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公司长远发展规划范文1
论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。
一、财务战略的概念
财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
二、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：
1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、企业财务战略的内容
1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略制定及实施
1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。
2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。
参考文献
公司长远发展规划范文2
关键词：企业财务管理；特点；发展趋势
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20011302
1 企业财务管理的概念
财务管理（Financial Management）是现代企业管理的重要内容之一，是依据相关的财经规章制度，按照财务管理的准则，管理企业的各项财务活动，并处理一些财务关系的一种经济管理工作。简而言之，财务管理就是在企业总体目标的前提下，对企业的资产的配置（投资）、资本的筹措融资、现金流量（资金的运营）及利润分配方面的管理的总称。财务管理是价值管理的一种，又是一项综合性的管理工作，因为企业的各方面的生产经营状况，都可以透过财务活动来得到反映。
随着信息技术在知识经济时代的不断发展，科学技术的不断进步，企业的生存环境发生了很大的改变；传统意义上的企业的财务管理的理念已经不能适应现代企业的发展要求了，各种现象都表明要对现有的企业财务管理进行必要的变革，尤其是在企业的财务管理观念上。企业要秉着现代化和以人为本的理念来进行合理的理财。与此同时，还要加强与其他相关的企业及各部门间的互利合作，逐步实现“双赢”的局面。
2 企业的财务管理需要在内容上有所拓展
随着现代企业制度在我国很多大型公司甚至跨国公司里的明确建立，部分企业的财务管理的方式也发生了相应的变化，主要表现在管理范围和企业的资金运营这两个方面上，都向着多元化和多角度化发展，而且这种发展趋势会对企业的长远发展目标有重要的影响。现在，简单概括了企业财务管理在内容上的发展趋势主要表现在以下几个方面：
2.1 对企业的无形资产的管理上要加大投入
在过去的企业财务管理的各种活动中，企业对于无形资产的管理上仅仅局限于单纯的转让、计价、记录等方面。但是随着知识经济时代的不断到来，对于公司的企业管理方面也提出了一些要求，比如要加大与知识、科学技术等的关联性，甚至还有与计算机的操作软件有关的无形资产的管理也要大力增加，同时，还要迫使企业主动地加大对无形资产的管理投入。只有在管理经费上得到了足够的支持和帮助，才能使得一些管理活动做的得心应手。无形资产相对有形资产来说，具有很多不同的特点，同样也存在着很多不确定的因素，所以会使得企业对于其的管理上更有难度，同时也对管理者在决策方面提出了的更高的要求。要求管理者不仅要考虑到与知识经济相关的东西，还要考虑到企业自身所具有的无形资产的本质特点，以便于日后做出更有价值的决策方案。
2.2 对企业周围的环境也要加大投入
21世纪是信息化的时代，是一个机遇和挑战并存的时代，随着经济的不断发展，生活质量的逐渐提高，人们对于环境的保护意识也得到了不断的增强。在现代企业中，也要求高层管理者在进行有关的决策的时候要综合的考虑到企业自身周围的各种环境。这是现代企业在财务管理的发展方面的一个新的趋势。实际的运作过程中，有很多企业没有对环境保护引起足够的重视，从而导致企业在这方面付出了惨痛的经济代价，给企业的经济发展和名誉带来了不可弥补的损失。
环境对于现代企业的财务管理发展的影响主要表现在以下方面：一是由于全球气候的普遍升高，而且国家产业的相关政策也有稍微的调整等原因，企业由于对环境的破坏而付出的代价逐年增大，这在无形中要求对企业的财务管理方面作出改进措施，进而能够提高经济利益，降低风险。二是在环保方面，企业要更加的重视可持续发展，同时制定相应的具有环保意识的绿色财务预算。
2.3 对企业的人力资源的管理更要加大投入
知识经济的到来，使得许多企业慢慢的更加注重对高端人才的需求和渴望，因此，很多与人力资源管理相关的会计核算也逐渐的兴起，这对人力资源方面的财务管理发展打下了铺垫。相对于传统的企业来说，把人力资源既可以看成是有形资产也可以看成无形资产。因为人是各种资源的载体，但是人才创造的价值在短时间内很难得到估算，所以是一种无形的、潜在的价值和财富。鉴于这种发展趋势，企业可以由此制定一套适合自己公司基本情况的评价体制和理论方法。之后，可以以此来判断要怎样进行投资、是否要对人力资产进行投资、是否采用自行培养的方式等等方面。
3 管理会计地位及特点
管理会计是起源于财务管理会计的，是在传统的财务管理的基础上逐渐发展起来的财务会计的一个分支学科，其在企业中的地位，尤其是在财务管理方面显得越来越重要。管理会计综合了企业的战略管理和企业管理两个方面的特点，目的主要在于协助管理者及时制定公司的整体战略目标以及具体的投资规划。管理会计通常要解决的问题主要是如何能让企业迅速地跟随着企业内、外部环境的变化来做出相应的调整，进而实现企业资源的优化配置，达到企业整体战略目标。管理会计的特点概括如下：
3.1 管理会计是具有外向性的
管理会计不单纯的局限于一个单一的范围内部，而要更多地将企业的投资视角转向对企业战略的发展有深刻影响的企业的外部环境，企业的外部不稳定因素很多，正是由于它的不稳定性才会对企业的管理产生重要的影响。简单的概括了企业的外部环境因素主要有公司所在地的社会文化环境、法律环境、政治和政策形势以及经济环境等等许多的方面。
3.2 管理会计注重长远的发展规划
国内外的各种研究的结果说明，影响企业可持续发展的因素主要包括：产品的质量、公司核心技术的领先地位、顾客的满意度、企业的财务业绩以及市场占有率等。因此，管理会计要尽快的超出这个固定的界限，与外界更多的接轨，而且要注重培养企业的核心竞争力，方便企业的长远发展，为企业创造出更高的经济利益。
3.3 管理会计能够提供许多及时性的战略信息
管理会计与传统的财务管理最不相同的地方就在于它忽视了非经济性的战略信息会对企业的发展产生怎样的影响。这些非经济性的战略信息对企业的长远发展有深远的影响，这些战略信息主要包括先进的信息技术、企业的发展经营战略以及竞争等等。由于与公司发展相关的战略信息的种类繁多，而且随着社会经济的不断发展，企业对于非经济性的信息的需求也在不断提升，比如近几年比较流行的知识产权、核心技术以及市场的战略规划等等。
4 企业财务管理机制的创新与优化
企业的财务管理活动很多，内容也很庞杂，因此急切需要在管理机制上有所创新。首先，要建立适合自己公司的财务管理体制和结构。公司的重要财务管理的相关活动和工作会涉及到经理人员和股东的权责利关系，而且每个公司的财务管理机制不尽相同。其次，企业要在财务管理方面建立非常完善监督机制和财务预测体制，杜绝可能会出现的许多制约公司长远发展的可能因素，建立事前、事中以及事后的具体的管理机制。同时，还要建立内部审计制度。再次，要建立强化和激励政策。要根据企业所处的环境和自身发展实际情况，制定出适合本公司发展的激励机制，按照做出的劳动提供对应的报酬。最后，建立企业的问责机制。以防由于出现失误而引起的经济损失，管理者要受到应有的惩罚，这样才能更好地实现公司的目标。
5 结论和思考
随着经济的不断发展，知识经济时代的到来，许多企业已经确立的现代企业制度。使得公司的经营权和所有权分离，企业在财务管理方面，尤其是在财务管理的内容和管理机制上都有很大的变化。因此，企业要想有更长远和更持久的发展，就必须充分的认识到企业财务管理的发展趋势，并建立与之相对应的财务管理模式。从而为提高公司的整体经济利益而努力和奋斗。
参考文献
[1]彭朝帆.论我国企业财务管理的发展趋势[J].中国集体经济，2010，（5）.
公司长远发展规划范文3
关键词：电力企业；高技能人才；培养途径
目前，我国正处于电网快速发展的阶段，针对于电网建设的新知识、新理念、新设备的广泛应用，导致现阶段电力企业对于高技能人才的数量以及质量提出了更高的要求。为此，我国一定的强化对电力企业高技能人才培养的力度，优化该企业的人力资源管理，从而推动我国电力企业的可持续发展。
一、培养电力企业高技能人才的重要性
中国电网公司自提出“四化”、“两个转变”以及加快“一强三优”等适应当前社会经济发展的新要求以来，提升公司内部人员的自身素质显得尤为重要，从公司长远发展的角度来说，培养一支具有高技能、人员结构合理的人才队伍具有重要意义。国家电网是我国的支柱产业，是促进整个国民经济增长的基础，因此国家电网公司内部就职人员的素质高低是关系到电力企业能否蓬勃发展的重要因素.电力企业的管理层应该遵循“人才强企”的管理理念，高度重视企业内部员工的自身素质，通过不断的专业培训，丰富他们的专业知识、增强专业技能、培养自我创新能力和实践能力。另外，将专业业务和相对应的培训结合起来，在培养人才的时候要注重人员分级培养的策略，一般可以分为基础性人才、主力型人才以及高尖型人才。通过对人才的培养，逐步形成生产——经营——培训于一体的人才培养模式，从根本上提高人员的专业素质，最终构建一支高素质、实践能力强、具有团队精神的高端人才队伍，增强企业的竞争力和综合实力。
二、从组织领导、制度建设等方面促进高技能人才的培养
1.建立健全的人才管理体系以电力企业的人力资源部为核心，协调各个部门，构建企业内部的人才管理体系，形成人才考核、评审的管理委员会，主要进行各个岗位和各级技能专业人才的推选、审核以及评价工作，从而构建完备的企业人才管理体系。另外，企业还应该修订与制定有关高技能人才培养的规范制度，通过一系列制度的制定为人员培养的具体实施提供一系列详细的标准参考。2.逐步形成完善的电力企业高技能人才的培养模式首先，从企业基层到地级市、省、国家级电力公司逐级建立人才培养通道，形成一个递阶式发展的人才培养模式，设置“小组长—高级技师—市、省、国家级技能专家”的职业发展规划，为每一个具有职业理想的人员提供职业发展的机会，另外针对业绩突出的人才可以酌情考虑进行越级式发展。其次，建立与企业人才培养通道相对应的人员薪酬制度。按照能者多得的标准，表现突出和职业等级高的人员享受更高的工资待遇，并且实行薪资奖励制，薪酬直接与人员的能力和绩效挂钩，这样就能提高人员工作的积极性，开发公司人员自身的主观能动性，自己去学习，充实自身的专业知识，提高自己的专业技能。在这样的薪酬制度里，积极营造一种人员“争先”的工作氛围，同时企业内部网站和报刊实时的对优秀员工进行表彰奖励，提高大家工作的热情。最后，构筑电力企业高技能人才的选拔和上岗机制。在企业内部设置不同的专业技能岗位，选拔适合各专业技能的人才，设置小组长，高级技师等职位，层层选拔，只要是有能力的人，不论家庭背景好与坏，都可以拥有良好的职业发展前景。3.高技能人才培养的资源保障电力企业高技能人才的资源保障主要包括以下几方面：经费保障、设施设备保障、培训师资保障。这些资源保障就是保证人才培养的重要后备力量，这几方面都能准备到位，人才培养的计划才能顺利实施。
三、高技能人才培养的主要形式探索
为了促进电力企业该技能人才培养顺利的实施，积极探索其主要形式具有重要意义。1.安排专业技能培训班公司以年度为基本单位，每一年进行各个专业领域的专业技能培训，聘请具有专业知识的人才和资深专家进行培训，加大参加培训的员工的覆盖率，使更多的员工能接受到最专业的职业技能培训，从根本上提升企业人员素质，建立高技能的人才队伍。2.构建有针对性的人才培养制度通过对各领域从业人员自身素质和人员结构现状的分析，制定人才培养计划并且由人力资源部牵头协调各部将人才培养计划落实到位。另外，要加强企业间的技能交流和学习，对骨干技术人员实行深化研究项目的支持，在其他兄弟单位中选拔业务能力强，专业技术熟练及个人素质能力强的职工进行交换学习，形成强强联手的局面，增强自身能力的提高，并且建立人员素质考核机制。3.开展技能人才评价工作企业管理层面除了要注重人员的推选、分级培训等工作外，还要注重高技能人才的考核评价工作，对绩效考核必须公平公正的原则，绩效成绩好的要进行额外奖励和全单位进行表扬以激励更多的技能人员对自己工作的热爱，在以后的工作上积极的态度是对全单位以及全行业的一种贡献。积极实施这种人才评价制度，从而逐步形成“以能力说话，以绩效证明”的电力企业高技能人才评价审核模式。4.积极开展技能大赛、专业大比拼等活动企业通过丰富多彩的企业活动，丰富企业员工的文化生活，加强员工之间的协作关系，创造良好的企业文化氛围。企业内部可以经常开展专业技能大赛，进行专业知识大比拼，对基础知识的掌握是整个行业发展的基础，评选出优秀的员工进行奖励，以及组织员工之间互相学习以及技能展示。结语从当前电力企业的长远发展来说，其内部人才的培养显得异常重要，人才是一个企业得以可持续发展的主动力，只有拥有一直具备高技能、高素质的人才队伍，企业才能打破一潭死水的发展境地，才能拥有鲜活的发展活力，这样电力企业在行业间的竞争力和综合实力才能从根本上得到提升。
参考文献：
[1]黄苑,矫海波,李伟.电力企业高技能人才培养新途径[J].中国电力教育,2011(33).
公司长远发展规划范文4
关键词：证券公司 内部控制 体系
当今市场竞争日趋激烈，证券公司面临的风险也越来越多样化、复杂化，内部控制在防范和控制风险中起着重要的作用，是企业管理的一种重要的手段。由于证券公司的经营业务种类繁多，各项业务都有各种的风险，尤其当内部控制体系存在缺陷时，特别是在市场大幅震荡或证券市场出现低迷，很小的控制漏洞就可能危及公司的正常秩序，这时风险将集中的爆发。如果证券公司的内控体系是完整、有效的，该体系将成为公司运营中的盾牌，既可以巩固公司的经营成果，还可大幅提高公司的综合竞争实力，实现公司的长期发展。
1我国证券公司内控体系现状分析
当前，我国内部控制制度的建设基本达到我国《证券公司内部控制指引》中关于证券公司管理体系的基本要求，并依照我国家《证券法》、《公司法》、《证券公司内部控制指引》等政策法规和中国证券监督管理委员会的相关要求，各个证券公司在长期的管理实践中，逐步建立起权责明确、产权明晰、分工合理的组织结构。按照政府监管的要求，对内部控制制度和流程的建设已经进入完善和实施阶段，进一步的加强了防范各种风险的意识。尽管制度已经不断在完善，而且在某种程度上已经达到了一定的效果，但是有些问题还是会出现，依然有小部分公司为了利益而忽略基本规范，为了控制股权而牺牲管理，贪图眼前利益而忽视长远利益。由于证券公司的业务特点，使得证券公司所面临的风险变得复杂且难以捉摸。我国证券公司起初发展的时间比较晚，内部控制机制的建设也很晚，工作注意力和重点大多集中在怎么开辟市场，扩大业务范围上，内部控制的意识相对薄弱。
2我国证券公司内控体系内容分析
证券公司内部控制就是对公司经营与管理过程中的风险进行管理。证券公司面临总体风险包括系统风险、市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险等。
（1）系统风险。系统性风险是指由那些能够影响整个金融市场的风险因素引起的，这些因素包括经济周期、国家宏观经济政策的变动等。这种风险不能通过分散投资相互抵消或者削弱。
（2）市场风险。市场风险是指由于受到证券、利率、汇率或商品价格的不确定变动的影响而遭受损失的不确定性。市场风险是证券公司最经常面对的一种风险，是风险管理中的重点内容。
（3）操作风险。操作风险是指由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件造成损失的风险，通常因交易或管理系统操作不当而引致的损失，操作风险可以通过正确的管理程序得到控制。
（4）流动性风险。流动性风险是指证券持有者不能以合理的价格迅速地卖出或将该工具转手而导致损失的风险，包括不能对头寸进行冲抵或套期保值的风险。
（5）信用风险。信用风险是指合同的一方不履行义务的可能性，包括贷款、掉期、期权交易及在结算过程中因交易对手不能或不愿履行合约承诺而使公司遭受的潜在损失。
3构建我国证券公司内部控制体系的对策与建议
3.1完善公司法人治理结构
在内控有效的证券公司中，在内控有效的证券公司中，由以合规总监为核心的合规监督管理部门监督公司的管理部门，而管理部门负责企业的日常运营，董事会工作的核心内容是证券公司的内部控制管理，董事会对公司内控管理应当承担主要责任，而公司的监事会监督董事会的相关决议。
3.2强化证券公司的内部监督
各家证券公司的董事会有责任确立督促、检查和评价其内部的各项内控体系的建立与实施进展，对内控体系的有效性负责，并应当承担最重要的责任，对于证券公司内部监督要求其每年至少进行一次全面的内控审核工作，并做相应的专门报告。董事会应按照中国证监会、外部审计机构和内部的监督检查部门等对内控体系提出的问题和要求仔细检查、核对并提出整改方案。监事会要对董事会、经营团队履行规定的职责进行监督和制定意见，对证券公司相关的财务情况和内控体系完善及实施状况进行必要的检查，督促董事会、经营团队及时纠正内控体系缺陷。
3.3推行全面的风险管理理念
为公司准确地定位，并制订长远的发展规划，以使证券公司有效地配置公司资源，避免经营管理中的盲目投资和无序发展，保证证券公司走可持续发展的道路。而推行全面的风险管理观念，将公司长远发展目标及价值导向与其风险管理有效地结合，在公司为股东和客户创造价值的同时，最大限度地降低风险。全面的风险管理理念是将风险意识彻底融入公司文化当中。公司企业员工不仅明确自己本部门以及本岗位所面临的风险是什么，还要知晓其他部门和岗位所面临的风险都有哪些。
3.4建立有效的激励和授权机制
人作为证券企业各项经营活动中最活跃的要素，其工作积极性和责任心直接影响其工作业绩好坏，进而影响企业的整体经济效益与经营风险。因此，在证券公司内部建立有效的激励与授权机制对企业的健康发展非常重要。为了更好的发挥员工的创造性与主观能动性，对用信用评级达标的业务人员应适当放宽其经营授权。方便其更好的管理公司内部事业，尽可能的降低公司经营风险。
4结论
随着我国金融业的迅速发展，金融创新不断涌现，极大地扩展了证券公司的业务，证券公司的风险类型面临新的变化。证券公司需及时完善内部控制措施，在实现预期收益的同时，降低风险，防患于未然。
参考文献：
公司长远发展规划范文5
关键词：财务管理；内部控制；重要性；问题；措施
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-02
当前我国经济发展迅速，市场经济体制进一步优化，公司作为市场的主体是市场活跃的重要参与者，市场经济的活跃也刺激了竞争的加剧，公司发展的目的就是取得利润效益，这需要公司保持足够强的竞争实力，能够在市场竞争中取得先机，公司财务管理中的内部控制制度是提高竞争力的重要手段。一个良好的内部控制制度可以充分保证财务管理活动的高效有序，具有十分重要的作用，针对于存在的问题，需要及时找出问题出现的原因并积极采取有效措施应对，把危害降为最低，以确保其效用的最大化发挥。
一、内部控制制度在公司财务管理中的重要性分析
1.有利于强化财务管理的执行力度
公司的财务内部控制制度主要是通过现金流量编制的预算实现的，通过对现金流通数量的掌握可以对公司的资金输出和输入活动有一个清晰的了解，为内部控制提供便利条件，对资金的监控有效保证了资金的安全高效流通。而且公司内控制度的完善，可以使财务活动有明确的针对性、计划性以及实效性，进一步深化了执行力度，能够促进公司良好持续的发展。
2.对公司的日常经营活动起到有效的监督管理
构建健全的财务内部控制制度可以对公司的各项工作起到及时的监督管理，使其更加的规范化、有序化，这样可以保证公司在激烈的市场竞争环境中向着健康的方向发展。最常见的方式就是分期付款模式，这种模式可以减少资金的流失，降低了财务管理的风险，对资金的流动有实时的监督，确保资金的使用更为高效。
二、内部控制在财务管理中的必要性分析
内部控制对财务管理来说极其重要。一个良好的内部控制制度具有健全性、实效性的特点，可以大大的降低公司的资金成本，可以对财务管理的风险进行有效的防控，把风险降为最低，但是就目前我国的现状来看，很多的公司在内部控制方面的认知还很欠缺，没有认识到它的重要性，所采取的措施也过于简单，存在很多的管理漏洞。另外，从控制的环境方面来说，由于公司发展速度的加快，体现出了较多的当前国内民营经济的特色，在财务控制上也体现了一定的“人治”的色彩，这与当前实际使不相符的，造成公司的经营方向和经营行动出现不一致的现象。这些状况的出现都影响着公司的健康运行，也是内控制度的缺失造成的后果，因此，从公司的长远发展来看，加强内控制度在财务管理中的高效应用具有客观的必要性，能够有效规避这些问题的发生，从而促进公司的稳定有序发展。
三、财务管理中内部控制存在的问题
1.内部控制制度的认知不够
对于内部控制制度的重视，在规模较大的公司中，虽然有一定的关注，但是并不是管理的重点内容，很多是浮于形式的管理，这与领导层对内部控制的重要性认知度有很大的关系，领导层认知的缺失造成管理工作出现失衡现象，重点不突出；在一些中小企业的财务管理中，由于规模的限制，财务管理人员的专业素质和基本岗位技能与要求的并不相符，对于财务的决策大都是根据公司决策者的意愿制定的，缺乏与实际情况的联系，造成管理活动的空洞，实效性不强，对内部控制制度的认识不足，具体的岗位分工不明确，工作人员的权责也不清晰，这些都给财务管理造成了很大的风险隐患。
2.内部控制制度的执行力度不够
在经济快速发展的要求下，很多的公司迫于竞争压力都制定了相应的财务内部控制制度，但是，由于经营理念的固守，使制度在具体的实行上有很大的困难，缺乏强有力的执行力度。我国当前的公司财务管理内部控制制度，具有很强现实性的财务制度体系的公司还寥寥无几，存在很多的空的、形式化的财务制度，造成公司在发展过程中偏离了国家财政和国资办规定的要求，所制定的制度也不切实际，缺少了执行力的内控制度对公司的财务管理是没有实质性的作用的。
3.内部控制制度的监督机制不完善
在目前的公司内部监督评审工作中，很多的评审都要根据内审部门的职能来实现，内审部门在其中发挥着不可替代的作用，但是现实状况却是很多的公司在财务部门的设计上恰恰忽略了这一部门的设置，领导决策权也过于集中，这样的话很容易导致在进行内审工作时缺少一定的独立性，使组织机构的划分不明确，此外，在进行内部审计工作时很多的公司在审计会计账目和会计制度上的设计是否合理，直接影响着内控制度的执行是否有效，尤其是在当前科技得到普遍应用的今天，对于公司财务管理内部控制制度的监督管理就更要得到切实有效的执行，建立完善的监督机制。
4.财务管理队伍与公司的内部控制要求不相符
我国当前的公司内部结构建设还是较为系统的，但是在财务管理中会计制度的发展还处于缓慢阶段，会计队伍在总体上呈现出参差不齐的现象，有的整体素质较高，有的整体素质较低，会计队伍的素质不一致，造成公司财务内部控制制度的落实出现很多的漏洞，而且在信息技术快速发展以及金融业务的繁荣创新的影响下，给现有的会计队伍在业务能力、技能素质以及理论知识的构成方面出现很大的不一致、不适应的状况，从而给财务管理内部控制制度的执行埋下隐患。
四、财务内部控制制度问题的应对措施
1.建立标准化的财务内部控制制度
现代公司管理的基本组织形式是按照以产权为核心的法人治理结构，这种形式也是最能充分发挥公司内部控制制度作用的一种形式。公司在财务管理中要想使内部控制制度的实施更有效，就必须要对产权制度进行改革创新，利用经济杠杆的作用，把公司所有者的切身利益和公司的生存发展密切结合，与此同时，形成以董事会、监事会和审计委员会为主体的内控体制，促进领导层管理水平的提高，把内部控制制度的动力和压力进一步强化，使标准化的财务内部控制制度能够得到有效的实施。
2.建立健全内部控制制度体系
建立健全内部控制制度体系要从内部控制的角度出发。公司在经营目标的制定、发展规划的决策等方面要形成一个完整的市场调研、测评和评价体系，这样可以确保公司决策的正确性，而后在此基础上建立包括内部评审、监督监管等在内的内部控制制度体系，从而使风险的发生减少。在公司的内部管理体制上，还需要对公司内部各个部门机构的职责进行明确划分，保证岗位间各司其职。
3.提高财务管理内部控制人员的综合素质
随着现代社会各种人才的激增，公司在进行人才管理时，要根据岗位的实际需求，选拔优秀人员，引入竞争机制，发挥出职员的最大价值。因此，首先要提高管理层的素质，要能够判别优秀人才，正确分析岗位的特点；其次是会计人员的素质提高，在新形势下，会计管理中会出现新的问题，这些问题的解决需要专业素质过硬，理论水平较高的会计人员来解决应对，并对问题的产生有全面的把握，从而减少此类问题的再次发生，因此，就需要对会计人员进行定期的培训教育，对其知识构成结构进行不断的优化完善，提高专业技能素质，从而能够有效的防止问题的产生，确保了内部控制制度的高效执行。
4.重视监督监管工作
从传统的角度来讲，公司的内部控制制度体系的监督管理主要是根据公司内部的审计部门来实施的，但是从上述分析来看，大多数的公司在内部审计部门的设置上，不能保证其有良好的独立性，这给监督监管工作的开展造成很大的阻碍，因此，公司就必须要对财政、税务以及审计等部门进行管理，保持其协调一致，加强彼此间信息的交流，使之形成有效的监督合力。另外，在这一过程中还要重视注册会计师所发挥的作用。
5.加大内控制度的实施检查力度
要确保公司财务管理内部控制制度的有效落实，公司就要对内控制度的实施进行及时的检查和考核，对其执行的效果进行判断分析，不断完善，促使内部控制制度不断改进。另外，在内控制度的执行上，要对执行的机构和个人，实行公正的激励奖惩措施，提高员工的工作积极性。
五、结语
在现代市场经济繁荣发展的环境下，公司竞争力的提高很大程度依赖于财务管理内部控制制度的有效性，而对公司财务内部控制的优化完善也是现代市场经济发展的必然。内部控制对于公司长远发展的重要性显而易见，针对于其中存在的问题，需要究其原因，采取正确合理的应对措施，确保内部控制的高效，保证财务管理活动的正常有序，从而推动公司的健康稳定运行。
参考文献：
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公司长远发展规划范文6
【关键词】商业银行；董事会；治理
从国际银行业经营实践和理论研究表明：公司治理是商业银行一项非常关键的制度安排，良好的公司治理对于防范银行风险和促进银行稳健高效运营，具有不可替代的重要作用，而国内外银行业公司治理由“股东大会中心治理”逐渐转变为“董事会中心治理”的现状，凸显出董事会治理在公司治理中起决定性的重要作用。我国银监会、证监会一直高度重视商业银行公司治理问题，先后出台了一系列的公司治理法规和指引，《股份制商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行董事会尽职指引》、《国有商业银行治理及相关监管指引》《上市公司治理准则》、《上市公司章程指引》等，其目的都在于通过提高公司治理水平，防范银行风险并促进银行稳健经营。在监管部门的指导和推动以及商业银行自身改革和努力下，大多数股份制商业银行公司治理机制逐步完善和健全，与以前相比公司治理水平都取得较大的进步。
1.民生银行公司治理概述
作为国内首家主要由民营资本发起设立的全国性股份制商业银行，在成立之初民生银行遵循《公司法》、《商业银行法》的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工（以下简称“三会一层”），使其从一开始就构建起良好的公司治理架构基础，避免了“一股独大”和“内部人控制”的情形，并出台了《民生银行公司章程》、《民生银行股东大会议事规则》、《民生银行投资者关系管理工作制度》、《民生银行董事会议事规则》、《民生银行信息披露事务管理制度》等一系列规章制度，通过制定政策和强化执行落实，公司内部治理得到的进一步的完善。在高级管理人员激励方面出台了《民生银行高级管理人员年薪制办法》、《民生银行董、监事薪酬制度（草案）》等制度，将各项经营指标与高级管理人员的薪酬收入、管理水平、经营业绩紧密挂钩。由于我国商业银行外部治理面临的主要问题就是我国职业经理人市场规模很小，职业经理人市场中中高级银行经营管理者数量更少，商业银行的经理层所面对的人才市场压力较大。因此民生银行建立了独特的“三卡”工程，即“福利卡”――解决员工的后顾之忧，“绩效卡”――体现员工的价值创造，“培训卡”――挖掘员工潜力、重塑员工的职业道路，强化人才培养和队伍建设。
2.董事会治理机制
2.1 构建有效的“三会一层”架构和制度
在公司治理中，董事会拥有“控制与决策”的职能，处于公司治理过程中的中心环节。“董事会中心治理”可以理解为：“唯有强大的董事会，才有强大的公司”，其含义在于强调董事会在公司治理过程中的核心地位。因此若要提高公司治理的效果，首先需要抓好董事会建设。另一方面，强调董事会的核心作用，并不意味着董事会在公司治理中可以“唯我独尊”、“包打天下”，而是应该在明确、合理划分“三会一层”职责界限的前提之下，明确董事会职能的工作重点和定位，保证董事会工作既不能“越位”，也不能“缺位”。
从根本上讲，唯有保障“三会一层”相互配合又各司其职，强化“三会一层”之间相互协调和配合，才能真正既发挥“董事会中心治理”的效果又提高公司治理的整体成效，否则就会出现各自为战甚至相互矛盾的现象，必然会导致公司治理的效率下降。因此董事会作为公司治理的中心环节，必须做好“三会一层”之间的沟通交流工作，保证信息及时沟通，对重要问题要经过沟通交流并达成共识。董事会作为“三会一层”的牵头人和协调人，在公司治理中的核心地位关键就是体现在沟通交流的环节上，主要工作就是促进“三会一层”沟通协作，共同促进公司治理的和谐高效。
构建好科学有效的“三会一层”架构和制度的基础上，战略管理、风险管理、绩效管理和员工激励、完善董事会自身建设就是董事会的基本职责和工作重点。围绕这四个环节开展工作，才能不断的充分发挥董事会在公司治理中的核心作用。
2.2 董事会战略管理
在董事会四项基本职责中，最重要的一项就是战略管理。战略定位是所有企业长远发展的基础，也是公司治理中最重要的一项职能。董事会必须高瞻远瞩、审时度势，围绕自身经营理念、企业文化和发展战略为经营管理层明确短期和长期的发展方向、发展目标及发展路径。民生银行董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责，力争不断提高公司治理水平。经营管理层主要负责银行的日常管理经营活动，但在管理经营中必须贯彻落实董事会制订的风险战略、发展战略，并根据董事会制订的风险战略、发展战略制订年度经营目标和经营计划，并上报董事会审议批准。董事会并不直接插手银行的日常经营管理，而是通过制定风险管理战略、发展战略对经营工作进行指导，并通过经营绩效的评价和考核来保障和激励战略规划的实施。因此董事会的战略管理职能是长远发展和稳健经营的保障和基础。
民生银行董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。2006年，在现任董事长董文标的带领下董事会开始着手制定《民生银行五年发展纲要》（简称《纲要》），分析了民生银行实施战略转型的必要性，描述了转型期战略调整的内涵，确定了战略转型阶段的目标。通过五年来的经营成果可以看出，此次战略定位的重要性和及时性，在公司内部治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化战略、人力资源管理、企业文化等多个方面构建的战略目标体系和相应策略都取得了较好的成效和经验。《纲要》编制完成后如何确保战略得以至上而下贯彻实施就成为了重要工作，董事会主要从宣讲《纲要》、制定《五年发展纲要实施方案》、内部架构全面调整提升（主要有事业部制改革、优化中后台机构、分支行职能重新定位这三方面工作来打造专业化管理和销售模式）、探索多元化国际化发展模式这四个方面来确保战略有效贯彻执行。战略发展规划并不是一成不变的，董事会结合国内外经济形势的变化和总结前期战略执行的经验进行必要的调整，这也是保证战略有效实施落实的重要内容。
2.3 董事会风险管理
民生银行以建设成为中国领先的银行业风险管理银行为发展目标，按照COSO全面风险管理以及巴塞尔新资本协议的总体要求，借鉴国内外先进风险管理银行的最佳实践经验，立足于民生银行的实际情况，结合业务发展战略需要，始终坚持“业务发展与风险相协调，收益与风险相均衡，资本约束与风险相适应”的风险管理原则，并建设体制完善、流程高效、技术先进、服务优良的风险管理公共平台，大力提高全面风险管理能力，从而实现民生银行实施风险管理的六大转变。即：从“控制风险”到“主动管理与经营风险”的转变，从“单一信用风险管理”到“全面风险管理”的转变，从“资产负债管理”到“资本管理”的转变，从“简单关注风控指标”到“全过程风险管理”的转变，从“经验定性管理”到“定性与定量结合的管理”的转变，从“静态创利与不良考核”到“动态风险调整后收益（RAROC）和经济增加值（EVA）考核”的转变。这六大转变体现出风险战略意识的转变、风险过程控制的转变、风险与绩效关系的转变，是构建全面战略风险管理框架的基础。
董事会及董事会风险管理委员会督促管理层依据《规划》要求，建立领先的全面风险管理体系，实施全面的风险管理。促使管理层制订以及实施《新资本协议实施工作方案》，从而进一步提高风险管理水平。虽然新资本协议在表面上是改进资本充足率的计算方法，但其核心是对风险管理体制和制度进行完善，将风险管理的视野放眼于全面风险管理，维护银行的稳健经营。民生银行实施新资本协议的总体目标是2013年底前，成为被银监会批准的新资本协议达标银行，这一点我们有理由相信可以如期达成。
2.4 董事会绩效管理
公司治理的核心就是激励和监督。董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员，绩效管理职能要倡导积极健康的绩效文化、健全激励约束机制，建立绩效考评制度、完善绩效考核指标体系，并严格依据考评结果兑现奖惩。做好高级管理层的绩效管理工作，对高级管理层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行考核与奖惩。为了建立健全高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员不断提升胜任能力，促进经营目标的实现，民生银行董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》，且高级管理人员的尽职考评是由董事会组织发起的，在高级管理人员完成岗位职责，达到董事会下达的经营管理目标的情况下所进行的考评工作，与上级组织部门发起和组织的领导班子及成员的年度综合考评有所不同。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定，董事会每年组织一次考评工作，由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。在高管人员激励方面采用额设立属于高管人员的个人预留薪资账户，并且每年从其应发业绩薪资以及贡献奖中预留50%，并在每年年报信息披露后才能予以返还。采用这种制度可以较好的维护高级管理人员的稳定性，从而有利于实现银行长期发展目标。
早期民生银行绩效的考核指标倾向于注重利润指标的完成情况，考核的指标较为单一，近年来按照《纲要》的要求，降低经营成本、提高经营效率、注重股东回报，从而修订了高管人员关键经营业绩的有关考核指标体系，考核指标现包括净资产回报率、净利润、市值增长率、营业费用占营业净收入比例、不良资产率、风险调整后资本收益率一系列等指标，对于提高银行风险管理水平、健全绩效考核体系，都起到积极的作用。
3.民生银行董事会治理效果评价分析
在良好的公司治理基础架构上，科学合理的“三会一层”相互协作制衡，不断完善的制度流程，以及锐意改革创新的自发动力，尤其是2006年开始在董事会治理上进行的一系列改革探索和实践并坚持落实执行，其董事会的决策效率和专业科学的决策水平都有了大幅度的提高，逐步增强董事会治理成效，从而进一步深化公司治理机制。民生银行在完善董事会治理方面所做的工作是要强化董事会对战略的最终责任、对风险最终责任，强化董事会在银行发展和公司治理中的核心作用。同时，民生银行董事会提出的“高效”和“透明”的董事会运作主题，通过一系列制度创新来充分发挥董事会在全行发展和公司治理中的关键作用。分析总结民生银行董事会治理机制的核心问题是董事会在“三会一层”架构基础上的定位以及如何发挥专业决策职能和激励约束作用。因此，总结民生银行董事会治理成效主要有以下四个方面：一是基于科学完善的“三会一层”架构，董事会自身定位准确、权责明晰、制度和流程完善；二是充分发挥董事会专门委员会作用，凸显出专业高效的决策能力和决策效率；三是科学合理的监督机制；四是加强信息沟通，增强董事独立性，进一步提高董事会治理效率。
民生银行董事会治理也存在一定的不足，主要表现在一是战略定位过于“机会主义”，追求短期利益。战略，顾名思义，是长远发展目标，既不能好高骛远，也不能过于短视。过于“机会主义”的战略定位会对长远稳健发展产生负面影响；二是董事会在企业文化建设工作方面亟待加强。民生银行董事会在全面风险管理文化和内控管理文化方面通过探索实践和坚持不断的推行已取得不错的成效，不良贷款率一直处于行业最低水平，最大程度降低贷款资产风险；同时全行员工对全面风险意识有所加强，在操作风险方面也在不断改进和提升。在此基础上，民生银行急需在企业文化建设方面多下苦功。企业文化建设一直以来是现代公司管理的重点和难点问题，当企业发展到一定阶段，文化的力量将逐步显现并且在很大程度上影响和制约着公司治理效率和企业长远发展。三是需进一步完善用人机制和人才培养机制。董事会除了做好高级管理层的激励和长期培育之外，更需要有科学长远的用人机制和人才培养机制。“机会主义”，过于强调“短期目标”、过于重视短期利益，不利于人才的长远培养，更不利于公司长远发展和企业文化的建设和培育。
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