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业务管理要素范文1
关键词：物业管理人员；服务意识；职业素养
众所周知，物业管理人员职业素养的高低对客户体验度和满意度会产生直接的影响，所以衡量一家物业管理企业是否优秀的标准，就是看企业物管人员的职业素养。从物管工作的实际来看，作为物业人员，客户服务意识、管理意识、专业知识水平以及个人素质等都会影响到客户体验。因此作为物业管人员要从这几个方面强化自身的工作能力，提升职业精神和职业素养，为顾客提供更优质的服务。
一、将“以人为本”的服务意识运用到协调到人际关系中
物业管理最本质的目标是通过对物业的有效管理，为客户提供优质的服务，提升客户满意度。因此，管理是手段，服务才是最终目的。作为物业管理人员，要坚持“以人为本”，以业主为本，强化客户服务意识，做好物业管理，提高为业主服务的水平，全心全意为业主服务。只有这样才能让业务认可和支持物业管理工作，这也是物业管理企业能够持续发展的根本之所在。
顾客并不总是对的，但永远是第一位的。对一名物管人员而言，可能会随时随地与客户、业主进行交流，因此协调沟通能力是工作中不可或缺的重要能力之一。在日常的工作中，物业管理人员要积极提升自己的沟通协调能力，加强与业主之间的沟通交流。因此，要把业主放在首要位置，第一时间为业主排忧解难。只有处理好与业主之间的关系，在面对物管工作中出现的各种问题时才能更好协调处理，最大程度上化解物业管理与业主之间的矛盾。
二、与时俱进，借鉴吸收先进管理方法改进物业管理工作
互联网和信息技术的飞速发展推动人类社会进入了信息网络时代，新的时代环境也为物业管理的发展提供了更大的可能。各种现代化的管理手段和科学技术成果都可以成为物业管理企业的利用对象，借此为客户提供多元化的服务，提升客户体验和满意度。这样一方面可以更好的满足客户需要，另一方面对物业管理企业而言也是生存空间的一种拓展。作为物业管理人员，要适应现代环境下物业管理的要求，就一定要积极学习，更新自己的知识结构，掌握更先进的管理知识和技术，提高管理水平，只有这样才能保证自己在新形势下始终不被淘汰。“互联网+”时代的到来，更需借助先进的互联网技术手段提高管理服务水平。
三、多元发展，掌握物业管理相关的经济与法律知识
对业主或者客户而言，物业管理公司不仅仅只是提供物业管理服务这么简单，事实上物管公司还是所管辖范围内的法律、法规维护者，要做好维护管理区域内的公共秩序以及安全防范等工作。为了给业主提供一个更加舒适的生活或者工作环境，物业管理公司会对管辖区域内的治安、消防、交通、公共生活秩序协调等工作负责，这些工作本该是不同的管理部门应该承担的责任。同时，物业管理公司还会与公安机关相互配合，落实安全管理制度，帮助监管区域内的治安情况，打击违法犯罪行为。总之，几乎所有可能会影响到客户的行为，都在物业管理工作范围内。
所以，从某种层面上讲，物业管理公司所管理的小区不仅仅是一个家的概念，他还有着社区甚至小社会的概念。物业管理公司在这个小社会里面，扮演者管家的角色，为生活在这个小社会里的人们提供管理和服务。基于此，对物业管理人员而言，掌握相关的法律法规常识，会处理简单的社区纠纷，能为业主提供必要的其他帮助等，都是在提供更好的服务，提升客户的体验度和满意度，同时也是物业管理人员个人职业素养的重要体现。
四、物业管理人员应具备房地产知识及相关工程知识
房地产行业与物业管理行业一直是紧密相关的两个行业，作为物业管理人员，房地产知识也是必须要掌握的。
（一）房地产开发水平决定物业管理的水平
物业管理的对象是特定的，是由房地产开发商建设并投入使用的设施和场地。因此，作为开发商的房地产企业对相关物业的管理重视程度就会对后续的物业管理产生直接的影响，重视程度越高物业管理水平也就越高。过往的实际发展中，物业管理往往要处理因为开发商建设不到位而遗留下来的很多问题，但实际操作中这些问题对物业管理其实是很难的。因此，现代物业管理提倡从早期的规划设计就与开发商合作，一方面是提高开发商对物业管理的认知和重视程度，完善开发建设中与物业管理相关环节，另一方面也是为后续的物业管理减轻压力。
（二）房地产业政策的变化为物业管理创造了良好的外部环境，同时也提出了更高的要求
房地产行业的改革进程随着我国住房政策的变化逐渐加快，并进一步明确了居民的住房产权关系，每个居民都因此而拥有自己真实的物业。基于此，每个家庭都会对此有着强烈的保值、增值需求，会更愿意花费资金维修和管理这些物业，但这也就意味着承担相关物业管理的单位将要面对客户更加严格的要求。
（三）物业管理的现行做法和规定将会因为开发商的售后服务和质量承诺发生变化
随着我国有关房地产市场的相关制度的建立和完善，市场逐渐向着规范方向发展，加之行业内的竞争日趋激烈，各大房地产开发商不得不将竞争的重点转向为消费者提供更加优质的产品和服务。开发商推出的“三包”、“无理由退房”、“质量保证”以及政府出台的相关管理措施，合同包含售楼书等书面文件，使得房地产市场越来越成熟和规范。这对消费者而言无疑是利好。
1、让物业管理由“后续部队”变成“先行官”。开发商在规划设计阶段就应该让物业管理部门介入，这样可以保证前期的规划设计尽量减少问题，方便未来的施工建设和管理服务。同时，物业管理的早期介入也能提高工程的质量，变“事后”为“事前”，做到防患于未然。
2、做好“售后服务”工作。物业管理企业应该及时有效地维护、修缮与整治房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目，以星级物业管理公司的标准来要求自己，全心全意为业主提供更好的服务。
3、要提高物业管理的品位，使物业管理发挥营造社区文化、引导消费的作用。建立必要的文教娱乐设施，并通过一系列的工作和举办各类活动，引导使用者文明生活工作，让社区充满欢乐祥和的气氛。
五、物业管理人员素质的培养
物业管理从本质上是属于服务行业，服务行业立足的根本就是优质的服务，而这只有靠员工才能实现。因此，物业管理企业首先要做好的就是企业人力资源管理工作，提升企业员工的专业技能和职业素养，以此来为业主提供更好的服务。同时企业还要重视培养管理人才，解决“顾客对服务质量的需求与企业管理水平之间的矛盾、管理人才的缺乏和培训能力不足之间的矛盾，着眼于长远，方能让企业长期可持续发展。
物业管理作为一个新兴的行业，有着可预期的、光明的发展前景。随着其进一步的发展，对从业人员的知识水平和专业技能要求也会越来越高，对高素质复合型人才的需求也将越来越大。正因为这样，诸多高等院校纷纷开始设立物业管理专业，以此来培养适应现代物业管理发展的新型人才。作为物业管理从业者，为了更好地适应行业发展趋势，只有不断提升自己的职业素养和专业技能，才能得到更好的发展。（作者单位：广州开杨物业管理有限公司）
参考文献：
业务管理要素范文2
关键词：集团企业；财务风险管理框架；风险管理体系
中图分类号：F235文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2017）04-0098-02
近年来，大型集团企业日益成为企业组织形式发展的主要方向，然而伴随企业组织规模的扩大与组织层级的增多，财务风险的传导性与危害性变得更加显著，因而如何遏制随企业规模扩张而不断增大的财务风险便成为一个亟需解决的问题。构建集团企业财务风险管理系统势在必行。
一、集团企业财务风险管理框架构建的原则
（一）系统性原则
系统论强调整体性原则，企业财务风险管理是一个系统，系统是由各组成要素相互联系、相互作用所形成的一个有机整体，系统的各组成要素是不可缺少、不可分割的；系统论强调目的性原则，企业财务风险管理系统通过系统功能的发挥而实现财务风险管理的目标，而系统功能的发挥又与系统的组成及结构有很大关系；系统论强调整体优化原则，企业财务风险管理系统整体性能是否最优会受到该系统组成管理要素及要素间关系变化的影响，若想发挥系统的最优性能，就需要根据环境的变化不断调整系统组成管理要素及管理要素间的关系，从而达到优化企业财务风险管理系统整体性能的目的。
（二）环境分析起点原则
构建集团企业财务风险管理框架，它就有边界，边界外面就是环境。任何活动的实施都是在一定环境下进行的，集团企业财务风险管理活动具有主动适应环境并受环境影响的双重特性。管理的目标受集团企业战略目标统驭，制定集团企业战略目标是在环境分析的基础上进行的。因此，只有进行环境分析，才能知晓集团企业财务风险管理所面临的迫切形势，以及所面临的优势和劣势，然后利用环境造成的机会，回避环境造成的威胁，发挥自身优势，回避自身劣势。所以，确立集团企业财务风险管理目标时，必须以环境分析为起点。
（三）目标导向原则
目标是集团企业财务风险管理的方向、也是评价管理效果的依据。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。当然集团企业财务风险管理的实施目标和集团企业战略目标应保持一致，这是由环境分析的结果确定的。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分，随着环境的不断变化，集团企业财务风险管理处于不同发展阶段，可能会面临不同的问题，因此需要以集团企业财务管理为目标，保持两者目标的一致性。
（四）具体问题具体分析原则
具体问题具体分析原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，在确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施，以实现集团企业财务风险管理目标时，要立足于我国的现状，根据我国国情，而不是一味地照抄照搬国外的做法。当然，我们构建的集团企业财务风险管理框架可以随着环境而变化、调整、优化，是适应环境的。具体问题具体分析原则要求我们能够根据环境变化及时改变集团企业财务风险管理框架的构成要素，针对环境保护目标中出现的新的问题不断完善模式。目前，集团企业财务风险管理面临的环境发生着非常迅速、异常巨大的变化，这对我们构建集团企业财务风险管理框架提出了新的要求，即要根据环境变化及时调整层次和目标，明确主体、完善活动、健全保障体系、优化实施基础，合理保证集团企业财务风险管理的效率和效果，实现集团企业财务风险管理的整体目标。
二、集团企业财务风险管理框架的构建
（一）集团企业财务风险管理框架的三层结构
1.目标层。目标是任何实践活动的最终归宿，也是指导实施层的重要依据。目标是实施主体的方向和考评依据，没有目标的行为是没有任何意义的，没有目标的实施活动也不会实现预想的效果和效率。因此，目标层的目标要素就是按照环境分析起点原则分析、制定、选择的切实可行的目标。集团企业财务风险管理的目标包括战略目标和具体目标，集团企业财务风险管理框架的战略目标是集团企业层面的长期的、整体的目标，具体目标是不同层次责任主体的具体目标。
2.管理层。管理层是集团企业财务风险管理框架的核心部分，是目标层诉诸于实践的具体表现。管理层包括责任主体、程序方法和保障体系等要素。管理层以目标层为导向受到目标层的制约，同时又对目标层层级目标的实现起决定作用。管理层更离不开基础层的支持和保障。因此，管理层是连接目标层和基础层的桥梁，它是目标层的具体实践和基础层的现实表现。
3.基础层。从目标的建立到为完成目标所开展的管理活动，基础层都是这个过程的基点。它立足于实际，详细分析目前面临的现状和实情，是整个框架构建的基础。管理层的管理主体、管理活动和保障体系受基础层的约束和限制，同时基础层又为管理层提供支持和保障。
（二）集团企业财务风险管理框架的要素分析
1.管理目标。管理目标是企业通过财务风险管理达到的目标，是我们构建集团企业财务风险管理框架的根本出发点和核心。我们在构建集团企业财务风险管理框架时就必须从管理目标出发。在集团企业财务风险管理框架中管理目标属于目标层的要素。管理目标是在对集团企业的宏观、微观环境进行SWOT分析后得出的战略选择基础上进行战略评价，在确定企业战略目标的基础上，考虑了企业使命和风险承受度后制定的。当然，目标应该从上向下层层分解，每一层管理主体都负有与其权责相τΦ哪勘辍⒅副旰涂己吮曜肌
2.责任主体。责任主体是集团企业财务风险管理的核心力量，其中，股东大会是公司的最高权力机构，站在所有者角度，通过有效管理所有者的财权，对集团企业财务风险进行管理；董事会是集团企业的经营决策机构，从财务管理的角度看，同样是经营者财务监督体系的核心和最高层。董事会从行政者的角度，通过全方位负责财务决策有效性，对企业财务风险进行管理；监事会是公司的司法者，在财务风险管理领域，监事会应当全面了解集团企业财务风险管理现状，跟踪监督董事会和高级管理层为完善内部控制所做的相关工作，检查和研究日常经营活动中是否存在违反既定财务风险管理政策和原则的行为；总经理及其集体是公司经营管理最高执行层。从日常财务监督的组织、管理和实施过程看，总经理及其集体的主要职责是负责执行财务风险控制政策，制定财务风险控制的程序和操作规程，及时了解财务风险水平及其控制情况，并确保集团企业具备足够的人力、物力、恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、度量、控制财务风险，并定期或者不定期评价财务风险控制的效果和效率；部门主要包括财务风险控制部门、财务控制部门、内部审计部门等。企业所有岗位能够实施或者参与财务风险管理的人，都是财务风险管理的责任主体，通过各自职责的履行情况，对企业财务风险进行管理。企业所有岗位都是财务风险管理的责任主体；之所以把子公司单独列为一个责任主体，是因为集团企业所属的子公司往往也存在背离母公司的倾向，从而使母公司面临失控，导致财务风险。
3.程序方法。程序方法是企业财务风险管理的基本程序和方法，是责任主体所表现的行为集合，表现为责任主体进行财务风险管理的行为举动，同时也是控制系统主要监督、控制的内容，包括规范的财务风险管理基本流程。集团企业财务风险管理的程序方法至少应该包括：风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等。集团企业财务风险管理目标实现的效果和效率是由责任主体实施程序方法的效果和效率决定的，必须加强责任主体实施程序方法的引导、控制和评价，以便使集团企业财务风险管理朝着有利于管理目标去组织、贯彻和实施。
4.保障体系。保障体系是保证各责任主体按照企业财务风险管理流程来实施管理的程序方法得以落实的制度、机制和手段。保障体系是连接责任主体和程序方法的桥梁，是责任主体和程序方法的信息传递和沟通体系，是责任主体实施程序方法的保障机制。没有健全、有效的保障体系，仅仅依靠责任主体的程序方法，很难保证集团企业财务管理的效果和效率，所以我们要建立、健全责任主体实施程序方法的保障体系。包括：完善风险管理的内部控制系统、开展信息化、建立财务预警系统、健全内部管理制度和审计等。
业务管理要素范文3
关键词：人力资源 五位一体 管理创新 健康发展
一、企业人力资源“五位一体”的基本概念
为全面落实上级关于顶层设计和深化应用工作部署，按照企业全业务覆盖、全环节贯通的工作具体要求，进一步完善业务流程体系及流程与要素匹配关系，将职责、流程、制度、标准、考核五个要素质内容于一体即“五位一体”，就是以业务流程为核心，职责体系为保障，制度标准为依据，考核为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。
二、企业人力资源“五位一体”的建设意义
现代国际化企业高度重视企业内部管理集成和协同运作，企业体系变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，形成了职责分工、通用制度、技术标准、绩效考核、内部控制等管理体系，取得了显著成效。但管理体系多为孤岛、目标分散、界面不清、各专业协同不够、管控能力较低，影响了新体系的高效运转。“五位一体”协同机制，是解决特大型公司或企业部门壁垒、专业分割问题的重大创新举措，构建了全面覆盖、统一通用的业务流程体系，以流程为核心载体，穿透各专业、各层级，将职责、制度、标准、考核、风险控制等管理要素与流程建立匹配关系，实现了做什么，谁来做，怎么做，做到什么程度，效果如何评价，风险如何防控的问题，实现了多管理体系的动态关联，从源头上解决横向协同、纵向贯通问题。 企业人力资源“五位一体”的要素关系
流程是指做什么，是业务管理的脉络构架，是“五位一体”的基础，是将一组规律性的作业活动以操作步骤、操作活动和操作要求等形式进行统一描述的标准化操作程序，用以规范和指导日常工作。职责是指工作业务的主体，谁来做，业务落实到责任人;制度是明确业务主体怎么做，作为时的工作要求及具体内容。标准是明确业务主体做到什么程度，是具本业务内容的进一步详细要求。考核是指对主体作为者做的工作进行全方位客观评价，与工作目标要求是否相符一致，是否存在工作目标偏差。 企业人力资源“五位一体”的对保障作用
“五位一体”是巩固深化企业新的体系建设成果的重要抓好，用这个抓手进一步梳理优化业务流程，打破各种管理壁垒，实现专业间、层级间的相互协调;将“五位一体”中的工作流程、岗位要求与现实业务模式进行逐一进行比对，找出差距，全面整改，确保企业新的体系建设在每一个岗位的全面贯彻执行。实现上层管理的业务流程通用和统一，初步实现“一个企业、一套业务、一套流程、一套制度、专业考核”，能够更好地适应新的体系建设，更集约、更扁平、更专业、更统筹、更注重基层的要求，保障企业新的体系建设核心资源在更大范围内的优化配置。通过与风险管理体系、制度体系高度融合，健全体系完备、管控有力、自我驱动的内部控制体系，覆盖运营管理各领域和关键环节，保障实现安全质量、优质高效、经济效益的全方全管理与监督;通过“五位一体”的要素库、要素匹配关系库、业务流程监控、运营监测模块建设，持续完善支撑保障体系，保障服务企业新的体系建设新常态运行。 企业人力资源“五位一体”的持续改进
新体系运行情况分析，“五位一体”模块融接和更新完善，是确保企业持续健康发展的重要保障。持续改进工作就是要将对比分析和整改，进行岗位对比分析后，单位和专业部门为单位，汇总分析业务执行流程与“五位一体”执行要素不一致的问题，查找缺失、重叠、冲突点，并制定整改措施及计划，组织分析问题所在，通过上层管理去协调跨部门、跨专业、跨层级问题，进而修改相关要求内容，最终实现与“五位一体”执行要素的100%的一致性。
企业建立新的管理体系，员工接受宣贯并理解体系的概念意义，并通过人力资源“五位一体”进行融合链接改进，使企业在创新管理上有一个更大更新的突破，使企业业务流程更流畅，职责分工更明确，制度标准更清晰，考核更客观严格，一定会保障企业又好又快健康发展。
参考文献
[1]张百可.国有企业的市场化组织变革[J].中国人力资源开发，2015（8）
业务管理要素范文4
一、内部审计业务领域的划分
内部审计的目标是通过系统评价企业的财务收支和经营活动状况，优化企业内部管理和控制制度，增加企业价值，促进组织目标的实现，因此其所涉及的范围和对象相对于财务审计而言更为广泛，内容也更加全面和深入。
（一）划分方法选择 关于内部审计业务领域的划分，《内部审计标准说明》（SIAS）中提出了十种划分标准，如按业务循环划分，按职能部门划分，按项目划分，按决策中心划分，按地理位置划分，以及按会计系统划分等等[1]。也有学者提出从审计风险的角度来划分审计对象。依据审计风险模型，从审计风险产生的结果出发，由果及因，列出影响企业经营的所有风险，然后逐项实施审计。还有，按照审计的目的和内容将内部审计分为财务审计、经济效益审计、内部控制审计以及专项审计等，或者按内部审计对象划分为财务审计、经营审计和管理审计等。将上述各类审计业务分类方法、内容及利弊归纳分析见表1。
就Z公司而言，公司现已形成了以工程机械、环卫机械等为主的多元产业模块，经营范围遍布国内外，是一个规模非常强大、业务非常广泛的多产品、宽领域的国际化工程机械制造企业。因此，对于Z公司的内部审计领域划分，不能单纯地使用某一种方法。为设计出适合企业整体的审计模型，本文将上述各种分类方法加以综合，各取其优点，补其不足。划分思路如下：
（1）一级分类：借鉴学者对内部审计对象的划分方法，本文将内部审计分为财务审计、经营审计和管理审计，同时补充增加了投融资审计和工程审计等方面的内容。
在一级分类方面，为综合考虑Z公司内部审计工作的思路和执行方式，以及公司的现实需要和项目的重要性，本文对上述财务审计、经营审计和管理审计的概念进行了重新定义，对其所包含的内容也进行了重新整合和划分：财务审计侧重于检验企业财务活动和数据的真实性、完整性和准确性；经营审计主要针对与企业生产经营直接相关的事项；管理审计则主要是对与企业生产不直接相关，为促进和优化企业内部管理而进行的一系列监督评价活动。
（2）二级分类：对于经营审计，本文选择依据企业的生产经营流程进行划分，同时考虑重要性原则，将重大模块单独成项；对于管理审计，难以依照流程，于是选择按职能划分；财务审计、投融资审计等，则直接按业务类型划分。
（3）三级分类：主要选择以业务为导向，以使划分结果能够与企业的审计工作实务相对应，增强业务指导性和操作便宜性。
（二）划分结果 按照上文所述分类方法，将内审业务领域进行逐级划分，结果见表2。
二、风险要素选择
本文对风险要素的选择主要考虑从客户需求和业务风险两个方面进行。
（一）客户需求角度 客户需求主要包括公司的战略管理与发展需求，管理层的重点关注需求以及被审计对象的经营管理需求等。公司的内审工作必须与企业的发展方向和目标保持一致，因此将公司战略发展的重点引入到内审工作中是十分重要和必要的。另外，内部审计是为企业服务的，公司的高层管理者出于对公司业绩和经营某方面关注，也会要求内审人员实施某些特定项目的审计。被审计对象的需求则更不用说。对第一类需求，可以从公司的年度战略规划中识别，如中长期发展目标、战略规划等，第二类需求信息可以根据问卷调查的方式取得，第三类需求较灵活，一般是在企业经营过程中临时产生。
（二）业务风险角度 业务风险的影响因素包括内控制度的有效性、企业运营管理水平、业务本身的性质和影响金额，以及年度工作的重难点领域等。对业务风险的评价，很多学者都已有所研究。谢维佳（2011）在对银行进行风险评价时，认为应当从风险发生的可能性、风险发生后可能造成的损失程度以及损失频率等方面计算和衡量风险的大小，这也是大多数学者所认可和采用的方法。而刘颖斐在对企业的整体风险进行评价时，则考虑了风险评值、权重等因素。南方航空集团公司审计部课题组（2010）、乔林（2011）在研究风险导向审计时进一步引入了内控因素，如内控有效性、内控变化情况、上次审计时间等。任进军（2011）提出从性质和来源角度评价风险，引发了我们对业务性质的关注。在审计计划制定方面，甄士龙（2011）总结借鉴了前人的方法，还进一步将年度工作的重、难、热点以及管理层关注的项目等也作为企业内部审计工作的重点之一。
从业务经验来看，在具体审计工作中，审计人员对业务风险的评估和判断，很大程度上还依赖于对某些重要运营指标的测试和评价，这也是业务风险评价中非常重要的考察因素之一。
（三）综合结果 通过归纳、整理各种不同观点，同时考虑业务经验以及客户需求，本文最终形成了以内部控制、运营管理、业务重点和风险评估为主的风险评价要素体系。其中内部控制包括内控制度完整性、最近一次内控测试结果、内控稳定性以及抽样测试结果等。运营管理指标针对具体业务而定，不同审计业务，运营指标也各不相同。业务重点主要从战略规划重点、管理层需求、业务性质以及业务金额变动等方面评定。风险评估则主要从包括累计审计次数、上次审计时间、上次审计结果以及经验估计等因素。
三、风险要素评价与度量
在风险评估的评价与度量方面，本文借鉴Z公司内部控制培训中风险评估的方法，并结合具体工作需要，针对每一项风险要素确定了如下风险评级及对应的风险赋值，详见表3：
说明：风险赋值范围为1-10分，本文对风险评语的赋值主要采用均等分的思想，将赋值范围（0-10）按评语级数（一般为5）均等分配，然后各取其中间值，得到每一评语的赋值，当级数为3时，每一级次的赋值范围较大，此时采用范围赋值的方法（按3、4、3的比例划分），具体评分时再根据实际情况在范围中确定
四、层次分析法确定风险要素权重
关于定性评价结果的综合分析与排序方法，理论上有层次分析法、模糊评价法等。其中层次分析法多用于对多个定性评价要素权重的确定和分配，通过对各风险要素的两两比较，构造两两比较判断矩阵，然后运用一定的计算方法，得到各风险要素在所有要素中的重要性排序及权重值。本文将首先运用层次分析法确定各风险要素的权重值，然后根据各要素的风险评值，综合加权得出上一级要素的风险值，以此类推，最终得出针对项目的综合风险评值。
（一）构造两两比较矩阵 构造两两比较矩阵需要邀请审计专家运用其丰富的审计知识和经验，来对各个模块、各个层次的风险要素重要性进行两两评价，常用的依据是“1-9标度尺”，详见表4：
首先，将审计业务风险的一级要素权重矩阵定义为A=（a1，a2，a3，a4），其中a1，a2，a3，a4分别代表内部控制、运营管理、业务重点以及风险评估等四个要素的权重值，同理，将风险的二级要其中bij为第i个一级要素下第j个二级要素的权重值。由于运营管理指标随具体业务不同而不同，本文将根据算术平均法确定。
根据“1-9标度尺”对一级要素进行两两比较：（如表5所示）
整理可得如下关系矩阵：（如表6所示）
（二）关系矩阵正规化
五、模型运用思路
针对已细分的审计业务领域，逐项对每一项业务的每一种风险要素，按既定的标准进行评价和赋值，然后将各级要素的风险评分与对应的权重值进行加权平均计算，得出每一项审计业务的综合风险值，最后以此作为审计工作重点确定的依据。
综上所述，本文通过理论与实践相结合以及层次分析的方法，从业务领域划分和风险要素评价两个方面，完成了对Z公司内部审计计划模型的构建，并为模型的运用提供了思路，旨在合理规划内审工作，科学制定审计计划，促进审计资源的充分利用，提高审计效益。
参考文献：
[1]刘颖斐：《风险排序法：确定内审对象的程序性方法》，《中国内部审计》2002年第10期。
业务管理要素范文5
关键词：装备建设资源；全寿命周期；管理模式
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）12-0205-04
装备建设资源管理涉及到军事、政治、后勤和装备工作的各个方面，是一项十分复杂的综合的大系统建设[1]。装备建设资源投向投量的科学管理，必须以装备全寿命周期的作战和保障能力管理为主线，统筹规划、协调军事、政治、后勤、装备四大职能系统，明确职能、目标和任务，使装备形成和保持作战和保障能力。
一、装备建设资源管理要素分析
系统的构成要素一般分为四类：人、财、物、信息[2]。从两个不同的角度来分析各类要素的具体构成，一是按要素的组成类型进行分析，由此形成的要素称为静态要素；二是按要素的形成和使用过程进行分析，由此形成的要素称为动态要素。四类基本要素动态和静态的一般构成（如图1所示）。
以一般系统的人、财、物、信息四类要素为线索，同时从静态构成和动态构成两方面，对构成装备作战和保障能力建设系统所包含的要素及相关投资要素进行枚举和罗列，识别出系统的各项构成要素（如下页图2所示）。
同一类静态要素和动态要素之间存在相互包含关系，只保留其中一个方面的要素，按照装备战斗力建设的特性，保留 “人”和“财”的动态要素，“物”和“信息”的静态要素，并对保留的要素重新进行归类，形成了装备建设资源科学管理的十大要素（如下页图3所示）。
二、装备建设资源管理过程分析
装备建设资源管理核心过程主要围绕装备作战和保障能力建设进行，所涉及的范围十分广泛，包含了多方面的工作内容，存在多种不同的工作展开过程[3]。这些过程中，有的过于宏观，难以牵动各项具体工作的展开和落实；有的则过于零散和局限，无法形成整体建设的局面，无法产生整体建设效果。而装备的全寿命过程即能够全面带动各项具体工作的展开和落实，又具有良好的整体性和全局性，是作战和保障能力建设的核心过程，也是装备建设资源投向投量管理的主要过程，各项管理工作主要围绕这一核心过程展开。
装备全寿命过程是装备从需求论证直到退役处理所经历的时间过程。不同类型的装备、不同的划分目的会采用不同的划分方式。根据作战和保障能力建设工作的特点，综合几类主要装备的情况，将装备的全寿命过程划分为三个基本阶段（如图4所示）。
从作战能力和保障能力的建设来看，研制生产阶段的功能是生成战斗力，服役阶段的初期将形成战斗力和保障力，服役阶段的持续期则是保持和提高战斗力与保障力。装备建设资源投向投量的管理也重点在于这三个阶段。
三、装备建设资源管理职能分析
1.装备建设资源管理职能的基本划分
装备建设资源投向投量管理职能分为两个方面，一是统筹管理职能，二是业务管理职能。统筹管理职能是指对装备建设资源进行的总体规划、计划、组织领导及监督考评。这部分职能是装备建设的专项职能。业务管理职能是指对装备建设资源的各项具体业务工作进行管理的职能。这部分职能主要由现行的各职能部门实施，是分散存在于各职能机关中的职能。
管理职能分析只针对于业务管理职能，其目的是识别出所有与装备战斗力形成和相关的已经存在或应该实施的业务管理职能[4]。在很多工作中业务管理职能与业务职能本身往往合并在一起，这时应直接对业务职能进行识别。统筹管理职能不作为系统分析的内容，而将其归入系统设计的范畴，在管理体系的设计中明确。
2.装备建设资源管理职能的识别分析方法
依据两条线索采用矩阵分析的方法对管理职能进行识别。
第一条线索是系统要素，在要素分析中所明确的十大要素是装备建设资源管理各项具体工作的归属点，各项业务管理职能均可归属到具体的要素上。因此，可以反向按这十大要素逐一对管理职能进行识别。在具体识别时，对十大要素按其辨识和归集过程进行细化。
第二条线索是管理的一般职能。管理的一般职能通常归纳为“组织、计划、决策、控制（执行）、检查评估”五个方面，这里根据装备形成和保持战斗力的特点，将管理的基本职能归纳为“研究论证、方案计划、组织执行”三个方面。
将上述两条线索按纵横两个方向进行排列，然后进行交叉组合，构成一个矩阵，矩阵中的每一个元素即形成一个职能识别点（如图5所示）。针对每个识别点按其所对应的要素和一般职能对装备建设资源管理中各项具体的业务及业务管理职能进行识别。
3.装备建设资源管理职能识别结果
在对十大要素进行一定的细化后，按矩阵分析的方法进行了管理职能识别。表1是十大要素中的装备质量管理职能识别结果。
四、结论
装备建设资源管理是一项涉及到军事、政治、后勤和装备工作各个方面的复杂的综合的大系统建设，笔者以装备全寿命周期的作战和保障能力管理为主线，应用系统工程、管理理论、矩阵分析等方法，分析装备建设资源管理的要素、过程以及职能，研究装备建设资源投向投量的科学管理模式，对有效使用装备建设投资，提高投入的军事效益具有积极意义。
参考文献：
[1] 阮朝阳，等.军事装备技术保障学[M].北京:出版社，2006:281-291.
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Research of Management Mode of Equipment Construction Resource
LIU Jia，JIA Cheng-bin，XING Tao
（Engineer，91872 Army，Beijing 102442，China）
业务管理要素范文6
新版“指引”扶优限劣
据多位信托公司高层透露，2014版《信托公司监管评级与分类监管指引》（以下简称“指引”）已下发。这是既2010年以来，银监会对于信托公司分级监管办法的首次调整，也是今年4月出台的《关于信托公司风险监管的指导意见》（即“99号文”）相关配套文件之一。
新“指引”总共包括五部分总则、评级要素、职责分工与评级操作流程、评级结果运用和附则。其中评级要素主要是对信托风险管理、资产管理、合规管理三个方面进行打分考核，评级结果作为信托公司风险程度、监管规划、合理配置监管资源的衡量指标。
总体看新版指引规则仍然延续了之前“扶优限劣”的思路，风险管理能力的占比有所提升。新“指引”的评级元素包括风险管理、资产管理和合规管理三个方面。监管评级将对上述三个要素进行单独评级，最终评级结果以三个要素中最低的为准。
此外，单项要素的评级结果根据定量指标和定性因素的得分情况划分为1级至6级，综合评级根据各要素的重要性和级别情况确定为1级至6级，每个级别分别设A、B、C三档。，并且规定了未来不同的业务范围，以期强化信托业风控意识，解决“大规模小收入”的状态。上述三个考核要素单项分数均为100分，以风险管理为例，公司治理、内部控制和信托业务风险管理分别为28分、26分、26分，已占80%的分值。
对综合评级结果为1级或2级的信托公司，一般不需要采取特殊的监管行动，积极支持公司发展，相应降低现场检查的频率，在新业务开展等市场准入方面给予鼓励和支持。而对综合评级结果为6级的信托公司，应及时制定和启动应急处置预案，实施促成机构重组等救助措施，同时，可以采取责令暂停业务、责令调整董事或高级管理人员或者限制其权利、限制分配红利和资产转让、责令控股股东转让股权或者限制有关股东的权利等措施。对已经无法采取措施进行救助的，应根据有关法律法规启动市场退出程序。
政策影响祸及谁家？
从取其短板分数为总成绩的打分机制，凸显监管层治理风险的决心。业内人士表示，新“指引”将对信托业先前的“银信通道做规模、房地产做利润”策略，产生很大变化。
有业内人士分析，新“指引”出台后，原来单纯以规模大小评判信托公司实力将转变为以主动管理能力来判断公司的水平，而非事务类信托规模、信托业务收入、净利润、资产利润率等现在更加看重的指标。
另外，值得注意的是，评级指引还对信托公司在舆情管理、品牌建设方面设定了评分标准，包括记者向公司核实情况时，信托公司有意回避的；媒体和网络对公司进行了负面报道后，信托公司应及时作出回应，对于不回应或延误回应的都将被扣分。品牌建设方面，如果信托公司由于自身行为引起，使得行业声誉受到损害的；作为受托人因未尽责任等因素，受到诉讼，或导致信托公司、信托行业声誉受到影响，信托公司资产管理能力受到怀疑的都将被扣分。
另有一些情况如若出现，“风险管理”模块将被限制最高评级，即不得超过4级，例如持股未满三年转让所持股份（上市信托公司除外）、质押所持有的信托公司股权、以所持有的信托公司股权设立信托；利用股东地位牟取不当利益、直接或间接干涉信托公司的日常经营管理；要求信托公司做出最低回报或分红承诺、要求信托公司为其提供担保、与信托公司违规开展关联交易等。而股东存在虚假出资、抽逃或变相抽逃资本、挪用公司或客户资产等行为，则“风险管理”模块评级被要求不超过5级。
“分类评级”的监管思路最早是在2004年由时任银监会主席的刘明康提出，但因为某种原因，最终未能在2005年得以实施。如今信托业的行业背景风云变幻，已有2005年59家信托投资公司总资产仅为2259亿元增加到现在的超过12万亿。
“两极分化”趋势明显
据称，此前2010年的指引评级涵盖五要素，因为公司治理、内部控制、合规管理各大信托之间很难拉开距离，所以更加关注资产管理和盈利能力这两个方面。而新版的评级要素不仅融合了先前的五要素，而且也把“公司治理、内部控制、盈利能力”三要素归纳进来，这将极大地催促信托公司加重信托风险管理和效率。之前信托行业也曾经经历过5次推到重来，但总是陷入“管了就死，放了就乱”的矛盾中。
