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跨国文化管理范文1
一、跨国企业文化冲突产生的原因
1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
二、跨国企业文化冲突的管理
1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。
3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。
5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。
参考文献:
[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸,2006,(02)
跨国文化管理范文2
[关键词]跨国企业；跨文化管理；文化差异
[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]2095—3283（2013）06—0113—03
经济全球化发展的大趋势要求各国经济突破国界实现无国界经营，然而，无论生产还是服务，只要涉及管理的国际性问题，都无法避免客观存在的文化差异现象，文化差异已经成为全球市场经营的最大障碍。跨文化管理就是对这种文化差异及文化差异所产生的冲突进行交叉管理，通过对多种文化采取一系列的包容、创新、融合的管理方法，创造出企业独特文化的管理过程。
一、跨国企业管理文化的基本特点
（一）文化体系的包容性
管理学大师彼得·德鲁克曾说过，跨国经营的企业是“一种多文化的机构”，其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。包容不是进行简单的多种文化共同存在、共同发展的过程，而是各种优秀文化要素之间相互吸引和相互作用的过程。将多元文化、合作文化和共享文化进行融合，就能突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，形成双赢甚至多赢的商业运作。
（二）文化行为的学习性
跨国企业在其跨国经营中，需要不断面对新的国家、新的地区和新的文化，需要应对不断出现的新问题、新挑战，企业除了学习别无他途，而且这种学习不同于一般企业学习的特点，它是一种跨文化学习。一方面，跨国企业是一个跨文化组织，内部多元文化的差异和隔阂，需要企业管理层和员工进行跨文化的学习，才能促进内部人员之间的了解、理解和有效合作；另一方面，跨国企业面临的是不同文化的世界市场，只有不断进行跨文化的学习、了解和掌握不同文化条件下的市场特点、政治经济特性以及竞争与合作者的行为方式、消费者的生活习俗等，才可能在跨国市场上取得竞争优势。
（三）文化特质的创新性
文化的本质在于创造，文化的发展在于创新。跨国企业文化特质的创新性表现在两个层次，一是企业文化本身的创新，是在原有文化的基础上，结合新的实践和时代要求，结合企业发展的需要，所进行的文化上的超越和创造；二是创新的文化观念，即在企业所有生产经营活动中，崇尚不断创新的理念。文化的创新性对于跨国企业不断适应新的挑战、提高企业的综合竞争力具有根本性的意义和作用，而跨国企业组织形式和人才的多元化，导致跨国企业文化具有开放性、活跃性和多样性的特性。
（四）文化形式的网络化
跨国企业本身是一个包含多层次、多环节和多要素的庞大网络，不同层次、不同企业的文化也具有不同特点，跨国企业的多元性、分散性的时空状况需要一种有效的网络才能有机联结起来，形成既有差别、有特色又紧密联系的文化体系，这种文化内容联结的网络化促进企业有序高效运作。此外，随着信息技术的发展，在全球范围内通过软件操作系统整合优势资源，特别是通过远程培训和远程办公，既增加跨国企业运行的效率和活力，又避免母国企业文化的强行进入，对于企业文化、价值观念潜移默化的渗透是一种很好的形式。
二、文化差异对跨国企业经营管理带来的影响
（一）对跨国企业员工管理的影响
由于文化差异，有着不同文化背景的员工、管理者其价值观念和价值取向均不同，由此决定了他们不同的需要和期望，以及不同的行为表现。例如，各个国家由于文化背景不同，对工资的态度不同，美国的海外经理给中国的工人涨工资时，中国的工人会减少闲暇而去拼命工作，而给东道国墨西哥的工人涨工资时，墨西哥的工人反而减少工作时间而去享受闲暇。此外，相同的行为表现也可能表示不同的态度。比如，有些员工可能用沉默来表示默认许可，有些员工可能用沉默来表示反对，也有些员工可能用沉默来表示漠不关心。这种不确定的行为导致管理者和员工之间、员工与员工之间难以达成比较稳定的和谐关系，给跨国企业的管理增加了难度。
（二）对跨国企业经营决策的影响
跨国企业的经营环境比其他企业所面临的环境要复杂很多，企业管理人员在经营理念、管理风格、管理目标等方面存在明显的差异。即使跨国企业建立了新的企业文化，这种差异无形中也会导致管理的混乱，造成企业的经营成本增加，决策者在做决策时要充分考虑到文化差异的存在。企业内部没有形成统一的价值标准和行为规范也会影响经营决策的执行和实施。文化差异导致企业内部意见不统一，对市场预见能力不一致，对市场的把握能力不相同，对市场的反应迟钝，导致工作效率下降，丧失了很多市场机会。
（三）对跨国企业对外投资的影响
跨国企业的对外直接投资是其全球战略的主要内容之一，这种投资能否成功在很大程度上取决于跨国公司的经营战略、管理理念和企业文化是否适应投资国的社会环境和文化土壤。美国洛杉矶迪斯尼乐园的巨大成功，在世界上引起了强烈的反响，引起人们极大的兴趣。法国也从美国引进了迪斯尼乐园，但巴黎迪斯尼乐园从1992年春建成开业以来，却连续两年严重亏损，上市股票价格直线猛跌，经营惨淡，甚至难以为继。法国迪斯尼乐园的失败，根本原因在于文化差异以及迪斯尼公司在法国所采取的营销方式的不适应所致，在磨合文化差异方面有所忽视，在经营中缺乏给人以温情和认同的文化因素，从而出现迪尼斯乐园在不同国家，由于文化差异的不同，公司的经营状况完全不一样的局面。
三、新形势下跨国企业强化跨文化管理的措施
（一）正确识别和对待文化差异
识别文化差异是进行跨文化培训、解决跨文化冲突的前提条件。美国人类学家爱德华·赫乐曾将文化分为正式规范、非正式规范和技术规范三个范畴。正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流加以克服；技术规范引起的文化冲突很容易改变。管理者要正确辨别文化的范畴，识别文化差异产生的原因是信任度、价值观还是哲学传统的差异，然后才能采取针对性的措施。跨国企业管理人员要理解和尊重各种文化差异，反思自身文化的优缺点，摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，适应国外价值观和风俗习惯。可以通过对不同国籍、不同文化背景的管理者和员工进行角色扮演、情景对话、小组讨论、实地考察等方式，增强对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间团队协作意识和合作意识。
（二）适应和利用文化差异
文化差异是把双刃剑，文化差异能带来矛盾和冲突，导致文化困惑，造成国际企业市场机会的缺失和组织结构的低效率。文化差异也能带来竞争优势，不同的文化习俗、消费习惯会带来更为广阔的思考问题的视角，创造更多的市场需求，互补潜隐着巨大的优势。适应文化差异就是尽可能掌握和满足员工需求的层次和变化，尽可能选择不同文化背景的员工共同认可的价值尺度来设计企业组织结构和激励机制。充分利用文化差异吸取不同文化中的精华部分，将多种文化同跨国公司的管理模式有机结合在一起，实现跨文化和谐而具有特色的发展。比如，中美两国之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的差异很大，然而美国汽车公司在中国投资取得了巨大成功，就是充分利用文化差异优势的有力证明。
（三）开展跨文化教育和培训
跨文化培训是为了促进沟通和防止文化冲突的有效途径，通过语言训练、敏感性训练、情景模拟、案例研究、现身说法、地区环境模拟等方法，提高员工跨文化沟通的能力，减少沟通的低效率，训练员工的文化敏感度，提高其文化协调的能力，推动多元文化背景下的员工和管理者有效合作、协同管理。一方面，明确跨文化教育和培训的重点。跨文化培训的内容主要有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。据调查，发现“跨国企业文化的敏感性培训最为欠缺”。有针对性地开展文化讲座、环境模拟、语言培训等教育活动，提高员工对其他文化的认识和文化敏感性，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚；另一方面，培养和发展企业员工的沟通能力，注重企业内部的沟通、企业与其他企业之间的沟通以及企业与公众环境之间的沟通，使员工在企业的工作实际中能真正理解和学习对方的文化，实现员工对企业经营理念的理解和认同。
跨国文化管理范文3
［关键词］国际化管理人才；跨文化；素质
［中图分类号］G416 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0217-02
随着全球经济一体化的不断深入,面向世界市场的跨国企业面临着在其他文化环境中生存与发展的挑战。这势必要求管理人才的国际化,世界正步入一个大量需求新型国际化高素质的创新管理人才的时代。管理的国际化趋势对国际化管理人才的素质与能力要求是极高的。除一般管理人才所必须具备的素质外,还有诸多特殊素质要求。跨文化沟通就是这些特殊素质要求的重要组成部分。跨文化沟通能力是指与来自不同文化背景的人能够超越其所属民族文化范畴,有效、快捷地交换信息、表达意愿以及完成任务,实现自身目的的能力。也就是说,跨文化沟通不仅是通过语言、肢体等具体动作实现的交流。还包括克服不同文化差异而达到目的的行为。从管理者素质方面来看,就是在不同文化背景下,实现自己的管理任务,达到自己的管理目的而进行的一切管理行为的能力。
跨文化沟通是对国际化管理人才的本质要求。世界上每个民族都有自己的独特文化。这种文化差异性会严重阻碍管理的国际化和世界经济一体化。这就要求国际化管理人才必须在熟悉本民族文化的基础上,去熟悉、理解和尊重其他民族的文化和语言。这样才能相互深入地交流沟通,才能更好地进行国际性管理工作。
1 逾越语言的鸿沟是国际化管理人才具备快捷、有效的跨文化沟通能力的前提
语言是文化构成的基本要素,是不同文化差异最明显的标志,也是最有效的沟通工具。世界各国语言共3000余种,分属11个语系,其中超过5000万人使用的语言就有13种。每种语言都具有其独特的文化背景。良好的外语素质不仅可以大大增强管理人才的沟通能力,同时也会拉近对方的心理距离,取得事半功倍的效果。据相关统计,55%的有效信息是通过肢体语言传递的。而由于同一肢体语言在不同文化中具有不同甚至是截然相反的含义,因此在跨文化沟通中要避免产生非语言歧义。例如,摇头在世界大部分国家中均表示否定,但在印度却表示肯定。因此正确理解对方的肢体语言含义,有利于在沟通中作出正确的判断。更为重要的是,国际化管理者必须认识到,语言上的差异不仅体现在形式上,更体现在文化差异上。换言之,语言差异涉及更深层次的文化差异。有些人在与外国人沟通时,自己觉得表达得已非常清楚,但“蓝眼睛”里仍然充满着困惑。其实道理很简单。外国人沟通注意“准确”、“严谨”,而中国人说话则讲究“含蓄”、“意会”。这不是单纯的语言沟通习惯问题,而是语言表达所体现出的深层次的文化差异。
熟悉和掌握外语不仅有利于人际沟通和交流,也有利于国际化管理人才对全球信息的收集和处理。21世纪的竞争是信息与人才的竞争。市场竞争者不仅要占领传统的物质资源所构成的实体市场,还要占领以信息为主导的虚体市场。同时,后者所占比重逐渐扩大。谁占有信息,谁就占有核心资源。但占有信息并不是最终目的,利用占有的信息快速、有效地解决问题,作出科学的决策才是关键。具有信息文化水平、收集大量全球信息的途径与方法、快速处理信息的能力是国际化管理人才必须具备的基本素质。很多跨国公司的管理者都非常重视国际信息的收集与利用。例如,日本日立公司每年所订阅的国内外报纸、杂志多达3000余种,日获各类信息多达数千条。日本三菱公司每天用于记录从国外收集到的各种信息的纸带可绕地球11圈。可见,建立起强大的、能够快速处理信息的国际管理人才队伍是世界知名公司成功的关键。北京教育学院教授钟祖荣曾说过：“21世纪是知识经济时代,知识经济时代的一个基本特点是越来越多的人从事知识的生产和传播,越来越多的人与信息打交道,与物质打交道的人则相对减少。”收集和处理信息的能力应成为国际化管理人才的一个基本能力和素质。而收集和处理信息的前提就是要有过硬的外国语言基础。
2 掌握世界各国的风俗习惯和法律规范是提高跨文化沟通能力的基础
风俗习惯是一种没有法律规定但在一定范围内大多数人共同遵守的行为规范,表现在饮食、居住、礼节等社会生活各个方面。不同国家的风俗习惯不尽相同,这些差异会严重影响跨文化沟通的效果。因此,作为国际化管理人才必须加强学习和努力了解各国的风俗习惯。不同文化背景的人针对同一事物存在着不同观念,管理者应酌情对待,避免产生不必要的麻烦。例如,日本人认为闲聊是在浪费时间,而英国人则认为从不交谈是举止粗鲁的表现；与阿拉伯人进行商务谈判时,绝不能问及对方的妻子,而与墨西哥人交往时,问候对方的夫人是必要的礼节。一些跨国公司在打入其他国家市场之前,往往进行目标国人们的生活习惯的调查,从而做到有的放矢。美国人吃苹果时习惯削果皮,于是美国果品公司要在苹果上打蜡以防止腐烂。但美国果品公司派人到中国进行市场调查时发现有很多中国人吃苹果时并不削皮。针对此项调查结果,美国果品公司决定不在苹果上打蜡以适应中国人的消费习惯,结果取得了巨大的成功。可见,作为国际化管理人才必须要掌握市场开发对象国的风俗习惯。
法律规范是一种强制性的行为规范,它通常是由国家制定或认可,并由国家机关强制实施。由于不同国家所制定法律的理论依据、理念和文化背景是不相同的,因此世界各国的法律规范就存在相互抵触,甚至是对立的情况。因而在跨文化沟通中,沟通各方除了应遵守世界通行的规范和惯例外,还要遵守投资经营所在国的法律规范。因此,提高对世界各国的风俗习惯和法律规范的认知水平,有利于商业的国际谈判与合作,是国际化管理人才所必备的素质。
3 熟悉和掌握世界各国的价值观念和是国际化管理人才所必备的素质
据美国学者罗基切对价值观的理解,认为价值观是人们关于什么是最美好的行为的一套持久的信念,抑或是依重要性而排列的一种信念体系。文化背景迥异的管理者具有不同的价值观,即使在同一国家和民族文化中,由于管理者个人成长和生活环境的不同,其价值观也不尽相同。价值观的差异是世界各国文化差异的根源,是跨文化沟通的核心问题。正如卡西尔所说：“各种语言之间的真正差异并不是语音或记号的差异,而是世界观的差异。”因此,国际化管理人才在跨文化沟通中,必须认识到价值观念的差异性对跨文化沟通所产生的重要影响，并努力掌握世界各国的价值观。
不同的影响着管理者的认知方式、行为准则和价值观念。包括基督教、伊斯兰教、佛教等世界三大宗教在内的所有宗教都有自己的戒律和信条。如伊斯兰教忌食猪肉,印度教忌食牛肉,佛教忌食荤腥等。这就要求国际化管理人才应避免与其相冲突。否则,一旦遭到当地宗教势力的反对,管理工作将难以顺利进行,甚至会产生严重的民族对立现象。
4 掌握绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是国际化管理人才所必须具备的素质
被绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是世界一体化过程中逐渐产生、发展起来。作为国际化管理人才必须了解和掌握相关的国际规则,运用和遵守国际规则,才能在世界市场的搏击中有所作为。中国改革开放之初,在与世界接触过程中走了不少弯路。其主要原因就是对相关国际规则不熟悉,缺乏精通这方面知识的国际化管理人才。几年前,当中国某部门向外国公司询问“中国租赁飞机业务为何让外国租赁公司垄断了？”的问题时,得到的回答是“并不是你们民航公司采购能力和水平不行,也不是国内没有资金和市场,而是你们国内缺乏能够进行复杂交易的国际管理人才。”可见我国国际化管理人才仍需熟悉国际规则,才能成为具有适应国际竞争的观念和全球的视野的创新型国际化管理人才。
此外,辨别和顺应世界各国的思维方式与沟通风格的差异性是管理者跨文化沟通素质的又一组成部分。世界各国文化的差异性必然会直接导致不同文化背景的管理者在跨文化沟通过程中的思维方式和沟通风格的千差万别。譬如中国人常以大局观考虑问题,强调“先谈原则,后谈细节”,而英美人往往讲究务实,将注意力首先放在细节程序和外部因素上。跨文化沟通是一个管理者互动的过程,如果相互之间的沟通风格不同,就极有可能带来沟通障碍。同时,不同国家对工作、时间、变革和风险的态度也会对其国际管理产生重大影响。
总之,国际化管理人才必须具有快速融入其他文化主流的能力,提高自身跨文化沟通的素质,只有这样,才能顺应管理国际化的历史趋势。中国作为新兴大国,必须着眼未来,制定发展战略,建立一支通晓世界各国文化的高素质国际化的管理人才队伍。
参考文献:
［1］夏先良,冯雷.中国海外企业的跨文化沟通问题［J］.开放导报,2009(3).
［2］关世杰.跨文化交流学――提高涉外交流能力的学问［M］.北京：北京大学出版社,1995.
跨国文化管理范文4
跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。联合国经济及社会理事会于1974年将其定义为：具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业[1]。随着全球经济一体化趋势加快，企业所面临着的不仅是原有的本国环境，企业的内部环境也不只是对本国员工的单一管理问题，所以企业跨文化管理的重要性日渐凸显出来。
一、我国跨国企业的发展现状
随着经济全球化发展趋势加强，跨国公司成为现代国际竞争组织形式之一，其文化管理对整个企业的经营有着重要意义。根据世界银行集团的研究调查，在一百五十余家对外直接投资的中国企业中，面临的最大困境就是文化冲突[2]。
如今，跨国企业已成为当下的一种经济趋势，我国企业的国际化触角已开始逐渐向全球各个角落延伸，企业的国际化发展趋势不容小觑。跨国企业中不同人群在审美、决策等多方面存在差异，我们要意识到企业文化的重要性，以及这些文化差异对整体企业文化管理带来的影响，并找到解决办法。
二、跨国企业经营中的文化差异概述
文化是人类社会在不断实践中所创造的精神财富，包含语言文字、社会意识形态、民族价值观念、道德理想、风俗习惯等多个方面内容。不同地域、文化背景下的跨国经营形成的国际企业，作为一个具有多种文化的机构，也必将面临来自于不同文化体系碰撞摩擦所带来的矛盾，具体归纳如下：
审美心理差异化。审美心理指一定人群中的审美标准与能力，对于决策，尤其是营销活动的策划有着显著的影响。如西方人注重张扬个性，追求新鲜和与众不同。中国人习惯于自身的典雅含蓄，讲求合群合体。同一事物在一定文化背景中有着某些象征意义，但在不同国家或者地区，就会有着差异性的象征意义。审美心理差异化使跨国企业员工在对企业管理方案取舍及交谈讨论中产生误会、分歧甚至是敌意。
民族心理差异化。不同种族在不同社会文化背景下产生并繁衍，并随之形成了不同的价值判断思想与道德标准，会在不同程度上影响企业文化管理中文化策划、文化传播和文化灌输等的进行，不同文化之间存在的不理解或误解，会使整体工作难以进行。例如，有些文化中意识到并尊重人与人之间的权利差异，而有些文化则不太尊重权威，这会直接影响到地位较高的人或领导在工作或会议中对他人出言不逊的行为是否会遭到反唇相讥。
地域文化差异化。不同地域由于不同的自然与社会环境影响而形成不同的文化特色，也会对企业生产与市场消费习惯产生较大影响，使来自不同地域的人们对于重视的东西、做事采用的方式等许多方面存在着差异，对企业文化管理中文化理念、企业精神、行为规范等文字性的工作产生障碍。地域文化就像是一个永远存在的影子，渗透于企业管理各个活动的过程中。
三、跨国企业中跨文化管理的障碍与影响
误解企业经营管理理念。文化通过感知以微妙的方式影响着我们，而感知本身是一系列决定我们如何阐释和理解周围环境的心理过程，不同的文化影响着人们对他们认为重要的信息和行为的感知 [3] 。跨国企业中的文化差异容易让企业员工误解企业自身的经营理念，员工对于企业的发展战略与目标有着不同的期待值，在理解企业自身运营理念与整个价值取向过程中对文化的依赖，会对自己企业有着差异化甚至是误导性质的期望、评价与态度。
员工间沟通行为不畅。受到不同历史、政治、文化等因素影响，不同国家的人们对于同一种事物有着不同的看法，而这样的文化差异很容易形成员工交流不顺畅的状况，引起管理模式上的差异化。不同地区的员工在交流过程中很容易会出现差异的理解，尤其表现在身体动作、面部表情、副语言等非言语沟通上可能存在的误解，致使企业的运营效率降低。加之多数跨国企业中组织层数较多，很容易会影响到重要信息的传递效率与准确性，让不同国家的员工难以有效沟通。
企业战略实施障碍。由于文化差异所带来的沟通和相互理解的困难，让跨国企业在制定企业战略过程中会形成成员内部矛盾与冲突，加之不同文化对时间观念的不同理解，进而在后期战略实施过程中呈现一定的滞留状态。跨国企业逐渐向全球战略转变过程中，对于经营管理提出了更高的要求，文化差异造成跨国企业自身多个部门间的信息阻碍、沟通交流障碍和对彼此工作上的不理解，成为有效开展全球化战略的障碍。
四、跨国企业为何要实施跨文化管理
解决文化差异与冲突。跨国企业中是客观存在着多种文化差异的，并且不会随着人们的思想意志为转移，这样的文化不但会影响现代企业管理，也在很大程度上影响到企业自身的持续发展。当出现的文化差异难以得到合理控制亦或是有效管理时，就会演变成为了文化冲突，会对企业的管理效率有着巨大的负面影响。西方管理学者及我国著名社会学家经过统计研究分析表明，“全世界大约有33%-47%的跨国企业是最终失败的，其中大约有32%的企业是因为科学技术、政策措施、资金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨国企业是因为自身文化差异而出现的文化冲突引发的”[4]。
对企业形成约束力与凝聚力。企业文化是一种特殊的粘合剂，将多个方面、多个层次的员工团结到一起。现代跨国公司借助跨文化管理能够对公司员工思想、心理、日常行为有着一定的约束力与规范作用。跨文化管理有利于企业内部营造出宽容理解的沟通氛围，提高管理效率，对于企业能够产生出一种浓郁的向心力与凝聚力，让企业员工每个人的思想与命运都能够与企业的未来联系起来。
有助于解决跨国度、跨文化管理的移植问题。借助跨文化管理能够让不同国家、地区、文化背景下进行的管理移植，将不同文化背景下的管理理念、机制、模式、科学技术等方面紧密结合起来，进而提高企业管理移植的最终效果，优化管理模式，获取经济效益，达到企业跨文化管理移植的目标。
五、新时期跨国企业文化管理策略思考
文化冲突是一种客观现象，谁也难以回避与阻止，进行跨文化管理，是借助跨文化优势，消除企业中的跨文化矛盾冲突，使其实现跨国运营的必然战略选择。面对现代企业在进行跨国经营过程中所遭受的多元文化的挑战，为了减少由于这些文化摩擦与碰撞所带来的交易成本，就必须要将企业的运营工作放到当今全球视野的高度，构建出属于自己的跨文化实施战略。具体包括：
充分认识到企业文化差异，实现文化融合。为了融合不同文化，将本有的各种风俗文化习惯与有着不同文化背景的员工有机的结合在一起，使员工做事得心应手，激发员工的积极创造性，努力为实现企业目标工作，作为企业的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中发掘其文化的积极一面，激发不同文化的交流。其次要从众多价值观中搜集对企业文化影响最大的价值观，以及企业中处于焦点位置的人物的信息，依靠他们影响其他员工。
实现文化融合及跨国运营，必须要在商业目标中融合三种文化，即本国文化、目标市场国家的文化以及企业自身文化，通常要经过如下四个阶段：
蜜月期：培育不同民族文化相互融合的现代经营理念、价值观念以及行为原则，进而形成凸显出多元文化特色的全新企业文化，构建出适应多元文化背景的工作环境。
冲突期：加强跨文化背景下的培训工作，促进内部跨文化融合，并通过有效的方法杜绝矛盾的激化，尽可能地通过构建相关机制减少文化冲突与摩擦，例如量化多种考核指标等方式。
适应期：巩固跨文化整合的成就，努力加强跨文化整合工作，不断完善相应的跨文化培训体系，包括对于原企业文化充分认识的培训工作、文化敏感性的培训工作等内容。
融合期：进一步形成一定文化融合基础的企业文化，并将这种企业文化具体化，借助人力资源管理工作逐渐强化这种文化内容。
理性识别文化差异，发展企业文化认同观念。企业首先要识别其自身出现的文化差异，才能够进行针对性的策略。一个现代跨国企业要想成功，取决于这个企业的“集体技能”，企业中必须存在着能够基于跨文化理解而统一的价值观念下形成的一种“核心技能”[5]。一方面必须要理解自身的地区文化，对于自己民族文化的固有模式深入了解，促进自身文化关联态度的快速形成，在跨文化交流沟通过程中帮助我们识别自己文化与其他文化的异同。另一方面要能够“文化移情”，去客观地理解其他文化，需要员工必须在某些时候、某些程度上去脱离了自身的传统民族文化特质。企业应该本着平等尊重的原则，努力寻求不同文化下的观念共识，并发扬的包容精神，实现跨国企业中文化的有机融合，创造有利于促进企业平稳向前发展的文化共融之路。
定期进行跨文化培训，培养跨文化管理人员。全球化使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会更多地遇到价值观念多样化的文化冲突问题，企业要制定有计划地加强或更改那些对文化形成影响较大的规章制度，并对跨国企业的员工必须进行跨文化的培训。培训的主要内容，包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理等，目的在于打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，增强员工对不同文化的适应性，提高员工的合作意识。在进行企业跨国运营过程中，一般在东道国文化环境中经常会面临着两种不用的适应方式：要么是被人所改变，去追随着文化策略；要么就是改变人，实行创新文化策略，即由曾经的被动局面转变为主动的改观。显然，前者是相对友好的策略，这样做让企业进行的跨国经营成为了东道国的“本土化经营”。这种过程中，最核心的环节就是学习过程，是对东道国文化的深入了解与学习。这种跨文化培训包括对传统文化的认识了解、对本土文化敏感性实验、语言学习、对冲突矛盾的处理方式等。重视并加强对跨文化的学习与培训，有利于跨国企业培养出适合在不同文化差异下创造价值的专业管理人员。同时，要让全体员工参与到企业文化的建设过程中来，将代表多数人观点的某类员工作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况，建立一整套支持和支撑理想企业文化的价值观和原则。
构建标准化与适应化的综合企业招聘、录用及激励环节。东道国雇员能比母国雇员给企业带来更多的潜在利益，借助母公司制定的成熟制度来规范分公司，可以有效避免由于文化冲突而出现的混乱局面，行之有效地进入到科学的管理程序。同时根据全球各地的不同习俗、政府规定等方面来特意改变一些标准，以便更好地去适应东道主国家，通过东道国雇员更好地看到当地的文化、商业机会，维护企业公共关系，缓解来自政府“本土化”要求的压力，增强企业自身在当地市场的名誉与竞争力。企业在招聘、选拔员工过程中，必须要遵守母国的法律内容，并且也要遵守了东道国的法律法规，跨国企业必须要顺应平等就业的原则，要对员工的性别、年龄、宗教、民族、人种、地位等方面消除歧视。为员工创造出了一个公平、宽松、积极的工作环境，提高他们工作的积极性。在员工工作中，要结合跨文化实用性与马斯洛需求层次理论，如对工业化高度发达地区的员工，创造实现个人更高价值的环境，而对经济不发达地区的员工，给予低需求层次的满足。不同于文化中更重视保障、工作环境及福利的员工，对文化中重视责任感及自地区的员工，通过绩效对其进行鼓励效果明显会好于简单的物质激励。
找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。跨国企业的国际化经营在管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。“适应他人”指的是理解并尊重东道国的文化，而“保持自我”则指的是坚定的相信本国文化的影响力，并将其转化为自己的强势。跨文化管理，不是文化的单一、同一化，而是在继承本国优秀文化基础上吸收其他文化的优点，不断的创新，从而形成适应全球竞争需要的资源。在找准平衡点之后，取优去劣，优势互补，实施本土化经营；人员本土化既有利于当地人才的成长与晋升，也有利于人才流动的良性循环，使各国的人力资源得到最大限度地利用和开发。另外，在国际营销环境发生变化时，采用经营本土化的方式可以使用富有弹性的对策，灵活的应对各种限制性措施，只有这样才能让跨国企业保持较好的竞争优势。
择优选取高素质的管理型人才。在跨文化管理实施过程中，选取专业的管理人才是关键。高素质的管理人才是一批具有专业素质的，能够贯彻实施战略经验，具有较强的管理经验和管理能力的人，他们能在多元文化的融合下积极努力工作。公司需要通过有效和可信的方法找出其业内有抱负的国际管理者，对于海外管理的人才选取上，更加注重的是能否在外国文化的影响下，巧妙的控制和调节自己以适应不同文化之间的差异，这种适应能力包含对不同文化的调节能力、对多元文化的体验和认识能力等。其次还要对东道主的文化因素考虑完全，比如在海外选取人才的时候，往往会从第三国选取，体现出“唯才是用”的理念，企业最需要那些有着较高的专业素质，对企业的要求理解全面，又可以较好的适应不同文化的需求的人才。
努力营造鼓励分享与交流的文化氛围。任何企业里无论是什么样的组织结构，营造优秀的文化氛围都会对企业的生存与发展产生不可估量的积极影响。文化的影响力不仅体现在高效的沟通渠道与执行结果上，也体现在对企业愿景的认识程度和团队凝聚力上。这种积极的影响力在跨国经营的企业中显得尤为重要。跨国企业由于团队成员来自不同的文化背景群体，对同一事物的理解方式、评价结构、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的沟通障碍大、项目推进能力弱、任务完成效果不理想等负面结果。鼓励分享与文化交流，优秀文化的影响力会减少上述负面结果的发生，对企业发展产生积极意义。跨国企业在经营发展中应该格外重视对优秀文化氛围的营造，鼓励信息的交流与分享，促进内部文化的深度融合，从而增强企业的竞争力，实现长久的生存与稳健的发展。
现代企业跨文化管理工作是跨国企业运营管理的关键所在，其跨文化管理具有长期性、复杂性特点。在国际化浪潮的冲击下，跨国企业要在实际经营过程中充分发挥了自身跨文化的优势，结合企业自身特点，行之有效地去实施跨文化管理工作。管理者必须要认识到跨文化管理的意义，正确认识不同文化给企业环境带来的差异，并找到应对办法，提高跨国企业的国际竞争力，促进其又好又快地发展。
（作者单位：中国人民大学商学院）
作者简介：王辰汐 男，出生：1988.4.22，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市西城区小英子1号
张莉娇 女，出生：1988.3.15，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市石景山区苹果园四区9栋706号
跨国文化管理范文5
关键词：跨文化；传播；国际企业
跨文化传播（Cross Cultural Communication），是大型企业在全球化管理中，对不同文化背景的员工所采取的一种融合的管理方式，从而有效解决文化冲突所带来的隐患，并找到适当的企业文化准则。近年来，伴随着全球经济一体化进程的推进，不同文化背景人员的国际往来与日俱增，大型国际公司的跨文化交流和传播也日渐频繁，同时，企业内部员工之间的多元化文化背景倾向也更加明显。因此，在如今全球化时代，大型跨国企业更加重视跨文化传播与管理所带来的影响。
1 跨文化传播管理的冲突与挑战
1.1 文化冲突面临的挑战
当跨国企业入驻陌生的海外市场时，其所面对的问题主要是法律体系、文化背景、语言沟通等等障碍，而跨文化交流中的文化差异所导致的冲突，往往决定了大型跨国公司投资并购和全球化经营的关键所在。跨文化沟通为全球经营带来了机会，但更多的则是冲突和挑战。怎样在多元文化背景中成功进行国际经营，以及管理跨文化冲突，也是大型跨国企业管理者们需要重视的问题。比如：吉利中国公司在2010年收购沃尔沃集团旗下的轿车业务时，就形象地展示了北欧文化与中国传统文化在经营理念和管理方式上的差别。
1.2 跨文化沟通中冲突的原因
那么，在跨文化沟通中，为什么会出现冲突呢？跨文化冲突是指不同文化背景下，人们相互对立或排斥的现象。其主要因素可以归根溯源到当今社会主要的三大文明背景：东方儒家文明、西方基督教文明和阿拉伯地区伊斯兰文明。跨文化沟通中，文化冲突的核心，就是围绕企业所在国家或者企业文化背后的通用准则、使命愿景、经济发展和管理水平等等，文化在这中间是一个载体。
因此，跨文化沟通管理是所有大型跨国公司不可回避的话题。对文化冲突和挑战进行有效管理，有利于促进国际化与地方化的优势互补，与此同时，有可以为跨国企业的核心竞争力增加筹码。根据20世纪90年代的数据统计结果，全球有超过三分之二的大型公司是以核心竞争力为基础，增加竞争优势。到了2010年，这个比例上升到85%。大型跨国公司的跨文化沟通管理是个综合而复杂的问题，特别是在面对不同文化背景的海外经营时，应尤其谨慎，因为其文化差异不仅体现在社会人文方面，同时也在法律法规、经济发展和政治体系方面也不尽相同。能够成功克服这些问题，也代表了企业的价值观与核心竞争力。
因此，企业核心价值观和文化导向会对整体发展战略和管理产生深远的影响。大型跨国公司需要将不同文化背景的员工融合起来，并树立共同的道德标准和行为准则，实现企业长期发展的目标。这也是跨文化传播管理的核心所在。倘若跨文化传播管理的方法有误，可能成为公司管理和经营的阻碍，甚至威胁到企业在市场中的生存和发展。
2 跨文化传播管理案例分析
跨文化传播管理最典型的案例要数日本和美国之间的并购案件，因为传统的日本文化与美国文化之间的冲突最为显而易见。比如日本得索尼公司曾经收购了美国哥伦比亚公司，最终却已损失30亿美元收尾；而日本的松下公司收购美国MCA公司之后，从战略上看非常完美，然而最终的记过确实松下不得不将MCA低价转给了西格拉姆。这类典型的文化冲突导致商业并购的失败案例，其原因有哪些呢？
首先，日本与美国的国家文化背景完全不同，主要体现在几个方面：日本是单民族的国家，思想传统、尊卑有序、社会结构稳定，而美国是多民族移民国家，以个人主义为主要特点，强调个人的贡献和人人平等。因此，受到国家大文化背景的影响，日本企业延续儒家思想，以和为贵，强调集体观念，注重纪律，倾向于为公司献身的价值观。而美国企业崇尚冒险和平等主义，强调个人成就和实用主义。如图（一）所示，显示出日本与美国的企业文化对比：
图（一）清楚地展示了日本企业与美国企业的根本差别，也进一步说明了松下与索尼公司并购案例失败的原因，即：日本企业讲究绝对服从、文化大统，而美国企业强调独立和自我，因此强烈的文化冲突导致并购的失败。
3 国际企业跨文化传播冲突的解决方法
那么，在经济一体化和企业全球化的当今社会，如何解决大型国际企业在跨文化传播时遭遇的冲突呢？
首先，尊重不同文化并理解文化差异。每种文化存在就必定有其合理性，因此，大型跨国公司的管理层应该充分尊重并理解不同种族和地域的文化差异，包容并。其次，在相互尊重理解之上，进一步了解当地的文化背景、价值体系和法规政策等，积极看待不同的差异，不带主观判断和歧视，客观公正并宽容的态度解决冲突矛盾。
那么，有哪些方式可以有效解决跨文化传播中的矛盾和冲突呢？
第一种是强势注入的方式。也就是说在投资并购或海外经营时，将母企业的文化凌越于其它文化之上，企业的行为准则和价值导向都以母企业的文化为支配，压制其它地域文化和被收购公司的原文化。这种方式的优点在于能够使母企业在短时间内统一，形成完整的企业文化，而缺点也很明显，就是没有博采众长，受压制的文化很容易反弹，被压制的员工一旦强烈反感很容易导致冲突升级。通常情况下，这种方式会出现在合资一方企业文化较弱或没有企业文化的情况下，母企业会实施强势注入的方式来推动企业文化的发展和公司的统一。例如海尔集团，在并购合资时的文化策略“人单合一双赢”，就采用了强势注入海尔的企业文化，最终实现合资企业的再生。
第二种是折衷妥协的方式。就是指不同企业之间，为了维护内部和谐稳定，在推动企业文化是采取了折衷妥协的方式，刻意忽略不同文化之间的差异，在彼此取长补短的同时，积极传播企业文化的价值取向和经营理念。此种方式适合不同文化之间差异较小的情况，缺点则是可能出现表面和谐统一，实则暗藏危机。
第三种是融合的方式。也就是指不同文化背景的企业或个人之间，尊重并理解彼此的差异，相互合作而形成健康的企业文化准则，这种方式的稳定性和包容性较强，有利于企业长期稳定发展，是相对理想的企业跨文化传播的管理方式。
除此之外，提高公司职业经理人与员工的跨文化传播能力，对管理层进行跨文化传播的专业培训，也是不可或缺的方式。比如，可以组织员工学习不同国家的文化背景，并小组讨论文化差异和潜在的冲突，这样不仅仅可以促进各文化差异背景的同事们相互沟通交流，同事也能够将企业共同的文化准则传递给员工，形成良好的企业感召力和企业文化凝聚力。
另外，跨文化差异和冲突，同样也存在于相同国家文化背景下的不同企业中。例如，具有相同国家背景的美国3M和通用电器GE公司，拥有着不同的企业文化背景。在过去的十年中，以创新文明的3M公司在排名评选中明显下滑，究其原因，是来自通用电器GE的前任CEO詹姆斯，上任之后用六西格玛（6 Sigma）对3M公司彻底革新，包括预算控制、绩效考核、削减开支和裁员。六西格玛是一种精益生产、提高质量并缩短交付时间的工具。然而，作为通用电器公司文化核心的六西格玛，却与3M公司原有的创新和企业家精神的企业文化大相径庭。创新的过程是无秩序的，越是强调控制次序和质量考核，越会挫伤创新精神。结果，3M公司短期内的效率和利润明显增高，创新声誉和精神却严重受挫，牺牲了企业长期的成长空间。
因此，我们可以看出，不同的群体，拥有不同的文化背景，很难人为掌控并改变，僵化移植另一种文化，在短期内可能很有成效，但是长期的效果确是有争议的。
4 结语
综上所述，在大型国际企业中进行跨文化传播管理，需要了解不同信仰、不同地区、不同价值观、不同民族的同事之间，差异必定会很大，他们在工作中面对职权认同、价值观、处事原则和热情方面等等都不尽相同，文化冲突与矛盾在所难免。如果管理则不去积极面对和解决这些差异，很大程度上将影响到企业的战略、使命、愿景、经营方式和市场占有率以及员工热情、流失率等等问题。大型国际企业应意识到跨文化传播管理对企业的重要作用，加强跨文化传播管理的工作比重，并积极推动和协调跨文化工作，才能使得企业拥有长期可持续性发展和良性收益。
参考文献
[1]胡庆江，马丽兵，海外企业跨文化冲突管理，商业时代， 2005（5）
跨国文化管理范文6
（一）背景
改革开放30多年来，中国经济持续、快速发展及人民生活品质实质性提高，企业之间的竞争由产品竞争、质量竞争演变为品牌的竞争，品牌的重要性得到了充分体现。而中国经济发展的一大必然结果是中国企业走出去，尤其是近年来中国品牌国际化正成为企业界和理论界关注的热点问题。中国政府从组织、政策、舆论等方面大力推进中国强势品牌的创建和管理，中国品牌的国际化也成为许多国内企业和企业家努力追求的目标。但品牌国际化的确是一项复杂而细致的系统工作。目前众多的国际化品牌，从某种程度上说，是数十年积累发展的结果，相比之下，中国品牌的国际化要显得仓促得多。
中国品牌国际化的先锋海尔、联想、TCL、中国移动等走在了众多中国品牌国际化的前列，然而海尔们的国际化可谓荆棘丛生，其原因有很多，诸如跨国经营的认识、实力、经验等的不足以及跨文化管理模式选择的困惑等，这些都或多或少制约我们品牌国际化的进程。其中，中国品牌国际化进程中跨文化有效管理的缺失是一个极其重要的原因！据中国商务部统计：2008年中国以并购形式进行的境外投资高达205亿美元，但2008年，我国企业海外并购的损失就高达2000亿人民币。我国企业品牌国际化更多注重了形式而忽略了深层次的融合问题。因此，在反思中国品牌国际化进程的困境时，必须深入地从系统上挖掘品牌国际化中的文化潜力带来的发展空间。
（二）意义
品牌文化就是体现出品牌人格化的一种文化现象，是指文化特质如经营观、价值观、审美观等观念在品牌中的沉积和品牌经营活动中的一切文化现象，以及它们所代表的利益认知、情感属性、文化传统和个性形象的总和。它是能带给消费者心理满足的效用，具有超越商品本身的使用价值而更能令商品区别于竞争品的禀赋。
企业实施品牌国际化战略，首先要解决的是品牌超越地理文化边界的能力问题，即如何有效地选择适宜的跨文化管理模式以适应品牌国际化征程。品牌的背后是文化，一个品牌的知名度、美誉度和忠诚度来自品牌所代表的产品内在质量和性能，同时品牌的文化内涵和魅力所带给消费者的超值享受，正是消费者愿意为品牌付出的价值。如果联系品牌产品与消费者之间的信息是某种独特的文化情感，那么就形成了竞争者难以复制的品牌区隔和品牌独特的竞争优势，有利于品牌营销的长期发展。这就是企业竞争中的品牌文化因素。
跨文化管理的有效性是影响品牌国际化成败非常重要的因素之一，在跨国经营中取得成功的企业无一不是在跨文化管理中能够有效协调各项资源甚至融合不同文化所带来的压力而取得的成功。
二、品牌国际化与跨文化管理
（一）品牌国际化
有的学者认为品牌国际化是当一个企业用相同的品牌名称和图案标志，进入一个对本企业来说全新的国家，开展品牌营销，即为品牌国际化。也有学者认为品牌国际化是一个隐含时间与空间的动态营销和品牌输出的过程，该过程将企业的品牌推向国际市场并期望达到广泛认可和企业特定的利益。通常，品牌国际化的目的是建立起本品牌在国际市场的强势地位，提升品牌的资产价值。我认为品牌国际化不仅要从战略层面选择、确定企业在跨国经营中的品牌归属以及品牌架构，同时还要从战术层面推进品牌在国际市场中的识别、传播、沟通等操作性的活动，是企业品牌战略和战术的有机结合。
在具体推进品牌国际化的进程中,品牌国际化形式多样：最初级的形式是产品的销售，即品牌商品的输出；较高级的形式是资本的输出，即通过在品牌拓展到国家或地区投资建厂以达到品牌扩张的目的；最高级的形式是通过无形资产的输出，即签订商标使用许可合同等方式实现品牌扩张的目的。
（二）跨文化管理
跨文化管理就是要研究在不同的文化环境中，设计有效的组织战略和结构，有效地使用有限的人力资源的相关管理活动。20世纪90年代以来，世界各国正在向“无国界经营”的方向发展，诸如全球布点、全球网络战略实施、全球战略联盟建立等等，所有这些必然受到文化差异的影响，原有的管理模式、管理方法和手段因为要适应东道国文化会发生某些改变，甚至引起全面的变革。发达国家和地区企业的跨文化管理经历了三个阶段:全盘照搬母国管理模式的克隆管理阶段，即跨文化管理的低级阶段；文化互渗阶段，即跨文化管理的中级阶段；文化融合管理阶段，即跨文化管理理想形式――高级管理模式。以目前国外企业在我国的进入状态看，大多数在华外资企业进入了跨文化互渗管理状态。
（三）跨文化管理对品牌国际化的影响
跨文化管理模式选择对品牌国际化的影响需要透过文化差异对品牌国际化的影响来分析。
首先，文化差异增加品牌国际化运作的难度,因而需要选择差异性的跨文化管理方式推进品牌国际化进程。不同文化背景的消费者会有差异性的习惯、风俗等，在本国成功的品牌地位可能对他国的消费者毫无意义。具体表现为：第一，文化差异影响国际化的品牌识别界定。即如何为品牌选择一个合适的品牌名称或品牌图案。如中国芳芳、李宁品牌的拼音、孔雀的图案、大象等品牌，在不同的欧美国家就属于非常不当品牌，这种不当正是文化差异引起。到不同的国家需要确定不同的品牌名称，而且还要取得好，不能有不良联想，不能触犯禁忌等，这些都是文化差异对品牌国际化影响的表现。第二，文化差异影响品牌国际化的品牌传播策略制定。中国有五千年文明史，文化传承度极高，在国内十分有效的一句广告口号，到国外可能毫无意义。如“愿君多采摘，此物最相思”，欧美人士基本不理解它在说什么。做手机业务较为成功的诺基亚在全球市场有适应于不同文化群体的广告诉求，非常成功。第三，文化差异影响品牌国际化进程中的品牌管理效率。不同文化背景会对管理沟通所形成极大的障碍。如美国文化与中国文化在人与自然的关系、生活哲学、与他人的关系、时间、社会结构、协约等的看法上都有明显的区别。而这种明显的文化差异给中国品牌国际化（进入欧美市场）会带来大量管理上的新问题。因此，在品牌国际化进程中既不可简单使用克隆管理模式，也无法一开始就进入文化互渗阶段，需要因地制宜，科学、合理地选择不同文化差异下的跨文化管理方法。
其次，文化差异对品牌国际化的影响在发达国家与发展中国家表现迥然不同,因此,在发展中国家进行品牌国际化运作需要分阶段、循序渐进进行推进。一般说来，发展中国家与发达国家的消费者具有不同消费信念。工业发达国家的消费者一般对国产货评价较高，而发展中国家的消费者则更喜欢进口货。因此，发达国家品牌国际化比起发展中国家更易于进行。这就给发展中国家的品牌国际化中的跨文化管理带来更大的压力和挑战。
三、国内企业品牌国际化进程中的文化障碍
（一）国外消费者对我国产品的品牌认知度低
我国进行市场经济改革以来，许多国内品牌的“寿命”比较短，欧美的品牌已扎根于其本国人民甚至世界人民的心中，中国的多数品牌还没有被国外，特别是发达国家人民所了解，即使有所了解，要让欧美国家的人民改变消费习惯也是不容易的。同时，“中国制造”(Made in China)泛滥的假冒伪劣产品对中国品牌国际化产生极大的不良影响，不仅对已进入和即将进入的中国企业的产品造成障碍，而且对那些较早进入的，已经在当地建立起一定品牌的企业也造成了冲击。
（二）中国品牌缺乏相应的文化内涵
品牌的价值是由理性价值和感性价值两种价值构成的。其中，理性价值的形成有赖于产品和服务本身，而感性价值则源于消费者对所购买品牌的联想，中国品牌缺乏文化内涵导致相应的感性价值缺失，从而难以满足高成熟度的市场环境对品牌内涵价值的要求。国外市场调研公司的研究表明：到目前为止，与早期日、韩品牌进入欧美市场的情况相似，“中国概念”还仅仅停留在廉价、低质量的印象上，并不能为中国品牌提供强有力的来自国家层面的价值支撑。
（三）欠缺培育品牌超越地理文化边界的能力
在品牌设计上、品牌导入、品牌战略策划等一系列关于品牌国际化运营的活动中，国内企业显得经验不足或者略显仓促或者过于莽撞。由Interbrand在2005年进行的关于对中国品牌印象的调研表明：各国品牌专家认为，中国品牌相对与其他国家的领先品牌在诚信、可靠和整体价值这些关键联想要素方面都表现欠佳。同时在品牌识别方面仍有差距。一是汉字的品牌名在国际上认知率低，二是即使是拼音名称，由于发音方式与欧美语系很不相同，难以正确发音。海尔(HAIER)由于拼写酷似德文，在很多地方被当作德国品牌。
四、选择适宜跨文化管理模式促进品牌国际化进程
（一）正确对待文化差异对品牌国际化进程的影响
每个民族都有自己的独特文化传统与风俗习惯，品牌文化的民族色彩越浓，越能吸引那些追求新鲜感、异国情调的消费者。“越是民族的，越是世界的”，我国是世界上唯一拥有五千多年文明史而又从未间断过的国家，拥有丰富的民族文化资源。中国企业应该挖掘这一宝藏，将中国文化体现在产品命名、产品包装以及广告宣传上，让国外消费者对中国的品牌产生兴趣。基于此,我国企业必须先努力建树品牌，
但同时又必须注意品牌的包容性。品牌有了文化的渗透才能真正释放出价值能量，中国企业的品牌国际化必须清醒地认识各国文化差异，并本着求大同存小异的发展思路，坚定足够的耐心，而不应急于求成，寄希望于实现盲目的创新和式的品牌建设。
（二）选择适宜跨文化管理模式促进品牌国际化进程
众多日韩企业经历了二三十年的努力才获得国际市场的认可，跻身于国际品牌的行列。中国企业的品牌国际化才刚刚开始，整体美誉度尚未建立，得到世界文化的认同需要很长时间的努力和较大的耐心，我们需要阶段性消除文化差异对品牌国际化进程的影响。近十年来，跨国公司主导的国际资本输出有了新的内涵，“一体化输出”――即理念、标准、技术、制度、运营机制、管理、人力资源等综合性输出，成为国际资本输出的主要形式。其本质就是品牌的输出，这是一种更具战略意义的资本输出类型，是国际化、多元化与本土化的有机结合。
在这样的背景之下，我国企业的品牌国际化更需要分阶段、分区域、多选择地整体推进。在品牌国际化的区域选择方面：中国企业的品牌国际化进程应该明智地选择执行“先易后难”的逐渐渗透式路线，首先选择文化差异相对小的国家或者地区进行品牌推进，逐渐蓄积各项品牌资源，再进一步扩大品牌国际化范围。在品牌国际化多种形式选择方面：应坚持在文化差异相对小的国家或地区可以走由克隆模式逐渐推进到文化互渗模式的路径，而对于文化差异相对大并且是发达国家或地区的，我认为应该首先选择文化互渗模式再逐渐推进特色民族文化模式会更有利于发展中国家的品牌国际化进程。
（三）加快培育品牌超越地理文化边界的能力
培育品牌超越地理文化边界的能力要全方位地进行，一要实现品牌定位的国际化。品牌定位是品牌运营的前提，进入新世纪，为了更好的适应市场竞争，更多的跨国公司由全球定位向本土化定位转变。而中国企业不能简单照搬，我认为应该逆向操作，由此弱化发达国家对发展中国家品牌的消费信念偏见。二要树立品牌设计的国际化理念。比如促使品牌命名国际化，从名称上缩短与国外消费者在语言上的距离，我国品牌要走向国际化尽量采用臆造品牌名的方式进行命名。三要实现品牌战略规划的国际化思路。在充分认知当地文化的基础上进行品牌价值理念策划、品牌形象策划和品牌广告策划。即通过告诉当地消费者品牌的关键性意识形态，揭示品牌的精髓并保证其产品体现，还需要表达产品的个性和所蕴涵的价值理念并突出品牌的个性化特征。
