎏宓男形和绩效产生影响。在工作过程中，个体成员主要对身边环境的感知来解释个人行为与反应，而不是通过环境本身[2]。差错管理气氛是一种特殊的具体的组织气氛，Van Dvck提出差错管理气氛是员工对组织在差错沟通、差错知识分享、差错环境改善以及差错处理等方面实践和行为的共同感知[3]，王重鸣和洪自强指出差错管理气氛是员工感知到的那些处理差错的组织程序与方式[4]。本文关注的是个体对差错管理气氛的心理感知与个体行为的关系。
差错管理气氛包括正向和负向两个维度[5]，本文中所提及的差错管理气氛皆为员工感知到的正向差错管理气氛。在正向差错管理气氛中，员工不会担心犯错而受到责罚，可避免其产生恐惧心理[6]，促使员工积极应对差错并吸取教训。张宁俊等人分析了335名企事业单位员工的调查数据，得知个体对差错管理气氛的感知有利于员工积极心态的形成，从而产生积极行为[7]。当个体感知到的是正向差错气氛时，出现差错的员工会认为差错是自己内部可控的因素，可以从差错中学习和改善，从而找到改进工作的方法[3]。当个体感知到的是正向差错气氛时，个体成员不会将差错与能力不足联系起来，更不会担心出错而遭人嘲笑。此外，差错管理气氛不仅能消除员工在创新过程中的不安与顾虑，而且会持续为员工提供组织的内外部资源，进而克服员工创新的潜在障碍[8]。因此，差错管理气氛可以减少创新不确定性带来的阻碍，促使学习行为和创新行为的产生[9]。本文参考张宁俊等[7]的研究，并考虑到问卷收集的可行性，并以正向差错管理气氛为出发点，通过搜集个体层面对差错管理气氛的感知来探究差错管理气氛对员工创新行为的影响。因此，本文提出假设1：
假设1：个体感知到的差错管理气氛对员工创新行为有正向的促进作用。
（二）差错管理气氛与团队成员交换
Seers在1989年提出了团队成员交换（Team-Member Exchange，简称TMX）的概念，并将TMX定义为“个体成员对其与团队其他成员之间的整体交换关系的感知”[10]。之后，Seers等人又提出“成员与团队之间在传达观点与反馈、协助他人以及接受观点、获取他人帮助等方面形成的互惠关系”就是团队成员交换[11]。所以，团队成员交换根据不同的研究视角可以分为群体层面和个体层面的变量[12]。Tse[13]、Kamdar和Van Dyne[14]等视TMX为个体层面的变量，他们认为TMX能体现个体成员愿意帮助其他成员的强度，成员之间是否愿意互相分享新想法和彼此帮助，以及对团队中成员的能力和角色的认可程度。从个体层面来说，TMX强调的是个体成员感知到的自身与团队中其他成员之间的关系。本文关注的是个体感知到的差错管理气氛对个体成员感受到的自己与其他成员之间关系质量的影响，本文中TMX指的是个体知觉到的与其他成员之间的交换关系。
基于社会交换理论，团队成员交换包括物质上的交换和情感上等非物质交换，成员之间的友谊能促进高质量团队成员交换[13]。Seers等人提出TMX具体表现为团队成员之间的互助与合作、相互信任与忠诚、彼此配合与社会回报[11]。当员工感知到组织对待差错的态度是包容与尊重时，出错的员工会更敢于向其他成员寻求帮助。当员工感知到所处环境鼓励冒险和试错时，个体成员不会将差错与能力不足联系起来，反而会帮助出现差错的其他员工分析并改正差错。在这个沟通与学习的过程中，差错管理气氛经“差错”这一中介将组织成员聚集到一个平台中[12]，成员之间更容易形成友谊，有利于个体成员与同事间产生良好的感知。通过分享差错知识和交流差错经验的互动过程中，员工能够感受到团队其他成员的善意帮助与支持，这会满足员工个体的情感需求。根据互惠原则，当其他员工犯错或需要帮助时，员工会更愿意为其提供资源，从而有利于高质量的TMX的形成。此外，通过对台湾221名员工的调查数据分析，相关研究得知组织文化对TMX有正向显著的影响，并且探索了转换型领导和组织文化分别对TMX的直接影响，实证结果表明组织文化对TMX的直接效果影响更大[15]，这也为组织差错管理气氛与TMX的关系提供了间接证据。因此，本文提出假设2：
假设2：差错管理气氛对团队成员交换有正向的促进作用。
（三）团队成员交换的中介作用
根据社会支持理论可知个体成员感知的社会支持会对员工的工作行为与工作绩效等多方面有影响，这种支持感在通常情况下来自于团队中其他成员的互动和信息资源的交互，这将有利于个体与组织中其他成员的接触，并获得心理安全感，而高质量的TMX能促进个体成员之间的相互帮助与信任、关心与互惠，有利于形成社会支持和安全感，这将增强个体成员对自身价值的感知和创新目标的认同[16]，促进个体进行创新活动。
基于社会交换理论，当个体感知到高质量的TMX时，个体成员会更愿意分享自身掌握的资源和信息，并更容易获得其他成员掌握的资源与信息，增强协作意愿，避免个人创意被敌视[17]，从而提高个体成员新想法产生和执行的可能性。此外，个体对其和同事之间良好关系的认知能促进成员自我效能感的提升，个体更易于获得其他伙伴的支持与鼓励，使得个体成员更有信心与勇气来进行创新。
良好的环境（反馈）有利于高质量团队成员交换的产生，高质量的TMX会促进成员组织公民行为的产生[18]。Cropanzano等人发现良好的人际关系在公平感知和组织公民行为关系中起中介作用[19]。王B玮指出TMX在组织内信任与离职倾向关系中起到中介作用[20]，李敏杰认为组织公正感知能够通过工作关系而影响员工的分享意愿[21]。从以往文献来看，团队成员交换在组织环境（或个体对环境的感知）和个体行为关系中存在中介效应。因此，TMX影响差错管理气氛和创新行为之间的关系，以上研究为此提供了间接证据。因此，基于假设1、假设2以及以上讨论而提出假设3、假设4：
假设3：团队成员交换对员工创新行为有正向的促进作用。
假设4：团队成员交换在差错管理气氛和员工创新行为之间起中介作用。
（四）中庸思维的调节作用
相关研究表明员工创新行为即使在同样的组织氛围中依然存在差异性，并指出这种差异可能与员工个人的文化价值观念和思维方式有关[22]。中庸思维是华人社会运作的精髓[23]，也是儒家传统文化的代表。因此，在中国文化背景下，中庸思维如何影响个体在相同情境下产生不同行为值得探究。中庸最早出现在《论语》中，“中庸之为德也，其至矣乎，民鲜久矣”，孔子认为中庸是至高无上的德行。而后，中庸从关注内在道德发展成为规范行为的外在原则，相关学者提出中庸思维是选择、执行和纠正日常行动方案的指导方针[24]，包括执中守正、坚持原则和随机应变三个方面的内涵。随后吴佳辉和林以正提出中庸思维是由多个角度来思考同一件事[25]，在详细考虑不同看法之后，选择可以顾全大局的行为方式，并把中庸思维分为三个维度：多方思考（指处理问题前对问题思考的多面性）、整合性（抉择行动方案时整合不同的意见）、和谐性（执行方案时以维持人际和谐为主）。
中庸思维强调的多方思考和整合性有利于个体从更广泛的空间搜寻信息，高中庸思维的员工更容易获得有关差错的知识。廖冰和董文强指出高中庸思维的员工更倾向于合作，有利于信息的共享，有利于新想法的产生[26]。高中庸思维的员工追求和谐人际关系，但不是一味地追求“和”，而是和而不同，在遇到与他人有冲突性意见时不是一味回避与退让，而是用委婉的方式表达意见和说服他人，并且高中庸的个体更能适应环境。这些特征使得高中庸思维的员工不仅在正向差错气氛中愿意产生创新行为，即使在负向差错管理气氛中，高中庸思维的员工也会趋向于把自己的目标和组织的目标结合起来[27]，调整好负向差错管理气氛带来的消极情绪，并以创造性、和谐性的方式解决问题。换言之，不管是在正向和负向的差错管理气氛中，高中庸思维的员工均会表现出较多的创新行为，因此在这两种氛围中产生的创新行为差异较小。
对于低中庸思维的员工而言，当个体感知到的是正向差错管理氛围时，员工会认为创新行为是“合法化”的，在创新过程中出现差错能够被组织包容和尊重，从而激励其进行创新活动。即使对于低中庸思维的员工而言，当其感知到组织鼓励冒险时也会因为在组织中试错的成本较低而乐意产生较多的创新行为。而当员工感知到组织中的差错管理气氛为负向时，低中庸思维的员工会因为难以调整差错带来的恐惧和不安等负面情绪，从而避免从事创新活动的可能性更大。简而言之，对于低中庸思维的员工而言，差错管理气氛对其创新行为影响更大。因此，本文提出假设5：
假设5：中庸思维对差错管理气氛与员工创新行为之间的关系有调节作用。对于低中庸思维员工而言，差错管理气氛对其创新行为的影响更明显。
二、研究设计与结果分析
（一） 样本与数据搜集
本文采用卷调查法，主要面向湖南、广东、湖北、上海等地的企业员工搜集数据。研究人员通过朋友直接联系企业人员，并利用在线问卷的形式（网上填写问卷）进行发放问卷。总共发出357份问卷，最终回收问卷255份。将反映倾向过于明显的、问卷填写时间（网络问卷）小于2分钟的问卷剔除后，最后得到有效问卷242份，有效回收率为9490%。在这些样本中，民营企业占386%，国企占274%，上市股份公司占99%，合资企业占87%，其他占154%。其中，从性别角度来看，男性115人，占451%。从年龄角度来看，26岁以上的样本占245%。从学历角度来看，大专及以下学历32人，占125%；本科学历195人，占765%；硕士及以上学历28人，占11%。从在公司的任职时间来看，工作年限为2年以下的有166人，占651%；2-3年的有69人，占271%；4年以上的有20人，占78%。从管理者的职位来看，一般员工有181人，占71%；基层管理者有60人，占235%；中高层员工有13人，占55%。
（二）变量测量
为了确保测量工具的信度和效度，本文主要采用中外已有的成熟量表：关于差错管理气氛的测量，本文主要参考Dyck等量表，并借鉴杜鹏程等人[12]的研究，总共16个题项；团队成员交换（TMX）采用Seers的量表，共有10个题项；员工创新行为本量表采用黄致凯[28]编制的量表，共有12个题项；中庸思维则采用吴佳辉和林以正[25]编制的量表，共有13个题项。为了避免选项趋中，以上量表都采用李克特六点量表法， 1-6表示从“非常不符合”到“非常符合”。另外，本文将年龄、性别、受教育水平、企业性质、职位层级、工作年限、团队规模和团队类型作为控制变量，以便排除以上9个因素对相关结果的影响。
（三）CMV检验
本文的所有变量都利用问卷自评法进行测量，可能存在共同方法偏差的问题。为了克服该问题，本文参考Fang等[29]和崔勋等人[30]的研究，采用harman单因素分析法来检验共同方法变异。对所有的问项进行探索性因子分析，主成分分析抽取了11个因子，解释了总变异量的6409%，其中未旋转时的第一个主成分的解释变异量为28765%，没有占到总变异的一半，表明共同方法偏差并不显著。
（四）信度效度分析
本文采用Cronbach’s alpha（α）系数检测各变量的信度，差错管理气氛、团队成员交换、员工创新行为和中庸思维的Cronbach’s alpha（α）系数分别为0875、0873、0913和0861，均大于08，说明各量表的信度较高。四个变量对应的KMO值分别为0860、0815、0929和0881，高于08，累积解释方差均大于06，通过效度检验。另外，本文使用AMOS180软件对各量表数据进行验证性因子分析，数据结果如表1所示。从表1可以看出χ2/df090、TFI>090，拟合指标均为理想，说明本问卷具有良好的结构效度。
（五） 描述性统计和相关分析
注：***p
各变量间描述性统计和相关分析的结果如表2所示，各变量之间均存在显著的相关关系（p
（六） 主效检验
为了验证各变量之间的关系，本文用多元线性回归来验证假设，相关结果见表3。表3模型1以团队成员交换作为因变量，第1步将控制变量放入回归模型中，第2步引入差错管理气氛。表3结果显示差错管理气氛对团队成员交换有显著正向影响（β=0681，p
（七） 调节效应检验
本文通过层次回归分析方法检验中庸思维的调节效应，首先将中庸思维和差错管理气氛做中心化处理，以减小多重共线性的问题，再进行层次回归分析，分析结果见表4。由表4的模型2和模型3可看到：（1）差错管理气氛和中庸思维对创新行为有正向预测作用（β=0368，p
三、结论与启示
本文旨在探讨差错管理气氛对员工创新行为的影响、团队成员交换的中介作用以及中庸思维的调节作用。研究表明：差错管理气氛对员工创新行为有显著促进作用；TMX在差错管理气氛和员工创新行为二者关系中起部分中介作用，正向差错管理气氛加强了员工建立互惠关系的意愿，从而促使员工创新；中庸思维在自变量和因变量的关系中起调节作用，对于低中庸思维员工而言，差错管理气氛对其创新行为的影响更明显。换言之，对于低中庸思维的员工而言，正向差错管理气氛会促使员工产生更多的创新行为。因此，本文的理论意义在于检测了TMX的中介效应，并以差错管理气氛作为因变量，丰富了组织气氛对TMX影响的研究，拓展了TMX作为中介变量的研究，探讨了中庸思维的调节效应，探究了中国传统思维对差错管理气氛与员工创新行为关系的调节作用，丰富了个体与情景交互影响员工创新的相关理论。
本文的管理启示表现为以下方面：第一，企业应该构建正向的差错管理气氛，给予员工一个包容和敢于犯错的环境，如针对特殊项目建立具体的容错机制，允许一定差错的出现。第二，企业应该采取相关措施来加强团队成员的沟通与交流。例如企业可以定期针对员工在工作中所犯的错误组织员工讨论与学习等；企业也可以建立内部培训师体系，鼓励在业务或技术强的员工积极主动地帮助其他员工改善工作，这将有利于员工之间的交流与互动。第三，企业应该培养和谐思维，提倡多方思考、整合性、与人和谐相处的中庸观念，既能避免工作中的冲突，又能促使员工更快适应不同环境，从而产生更多积极的行为。
本文仍存在一些局限性：第一，本文研究中庸思维的调节作用时没有对该变量进行细分，后续研究可以探究中庸思维各维度的调节效应。第二，本文的数据属于横断面数据，未来的研究应获得纵向数据，以弥补横断面揭示变量关系的不足。第三，本文所有变量是从个体层面进行研究的，后续的研究可以基于涓滴理论（Trickle-down model）对组织层面的差错管理气氛与团队成员交换之间的关系进行探究，加深对二者之间关系的研究。
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企业管理硕士论文范文2
【关键词】企业规模膨胀 国际化
一、引言
企业的国际化可谓是一个经久不衰的命题。现存的文献集中探讨了国际化程度对企业绩效的影响,而新的趋势是对国际化影响因素的研究,以及如何提高企业的国际化程度。现有的阶段化理论、IP模型及IP修正模型是国际化进程中的三大经典理论,但其仍停留在产品的国际化层次。事实上,跨国公司在完成初步的国际化后,会进入研发、财务及文化的国际化,其实质是组织的全球性膨胀。在此,本文试图从组织规模膨胀的角度探讨我国制造企业在国际化初始阶段的发展规律。
二、文献回顾
1、企业的组织规模
传统的制造企业规模表示劳动力、生产资料和产品在企业中的集中程度,有4个维度:企业产能、固定资产价值、员工人数、年销售收入。大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的,因为全球化竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。但是我们发现,大规模的组织往往会带来官僚体制,从而造成企业效率的下降。而小规模的组织具有较好的灵活性,能够迅速的对环境作出反应。因此,尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司,但组织的平均规模正在缩小。人员和产能的减少只意味着有形规模的下降,而组织的无形规模即影响力包括品牌市场影响、企业市场影响、组织效率(内部影响)却在递增。因此,我们把企业组织规模定义为:组织拥有的人员、组织拥有的产能(固顶资产)、组织拥有的影响力和组织的年销售收入(业绩)。
2、 组织规模膨胀与企业发展的关系
Gibrat法则认为,总体上,规模对于企业成长有正面影响。企业规模的扩大,意味着固定资本、人力资本、资金等资源的增加。同时,内、外部影响力的提升意味企业拥有更强的市场渗透力,这些都让企业获得更强大的竞争优势,促使企业更好更快地发展。我们可以说企业成长与企业规模膨胀是一个动态循环过程,即企业的成长推动规模膨胀,而规模扩张又使企业加速发展。
3、企业国际化理论回顾
企业的国际化是上世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题,产生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,该模型认为国外市场知识的缺乏是阻碍企业国际化的主要因素。而国际化则是一个不断获取知识、降低风险、增加投入的循环过程。1977年,Bilkey和Tesar在对423家制造企业的出动调研后发现,国际化可以划分为六个阶段。1980年,Cavusigil根据管理者在一段时间内对出口的连续决策行为,把企业出动划分为产品国内销售、前出口、获得出口经验、积极从事出动和开始从事各种直接投资活动等五个阶段。
4、国际化是制造业企业规模膨胀的必然结果
纵观世界著名规模以上公司,都经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程。中国企业走向国际化战略是企业发展到一定阶段的必然选择。而杨一尘和余颖则采取定量的方法从2007年上市公司年报中抽取截面数据进行研究,他们选择国内制造业上市公司共计329家,剔除ST和数据不全者,发现有效样本(300家企业)中有274家产生了出口行为,192家有合资联盟行为,47家有直接投资行为。上市公司是规模型企业的代表,无论其产能、固定资产、收入、人力资源和影响力都具有强大优势。即规模型制造业公司与国际化行为的发生是高度正相关的。
三、模型构建与假设提出
1、模型构建
本文采取“环境―战略―绩效”这个战略管理的基本框架,作为构建国内企业组织膨胀与国际化框架的主要思路。首先对影响企业国际化的环境因素进行归类。传统企业国际化理论在研究中,都涉及到一些变量,国内一些学者对这些变量进行整理和归纳后,发现他们可以被提炼为国际化需要、国际化愿望和国际化能力三个方面。其中,国际化愿望是指企业以及企业管理者的国际化经营取向,即要以国际市场为目标从事企业经营;国际化能力是指企业所具有的营销、管理、品牌或技术等竞争优势;国际化需要包括外部环境变化对企业进行国际化的要求(分环境对企业国际化的“推力”和“引力”)和企业自身要求进行国际化的必要性(分企业产品、研发等方面的特点对企业国际化施加的“压力”和企业欲通过国际化提高效率和拓展市场等国际化“动力”)。在三个变量中,只要具备了其中任何一个或两个变量都会促使企业步入国际化轨道。不过,要取得国际化战略成功,必须同时具备三个要素。而warting教授则把国际化动因归结于三类:环境压迫、机遇推动和计划进程。环境压迫指企业的外部生存环境恶化如金融危机,国内产品市场竞争激烈或饱和;机遇推动则相反,指发生对企业有利的事件,并导致公司据此采取行动;计划推动表示企业按原定进程来发展。
我们在此综合国内外两种观点,将环境压迫和机遇推动合并(二者分别是环境对企业的推力和引力),因为机遇推动和外部威胁都可以归入环境的影响,故将他们定义为环境推动。
2、假设提出
驱动因素将作用于资源、制度与学习创新能力这三个推动组织发展的内生变量。它们决定了企业国际化的能力并推动组织膨胀及产生国际化战略行为。无论采取哪种进入模式,企业的组织规模都会膨胀,尤其是在采取海外并购战略时,会发生高速膨胀。相关研究表明,国际化在短期内对企业绩效存在负面影响,其本质是短期内企业无法获得锥型收益中的成本与网络利益。即便如此,企业仍通过经验的交流与总结收缩了难以驾驭的那部分规模。这就是经典模型中规模先升后降呈倒U曲线的原因。随后是组织规模的波动期,当所有学习经验值都得到消化推广后,曲线就运动到了组织变革与整合的阶段性低点。此时企业初步建立了完整的国际组织,产品、服务、技术、人员、文化、竞争力等要素全部流向国际,进而影响企业发展的内生变量,从而开始新一轮的膨胀过程。即企业控制的资源发生显著变化,将显著影响国际化进程。因而提出以下3个假设。
假设1:在国内的组织规模膨胀到一定阶段后,环境推动希望获取锥型收益和计划进程将促成企业的国际化。假设2:在进行海外并购后,企业规模会迅速扩张,但由于地域文化市场差异以及管理失调,在并购发生后的一段时间内业绩会下降并导致规模缩减。假设3:随着学习效益的逐渐产生,企业的国外组织开始调整,并传导至国内组织,企业的国内组织开始在结构、资源、学习能力等方面发生变革进而演进,组织规模将触底回升(见图1)。
四、案例研究
1、研究方法
由于中国企业国际化时间较短,缺乏定量研究所必需的资料与数据,所以我们采用案例分析方法进行研究。出于以下四点考虑,我们锁定了TCL。第一,TCL集团的主导产品为彩电,同时很早就进行了横向多元化的发展,涉及多个产业领域,产品线丰富,如家电制造业与通讯产业,这些产业的产权制度改革较充分,且市场化程度高,在全球范围具备较强竞争力。第二,TCL的国际化进入模式很全面,既有间接出口与合资联盟,也有直接投资与收购兼并。而且TCL在1998年就进行第一笔海外并购,是国际化的先锋企业。第三,TCL的国际化成果很突出,现已在美国、俄罗斯、新加坡等国建立销售机构,在德国与波兰建立生产基地,产品远销全球60多个国家,成绩斐然。
案例资料的主要来源:TCL 年度会计报表、《TCL通讯》和《TCL 新闻》,暨南大学李晖民工商管理硕士论文:《案例:TCL 王牌彩电――竞争战略分析》, 《中国工商时报》与《经济观察报》等报纸杂志对 TCL 总裁李东生及其他相关人士的采访资料。虽然案例分析以二手资料为主,但这些二手资料却有多个来源,它们相互印证,增加了资料的可信性和可靠度。
2、案例分析:TCL的国际化
(1)TCL 的国际化历程。TCL 集团是我国最早的 12 家中外合资企业之一。可以说,TCL 在成立之初就是一个以出口为导向的外向型企业。TCL 国际化过程经历了多个阶段。第一,以贴牌出口为主阶段:该阶段并未发生组织的国际化扩张,并未发生严格意义上的国际化。长期以来,TCL 的国际化经营主要依赖出口,而且出口主要以 OEM 的形式进行。1985 年,TTK 和香港一家外资公司共同出资成立 TCL 通讯设备有限公司,借助于港商的资金和技术,TCL 研制出国内最早的按键式电话。1989年,TCL 电话机占领国内 60% 的市场,并出口 30 多个国家。1993年,TCL 和香港长城电子集团合作进入彩电业,利用港资的海外销售网络,将 50% 的产品出口到国际市场。
第二,以品牌出口为主与对外直接投资结合阶段:1998 年,受亚洲金融危机的影响,TCL 集团定单大量流失,迫使集团下决心开拓国际市场,用总裁李东生的话说,就是“东南亚金融风暴逼出了 TCL 的国际化”。首先,凭借其国内市场多年建设与运作销售渠道的经验,通过自建与合作相结合的方式,先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商务机构。其次,进行对外直接投资,建立生产基地,生产和销售 TCL 以及其他品牌产品。1998 年,TCL 通过收购越南的港资彩电企业 DONACO,进入越南市场,随后成功进入越南彩电市场三甲之列;2000 年 8 月,进军印度市场,目前已跻身印度家电市场十强行列;2002 年 10 月,收购德国施耐德电子有限公司,并以此为突破口,打开了欧盟市场;2004 年 1 月,与法国汤姆逊公司合资成立了全球最大的彩电制造企业――TCL―汤姆逊电子有限公司。
第三,国际化瓶颈阶段:仅汤姆逊和阿尔卡特的并购行动,就使得TCL成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。然而,简单的大却并不意味着强。TCL在并购之后,新合资公司一直处于亏损状态,而且TCL集团收购的德国施耐德电视机公司,从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员。随后,TCL总部统一调整国外公司的研发、生产、销售体系。但因经营理念与文化上的差异导致困难重重。施特劳斯海姆国际咨询公司的总裁唐纳德・施特劳斯海姆先生认为中国的大型企业带有官僚习性,在自由市场的环境中自然会受到损失,即使雇佣西方人作地区经理也不能完全避免。对于TCL在国际化中的困境,李东生的解释是:我们在国际并购后虽然遇到了很大困难,但我们也得到了不少在国内多少年都无法得到的东西,比如说我们的专利。同时我们的地位也提高了很多,很多竞争对手和合作伙伴都将我们看成是世界上最有潜力的跨国企业,日本索尼、东芝的高层领导都与我们的拜访团队直接会面,而沃尔玛现在从我们集团的采购额超过3亿美元,其全球副总裁最近也拜访了TCL集团,这在以前都是无法想象的。
第四,重组调整阶段:2005年5月17日,TCL从阿尔卡特全资子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收购阿尔卡特。2005年7月, TCL通讯对旗下手机业务进行战略重组,横向打通TCL移动和TA原来相互独立的两条线。凭借阿尔卡特品牌良好的信誉和产品质量,在海外市场主打Alcatel品牌,增长迅速。2008年TCL集团实现净利润5.01亿元,同比增长26.60%,每股收益为0.1938元,同比增长26.67%。TCL集团表示,2008年公司主要财务指标持续改善主要得益于公司的业务重组,集团总部职能由经营管理型向战略管理和风险控制转变,新模式强化了管理效率。同时,公司实施聚焦主业和贴近市场的策略,通过全球供应链关键流程再造等一系列精细化管理措施提升主营业务核心竞争力。
(2)结论分析。通过上述案例发现,假设一与假设三都得到证明。TCL的国际化发展历程详实的展现了制造业企业在规模高速膨胀后即开始海外扩张,同时由于区域文化的差异使企业蒙受战术性损失,但随着学习效益的扩大,战略与成本优势的显现在进行战略重组和股权分置等一系列组织结构调整与变革后,TCL逐渐扭亏为赢并实现向全球性组织的进一步扩张。
五、结论
通过对 TCL 国际化案例的分析与讨论,我们发现,TCL 国际化的案例能够很好地嵌入我们所提出的中国制造企业国际化分析框架之中,提供了支持相关假设的证据。
本文探讨的启示:第一,随着经济全球化的浪潮和不断放松的管制,对任何一个处于规模膨胀的国内制造业企业来说,国际化是一个自然的过程。所以百舸争流,奋起者先,国内大型企业的高管就应该从思想上开始准备,从战略上开始规划,创建专业团队,培养与储备海外经营人才。第二,在国际化进程启动后,会面对诸多的问题,特别是海外并购发生时,制度文化的差异、管理的落后等诸多因素都会产生一个业绩下滑期并导致企业规模的缩减。所以在收购行为发生时只关注交易的成功是相当危险的,国际化的机遇绝不等于能驾驭的机遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能断然停止国际化进程。因为企业不可能同时获得锥形收益的全部,但至少获得了学习机会,要想获得国际化收益需要长期理性的坚持与不断调整。第四,企业国外组织的学习效益必将传导至国内组织,从而推动组织整体的变革与演进,这才是国际化的本质,真正意义上的国际化不仅仅是争夺海外市场,而应该着眼于培养研发、生产和供应链等综合的全球性资源配置能力。唯有全球化组织的最终建立,才能最终获得市场与利润。
【参考文献】
[1] 李晖民:TCL王牌彩电――竞争战略分析[J]. 暨南大学学报,2004.
