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文化管理的本质范文1
在知识经济飞速发展的当今社会,作为科学技术、知识文化载体的人力资源在经济发展中,具有其特殊地位和作用;决定企业发展能力的已不仅仅是设备能力、资本状况,更重要的是企业的员工,是企业所具备的人力资源。人力资源状况决定了企业的现状和前途,而决定人力资源状况不仅包括员工的知识水平、工作技能、岗位适应力,更包括员工所具有的执业操守,对企业的忠诚度、向心力,创新意愿和能力,员工作为整体所具备的文化心态等一系列精神特质。它们是企业持续发展的内在推动力,是企业文化的核心要素。在形成上述文化要素的过程中,实施人力资源的人本化管理,是企业文化建设的必由之路;以文化管理的手段发挥人力资源的最大作用,是企业文化建设的当然选择。
一、企业文化必须依托于人力资源管理
企业文化的核心是在员工共同实践的基础上形成的共同价值观、思维习惯和行为方式。企业文化的形态是精神的,但是它又无法脱离物质条件而独立存在。企业文化必须以企业各项内部政策与管理实践为基础,在企业发展中形成一种综合性的人际关系氛围。人力资源管理正是这种文化形态形成的客观基础之一;企业文化的形成及其建设过程,必须依托于企业的人力资源管理。
1.人力资源是企业文化产生和存续的物质前提。企业文化,从企业价值观、企业精神,到企业的物质表现形式,都是通过企业的人力资源来表现和承担的。企业员工是企业文化的主体。在企业里,人力资源不仅作为生产要素,更作为企业生产和文化建设的主体而存在。他们既是企业文化的实践者,又是企业文化的创造者。没有企业人力资源,企业文化便失去了其产生、存在和发展的物质载体、内在动力。
2.人力资源管理使企业文化得以传递和保存。企业文化形成过程是员工心理认同的过程。以思想管理先行的人力资源管理,不仅关注企业员工的工作、生活,更关注员工的思想。思想管理的重要原则和内容,就是将企业全体员工思想认识统一到企业的奋斗目标上来,并且用企业目标指导下制定的规章制度、行为规范来约束员工。
3.人力资源管理推动企业文化的发展。企业文化的积累和发展,是企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的过程。在企业文化的塑造和发展过程中,离不开企业人力资源管理的协调与配合。企业人力资源管理,通过内部政策形式,不断增加企业文化新特质来完成企业文化的积累,从而实现企业文化的发展。
4.人力资源管理传播企业文化。企业文化传播,是企业文化特质从一个群体或个体向另一个群体或个体扩散和传播的过程。这种传播,是优良企业文化形成的前提。企业文化特质,只有通过广泛而持续的传播、扩散、流动,才能为企业广大员工所了解、共同认可和共同享有,从而形成企业的整体文化。企业人力资源管理是直接对人的管理,对人与人的关系的管理,它在企业文化传播中,起着沟通文化传播主体和客体关系的作用。它通过内部政策导向,推动企业文化特质向各个方向传播关系的形成,能够有效地将企业最高管理者倡导的企业文化理念传导到企业各个层面。
二、只有人本化的人力资源管理,才有可能保障企业文化建设目标的实现
以人为本是企业文化建设的核心。尽管人力资源管理是企业文化形成和发展的基础,但仅有传统的人事管理手段,并不能真正推动优秀的企业文化的形成。优秀企业文化,要求将“以人为本”的管理理念渗透到员工特别是管理者的思想和行为之中。而人力资源的人体化管理,是企业文化建设的内在要求。
1.企业文化建设的基本特性,提出了人力资源人本化管理要求。企业文化是重视人,以人为本的管理思想。企业文化的核心要素是共同价值观,共同价值观是激发员工创造力、内在潜能的源动力。企业文化建设的目标是通过精神的力量对企业管理产生内在持久的作用;注重企业员工的自律机制,即每个文化个体从企业氛围中,找到自律的规则,讲究自我启发,让员工产生自我约束,在团体氛围受到积极的影响;通过员工的文化自觉来优化员工的心智模式,在认知、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导。这也相应地要求人力资源管理过程中,要强调精神和思想的塑造,更加重视人的心理对企业绩效的作用,也即人本化的管理。
2.传统的人力资源管理已不适合企业文化建设的要求。企业文化建设必须以人力资源管理作为依托,但并不意味着人力资源管理会必然地支撑企业文化建设。由计划经济时代延续下来的国有企业人事管理的模式现在就已远远不能适应企业文化建设的需要。首先,传统人事管理人的劳动作为一种在企业生产过程中的耗费或支出的"成本"来认识,把人等同于物,认为社会工业化的发展是以物力资源的作用为基本力量的,人是附属于物的一种“物”;其重点就在于如何降低人的成本,少用人,多出活,以免增加人力成本的支出。其次,传统的人事管理习惯于长期以来形成的固定模式、程序进行操作,管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福利、档案管理,以及人员的招收、任用、调配和奖惩等静态方面,把人视为管理控制的对象,对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。
从传统人事管理的特点可以看出,这种管理模式已经远远落后于现代企业发展的需要,同样不适应现代企业文化建设的需要。
3.人本化的人力资源管理适应了企业文化建设的需要。以人本化为特征的现代人力资源管理模式把人看成具有能够带来剩余价值的价值的“人力资本”。这种人力资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值,是能够长期给企业带来利润的特殊资本,是能主动改造物质世界,推动生产发展,创造财富和价值的一种特殊的可以带来增值的活性资本。现代人力资源管理把人视为一种可开发并能带来收益的资源,强调以人为中心,强调人和事的统一发展。其次,现代人力资源管理把人看作一种动态的发展对象,采取灵活的方式,在广泛的范围内,对人力资源进行挖掘、开拓。它以发现问题、解决问题为导向,努力建立具有鲜明特性和协调合作的组织体系,从资源开发、职工职业发展与企业发展角度,适应组织内外环境的变化,根据组织发展的需要,发掘员工所具备的现实的和潜在的能力,努力推动员工智慧、技艺和能力的提高,实现人的全面发展。
总之,企业文化建设和企业人力资源存在着直接的关系。达成文化管理的管理境界,必须首先实施人力资源的人本化管理。人力资源的人本化管理是企业文化建设的必然要求,是建立现代企业,实现企业持续发展的必由之路。
三、人力资源人本管理的基本要求
总的来说,实现人本化的人力资源管理,需要在企业文化的指导下,着眼于企业的长远发展和员工的全面进步,真正发挥人力资源管理在企业文化建设中的基础作用。
1.将“以人为本”管理思想作为人力资源管理的核心。以人为本,就是指以人的全面的、自在的发展为核心,创造相应的环境和条件,以个人自我管理为基础,以组织共同价值观为引导的一整套管理理念和管理模式。它以尊重人、爱护人、理解人、关心人为核心,强调尊重员工的个性和人格,突出其主人翁魂不地位,以实现人的崇高信念和价值为企业的最终目标。企业人力资源管理的各个方面,都必须在这个管理思想和管理原则指导下开展。首先是把员工作为企业发展的基础,创建以人为本的文化理念,一切依靠员工,通过员工的潜能的发挥,实现企业的目标。其次要重视企业的文化导向。要将以企业共同价值观为核心的企业文化作为一种管理工具,让全体员工树立一种共同的理念,并共同为这个理念奋斗;竭力通过共同价值观的引导,而不是单纯依赖制度的约束,来规范员工的行为。
文化管理的本质范文2
为了保障破产企业实行社会化管理退休人员的基本医疗，根据《北京市基本医疗保险规定》（2001年2月20日北京市人民政府第68号令），结合我市实际情况，现就其参加基本医疗保险有关问题通知如下：
一、破产企业实行社会化管理的退休人员，应当按照基本医疗保险有关规定参加基本医疗保险和大额医疗互助，享受相应的医疗保险待遇。
二、破产企业退休人员，累计缴费年限男不满25年、女不满20年的，应当按照基本医疗保险规定由个人一次性补足应缴费用后方可享受相应的医疗保险待遇。
因企业破产而提前退休的人员，累计缴费年限男不满25年、女不满20年的，补缴费用时提前退休年限对应的企业缴费部分，由破产企业补缴。
三、为了减轻破产企业实行社会化管理退休人员参加基本医疗保险后个人医疗费用负担，按以下办法为其建立补充医疗保险制度：
（一）预提补充医疗保险资金。以企业破产上一年本市职工平均工资的6%为基数，按破产企业实有退休人员数以及全部退休人员实际年龄距本市居民平均期望寿命的年限进行预提。企业预提的补充医疗保险资金应当一次性足额缴纳到所在区、县的社会保险基金管理中心，区县按照规定时间上缴到市社会保险基金管理中心，并纳入市社保财政专户管理。
补充医疗保险资金从企业破产财产变现收入或土地使用权转让所得中预提。国有破产企业，预提资金不足部分由同级财政补足。
（二）补充医疗保险资金的使用。基本医疗保险统筹基金支付范围内（不含起付标准以下的部分）由个人负担的医疗费用，补充医疗保险资金支付50%；大额医疗互助资金支付范围内（不含门诊1500元以下的部分）由个人负担的医疗费用，补充医疗保险资金支付60%.四、破产企业退休人员，在移交社会化管理前由单位办理参加基本医疗保险手续，移交后由户口所在街道社会保障事务所负责日常管理工作，如汇总退休人员医疗费用并到区县医疗保险经办机构办理审核结算手续等。
五、外商投资企业中方退休人员参加基本医疗保险后，除享受基本医疗保险和大额医疗互助待遇外，享受本企业的补充医疗保险待遇。
外商投资企业也可参照破产企业实行社会化管理退休人员补充医疗保险的标准预提费用并一次性足额缴纳到所在区、县社会保险基金管理中心后，对其退休人员的补充医疗保险实行社会化管理。
六、已经实行社会化管理的退休人员，应按市里的统一部署，在规定时间内到街道社会保障事务所办理参加基本医疗保险的有关手续，并从次月开始享受基本医疗保险、大额医疗互助和补充医疗保险的相关待遇。
七、本文件自2002年5月1日起执行，以往与本文件规定不一致的，以本文件规定为准。
北京市劳动和社会保障局
北京市财政局
文化管理的本质范文3
一、以安全文化建设为引领，提升全员安全意识
公司按照“聚精会神抓安全、一心一意强管理”的工作思路，确立了“事故可防可控”、“安全至高无上”的理念；提出了“对高瓦斯矿井按照高突矿井管理”、“安全从零开始到零结束”和实现“三零”（零违章、零隐患、零事故）的安全工作目标；制定了安全管理“二十条红线”等安全制度；坚持以人为本，“人人都是安全员、人人都是危险源”，形成了“人人负责”的安全责任体系，建立安全风险抵押金和安全账户制度，安全考核结果成为影响员工收入的首要因素。安全文化建设的系统推进，使“要我安全”到“我要安全”成为矿区干部职工的共识，实现了安全由被动式管理向岗位自主管理的转变。作为高瓦斯矿区，公司始终保持良好的安全生产发展态势，特别是一号煤矿，安全生产无死亡达到五周年，并荣获“全国五一劳动奖状”。
二、全面加强“三基”建设，夯实安全生产基础
以“抓基层、强基础、练基本功”的“三基”建设为突破口，一方面，着力于硬件基础设施建设，2008年以来累计投入安全资金20亿元更新矿井安全生产条件的新技术、新装备、新工艺，使矿井机械化装备水平达到100％；大力实施数字化矿山建设，先后建成了集监测监控、自动化控制、信息传输、生产调度为一体、西北地区一流的一、二号煤矿数字化调度中心；树立“瓦斯为天”理念，与国家瓦斯治理中心合作，全方位落实矿井瓦斯治理工作，将高瓦斯矿井转变为低瓦斯矿井生产，极大地增强了矿井的防灾抗灾能力和安全可靠性。另一方面，大力实施以人为本的精细化管理。推行以“定置、编码、标识、看板”为内容的四项技术，提高了作业效率。推行干部走动式管理，把干部跟班上岗提升为严密闭环的精细走动管理。推行安全隐患全编码闭环管理，依托信息化手段的强力支持，现场管理步入科学化轨道。健全“三工”转换激励机制，把员工绩效评价与成就感、荣誉感汇集为成长动力。加强安全质量标准化工作，形成了过程控制与目标管理相匹配的标准考核体系，质量标准化、操作规范化成为安全发展的基础工程、生命工程，公司安全质量标准化水平得到全面提升，所属两对矿井均被评为国家级安全质量标准化矿井。
三、以五精管理为抓手，不断提升安全管理水平
为实现安全文化与安全管理的深度融合，公司在精细化管理的基础上，提出了“五精”管理的要求。即：用精细管理提高矿区的安全发展水平，实现了安全质量标准化由静态达标向动态提升的转变；实施菜单式安全精准确认管理，通过“四员联签”、“三三整理”、危险源辨识确认、重大操作安全确认的推行，消除了重大安全隐患，减少了习惯性违章，使各类事故发生率降到最低；推行“毫米、秒、克、厘”精确作业法，创建了一大批精品工作面、示范段和精品硐室，有效地提升了矿井质量标准化建设水平；开展精益管理，实现了粗放式管理向集约化管理的转变，提高了企业经济运行质量和效益；通过环境刷新和形象塑造的精美管理，使矿井面貌焕然一新，从而营造了浓厚的文化氛围，使职工在潜移默化中养成良好的生产生活习惯。“五精”管理的强力推行，保障了矿井安全，提高了效率效益，公司吨煤工效位居全国行业先进水平，一号煤矿被评为全国特级安全高效矿井，二号煤矿被评为全国一级安全高效矿井。
四、以岗位管理为根本，构建安全生产长效机制
岗位是企业组织中的细胞，是企业管理的前沿，是战略、观念、人才、管理和制度发挥作用的平台。近年来，公司在深化“五精”管理的同时，围绕岗位成长成才、岗位素质提升和岗位价值考核，全面推行岗位自主管理。第一是以塑造本质安全型职工为目标，开展形式多样、因人而异和注重实效的安全培训，并通过与高校联合办学，重奖自学、函授取得学历的职工，鼓励职工成长成才。第二是开展以“岗位描述”、“手指口述”为主要内容的“双述”活动，变过去的被动式培训为职工主动学习，提高了职工应知应会、隐患的防范以及处理能力，使岗位素质得到很大的提升。第三是推行“人单合一”的岗位价值精细管理。公司细化全面预算管理，以岗位为最小核算单元，引入内部市场机制，建立科学定额体系，确立岗位交易规则，借助信息化平台核算岗位价值系数，其中安全指标占最大比重。依据岗位经营效果和安全考核结果决定效益工资，打破了国有企业大锅饭平均主义的传统分配模式，真正体现了按劳取酬的分配原则，起到了“岗位都是利润源、人人都是安全员”的效果，实现了“岗位增值、企业增效、员工增收、保障安全”的目标，得到国家行业主管领导和省委主要领导的肯定。
五、以管理文化品牌建设为平台，打造本质安全型矿区
今年以来，公司不断巩固、深化五精管理，积极开展职工“三功两素”修炼，全力打造黄陵矿业“5+5”岗位管理文化品牌。即：加强职工知识功底、专业功力、技能功夫和身心素质、职业素养修炼，实现精细、精准、精确、精益、精美的“五精”管理，打造本质安全诚信岗、质量标准规范岗、创效创新增值岗、学习成长成才岗、快乐和美文明岗的“五星”员工。其中，“三功两素”的修炼是基础，“五精”管理是途径，“五星”员工是目标。只有培育出三功扎实、两素过硬的职工，才能在工作过程中达到五精的要求，并进一步成长为“五星”岗位职工。五星岗位依次递进，无工伤、无违章、无隐患、联保无失败的“四无”职工，才能取得本质安全诚信星，进而具备晋升另外四颗星的资格。公司打造5+5岗位管理文化品牌，旨在不断提高职工的安全能力、综合素质和业务水平，通过培育本质安全型人，打造本质安全型岗，实现建设本质安全型矿区的目标。
文化管理的本质范文4
神；必然选择
【中图分类号】 G471.2
【文献标识码】 A
【文章编号】 1004―0463（2016）
23―0025―01
“从本质意义来讲，文化是人类的物化形式，它表征着人类生命活动的情感和实践方式。”任何管理系统都在一个特定的文化空间，学校更为典型。学校文化管理的实质是以教师和学生的全面发展和个性解放为目的的。
一、文化管理是传统管理模式的历史性超越
管理是人类走向文明的伴生物，自1769年世界上第一家现代企业在英国诞生以来至今，企业管理的全部历史大致经历了经验管理、科学管理、文化管理等三种管理模式的历史迭变。
透视人类管理思想的演变和管理模式的迭变历史，我们可以梳理出这样四条线索：
1. 管理目标由低到高提升。泰勒的科学管理还主要局限于车间管理，着眼点也仅限于操作层面如何提高劳动生产率；行为科学的侧重点也是企业内部人与人之间的关系；而文化管理却主要关注人，关注“真人”、“活人”，而非是“物 ”。
2. 管理范围由内向外扩展。
3. 管理重心由“硬”到“软”，如从注重管理战略、结构、制度和科技到关注人员、作风、价值观和形象精神等因素。
4. 管理中人的角色在转变，“物化的人”返璞归真成为“活性的人”，从人被“物化”到“物也人化”。其最高的管理境界就是文化管理。总之，纵观管理发展史可以看出：思想演进与模式迭变中存在着由理性的科学管理即物本主义的“硬”管理向人文管理即人本主义的“软”管理的跨越，这就是文化管理的标志。所以说，文化管理超越了传统的经验管理和科学管理，文化管理在于创造一种促进人不断学习和积极发展的组织氛围，进行内在的知识积累，进而实现潜力的外化，从创新发展和自我实现到实现“人是管理的目的”。
二、文化管理取代传统管理模式的时代性可能
1. 社会已由工业经济时代进入知识经济时代。人类的发展进程从经济的角度来划分，大致可分为三个阶段：农业经济时代（土地加劳力）、工业经济时代（机器加资本）、知识经济时代（知识加经济）。在今天这个知识经济时代，知识与经济互动互赢，而且知识在其发展中日益生产出大量的经济因子，产品的知识和技术含量也成为产品质量的决定因素。知识产业成为主要的经济支柱，像今天社会上出现了知识产业群――科学技术产业群、信息情报产业群、文化教育产业群、传播娱乐产业群、智能智慧产业群、规划管理产业群、咨询策划产业群、思想设计产业群。一句话，知识经济时代完全摆脱了前两种管理模式下的生产方式，呼吁着新的培育人的创造精神的文化管理方式的生成。
2. 社会主体已由“群氓”转变为高素质的文化人。现代人的学历水平、知识层次、文化素质空前提高，同时这个时代是人才竞技的时代，是创造性人才主宰社会发展的时代，世界各国、各个企业出现了空前激烈的人才大战，教育成为社会的主要产业，成为主要的经济增长点。于是，“工具人”、 “经济人”的假设与时代相悖，社会的主体已变成一种“新人”――“文化人”――社会发展的主导力量。所以，对“文化人”的正确解读是实施有效管理的前提。
3. 文化是一种可延续的精神式样，而且具有传承性。中国传统的管理文化强调以人为本，管理学家水教授认为，东方管理文化的基本精神是“人乃天”和“事人如天”。他在总结了东方管理文化，特别是儒家管理文化的本质是“修己安人”的基础上，提出了管理的本质是“人为为人”。“人为为人”的思想使东方传统的管理思想具有了现代意识，使东方的人本主义与西方的行为科学得到很好的衔接。由此可见，实行文化管理模式，是有一定历史和文化基础的。
三、文化管理取代传统管理模式的时代性必然
1. 现代管理呼唤富有人情味的组织。现在是一个软性因素占主导地位的时代，在我国的中小学校，随着教职员工素质的普遍提高，人才流动性成为必然，为此，学校领导要尊重教师、重视教师，使教师的个人发展和学校事业的发展融为一体。
文化管理的本质范文5
1.1本质安全
通常将本质安全（intrinsicsafety）定义为：通过系统、科学、合理和可靠的设计，使设备、装置具有内在的防止发生事故的功能。综合众多的事故致因理论，事故是由人、机、物、环境、管理等诸因素构成的多元函数：事故=f（人、机、物、环境、管理）本质安全型企业是指从与事故相关联的人员、工艺设备、环境和管理四个方面，制定严格的标准、规范和制度，建立起有效的执行机制和预防体系，防止事故的发生，达到人、机、物、环境和管理的安全、和谐、统一，实现人员本质安全、工艺设备本质安全、环境本质安全和管理本质安全。本质安全体系遵循PDCA管理模式，即：策划（PLAN）、实施（DO）、检查（CHECK）和改进（ACTION），形成循环和持续改进。管理模式由六个关键要素组成：包括领导和承诺、安全健康与环境方针、策划、实施和运行、检查和纠正措施、管理评审。
1.2安全文化
安全文化，是企业在长期安全生产经营活动中，逐步形成的,或有意识塑造的为全体员工接受、遵循的，是企业安全物资因素和安全精神因素的总和。
1.3本质安全文化特征
1.3.1基于风险控制的主动型安全管理
风险管理是本质安全管理体系的核心功能，本质安全体系的本质内涵就是系统的、主动的、清晰的风险管理方法。
1.3.2基于行为的全员型安全管理
通过系统性、全员性的员工行为安全审核，实施针对性的行为干预策略，形成长期反违章的方法和手段，改变员工的不良行为习惯，避免人身伤害事故的发生。
1.3.3基于系统PDCA的闭环型安全管理
按照策划、实施、检查、改进的（PDCA）循环方式建立起闭环的安全生产管理模式，实现安全生产管理观念上的转变、制度上的创新、职责上的细化、方法上的完善和流程上的再造以及管理效率的持续改善和提升。
1.3.4基于文化的自主型安全管理
通过培育良好的安全人文氛围和协调的人、机、环关系，形成自主性的、按规范、程序生产作业的习惯，逐步形成企业的安全文化。
1.3.5基于问题发现型安全管理
从内部出发，研究生产系统中各要素相互关系，检查可能发生事故的途径，把生产中出现的差异作为信息，进行安全信息管理，预防事故的发生。
2本质安全文化建设实践
2.1编制方案，做好策划
编制《创建本质安全型企业工作方案》等方案，成立了项目领导小组和技术指导小组，全面策划本质安全性企业创建。
2.2加强宣传，营造氛围
在集控楼、检修部、燃脱部设置创本工作宣传橱窗，制作创本宣传资料，公开厂领导和各部门的安全承诺等，宣传华能安全管理理念和企业安全文化，营造氛围。
2.3优化流程，提高管理本质安全水平
成立作小组，落实本质安全管理体系文件的编写责任部门和人员职责，组织召开编写人员会议，明确工作分工，确保安全生产制度唯一，避免制度“两张皮”现象。
2.4推行5S班组建设，提高班组管理水平
以设备部继电保护班、运行部运行二值、检修部电气班、燃脱部脱硫机务班等四个班组为5S班组建设试点。
2.5开展安全审核，排查治理隐患
将安全审核与反违章、隐患排查治理工作有机结合，建立厂领导带队现场安全审核制度，突出“以人为本”的理念，鼓励员工参与安全审核和全员反违章。
2.6推进作业危害分析，降低作业风险
对所有作业项目进行危险点辨识，制订了717项作业危害分析表，形成作业危害分析数据库，有效降低作业风险。
2.7宣贯体系文件，提升员工素质
举办厂安全管理培训班，举办作业危害分析、安全审核培训班，组织安全员讲解体系文件，邀请专业技术人员讲解，开展安全竞赛，举办脚手架作业等培训班，全面提升员工安全生产知识、技能。
3本质安全文化建设成效
3.1打造安全品牌文化
提出“零违章保零事故”、“零缺陷保零非停”和“从零开始到零结束”安全理念，按照“零”起点、“零”过程，“零”目标的工作要求，把“零”理念贯穿于安全管理的全过程，实现安全工作零起点、体系运转零迟滞、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”，打造安全生产品牌。
3.2建设安全制度文化
结合本质安全型企业创建，形成133个安全生产体系文件，覆盖原有安全生产制度，补充现场工作实际，通过建章立制，再造管理流程，做到写我所做-写进制度的规定就是实际所做工作，做我所写-实际所做工作就是按照制度要求的，记录我所做-将所做工作及时记录，查我所做-经常检查工作是否正确，纠正我所做-纠正工作做错和不到位的，建设高水平制度文化。
3.3创建管理文化
创建“两大模式、三个体系”安全生产管理模式，“两大模式”即“大检修”、“大运行”管理模式，将外委单位作为生产体系的独立部门进行统一管理，按照生产部门的名称命名为检修部、燃脱部和土建维修队，按照承包项目的不同，分别纳入设备维护和运行管理体系。“三个体系”即在强化安全保证体系、监督体系的同时，创造性地提出“安全管控”体系，由设备维护和运行管理部门对外委单位实施“安全管控”，形成独具特色的安全管理文化。
3.4营造安全环境文化
加快推进技术创新，推广应用各种新技术、新工艺、新设备，提高设备安全生产水平，推进安全设施标准化，完善安全设施，推行班组5S管理，改善生产条件，美化工作环境，更新劳动防护用品，满足职工精神追求，增强企业向心力，大力宣传和弘扬安全生产先进典型，积极向社会宣传和介绍企业在安全生产工作中的先进管理方法和取得的实效，精心营造安全硬环境和软环境文化。
3.5培育安全行为文化
抓领导干部自身建设，安全生产党政同责、一岗双责、齐抓共管，做到“三带头、三亲自”，关口前移、重心下移，做到现场可见的领导和传递的管理；抓员工队伍建设，开展安全生产教育培训，提升安全生产意识，提高专业技术技能，聘请安全心理学家专题授课，重视职工安全心里；规范作业行为，通过安全承诺、安全目标三级控制、制度宣贯、安全审核、作业危害分析、反违章等，变要我安全为我要安全，培育遵章守纪、规范的安全行为文化。
3.6形成融合安全文化
对长期外委单位按照“四个一样”原则管理，列入安委会成员，定期参加安委会会议和月度安全分析会，在生产MIS系统中开放相应的权限，直接参与安全生产管理，安全生产体系建设覆盖外委单位，规范管理流程和模式，设备检修验收实行“质量全过程监督+双三级验收”制度，推行安全生产奖惩和责任追究，专业会议、技术攻关小组、各类检查以及文化体育活动都邀请外委单位员工参与，理解、接受、融入、实践企业的安全文化。
4结论
文化管理的本质范文6
关键词：石油企业 安全文化 HSE管理
企业安全文化建设是一个包括物质的、意识的系统工程，其包含四个层次：安全观念层、安全制度层、安全行为层和安全物质层，它涉及国家的安全、社会的稳定、企业的安全生产、全民的安全防护意识、公众的安全文化素质、产品安全、生活与生存领域的安全等。当前，安全生产已经成为社会文明进步的标志和企业管理水平的象征，受到国家、社会和企业的高度重视。石油企业作为一个危险源点多、安全风险大的高危企业，在原油勘探和生产过程中，每一个环节、每一项操作都与安全工作休戚相关，任何麻痹大意或违章操作都会给安全工作埋下“祸根”，并且有可能直接导致事故的发生，所以说安全是石油企业的生命线，安全工作是石油企业的“天字号”工程。
一、石油企业内部开展安全文化建设的必要性
（一）适应石油行业安全管理的需要
石油企业是高危行业，石油产品具有易燃易爆的特性，一旦发生事故，就会给员工和人民的生命财产安全造成巨大伤害，会对国有资产造成重大损失。据统计，近5年石油企业发生事故106起，死亡52人，重伤16人，轻伤183人，造成经济损失9000多万元。特别是2010年兰州石化公司石油化工厂发生的罐区爆炸燃烧及环境污染特大事故，造成的经济损失和国际影响非常严重。
（二）增强企业本质安全管理的需要
目前，大部分石油企业的安全生产操作规程和规章制度、各级安全生产责任制，以及控制各类安全事故的措施都比较健全，但由于安全教育的形式不够多样，企业安全文化内容不够丰富，员工认同和接受安全价值观的程度相对较低。一旦企业安全管理存在松懈，就很容易出现违章安全隐患，严重的则会发生安全事故，给员工安全和企业发展带来严重危害。究其原因，产生矛盾的关键是企业安全文化基础不牢固。文化是制度管理的剂。这些问题的解决之道就是必须将制度管理与文化建设相结合，用制度来约束员工，动之以情，用文化来熏陶员工，才能从根本上提高企业的本质安全管理水平。
（三）提高员工安全意识的需要
思想决定意识、意识决定行为，行为决定安全生产的结果，员工安全思想麻痹是引发安全事故的主要原因。因为人是安全生产管理中最具有决定性的因素，同时也是最不稳定的因素。再好的设备也需要人去操作，去使用；再好的制度也需要人去落实、去遵守，良好的安全生产环境也需要人去创造。因此，安全生产管理的重中之重是转变人的安全观念，培育人的安全意识，打造心态安全文化，把员工培养成规范、理智、和谐的安全人。其根本途径就是加强安全文化建设，将安全文化的观念意识渗透到每个员工心中，抓安全生产的本质和主要矛盾，以安全文化来引导员工形成良好的行为习惯，使安全工作由被动应付转变为主动预防，防患于未然。
（四）建立安全生产长效管理机制的需要
安全管理的短期行为只能是治标不治本，要实现安全生产零事故目标，就必须建立安全生产长效管理机制。安全生产长效管理机制建立的基础则是安全文化，借助文化影响的长远性和持久性，用安全文化对企业员工长期进行安全观的熏陶和教育，才能提高员工的安全意识，化被动为主动，树立正确的安全观。有了正确的安全观，企业才能通过制度约束员工，才能长治久安，彻底消除人的不安全行为，才能通过安全基础建设消除物的不安全状态，安全管理的长效机制才能得以真正建立。
二、石油企业内部安全文化培养与建设的途径
企业安全文化建设应是多途径，多方式、多手段的综合运用。安全文化建设必须沿着“刚性约束--触动观念--推动转变--带动行为--主动执行”的建设道路，坚持把刚性约束和柔性管理结合起来，从内心提高员工的安全意识，实现从“要我安全”到“我要安全、我会安全、我能安全”的转变，形成群体员工的安全习惯和企业的安全风气，提高整体安全素质，达成实现石油企业本质安全的目的。
（一）与时俱进，推陈布新地进行观念变革
革新观念是企业文化建设的首要任务，也是解决瓶颈问题的关键所在。安全理念的变革要自上而下、循序渐进、覆盖全员地推进，通过规范管理、刚性约束、环境熏陶、典型示范把理念植入人心，融制度，在实践中践行。首先应确立“以人为本，安全第一”的安全价值观。其次是对传统观念的变革，须从抓行为入手，不关注行为、不触及利益、不触动灵魂，新观念就难以迅速产生。最后要采用相对柔性的方法，如环境熏陶法与典型示范法，两者对观念的影响作用深远。
（二）以HSE管理体系为主线，系统打造企业安全责任链
安全文化建设是以安全管理为基础的，在国内外长期的安全管理实践中，形成了一套较为完整的HSE管理体系。安全文化建设的一个重要任务是提高全体员工的安全责任意识，而HSE管理体系正是石油企业落实责任的主要载体。要在管理上采取切实措施，确保各级领导和员工要严格执行HSE管理体系文件，作业区要成立HSE管理组织机构，全员和承包商签订HSE合同，落实HSE责任和要害部位承包人，作业区每月开展一次HSE检查、HSE会议、HSE培训，每季度开展一次应急演练，HSE隐患专人整改，对无法解决的HSE隐患向上级机构反映，由上级HSE机构协调解决。要加强HSE监督管理，建立健全自上而下的安全预防监督体系，在管理上堵塞安全漏洞，防止事故的发生。
（三）落实岗位职责，推动自主管理
在日常安全生产管理中，一方面要重视制度建设与执行，一方面要加强监督和管理。安全管理的重心和风险点在基层，作为各级部门的负责人，不可能24小时紧盯生产岗位；即使负责人长期紧盯生产岗位，也不能完全控制操作岗位员工的行为及人员风险。因此，必须注意培养员工良好的安全行为和习惯，努力推动自主管理，提升制度的执行力，提升各部门和岗位员工的主观能动性。积极鼓励员工维护文化氛围，落实岗位责任制，发挥主观能动性，推动制度管理、人性管理和规范化管理；优选业务精、责任心强、作风过硬的人员进入安全监督管理队伍，培养一批懂业务、会管理的高素质安全管理监督，加强基层安全管理的力量；对安全操作人员要按工作性质，采取分层次、有针对性地进行安全知识、安全技能及相关专业知识方面的培训；切实解决岗位员工困难和安全隐患，加强员工沟通与交流，积极开展团队建设与学习型组织建设。
（四）重视HSE投入，强化物质的基础作用
安全文化建设是安全系统工程和现代安全管理中的意识形态与观念行为部分，而要达到本质的安全，从基础上必须依靠强有力的物质保障，能够形成客观的物态和环境的安全质量，如：安全装置、技术工艺、生产设施设备、工具材料、作业环境等外在的因素和物态条件的安全化。这就要求企业必须确保对安全生产所需的硬件投入到位，配备完善的安全环保设施，尤其要从关爱生命、关注安全、关心健康出发，投入专项资金改善野外作业员工的生活、工作条件；及时对不能满足安全生产需要甚至存在安全隐患的设施设备进行更新换代，充分发挥先进设备的作用，运用科学技术的力量规范人的行为，提升HSE管理水平。把用于整改提高的安全投入资金列入投资计划和成本预算，予以确保。在HSE管理工作中，要把健康、安全、环保三者有机结合，以健康保证安全，以安全促进环保，以环保实现健康和谐。
