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企业文化管理知识范文1
关键词：企业文化 市场能力 品牌管理
品牌是一种复杂的关系符号，它是由产品标识符、属性及二者共同引发的联想组成，目的在于给予受众独具个性的体验与感受。品牌管理就是管理好品牌的外在表象（即品牌标识符）及内在属性，使之高度统一并准确无误地传递给消费者，深化其感知体验，最终满足其现实物质与精神需求。
品牌管理不只是营销管理的组成部分，而是企业战略的重要组成部分，应从战略的高度进行认识；品牌管理的具体表现也不只是营销、广告、传播，而是由内而外的企业力量传递，它包含企业的内外行动因素；品牌管理是协调与平衡企业自身发展战略的管理工具和商业系统，能帮助企业定位的落实、控制、持续、平衡与发展。
720°全方位品牌管理系统
品牌管理是战略层次的管理，它需要在企业价值链的每一环节作出正确的决策和行动，因此品牌管理涉及企业各职能部门并贯穿整个商业流程，成为企业整体战略的核心，本文把这种新的管理方法称为“720°全方位品牌管理系统”。
“720°品牌管理系统”涵盖了战略员工团队效率的内360°企业行为圈与产品客户渠道效益的外360°企业行为圈的商业系统，如图1所示。
“720°品牌管理系统”的核心是在品牌与消费者接触的任何点线面上都能有效整合与控制所有沟通层面的元素，使其充分反映品牌的核心价值与战略，也就是对于每一项可能会影响消费者对品牌的体验或者对品牌看法的活动与决策，都要实行严格的管理控制。
720°品牌管理贯穿于品牌营建、品牌维护、品牌发展与延伸以及品牌再造的每一个环节。要确保品牌管理行为被有效执行，不仅需要专业的品牌管理人员及组织，还需要相应的制度与流程给予足够的管理和控制。换言之，就是要构建基于企业文化与市场能力的品牌管理职能与机制。它主要解决的问题是如何通过协助企业建立相应的品牌管理职能部门及规范其运作，以培养和提升企业系统的品牌执行能力以及相应的组织架构与管理模式，强化企业的市场竞争力。
完整规范的品牌管理模型是金字塔式的管理系统。品牌战略占主导地位，高屋建瓴，占据最高层。其下是策略层，包括品牌识别系统策略及品牌整合推广策略。作为品牌战略的重要辅助部分，此二者勾画了整体品牌形象及其传播方式。为有效制定作业计划，预算控制及反馈信息，在制定了正确的战略及策略后，还需要相应的职能组织及有效的制度与流程来保障执行，同时以不间断的专业培训促进品牌管理专业知识向企业各阶层执行组织持续转移，这就是一个系统的720°品牌管理平台（见图2）。
多元、迭进的品牌管理职能
品牌形象是由内而外建立并传达给消费者的。品牌的发展有阶段性并有其自然规律，品牌管理职能不仅应当符合品牌建设的逻辑程序，而且必须符合企业经营现状与市场需求。当企业选择以品牌管理方式促成企业价值最大化时，就应当构建并发挥完整的品牌管理职能。
归根结底，品牌管理即是品牌价值管理。品牌管理的目的就在于透过规范的行为和手段，不断提升品牌价值。创建一个高价值品牌，必须遵循一定的理念和程序。
第一步，品牌定位。即在消费者认知及体验中确定品牌的位置。品牌定位的实质就是确定产品（或服务）的特色并把它与其他竞争者做有效区隔。所以定位就是有效发掘出品牌价值之所在，赋予品牌以神—内涵与个性。
第二步，创造品牌。在品牌定位的指导下完成品牌战略规划，包括命名及包装、建构品牌外部形象，赋予品牌以形—视觉形象和感知印象，进而寻找并创建适宜品牌生存的活力生态环境，包括积极正向的企业文化和持续跟进市场的动态的品牌识别体系。
第三步，管理品牌。即在品牌与消费者接触的各个节点上进行有效的观测、反应和管理。从品牌诞生的那一刻起，致力于传播，致力于维护，甚至致力于防御，这是品牌管理的日常作业。创建品牌至为关键，而管理品牌更是不可松懈。唯有精心培育，不断倾注心血，并有一套洞察市场和消费需求，与时偕行、行之有效的管理和监测规程，才能最终保有一个品牌的高价值。
由此可见，完整的品牌管理职能包括：探求并了解市场的需求和反应，研究和评估一个品牌的核心价值之所在；制定品牌战略及架构，构建品牌识别体系；拟定品牌传播与营销计划并执行，推动品牌文化形成；不间断地进行品牌管理知识传输，培育品牌管理能力；透析市场行为，了解法律手段，有效防御品牌入侵，做好自我保护；适时监测品牌发展现状，调整策略，灵活应对市场与竞争态势的变化。唯其如此，品牌管理才能尽快地融入企业战略管理，协助企业价值最大化。完整的品牌管理职能体系如表1所示。
建立基于市场能力与企业文化的品牌管理系统
市场需求是品牌的外部驱动力，消费者及其他外部相关利益者的需求决定了品牌的价值之所在。品牌拥有者及运营者应当能够敏锐地感知来自市场的信息及资讯，从而做出快速有效的反应，或采取手段或调整策略，以持续保持品牌价值的居高性及品牌形象的协同性。因此，有效的品牌管理首先是基于市场能力的。
完整的品牌管理行为并非只关注市场，从市场接触品牌的过程可知，品牌不仅仅是产品本身，从产品到市场，企业是品牌建设者，企业员工更是主要传输中介，市场对品牌的感知很大一部分来自于企业形象。要让企业的品牌战略变成员工的自发行为，就必须让品牌管理融入到日常的企业文化中，建立基于企业文化的品牌管理，使品牌透过企业的点点面面，由内而外辐射市场。
所以，有效的品牌管理职能要有能力连接企业内部与外部市场，适时传递并转换信息，保障内外沟通与交流。
（一）品牌管理职能实施框架
品牌管理职能的实施必须遵循一定的程序。首先制定相应的品牌策略计划，并据以执行。其次，在执行的过程中应不断进行资讯收集，透过良好的沟通及反馈机制及时调整策略与计划。由内至外循环往复，保证品牌管理职能的正向发挥。
品牌管理职能的实施无法由某一部门独立完成，必须跨部门协作。品牌管理职能的行使必须由品牌管理部协同其他管理部门，形成品牌管理职能圈，才能有效完成职能实施。品牌管理职能实施框架图如图3所示。
（二）品牌管理组织
1.品牌经理是专家也是杂家。品牌管理部门的最主要职责是推动企业文化与洞察市场，并根据对市场竞争和自身发展的理性判断制定品牌战略并付诸实施，以达成公司的短期业绩目标和长期品牌建设目标。
从这个意义上讲，品牌经理应当既是专家，又是杂家。作为专家，品牌经理必须：了解消费者、客户，了解行业发展态势；理解与推动企业战略与组织文化发展；负责产品定位；完成新品开发与上市；制定广告策略并进行创意管理；制定媒体策略与计划；做好竞争分析；保持业务回顾与市场计划；进行品牌人员培训与发展。作为杂家，除品牌管理专业技能外，品牌经理必须掌握战略管理、市场研究、财务分析、销售、供应链、产品研发等领域的基础知识。
2.品牌管理组织架构。品牌管理贯穿于品牌建设与成长的全过程，是一项长期、系统的推进式工作，各阶段、各环节均有相应的任务和职责，所以确定品牌管理的主体至关重要，它直接影响品牌管理的执行落实和客观成效。品牌管理的主体，由特定的个人和组织担任均可，但必须注意遵循以下原则：品牌管理是企业战略管理的重要组成部分，在品牌管理的过程中，须得到企业最高领导层的支持与直接参与并核准；品牌管理属于公司的全景式计划，与许多部门和负责人产生关联，各种现实问题都需这些相关人士或部门沟通彼此意见、通力协作；品牌管理涉及和企业经营有直接关系的战略课题；品牌管理需要建立明确、清晰的财务预核算制度；品牌管理的执行必须具有时间限定，并且每一阶段所预设的目标也应严格执行。据此，720°品牌管理系统的推进主体应由具备全公司多元经验、多样才能的关系者来担任。更关键的在于，应当视品牌管理的导入与运行阶段不同构建相应的品牌管理组织架构：
一是导入品牌战略管理阶段的临时性品牌管理组织架构。在导入品牌战略管理的初始阶段，为了让企业熟悉品牌管理运作模式，通常由外脑—即品牌管理专业顾问公司协同建立临时性品牌管理组织架构—品牌管理委员会。品牌管理委员会应由企业最高管理者发起，并由企业相关中高层管理干部及品牌管理专业者、顾问等共同组成。品牌管理委员会的工作就是制定企业品牌管理战略，并监控品牌策略的落实与执行。成立品牌管理委员会的目的即在于让企业自上而下全方位落实品牌文化与价值，使之更快地渗透于企业运作的每一个环节，完善与提升品牌价值，实现品牌在市场上的永续经营及稳健发展。
二是品牌管理成为独立职能单位的企业组织架构模式。当品牌管理战略制定、品牌管理作业计划真正开始执行，企业应当培育自己的品牌管理专业人才。众多的事务性工作要求企业成立独立的品牌管理部门，独立行使职权发挥职能。也只有进入到这个阶段，企业自身才能源源不断地为品牌管理工作输送后备力量。可以说，品牌管理独立设置是企业发展走向健康、稳健的一个标志。
三是以品牌管理为导向的企业组织架构模式。品牌管理进入成熟阶段，企业战略以品牌管理为导向促进企业价值最大化。在以品牌管理为导向的公司中，品牌管理部门在企业扮演推动企业各部门前进的主导角色，独立的事业部主管即品牌经理。
一般情况下有两种组织架构模式：一种是多品牌策略的品牌管理组织架构，以总经理为轴，下设营销总监，营销总监下有若干个品牌经理，每个品牌经理分别对接生产部、销售部、行政部、发展部、财务部；另一种是建立长远品牌战略的品牌管理组织架构，总经理下面独立设置品牌管理中心，与生产管理中心、销售管理中心、行政管理中心、财务管理中心等平行。
3.品牌管理岗位设置。在品牌管理组织架构的基础上，品牌管理职能部门的岗位同样应当视品牌管理的导入与运行阶段不同而设置，所有岗位的设置目的都在于有效完成品牌管理任务。按品牌管理职能管理规划作业需要划分，可以设置品牌总监、品牌经理等岗位，职权范围根据企业管理需要界定。按事务性工作需要划分，可以设置包括分析人员、设计人员、文案人员、公关人员、知识产权法律人员，甚至采购人员、外包制作人员等专业性及辅岗位。对内组织规划品牌运营作业，对外收集市场反馈及品牌资讯，引导建立有效沟通与反馈机制，推动品牌推广策略计划执行。创意文案则负责品牌促销方案及新闻广告等宣传文稿的撰写，协助品牌推广计划执行。识别设计负责品牌识别系统工具的相关设计及制作，协助品牌推广计划执行。
从企业导入品牌管理的不同阶段看，品牌管理职能岗位的设置亦有所不同。一般而言：在品牌管理导入的初始阶段，由于采取的是品牌管理专业顾问公司协同品牌管理委员会共同运作的组织形式，初始设置一般着重的是事务性的工作岗位。品牌总监往往由总经理级企业高层亲自兼任，部分岗位可能分散由其它职能部门（例如营销部门、采购部门的岗位兼任）。当品脾发展需要企业成立独立的品牌管理部门，独立行使职权发挥职能时，岗位设置则必须兼顾管理人员及专业人员。这样有助于企业及时灵活处理常规品牌管理问题及突发事件，也可为企业培养输送后备品牌管理专业人员。一旦品牌管理进入成熟阶段，且企业品牌战略架构进入多层复式架构阶段时，就需要独立事业部主管亲自主导品牌战略的制定并层层监督执行。此时，品牌管理已然是企业日常管理模式，企业内外各部分各岗位都将融入品牌管理职能，以品牌管理的思维模式行使职权。从广义上说，即企业品牌管理泛职能化。
（三）品牌管理制度与流程
1.规划类制度与流程。此类制度主要有《品牌管理策略规划流程》、《品牌预算审批制度》等，对从战略制定到策略规划的不同等级的不同权限作对应的说明，包括经费的审批。
2.事务性执行操作类制度与流程。此类制度包括且不限于《品牌推广活动审批制度》、《品牌识别系统应用规范》等。特别是识别手册，是品牌形象传播的主要应用工具，对企业在品牌形象建立和品牌推广中可能运用到的识别要素均应作详细的说明与规范。
3.信息收集与反馈制度及流程。品牌管理信息收集应当日渐成为品牌管理中的常态工作内容。此类制度应当对企业在品牌管理过程中所需相关资讯与信息的采集、整理、处理作明确规定，其目的在于积累经验，摸索方法，协助建立品牌管理沟通与反馈机制，并供决策参考，例如《品牌管理资讯收集制度》、《品牌管理会议制度》等。
4.专业培训制度与流程。本制度可结合企业原有培训制度拟定，内容包括品牌管理专业知识培训及策略报告和应用手册、工具的使用讲解与说明。
除此之外，还应当配备相应的组织职能及岗位说明。
（四）品牌管理知识转移
品牌管理的根本与核心是人，因此，除了完善品牌管理组织与流程外，应通过知识转移方式，培养人员的品牌管理素质，强化品牌的协同能力，从而拥有自主的品牌管理能力，使品牌成为强有力的、生动的、富有竞争性的、富有生命力的强势品牌，并形成良性的发展。
品牌管理知识转移应伴随品牌管理的全过程。在早期，举办品牌管理相关培训，协助内外部品牌意识培养及品牌推广人员的专业提升，有助于大力推动品牌经营理念由内而外的全方位传播。在中期，应不断强化品牌管理认知及重要性，能够有效协助品牌管理作业落实执行。而随着品牌形象的日益成熟，品牌维护将不可或缺，更必须保障足够的品牌管理专业人才。
很多企业都认识到，需要将员工的所作所为与品牌承诺相统一，从而赋予品牌生命力。本文主张建立的“基于企业文化与市场能力的720°品牌管理系统”，就是以此为出发点和客户共同确保每一位员工都能投身于品牌建设，进而实现所要达到的品牌承诺。这需要通过从组织到制度到流程的创建与形成，不断增强内部品牌沟通，并通过知识转移，培养自主的品牌协同管理能力。
在品牌管理导入初期，应选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础，同时注重知识的培训和教导。在设计过程中，专业咨询顾问扮演主要角色。
在执行阶段，必须注重工作能力的培养，同时对品牌管理专门人员掌握的知识和项目经验进行实际演练，以便发现不足，及时调整。随着品牌管理作业的开展，专业人员将扮演越来越重要的角色。
在品牌管理全面推广阶段，咨询顾问仅仅居于次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由企业自己的专门人员全面负责。同时，前期品牌专业人员还要负责后续其他人员的培训工作。
当然，品牌管理能力的培育是长期的，它必须与持续不断的实践相结合，在实践的基础上逐步摸索并培育出属于自身的品牌管理能力。品牌管理执行能力的具备并非表示所有的行为能力均需自己承担完成，也包括在外包者的协助下的有效执行能力。
品牌管理职能建设初期，相关制度与流程不必过于繁复，可尽量与原有制度合并，否则可能破坏执行能力的培育。但品牌管理沟通与反馈渠道的建立尤为重要，它将是企业全面品牌管理能力尤其是规划能力培养的关键。
参考文献：
1.苏晓东，郭，洪瑞.720°品牌管理—概念与运用.中信出版社，2002
企业文化管理知识范文2
关键词：知识管理 企业管理 创新
随着世界经济飞速发展，各种新知识、新技术层出不穷，一个企业要想得到真正的发展就要跟上时代的步伐，不断地进行知识管理和文化的创新来为自己的发展增添动力。知识的发展模式是爆炸式的，很多显性的知识不断地发展出隐性的知识，而那些发展中的知识是无法人为地进行管理的。比较明显的，一个企业要掌握好这种趋势来获得经济效益的话就务必要与之相符合的知识管理。这是一种比较符合知识经济发展需要的管理模式，被很多的企业运用。目前，我们企业也需要这样的管理模式来促进经济的发展。因为随着我们的员工队伍不断地向年轻化、知识化方向发展，所以有必要很好地运用知识管理来促进企业的管理和发展。
1 知识管理的最终目标是知识创新
知识管理是知识经济时代全新的管理理念，是人类管理历史上一次伟大的革命。知识管理是在20世纪末期由美国麻省莱克星顿著名的恩图维星（entovation）国际咨询公司提出来的。随着知识经济的不断发展，知识管理也被人们越来越多的重视。对于知识管理的定义也随着各自的侧重点的不一样而有所不同，很多人觉得知识管理就是通过管理来让知识被大家分享，使得集体能更好的运用各种各样的知识来解决工作中的问题以及促进创新。实际上知识管理就是将员工之间分享和学习新经验、新知识的一个过程，通常我们比较熟悉的大家都知道的显性知识不同于隐性知识，隐性知识是由员工自己在工作中积累起来的经验总结和技术的创新等，一般是不容易被大家所掌握的。比如很多的企业“先锋”，他们就是在显性知识的基础上积累了自己的隐性知识，所以能够更好地工作，为企业创造更多的利益，实现自己的人生价值。而知识管理就是要尽可能得开发我们企业员工的智力资源，让更多的知识为大家所掌握，创造更多的价值。
2 知识管理对现代企业的重要性
知识管理之所以重要是在很多的方面都得到体现的，它有利于我们企业创建一种机制来促进知识的相互分享和广范围的扩散。
现在企业之间的员工流动比较频繁，而大部分的员工流失都是那些掌握了比较娴熟的技能和专业知识的人员，他们常常了解企业的很多工作机密和宝贵经验。他们的流失对于企业来说是很不利的。知识管理就是要在促进经验和方法的分享和运用之外还要管理好人员流动，避免关键性技术型人才的流失。由于企业各种各样的业务是比较纷繁复杂的，很多员工需要通过知识管理来让他们在适当的时间内尽快的掌握业务流程。知识和经验的分享是需要员工之间的沟通才能达到的，知识管理就是要给员工创造机会，让沟通更加有效。企业的发展离不开客户的支持，知识管理对企业的品牌和口碑进行管理能够增加客户满意程度。现在技术和知识的发展是不断更新的，时效性比较强，企业需要通过知识管理来促进员工不断的学习，定期让公司组织培训，及时的将新技术新方法让员工掌握了解，由此生产出更多的满足市场不断的变化需求产品。企业在市场中获得竞争优势的话最直接的办法就是更快地生产出适应市场变化的产品，抢占市场。但是这也需要我们企业必须重视知识管理。
由于只是管理对于企业具有很重要的作用，所以我们要按照上面列举的不同情况采取与之相适应的知识管理。应用知识管理才能够使得管理者按照客户的需要，市场的变动及时的做出决策，使用自己内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。这样一来我们企业才能在十分复杂的市场环境中不断的向前发展。
3 运用知识管理实现企业管理创新
3.1 创建企业知识库。知识库对于一个企业来说具有很重要的作用，因为一个企业内部的人员需要管理，各种资料需要进行归类整理，具体来说，企业的知识库是包罗万象的，整个企业系统的大大小小的资料都囊括在内，通过知识库就能将整个企业的员工资料、各个部门的信息、研发资料以及相关对手的具体资料等通过知识库来进行整理、储存。这样才能使公司在进行知识管理以及企业的文化管理的时候有所依据。公司知识库对于企业的知识管理和企业管理文化创新来说具有不可代替的作用，首先，企业知识库能将企业内部的各种信息和数据进行整合归纳，将那些比较难以掌握的知识经验和技巧文字化和编码化，让它们能够更好的进行推广，从而实现更多知识的无障碍交流和共享。其次，企业知识库的组建也是有利于企业不断的搜集和综合各种各样的企业知识，这个过程也是知识的交流、共享和使用的有序过程。再次，企业知识库的文化环境乃是其成功持续发挥作用的基础条件，公司企业文化和员工的精神状态乃是对知识库建设和发展的主要制约因素。
3.2 加强人力资源开发与管理。我们国家的发展是不断面向未来的，只有努力的开发有很高的素质、技术和活力资源才能推进经济的发展，因为人力资源开发与管理已成为知识经济时代全球性的行动。现在评价一个员工有没有能力不再停留在一个员工的学历和知识的多少上，而是更加看重他有没有创新意识和不断运用新知识的能力。所以说人力资源的开发和管理主要是在于管理的创新知识化。目前很多的公司都不太能够熟练于知识的管理，还不能够比较确切地明白人才的显性知识和隐性知识的运用，更谈不上关于经验和新知识的共享和创新了。
3.3 了解客户的知识对企业来说十分重要。目前的现状是大多数企业缺乏详细的客户资料，而在现代化的企业中我们应该不遗余力地去了解客户的知识，了解他们到底需要什么，并提高他们对我们企业的忠诚度，在实际操作中可以通过以下方式进行：首先销售人员在和客户之间交流的时候要注意提前掌握好客户的相关信息，并将这些信息整理到企业的知识库里面，比如，休闲服饰生产厂家喜欢购买什么样的纤维，电器生产厂家喜欢购买什么样的纤维制品等，这些知识的整理归纳，不仅仅有利于了解客户的需要，按照需求向客户推荐产品还能够通过信息提炼与数据挖掘过程归纳出顾客知识，由此为客户带去比较贴心的服务，而每次的个性化服务结果都会记入到顾客知识库中去。在对客户的资料进行管理的过程中，我们才能更好的了解客户的需要，让产品和服务实时的进行改进，由此来稳定客户群。企业在推销自己的产品的时候可以从知识库中调取相应的知识来分析出厂价的需求变化以及营销方案。
4 构建企业文化创新
知识管理是利用集体的知识来不断地推进创新的，然而怎样才能获得集体的智慧就是落到每个员工的工作上了。员工能不能将自己辛苦积累的工作经验积极的和他们分享关键在于企业有没有形成比较诚信的企业文化。只有在将诚信的企业文化环境之中，员工才能积极的为企业信息技术的推广而努力，齐心协力地解决技术上的问题，共同承担风险和责任。如果一个企业出现管理上的问题或者是处于转变状态的话，有一个比较完善的企业文化系统则能够帮助企业积极地解决问题，渡过难关。企业想要研发出新产品是需要集体的力量共同协作的，如果只是将希望寄托在一个或者是少数的几个人身上的话是行不通的。目前，比较注重个人作用的西方国家也不断地强调团队精神。当然，创新企业文化亦应注入个人价值与自我责任感，在保证个人发挥前提下集聚群体的力量才能更好地实现创新。
创新文化，关键在于建立一套机制，使实现个人价值与群体创造知识的形式有机地结合起来。从体制上、组织管理上制定出一套尊重人、有利于个人价值的实现，摆脱和封建主义的意识桎梏，保持群体间互相协作，共享信息和知识，减少并消除内耗的制度和办法，把创新企业文化建立在充满活力的基础之上。
参考文献：
[1]贺伦英.现代企业知识管理初探[J].胜利油田党校学报，2007（01）.
[2]王秀芳.论企业创新人力资源管理的要求[J].科学之友（B版），2008（02）.
企业文化管理知识范文3
【关键词】企业文化 知识管理 提升对策
一、企业文化概述
随着现代企业的发展，企业文化就在企业日常实践中形成和发展着，并且开始受到一些卓有远见的企业家的重视。从二十世纪七十年代末八十年代初开始，全球管理学界和企业界开始普遍重视企业文化，并对企业文化进行深入的研究。
尽管中国过去没有企业文化的概念，但作为客观存在，企业文化其实伴随着中国企业走过了一个多世纪的历程。自改革开放始，经过几十年的发展，中国企业在企业文化建设上陆续加大投入并逐步深化，并且主动适应市场经济的发展变化，从内部增强企业凝聚力，对外部增强企业的竞争优势。
二、企业文化与知识管理能力
企业知识管理可以有效促进企业内外重要知识的搜集、创造、存储、共享与传播。而进行上述知识活动的主体是人，因此，企业知识管理隐含着对人的管理。企业通过实施知识管理提升员工在工作、决策和解决问题的能力，促进员工的学习、交流、共享和团队合作，最终达到增加企业收入、提高市场占有率的目的。在这个过程中，员工所形成的工作作风、行为规范等都是企业文化的组成部分。企业文化是伴随着企业的发展而发展的，企业文化通过对员工价值观和知识管理行为的影响而影响企业知识管理的实施：
（一）影响员工对待知识的态度。当企业鼓励员工贡献知识，并将员工的升职加薪制度与贡献知识的大小挂钩时，这样的企业就一定能加速知识创新，从而在竞争中保持绝对优势。这样的企业文化能够让员工充分意识到知识的重要性，并在日常工作中主动学习新知识。
（二）影响知识的创新。如果企业文化中富于创新精神，在这种文化的熏陶下，员工也会富于开拓进取的精神，会采取积极的态度对待知识，不断挖掘潜力进行知识创新。
（三）影响知识共享。知识共享是知识管理中的关键环节。许多企业为了促进知识共享，在企业内部建立了各种各样的信息交流平台，为员工间的知识共享创造了客观条件。但是，如果企业内没有倡导和鼓励知识共享的文化，员工没有认识到知识共享的重要性，那么这些交流平台只能成为摆设。
（四）影响知识的吸收和转化。只有企业中拥有提倡学习的文化，员工才会主动接受新知识，才会快速将学到的知识应用到实际工作中。企业文化对企业内部知识管理的影响可总结为两个方面：一是营造重视知识的文化氛围，二是促进企业内部的知识共享。第一个方面，通过高层人员的带头作用，向员工传达知识的重要性等工作是可以容易地做到的。但是知识共享涉及到员工的个人权益，即使员工知道共享知识，自身的知识不会减少，但是让员工将私有的知识共享给别人还是比较困难的。因此，研究企业文化对知识管理的影响也就是主要研究企业文化对知识共享的影响。
企业文化没有好坏之分，只有是否适合企业的发展。企业文化对知识共享的影响也是这样，如果企业文化与知识共享目标相适应，企业文化就是知识共享的发动机和催化剂，如果相反就会成为知识共享的最大障碍。在一定程度上企业文化就像一把双刃剑，对知识共既有促进作用，也有阻碍作用。只是分析企业文化对知识共享的影响是不够的，应该在此基础上提出促进知识共享的企业文化建设对策。
从上述分析不难看出，建设有利于知识共享的企业文化在一定程度上可以提高企业的知识管理能力。
三、发展企业文化提升知识管理能力
企业文化性质不同，员工的知识共享行为有很大差别，而且企业文化通过对知识共享的影响而影响企业知识管理项目实施的成果。因此在进行知识管理之前，首先要对企业目前的文化做深入地分析，找出对知识共享有利和不利的因素，有利的要发扬，不利的要尽可能修正，无法修正的要想办法避开。基于这个原则给出促进知识共享的企业文化建设对策：
（一）制定切实可行的知识共享激励措施。企业文化是一套完整的价值观体系，在其中贸然加入知识共享这一新的价值观，必定会和原有的价值观发生碰撞和摩擦，如果处理不当，新的价值观就会被原有的价值观排挤。例如在一个强调个人作用，任何升职加薪都是通过员工之间的竞争结果来确定的企业中，即使表明对知识共享有再多的奖励，员工为了个人前途也会舍弃这部分奖励而不选择共享知识，这样的激励措施就形同虚设。因此在制定知识共享激励制度之前，一定要对企业文化进行深入分析，以求推出现阶段切实可行的激励措施，并随着企业文化的发展及时修正知识共享激励制度。
（二）培养员工的团队精神。上述模型分析结果表明，员工是利他动机且共享对方选择知识共享时，员工会更容易做到共享自己的知识。在日常工作中加强团队的建设，提倡团队的成功而不是个人英雄主义。这种团队合作会自然而然地改变员工的理性动机，团队是很好的知识共享平台，人们只有积极知识共享，通力合作才能取得团队成功，只有团队取得了成绩，个人才能得到相应的报酬。
（三）塑造员工的长远发展意识。员工考虑长远利益时比仅考虑眼前利益更倾向于共享知识。因此应该考虑将员工日常的知识共享表现、在同事中的声誉等加入考核标准中，对于员工积极的知识共享行为，要及时地进行精神和物质上的奖励，尽可能让员工得到知识共享后自我价值实现的满足感。这样员工在进行知识共享决策时就会自觉地考虑长远利益而做出更有利于企业内部知识共享的决策。
项目来源：黑龙江省教育厅项目《中小企业知识资本管理的实施研究》项目编号：12512076。
参考文献：
[1]张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2009.
企业文化管理知识范文4
关键词：建设优秀企业文化 知识管理 基层企业 创新发展 核心竞争力
随着我国市场经济的发展和电力工业的快速发展，企业文化这一名词已被许多从事电力企业经济活动的人们所熟知。什么是企业文化，它在企业的经济活动中起着什么样的作用，是需要每一个从事电力企业经济活动的人去认真研究和领悟的。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984)。它是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。企业文化的目的，就是以精神的、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。在新时代，企业文化成为企业管理的主要内容，是企业核心竞争力所在。企业只有拥有了自己的文化，才能具有生命力，具有获得生存、发展和壮大的能力以及为全社会服务的基础。企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业软实力的集中反映，事关企业的可持续发展，影响重大而深远。企业文化建设一项长期复杂的系统工程，是落实企业发展战略的重要手段，涉及企业发展的各项工作，需要协调企业各方面力量和资源的支持配合。什么是企业文化呢?优秀企业文化是具有统一价值理念的企业文化。企业价值理念是企业文化的灵魂，体现了企业对国家、对客户、对员工、对社会所遵循的价值取向和价值判断，决定着企业文化建设的方向。作为电力基层企业更应把企业价值理念的统一作为企业文化建设深入推进的先决条件，坚持传承历史、探索创新、与时俱进，在实践中不断充实完善，确立以核心价值观为主导，以企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方向等理念为主要内容的、具有电力企业特色的、统一的企业基本价值理念体系。
企业文化和知识管理的关系是一个多种因素相互作用的复杂过程，它以不同程度的人为、社会、心理和历史渗透方式在组织内部传播，并与知识共享、创新、团队建设等动态地结合在一起。企业文化同时又受到社会、技术、文化环境的影响。通过文化传播和文化力量的作用，保证知识管理所要求的适应型企业文化的建设、企业家的组织文化规划、知识共享和个人职业生涯计划相结合、创新与团队的有效性建设，确保企业成功实现知识管理的目标。成功的知识管理又促进企业文化的，从而形成良性循环的过程。
目前，仍有一些企业操作者对这个问题认识不清,忽略了自身的企业文化建设，甚至认为，做企业就是赚钱，企业成功的唯一标准，就是企业资本的多少，为了达到这一目的,可以不惜采取一切手段，进行资本积累。一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。
一个企业如何建立自己的企业文化,我认为没有固定的模式,而是要求企业的主要操作者通过不断的学习,积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合企业的实际和自己的员工共同建立的一种文化。国内外不少成功的企业操作者，都直接提出了要做好企业,首先要先学会做人，要有强烈的社会责任感，这并不是企业成功后在粉饰自己，而是指示了做好企业的一个真谛,我们说这就是文化的主要组成部分,也是建立企业文化的基础。
企业在其经营的过程中应该提出“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则,而不是把它当成一种口号,而是把它切切实实地融入了企业具体的经营活动中。企业的一切活动都以此为原则。经常教育企业的员工要认识到这既是机遇,同时也是一种责任。
企业要以人为本,可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到,今后企业之间的差距,实际上是人才之间的差距；企业之间的竞争是人才的竞争；一个企业是否拥有优秀的人才，是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素，这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。
企业要以人为本,但是如何做到以人为本呢?也就是如何使企业拥有优秀的人才呢?企业的人才来源有不少途径和方法,但单单能招来人才是远远不够的,关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制,来解决企业的人才来源问题,特别是企业自身要有一套人才的培养机制。一个企业要想随着企业的发展，不断地拥有优秀的人才，企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。
在我国,不少企业做了许多年，其客户甚至连其商标是什么都不知道，有些企业甚至对其产品的商标名称从未做过任何宣传，这实在令人遗憾。仔细分析造成这一误区的原因，主要是我国市场经济发展时间较短，不少私营企业都是在80年代后期开始起步的，由于我国当时因产品的缺乏而存在着巨大的市场，使得只要胆子大，稍微看准项目，生产什么都不存在市场销路难的问题，根本无需考虑什么品牌效应。
各行各业都面临着和国外同行业产生更多的竞争。不少人都在担心，入世以后中国企业面临着的困难。我们承认,国内和国外的企业相比，在硬件上确实有差距，但我们应看到这种差距是次要的，真正关健的差距是在于软件上，这一差距在产品质量上体现的就是服务和企业文化。我国加入WTO后，各行各业的竞争很快就会被逼升级，真正进入服务和企业文化方面的竞争。
产品质量的另外一大组成部分就是服务。我们说任何一个企业都不可能做到在品质上让所有的消费都满意的产品，所以，只有通过真诚的服务，才能弥补这方面的不足，在企业的经营中，提出表面上生产的是有形的改良产品，而实际上生产的应是无形的“放心”产品，企业拥有和追求的不仅仅是企业资本数字的积累，也是“放心”，为客户提供的也不是单纯的产品，提供的也应是“放心”。生产“放心”，拥有“放心”，提供“放心”，这才是企业经营的真正目的。而要做到这一点,单靠优质的品质是远远不够的,必须有为客户提供完整服务的体系。当消费者对产品不满意时，表面上看需要花费人力，投入财力，去尽力满足消费者的要求，企业会损失一些眼前的经济利益，而实际上，这正是向消费者展示企业文化的难得时机。通过服务,让消费者满意，不仅能更好的宣传企业文化，而且企业会获取远远大于投入的利益。企业的人必须清醒地认识到，建立完善的服务体系，及时高效的做好服务，尽力争取让每一个客户都满意放心，做好了，就能发展壮大，做不好服务，最终结局是倒闭。今后市场的竞争,就是服务的竞争，可以说，这也是企业自身所无法选择的。
优秀企业文化是企业价值理念全面融入企业管理、促进企业科学发展的企业文化。坚持从企业发展改革全局统筹企业文化建设，着眼于推进企业全面可持续发展，切实把企业基本价值理念体系融入生产经营管理的各个环节，通过与实践相结合，不断探索创新，推进特色鲜明、内涵丰富的企业子文化建设，以丰富和完善企业文化体系。融入安全生产，建设安全文化。开展安全理念教育，培养安全意识；融入优质服务，建设服务文化。开展服务理念教育，转变服务观念；融入经营管理，建设管理文化。发展方式，实现科学发展、协调发展和集约发展；融入廉政建设，建设廉洁文化；深入调研，确定框架。开展廉洁文化调研活动；融入责任实践，建设责任文化。提出社会责任观、开展社会责任研究；融入品牌建设，建设品牌文化。一是加强品牌建设的管理。积极开展品牌的宣传推广。
企业文化要具有“包容”性；经济全球化使得资源共享成为可能。传统的企业文化往往是在企业发展到一定阶段和规模后，由企业管理者们提炼而成，但是新时代的企业文化要求企业要主动地确定企业文化，并以此引导企业员工的价值取向。这就要求企业必须借鉴先进企业的文化精髓并结合其自身的特点，确定既具经典又有新意的“包容性”企业文化。
企业文化要具有“学习”性；在新经济时代到来之前，企业已经意识到了学习的重要性，因此许多企业会定期为员工开展培训和再教育，以此实现员工和企业的发展。但是知识爆炸的时代决定了仅仅靠企业提供的培训和学习机会远远不够，大量的知识需要企业员工们主动地、持续地去吸收消化。因此企业文化要引导企业成为“学习型”团队，引导员工成为“学习型”人才，变企业被动培训为主动学习。
企业文化要具有“人本”性；由于早期的企业文化主要服从于企业管理者，它具有典型的“经济”性，并以企业发展速度和获取利润量作为衡量其好坏的标准，这样的企业文化往往会导致员工产生人是“赚钱工具”的想法。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则，推动企业更快更好发展。
企业文化的重要性更为突出；企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理论、管理过程与组织长期经营业绩关系的又一次重新审视。企业文化是在企业追求生存和发展过程中逐步形成的，是企业为了适应经济社会的发展，逐渐形成的某种被大多数员工所接受并且具有传承性和生命力的价值观和行为模式。
先进的企业文化是提高企业核心竞争力的必要条件；在激烈的市场竞争条件下，同类型的竞争企业面临的社会消费环境相同、竞争压力相同，而企业的科技发展力也极易被竞争者仿制甚至升级，可以说信息时代使得企业在外部竞争力相似的情况下必须发展内部驱动力，而先进的企业文化正是提升企业内部竞争力的核心。依靠先进的企业文化，可以提高企业员工的凝聚力，当企业员工以企业文化作为其个人的价值取向，那么员工便会把企业的发展作为其个人的事业，从而摒弃那些对企业长远发展不利的行为方式，以企业的发展为己任，增强企业的免疫功能，提高企业竞争力。
先进的企业文化可以提高现代企业的管理能力；首先，先进的企业文化有助于企业人力资源的管理。新经济时代的来临使得人才成为企业发展的关键因素，优秀的人才成为企业争夺的焦点。单纯地以物质金钱作为回报已经难以成为企业吸引人才的硬件，企业要吸引并且留住优秀的人力资本就必须依靠“以人为本”的企业文化。企业在用人的同时，要注重对人才知识的更新培训，同时要给其员工以人性化的管理，使得员工对企业产生认同感，从而把其自身的发展与企业的发展有机融合。其次，良好的企业文化可以帮助企业管理者改善其信息沟通、人际关系和管理方法，从而与企业内员工达成和谐共处的氛围、建立良好的客户服务体系、树立健康向上的企业形象。
先进的企业文化是企业可持续发展的必要手段；在知识和技术更新迅速的新经济时代，企业经营范围可能变化、企业员工会更新、企业的物质资源可能枯竭、优秀的企业管理者可能会离开团队，但是企业文化却是生生不息的，它是支撑企业可持续发展的支柱。优秀的企业文化体现着一个企业的人格魅力，它不会因为企业经营业务范围或者企业主管的变更而消失，优秀的企业文化会被企业管理者一代一代的继续和发扬，并引导着企业健康成长。企业文化是指引企业长远发展的灯塔，没有优秀文化的企业可以成长，但是要实现企业可持续成长就必须建立良好的企业文化。
企业文化是管理理论发展的最新综合，是企业在经营过程中所创造具有自身特色的物质财富和精神财富的总合。企业文化可以作为共同的思维和行为方式引导企业克服困难、化解矛盾、统一意志、统一行动、促进企业的健康发展。当今世界上经济与文化融为一体的发展趋势非常明显，企业在市场激烈的竞争中，文化的含量、附加值越来越高。在市场竞争日益激烈的情况下，我们需要发掘自身文化、发挥自身文化的价值，并创造性地将它融人企业的产品设计当中。一些大型知名企业如海尔、蒙牛、IBM、华为都有一套健全的企业文化传播和推广机制，使得每个员工都能按照企业文化的理念规范自己。这是因为文化所带来的执行力有时候远远超出人们的想象。卓越企业是要靠文化来管理的，企业文化是用文化来提高和升华企业的社会形象，使消费者感受到企业良好的形象之后，对其产品服务产生信赖和依恋，从而表现出企业所形成的核心能力具有扩展性。因此对那些花大力气加强企业文化建设的企业行为是值得肯定的三、知识管理与企业文化的相互关系。
企业文化除了具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能外，还势必对企业的知识管理产生一定的影响。这些影响具体体现在以下几个方面：第一，企业文化决定人们对待知识的态度。第二，企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。第三，企业文化决定企业对新知识的态度。第四，企业文化影响企业对知识的创新。企业文化如果是积极向上的将有利于知识的创新，相反则会阻碍知识创新。
通过前面对知识管理和企业文化以及两者关系的介绍，我们可以清晰地分析出：当今企业文化的建设是在尊重知识、尊重人才的前提下进行的。那么，如何处理好两者的关系，使其发挥尽可能大的作用。首先，企业必须建立起一套完备的知识管理体系。知识管理无处不在。从企业的人力结构上要尊重有知识的人才，发挥他们的工作优势。由于某些知识是隐性的，只能在实际工作中积累和发觉。隐性知识显性化是知识管理的难点，前面讲过，有的员工不愿意将自己的隐性知识告诉给别人以保持自己在组织中的优势地位。所以，管理人员必须把人才建设放在第一位，使员工有归属感和成就感，强化他们将自己和组织是为一个发展整体的意识。这样员工会尽可能的努力工作，把自己的所学积极地应用到实际工作中，为企业知识管理锦上添花。其次，企业文化的建设并非朝夕可止，不能急功近利。我们知道，文化不是几句口号、几份报告就可一蹴而就的。企业文化的构建必须从企业活动的方方面面着手，上至领导阶层，下至各部门员工，他们对于企业的认识是有区别的，在区别中又会有某些相同的元素，这就需要仔细分析。根据大量调研和分析的结果在提出初步的企业文化建设方案然后再下发全面征询意见进行修改，如此反反复复，层层推进才是正确的企业文化构建步骤。最后，在企业文化的推广普及中更要注重知识管理。知识是不断更新的。同样的知识在不同的时间和空间中使用可能会产生不同的结果。企业对员工的知识技能培训必须跟上时展的步伐，避免“落后就要挨打”的被动局面出现。
知识管理与企业文化是两个相互影响的统一体。两者同是构成企业管理的重要环节，在企业的经营活动中发挥着举足轻重的作用。人类社会已经能够进入到知识经济时代，知识和知识人才重要性不言而喻。展望未来，知识管理和企业文化会相互促进，共同发展。因此，在具体的管理实践中必须把握好两者的关系，使其在知识经济时代能更好的为企业服务。
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企业文化管理知识范文5
关键词：企业文化传统文化中国式管理
一个企业想长期成功要靠好的企业文化。然而众多的企业文化管理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。如何进行中国企业文化管理，如何把企业文化理论本土化，这是摆在中国企业界的一个现实问题。
一、中国企业文化的特征
随着中国企业的崛起，“中国管理”、“中国式管理”成为管理界的新名词。曾仕强教授在《中国式管理》一书中认为，中国式管理一直是存在的，大家都在用，但身处其中，习以为常便不觉其存在。中国式管理更多的是一种管理哲学，换句话说，中国式管理是一种管理文化。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先寻找其根源——中国人的文化心理特征。
中国人的种种习俗、制度、处事的方式都深深的打上了这样两个烙印：“家”和“面子”。同时这两个概念在现实中也具有很强的解释力，对“家”的重视和对“面子”的重视可以说是中国人文化心理的根本特征。
1、“家”的观念
中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的“家”观念，这是我国的历史文化方面的基本国情，这种观念使得中华儿女无论去往何处心中都永远装着故土，这种观念还使得中国人看到“家”字便倍感亲切，产生心理归属。
然而这种对“家”重视的观念却并不带任何感彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同样，这种“家”的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。
首先是缺乏公共观念。人们都对家有很强烈的认同感，但对于家之外的东西则认为与自己是不相干的。中国人普遍存在“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”的观念，事实上，个人的这种观念也是无可非议的，但在生活中这种观念则演化为了一种“私”，甚至有人说中国没有“公民”，只有“私民”。在企业中，员工在一定程度上表现出对公家事务的漠视，甚至认为“公家的”就是大家都可以拿的——拿掉“大家”为小家。
其次是容易形成小圈子。以家为基础的等差伦理关系延伸开来，就容易形成各种小圈子、小集体。同家的观念一样，人们可以将某个小团体（血缘关系结合、地缘关系结合或是其他方式而结合）视为“圈内人”，对于圈内与圈外则分得很清楚。“圈内人”已经成为事实上的另一种形式的“家”，“圈内人”为了圈内人的利益而不惜损害大集体的利益，甚至为了圈内人的利益而不择手段，但这种行为却为圈内其他人所支持与赞同。这类似于西方管理学说中的“非正式组织”。
2、“面子”问题
中国人有句话叫做“死要面子活受罪”，这话一点没错。林语堂说：中国人的脸，不但可以洗，可以刮，并且可以丢，可以赏，可以争，可以留。有时好像争脸是人生第一要义，甚至倾家荡产为之，也不为过。真是一语道破中国人对“脸”和“面”重视程度。
生活中很多现象都是因为一个“面子”问题，都可以用“面子”来解释。众所周知，中国人处理事情讲究一个“人情”、“关系”。将中国人的“面子”情结延伸，就能看到中国人更多层面的文化心理特征。
①顾全面子的习性
中国人好面子的习性可以追溯到儒家学派形成之时，从古至今几千年的积淀，这种好面子的习性已经深深的扎根于每一个中国人的观念当中。
生活中，人们只有互相给面子才有继续交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共场合犯了错误，下属也不会当众揭领导的丑，而是事后再通过其他的方式委婉地向领导提醒。领导心知肚明，对于这样给面子的下属，自然也要给足下属的面子，这样的下属更容易受领导重用。
②中庸之道
黄河哺育了华夏文明，也造就了中国人的水文化——像水一般随机应变，说难听就是见风使舵。合理的察言观色，加上合理的因应而变，便是我们常说的“中庸之道”。
中庸之道在现代社会通常被理解为“不左不右而取其中”，事实上这并不是中庸之道的本意。朱熹曾经说过：无一事不合理，才是中庸。中庸主义事实上就是合理主义，而且是大家都达到合理的状态，即在一个系统中，没有不合理的才是中庸。这也就是西方管理思想中的“帕累托最优”原理，即在某个状态下，不存在使一个变量变优而使其他变量变糟的情况。
③“差不多”哲学
生活中，解决问题时我们总是说“差不多”就行了。就是说，不要把事情分得那么清楚，还是顾及彼此的面子为重。
“差不多”哲学与太极思想有异曲同工之妙，太极八卦图上可以看出，太极不是简单的一分为二，而是“你中有我，我中有你”。承袭太极思维法则，中国式管理常是把二当作三，而不是西方管理中的一分为二。中国式管理把人分为三类，老板是管理者，员工是被管理者，而介于老板和员工之间的干部，则一方面是管理者，一方面是被管理者。中国式管理把解决问题的状态分为三类，在“解决”与“不解决”之间还有一个“化解”，这个化解的状态就是所谓的“差不多”地带。
④报喜不报忧
报喜不报忧其根本也是在“面子”上，报喜也就是为了大家都有面子，报忧的结果是彼此都没有面子了。生活中也是如此，大家都喜欢挑好话说，说的人高兴，听的人也高兴，大家都好，何乐而不为呢？
下属向上级报告情况时，基本是大事化小小事化了。即使发现了问题，大家也不喜欢拿到台面上来讲，而是尽量在私底下把问题解决掉，可能每个人心里都清楚，心里都有数，但是都不讲出来。中国人就是这样，高调的夸奖，低调的处理问题。
每个中国人都或多或少地具有这些心理，大概只是程度多少的问题。中国企业文化是中国人心理文化的延伸，这些特征渗透在中国企业文化的每个角落，最终成为中国企业的企业文化特征。
二、中国式企业文化管理的策略建议
中国式管理哲学具有很大的弹性，面对复杂的情况，能适应快速变迁的环境。扬长避短，笔者认为可从以下方面进行努力：
1、尊重员工的“家”
中国人都对家有强烈的认同感，当这种认同感得到理解与认同时，员工得到心理上的激励，相反，当这种认同感被强制抹杀，势必挫伤员工的积极性。所以企业管理者对员工的家应当有足够的重视和尊重，只有企业把员工的家当做自己的家，员工才会把企业当自己的家。
管理者应当尽量了解员工的困难，帮助员工解决家庭、生活中的困难，这将大大地激励员工，员工也才会对企业做出最大的贡献。比如海尔有一个“排忧解难”小组，专门为员工排忧解难，获得员工的一致好评，也换来了员工对海尔的忠诚。
2、引导“小家”成“大家”
人们对公共事务的漠视，其原因就在于公共事务似乎于我无关。要打破这种“私”的、“小圈子”的观念，就必要把员工“家”的概念移植到企业中来。
众所周知，日本企业的三大特征是终身雇佣制、年功序列制、企业工会制度，其精髓就在于将日本文化中家的概念通过这些制度移植到企业中，员工爱厂如家，企业的兴衰荣辱与个人的成败得失紧紧的联系在一起，这样的企业还怕没有竞争力吗？
3、既要“明”，更要“暗”
“明”就是必须要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫却是在后面，如果浮于表面，结果是事情往往难以解决。曾仕强在《中国式管理》中提到，中国企业的会议最好是采用3:1:3的形式。就是说如果会议要开1个小时，那么会前最好要做3个小时的准备，会后再做3个小时的沟通，事情才能圆满的解决。因为在会议上，大家是面对面的，各个部门都是从自己的利益出发，又谁也不愿得罪别人，会议上难以获得每个人真实的想法，也难以取得解决问题的方案。这就需要把功夫放在“暗”处，会前会后需有足够的沟通，而在会外的沟通就不会像在会议上那样难堪，彼此都能表达真实想法，在总经理协调下，最终才能获得理想的方案。
4、努力“安人”
成功的企业文化必定是能够安人的企业文化。具体而言就是对内要安定员工，对外要安定客户。
安定员工，就是要建立合理的管理制度，确立人与人、事与事，以及人与事之间的规范，采用人性化管理，依“情、理、法”的结构，先由情入理，不得已才翻脸无情，依法办理。比如海尔讲究对员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职工对企业的铁心。
安定客户，就是要合理承担社会责任（包括精神和物质两方面），实施有效的管理，以增进各界人士的信心，提供诚实的榜样，诚信地面对消费大众。很多人买中药都喜欢买北京同仁堂的产品，原因何在？因为同仁堂有可信度，让顾客放心。三百多年来，同仁堂一直都在推崇它的创始人乐显扬提出的一句话：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。
5、领导者重视以身作则
企业文化管理知识范文6
【关键词】文化 文化建设 企业文化师
一、背景及简介
（1）背景：第二次世界大战结束以后，日本以飞快的速度走战败的废墟中崛起，尤其是20世纪70年代以后，日本在电子、汽车等行业对美国的绝对性优势地位发出了挑战，在对日本战后经济为何能够如何快速发展的研究中，研究人员发现，日本的崛起并不只是靠美国的支持、发达的科学技术、先进的机器设备等，还包括了其深刻的社会历史、文化传统、心理状态等文化背景因素。就是靠这些与众不同的因素，使日本经济能够在战后能够以飞快的速度发展。随后，企业文化的重要性越来越被世界所认可！
（2）文化功能简介：企业文化是一种先进的文化管理模式，是情感管理或人性化管理，是管理的最高境界，其包括导向功能、凝聚功能、整体功能、激励功能和调节与自我延续功能。文化使不同的组织明显的区分开来、表达成员对组织的认同感、使组织成员将集体利益至于个人利益之上、将组织团结起来并指导或塑造员工的行为。同时，文化将企业人格化为“文化人”，在企业的发展过程中使企业能够更好的适应社会的需要与发展。（虽然组织文化会遇到制度化、成为变革障碍、多样化障碍、并购障碍等问题，但其在当代社会发展过程中的作用毋庸置疑）
（3）企业文化师简介：企业文化师是指在企业经营管理活又写邮缕笠导壑道砟钏茉旒捌渥化工作的人员，在企业事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作，其职责是制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命。具体工作内容包括：指导人力资源部门搭建人力资源战略框架；推广企业形象；推行企业文化体系建设。
二、文化建设对组织（企业）的必要性试探
（1）增强组织人员的主体意识：组织人员的主体意识在组织的发展壮大中起着重要作用。在组织里，成员是组织的主人公，成员的主人公意识对充分发挥其能动作用有着强大动力，会提高成员工作的积极性，提高工作效率，提高组织的效益。在组织文化建设中，能够让组织成员感受到自己存在的意义，增强他们的主体意识，让他们尽可能做到 “主人”该做的，以树立科学的、正确的企业价值观，激励组织员工不断积极进取、爱岗敬业、艰苦奋斗、努力创新的思想，促进组织的发展壮大。另外，企业文化的建设还能从某种程度上对职工起到一定的约束作用，让他们明白他们的职责、铭记组织的奋斗目标、规范自己的行为，以给社会树立一个良好的组织形象。
（2）有利于增强企业凝聚力和向心力：企业文化的建设可以使得企业文化更加优秀，优秀的企业文化可以进一步推进企业的发展，让职工们有正确的价值取向，也能够很好地激发企业职工的责任感和使命感，有利于大家在同样的问题上获得共识，让企业所有职工心往一处想，劲往一处使，促进企业强力发展。企业文化不仅可以使职工的道德行为更加规范，不断提高自身素质，不断提高自己的说话水平，不断提高自己的技术技能，不断提高自己的办事效率，而且可以使企业职工从一个统一标准去衡量职业道德，规范自己的言行举止，促进企业和谐、稳定、健康地发展。
（3）激励作用：一个优秀的企业文化会有一种完善的企业激励机制。通过这种激励机制，可以让企业职工对企业做出的贡献得到领导的赞赏，得到其他职工的肯定，从而进一步促进企业职工继续为企业艰苦奋斗、努力创新、无私奉献。首先，在企业文化建设中，可以让企业职工感受到自己存在的重大意义和价值，让企业职工感受自己被尊重、被肯定、被欣赏，给他们精神上的鼓励，提高他们的工作激情，令他们的精神更加振奋，朝气更加蓬勃，以优良作风对待工作、对待他人。其次，在企业文化建设中，能够有效地提高企业员工的心理素质、个人修养等，让企业职工的价值理念趋于集体化、企业化，也就是把企业利益与个人利益并重甚至高于个人利益，从而促进企业的良性发展。所以，企业文化建设能够把企业职工的被动角色转化成主动角色，将外部动力转化为内部动力，以有效地激励企业职工的工作热情。
三、对组织管理者的机遇及挑战
（1）机遇：第一，企业文化师能够使组织管理者在进行新的组织建设过程中提供与组织的价值理念、理想等相对应的人员选拔方案，保证组织在新的建设过程中拥有高水平的人员配备。第二，企业文化师在组织发展的过程中为组织管理者提供组织文化建设方案，为组织的软实力发展提供有力保障。第三，时刻保持对组织文化的监测、控制、发展。始终为组织的发展提供文化后勤保障。第四，在组织进行员工会议的过程中进行员工的思想教育与培训，充分利用导向、激励、控制等功能使组织人员始终保持高水平的组织认同感、工作效率及工作满意度。第五，在对外的企业文化塑造、推广过程中，为组织提供专业的战略方案。
（2）挑战：第一，企业文化师这个行业的发展目前仍处于较为年轻的发展状态，其为组织管理者提供的文化发展战略是否符合市场、符合社会的发展需要，是否能够使组织在激烈的市场竞争中拥有自己独特的优势，这些都还需要时间的考证。第二，目前尚未有专业的企业文化师的教育课程，其发展资质仍需考量。第三，企业文化师在整个组织中处于一种顾问的状态（相对的情况下），在组织的运行过程中，其控制、导向等职能并不能有效的实行，对组织的文化建设效率提出挑战。
四、总结
（1）机遇：在愈来愈激烈的市场竞争环境下，企业文化作为不可或缺的软实力发挥的作用越来越大，而一个组织者要想塑造好自身企业的文化形象、价值理念等，就必须使组织成员中有熟悉企业文化建设的人才。所以，组织者应顺应时代的发展招募自己的企业文化师，促进组织（企业）的发展。
