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国企业务管理范文1
[关键词]国有企业；业务外包管理；现状；转型策略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0141-01
一、引言
为了更好地发展国有企业自身的核心科技，有足够的时间来增加本身的技术含量，国有企业业务外包管理已经成为了企业发展的走向，能够为国有企业的发展缩短不必要的时间，节约专业型科技人才资源，节省额外资源的浪费。因此，需要我们对业务外包管理体系进行研究，以期更好地促进国企的运营状况。
1、运用高科技电子信息技术来实现信息资源的快速分享
现代社会在飞速地发展着，科学技术也在发生着快速地更新，随着高新技术产业的不断发展壮大，与此同时，国有企业及时地抓住这个千载难逢的机会，利用高科技电子信息技术，为企业的发展注入强大的外援，从而不断地促进国有企业的发展进程。高科技信息技术的储存量大、知识范围广、科技先进、对信息的掌握非常迅速，运用高科技电子信息技术来实现信息资源的快速分享，能够在第一时间内把企业需要的信息资源材料交到需要的管理人手中，给他们提供第一手资料，通过对资料的研究与讨论，进而做出相应的应变方法。
2、运用高科技电子信息技术使得企业的高难度作业化为乌有
国有企业业务外包过程中难免出现这样那样的问题，而大部分问题都是技术含量高低的问题，运用高科技电子信息技术能够给企业的发展带来先进的技术指导，使得企业的高难度作业化为乌有。
3、运用高科技电子信息技术，从企业的各个链接出发，逐步地向外包管理转化
在国有企业发展过程中，运用高科技电子信息技术，慢慢地从企业的各个链接出发，把企业的进程和企业业务紧密地结合在一起，逐步地向外包管理转化，在连接的时候，千万不能分开来处理，那样就会使得业务形成一个个独立的运作模式，不利于企业的长远发展，也不利于资源的共享和循环利用，从而造成国有企业的经济损失。
二、国有企业业务外包管理中存在的一些问题
1、把高科技电子信息技术运用在国有企业业务外包管理中还有许多的困难
就目前而言，我国的发展水平还比较低，科学技术的先进性与发达国家相比，还存在着很大的差距，把高科技电子信息技术运用在国有企业业务外包管理中还有许多的困难，还需要国企不断地努力。
2、国有企业业务外包管理中的专业人员非常短缺
国有企业业务外包管理中的专业人员非常短缺，不能够给业务外包提供专业的管理，使得很多业务在外包以后，更加加大了企业的经济支出，造成资源的浪费，设备资源的投入使用，没有得到很好地利用，不能给国有企业的发展增加相应的经济收入。
3、国有企业业务外包管理的基础设施滞后，不能带来最新的业务资源
国有企业业务外包管理的基础设施相对滞后，在业务外包的过程中需要用到许多的科学技术以及设备设施的投入，为企业的正常运作提供方便，而基础设施的落后，会制约企业发展的进度，不能给企业带来最新的业务资源，不利于其正常开展工作。
4、国有企业业务外包管理的成本控制可能会增加，无形之中给企业的发展增加经济的压力
国有企业业务外包管理的成本控制可能会增加，因为业务的外包过程中，可能遇到各种各样的问题，设备材料、技术、外包环境、人才资源等的增加、无形之中给企业的发展增加经济的压力，造成国有企业的损失。
5、国有企业业务外包管理使得业务范围广泛，导致业务监管的力度不够，从而影响企业的正常运营
国有企业业务外包管理使得业务范围广泛，方方面面的业务增加，管理人员可能忽略其中的一些业务，不能够兼顾到各个环节，促使它们更加融洽地工作，这就导致业务监管的力度不够，从而影响企业的正常运营。
三、针对国有企业业务外包管理中存在的问题，提出一些转型策略
我们需要对国有企业业务外包管理体系进行研究与分析，针对企业业务外包管理中存在的一系列问题，提出一些转型策略，具体表现在：
1、加快高科技电子信息技术的脚步，巧妙地与国有企业业务外包管理相结合
国有企业需要不断地加快高科技电子信息技术的脚步，巧妙地与企业业务外包管理相结合，使得先进的信息技术能够为业务外包管理提供信息资源的共享，快速的消息来源，为国有企业业务管理的合理化提供先决条件。
2、培养一些具备国有企业业务外包管理的专业人员，为企业的发展注入新鲜的血液
国有企业业务外包管理过程中，需要大力地培养一些具备管理的专业人员，为企业的发展注入新鲜的血液。这些专业管理人员的加入，能够为企业的发展节约资源，提供技术指导，做出正确的决策决断，进而快速地推动业务的运行速度，促进企业的经济效益。
3、改革国有企业业务外包管理的基础实施，为企业的发展提供必要的前提条件
改革国有企业业务外包管理的基础实施，积极地引进国外的先进设施、技术，为企业的发展提供必要的前提条件。毕竟，国有企业业务外包管理的基础实施的先进与否，直接关系着企业的发展快慢程度，为了更好地促进其发展，就必须改进设备条件，以期达到预期的效果。
4、在保证国有企业经济效益不变的情况下，逐步地控制业务成本的开支，尽量地为企业的发展节约经济资源
在保证国有企业经济效益不变的情况下，业务管理人员需要在保质保量的前提下，逐步地控制业务成本的开支，缩减一些不必要的开支，使得资源循环利用，这样的管理模式既能够为企业的发展节约经济资源，又适应时展的节约需求。
5、逐渐地加强国有企业业务外包管理的监督与调控，使之成为企业运行过程中一支强有力的中坚力量
我们需要逐渐地加强国有企业业务外包管理的监督与调控，安排专业人员对业务外包管理程序进行具体的监管，使之成为企业运行过程中一支强有力的中坚力量。不让有些人趁企业业务外包的过程，而谋取私利，窃取企业的核心技术资料，中饱私囊等情况的发生，从而损害国有企业的经济利益。
6、逐步地宣传信息技术，让国有企业的员工都进行新科技的学习
科学技术是发展的动力。这句话告诫我们：国有企业要发展，就需要逐步地宣传信息技术，让其下属员工都进行新科技的学习，只有增加自己的软实力，才能运用先进的科学技术，更好地为国有企业而服务，与企业的发展进程更加协调，促进其快速、稳步地向前迈进。
四、结束语
国有企业业务外包管理顺应社会发展的脚步，成为一种必然趋势。这就需要我们积极地面对企业外包管理过程中的问题，并且快速地找到解决的办法，为企业节约资源，增加经济收入，从而更好地为国企的发展壮大增光添彩。
参考文献
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国企业务管理范文2
关键词：完善 国有企业 财务管理
在我国的国民经济体系中，国有企业占据着不可替代的举足轻重的作用，而作为国有企业财务管理而言，对企业的发展壮大起着至关重要的作用，甚至还会对经济的平稳运行有一定的影响。近几年，我国经济社会增长不断很快，资本市场日益成熟，加上信息技术日新月异，高新技术的广泛使用，这些新的形势都对国企财务管理提出了新的挑战，这也让国有企业的财务管理变得更加广泛、丰富。作为国企的管理者而言，必须要不断研究新形势、开拓新思路、解决新问题，不断促进财务管理与时俱进，促进国有企业实现新发展。
一、当前国有企业财务管理中所存在的问题
1.国企运营效率很低
因为国企在制度上的缺陷，这就使得本该由国家所控制的企业，实际上却为政府官员所控制，而这些政府官员又不很好地实施控制和监督，这就导致了经营者因缺乏控制权，而丧失积极性，国企运营效率自然也就低下。因为没有任何法人，也不属于承包经营，这使得政府和企业无法分开，从而使得国企难以自主经营、自负盈亏。
2.国企没有健全的财务监督机制
一是国企内部缺乏对财务的有效监督，尤其缺乏对经营管理者重要财务决策的监督，重大财务决策会议中，有监理会成员参加，但他们没有投票权，不能起到财务监督作用；二是社会也缺乏对国企的监督，除上市国企外，其它国企的经营状况，财务信息很少向外界公开，也让社会大众很难去监督，成为滋生腐败的土壤；三是经营管理者们的个人的收入不够透明，国家也对公款消费没有制定明确的规范，从而使得国企的财富为少数管理者所挥霍，用于各类畸形消费中。
3.国企对于资金的管理较为散乱
一是国企缺乏完善有效的财务风险管理，而国企财务风险的高低程度，对我国的经济状况有较大的影响，也决定了国家的风险程度。然而现在许多国企横行，管理者们私自挪用、转移企业的资金、基金，肆意侵吞国企业资产，从而使得国有资产严重流失；二是国企对于资金的管理，如筹资、投资各方面都缺乏有效的约束，有的企业对于资金的使用，并没有制定详细的计划，自不量力，没有发展目标，盲目地进行投资，导致严重的失误，损失惨重，最终使得企业资金困难，入不敷出；三是国企的股权高度集中， “一股独大”的国有股，使得中小股东们的合法权益受到损害。
二、对加强国有企业财务管理提出的的几点建议
1.须要对国企内部管理和控制制度进行建设和强化
一是重视审计部门和稽核部门的建立。审计部门的主要职责是检查企业是否存在假账，虚假利润或亏损，有没有销毁过会计凭证、账薄和财务报告等关于企业财务的信息，是否存在着利用职权进行侵占的行为、和贪污行为。而稽核部门应经常地检查一下会计业务，看会计业务是否合理合法，有没有违纪违法现象的存在，是否违规操作。二是在企业内部建立有效的牵制连锁制度，在关于财物和现金的收付结算时，必须由两个以上的人分开管理，使他们能够相互制约。仅这样还不够，应让更多的会计人员连锁负责，这种连锁制约制度的建立，可以加强会计人员的责任心，让他们能够相互核对和监督、防止舞弊和差错的产生。三是应建立财务总监制。根据自己企业的实际状况，来实行这一制度，以强化对企业财务的监督，维护投资者利益。国业应派出财务总监到其属下的全资公司、或者控股子公司，并让他们进入其董事会，监督管理层，以防止内部人为控制问题的发生。
2.对企业财务管理方法进行改进
一要注重建设财务管理人员队伍，提高他们的素质，让他们能够跟得上时代和形势的变化，加强其应对新事物、新现象的能力。二要加快对财务信息化的建设进度。国企一定要重视财务信息化建设，合理使用现代信息和网络技术，使财务信息化在一体化财务业务、财务预算的管理、运营成本费用的管控及重大事项的监控等各项工作中都能得到广泛使用，以此来提高国企信息化管理的水平。已在使用财务信息化的国企，要让管理标准化，具有预算、资金、购销管理功能，并支持会计集中核算和决策。对于还没有使用财务信息化的国企，要制定好的规划和方案，加强业务能力的培训，并对财务信息化进行建设。
3.降低国企的运营资金成本
要时刻注意现金流量的变化，掌握流量信息，只有这样，才能搞好资金的调度，财务风险的防范，合理地使用资金。企业在筹资时，不能只向银行贷款，要学会使用其它金融方式，比如吸引投资，发行债券和股票。这样做，可有效降低成本，减少支出，有利于企业的正常运作。还要对市场主体地位进行强化，规范企业的市场竞争机制。在开始新的投资项目之前，都要先进行科学论证，详细地预测，并以市场主体的角度作为出发点。只有这样，才能确保收到良好的效果，减少浪费，避免贪污等腐败行为的发生。及时对投资效果进行评估，确保投资报酬率，以及资金的回转。
4.强化企业内部的审计工作
想要控制财务管理工作，就得依靠企业内的审计部门。让他们控制好公司的财务活动，在事前、事中、事后都要进行控制，并在每次的内部审计报告中，对工作中存在的相关问题提出建议和解决方案，不要只将目光停留在表面工作上。要强化监事会的作用，通过向企业派遣财务总监等方式，以监督企业的日常财务活动，还应该主动与其它机构，如税务、审计以及中介机构密切配合，定期沟通，分工协作，以提高对企业的监督效果。
参考文献：
国企业务管理范文3
一、企业税务管理概述
企业税务管理是企业为实现最大限度地减少税收成本而进行的一项经营管理活动，即企业在合理遵守国家税务法规且不损害国家利益的基础上，充分了解我国税收法规中有关减免税在内的相关优惠政策，并予以有效利用，实现少缴税或者是递延缴税，处理税务相关业务和税务管理的过程。企业税务管理主要涵盖税收政策、法规应用研究、依法避税的方法技巧、事前筹划计划的组织以及企业涉税业务流程管理等方面的内容，具体可以将其分为两个部分加以理解：一是企业严格遵守国家的法律法规，依法合理地安排企业交易，加强企业的税务筹划工作，更好的利用好国家的各项税收优惠政策。二是对纳税风险做好科学防范、控制，并遵循企业合法、经营管理事先筹划、诚实守信和成本效益等原则的基础中做好科学的税务管理，才能更好的解决企业经营管理中出现的纳税风险，并设法合理避税，最大化的使得使企业价值更高。
二、我国企业税务管理存在的不足
（一）企业税务管理的观念落后
改革开放后，我国的企业得到了快速的发展，长足的进步，但是不相匹配的是税务管理观念的落后，往往使得企业在参与市场竞争的时候显得比较吃亏。在企业的发展过程中，大部分企业更加注重的市场表现，而对税务管理观念比较模糊。认为税务就是被动的执行国家有关规定的税法，只是按时报税、缴税，不存在税收管理的全过程，尤其是了前置和后税收征管。其主要原因是企业经营者和财务人员因为接触税务管理时间不长，认为税务工作由财务会计人员办理的，不需要企业专门设立一个部门，只希望通过各种途径少缴税或者是晚缴税。由于税务管理工作认识不深，使得应税义务的减少就无从谈起了。
（二）偷税和税收筹划处理不当
企业在纳税过程，往往希望少缴税或者尽可能不交，这样就会造成偷税与税收筹划处理不当的行为。企业的税收筹划是合法合理的，但是多数企业缺乏有效的税务管理手段，更多的是关注在纳税筹划环节上能否在税法允许范围内进行技巧性的减少企业缴纳的税款，假设出现纳税人伪造、变造、隐匿、销毁账簿与记账凭证，账簿上出现多列支出、少列或者不列收入等情况，不交或者少缴纳应纳税款、虚假申报或者拒不申报等就会造成偷税行为，企业的税务管理将无法取得预期的效果，出现这类情况的原因主要是由于企业的税务管理手段较为单一，并不能够完全预测的税收管理，并及时予以协调。
三、强化我国企业税务管理的相关举措
（一）提升企业税务管理人员的综合素养
作为从事征收管理一线的税收管理员，他们综合能力的高低是保证企业开展的广度和深度的一个决定性因素，尤其是企业在不断的发展壮大过程中，涉及的税务越来越多、越来越复杂，包括纳税档案、增值税发票的续开、管理等工作，随着计算机的普及，使得这些工作更趋向电脑化和网络化了。那么在提高企业税务管理人员的综合素养方面，一是完善制度来提高税收管理质量。无规矩不成方圆，税收管理员需要按照岗位职责各司其职、各尽其责，把工作绩效和个人实际利益挂钩，按工作好坏论奖罚，同时落实责任追究制度，建立健全有效的监督制约机制。让税收管理员有一种危机感与压力感，才能更好的鞭策其奋起直追，争优创先，充分调动他们的积极性和主动性。二是加强企业税务管理的认识和教育。认识到企业税务管理的重要性，不但是更好的完税，同时还是减少企业产品成本，提高工作效率的一种管理。企业要定期做好对税务管理员的培训工作。在实际培训工作中坚持差别化培训和个性化教学，对企业重点管理人员，要采取重点培训税收政策、企业财务会计、纳税评估理论、成本核算和会计电算化等方面的专业知识，从整体上来提高税务管理的质量。
国企业务管理范文4
[关键词]财务管理；风险管理；创新
一、我国企业财务管理观念的演进
首先企业财务管理观念是共性与个性的统一。所谓共性，是指一定时期特定的社会经济背景下企业普遍具有的理财观念；所谓个性，是指各个企业所具有的特有的理财观念。共性与个性的整合，便构成了企业财务管理观念的有机体系。这个体系分为基础观念和业务观念两个层次。财务管理基础观念是指影响企业财务管理整体的具有基础性和综合性特点的观念，这些观念在不同的政治经济体制下会存在较大的差异。其次作为不同的个体，由于立场、地位、角度、利害关系的差异性，企业中位居高位的高层财务人员与一般财会人员看待财务问题的出发点肯定存在着差异性，这科由于职务的不同而存在差异性的财务管理观念，称之为层次性财务观念。财务观念存在差异性的同时并不影响财务观念的普遍共有性，同为财务人员，无论财务总监还是出纳员必须有其从事财务活动所共有的财务价值观，这种财务管理观念我们称之为普适性财务观念。
二、树立财务风险管理的观念
首先由于风险加大，风险管理在财务管理中的地位将大大提高，在投资决策所依赖的信息有误或不及时等均会加大企业投资风险；其次由于创新金融工具的出现，使企业筹资投资渠道、时空发生了重大变化，加大了资本筹资投资风险：再次知识更新速度加快，产品生命周期缩短，既加大了企业存货风险，又加大了对产品设计和开发的风险等等。财务风险预警是对导致企业未来收益不确定的一系列因素进行跟踪、监测、预测，对负面影响超标的事件发出风险预报，并采取相应对策，以避免或降低损失。企业应加强风险防范观念，善于捕捉环境变化带来的不确定因素，采用转移风险、消除风险、控制风险等策略，对企业财务风险进行评估，可以有预见地系统地辨认可能出现的财务风险，有预见地采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降低到最低限度。
三、推行全面预算管理的观念
推行全面预算管理是信息社会对财务管理的客观要求，企业财务管理要想有生命力，就必须适应国际市场对企业的要求，在预算编制方面应以提高资产和资本经营效益为目标，根据企业的实际情况选择编制起点和编制重点。在预算管理和控制方面应具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出计划，有步骤实施财务决策，落实预算管理制度，提高财务的控制和约束能力，对预算执行情况进行考核分析，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，将财务预算制度和经济责任有效结合起来。建立预算分析岗位责任制，将预算分析制度化，规范化，表格化，明确各部门、各环节、各岗位的责任，并指定专门预算分析人员，建立预算奖惩制度、避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员加强责任心，以保证企业预算目标的顺利实现。要及时针对预算执行情况的正负差异分析、主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策，使财务预算管理更趋于科学合理。
四、增强以资金管理为中心的观念
建立与健全资金管理责任制，强化考核、奖惩制度，加强对企业资金运动实行财务监控。在资金管理过程中，筹资活动是企业资金运动的起点，要建立有效的融资制度，适时适量地筹集资金，防止急功近利盲目举债。财务部门必须运用财务预算方法确定最佳资金匹配结构，扭转企业在资金配置上的不合理现象；加大财务部门对资金运筹的调度力度，实行统一扎口管理，集中调度、有偿使用；加强财务分析、经营规划和业绩评价，促使本企业生产经营活动有序进行，做到预测、控制、监督三位一体。增强资金的时间价值观念，增强现金流量的意识，科学地预测资金需求量，抓好资金源头管理、资金的结构管理、资金的流程管理和资金的后续管理。优化资金占用结构，合理的资金占用结构是保证企业资金发挥最大效能的前提。以市场为导向，采用现代科学的管理方法和管理手段，对企业生产经营的各个领域进行有效地价值管理和过程控制，充分挖掘企业的资金潜力，实现企业价值的最大化。在资金管理上应改变财务部门坐等贷款回笼的被动状况，实行集中管理收支两条线制度，强化存量资金管理，严格把好收支关。强化资金管理经济责任制，完善资金有偿占有制度，压缩不合理的资金占有量，充分挖掘资金潜力和发挥资金使用效益。企业的生产部门、销售部门和财务部门应紧密配合，相互联系，以整体化的观点，科学合理地配置企业的资金，把资金用在最能给企业带来效益的环节，最大限度的提高资金的使用效率。
参考文献
国企业务管理范文5
一、我国企业物流成本管理中存在的问题
近几年，我国企业物流成本管理的意识和水平得到了一定的提高,这不仅反映在建立专业物流成本管理体系、重视物流成本管理的企业逐渐增加，而且这些企业形成了制度性的物流成本报告体系。但是，相对于发达国家，我国企业的物流成本管理仍很落后，并没有发挥作为企业科学管理工具的作用。
1.物流成本管理的模式缺乏有效性。从目前情况看，我国企业的物流成本管理模式存在很多问题。第一，没有将企业的生产、销售、物流等环节有效的结合，发挥不了整体的优势。第二,企业的物流流程混杂，降低了企业的效率。第三，在降低一部分成本的同时，造成了其他成本的增加。第四，物流信息不集中，传递不畅，反映不及时，企业无法对整个物流系统各项活动作业和管理成本进行动态跟踪，不能及时发现管理中存在的问题。第五，资源利用效率低，尤其是人力资源，没有发挥员工价值的最大化。因此，有效的物流成本管理模式的缺失，影响了物流的效率，增加了物流成本，成为企业节约成本、增加利润的瓶颈。
2.管理者对物流成本消减的乘数效应理解不深。企业管理者普遍认为，物流成本就是第三方物流企业所发生的相关成本或是一般企业发生的运输费用，而对物流成本消减具有乘数效应的特点理解不深。经济学家将物流成本描述为“物流成本冰山\“物流是第三利润源’、“物流是经济的黑暗大陆”等，但由于我国目前没有对物流成本进行科学界定和核算，致使隐含的物流成本乘数效应不能体现，企业对其重视不够。
3.物流成本的会计核算体系不完善。物流成本的会计核算的缺陷主要表现在五个方面。第一，对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般都将物流成本记在制造费用、管理费用中，企业很难将发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。第二，企业对自己的物流成本并没有一个准确的判断标准，不能清楚的划分物流成本中的必要作业与不必要作业，增值作业与不增值作业。第三，对物流成本进行分散的计算和控制，没有统一的方法。企业目前是根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，企业间无法就物流成本进行同行业比较分析，无法得出产业平均物流成本值，无法正确的认识到经营管理中存在的问题。第四，不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度来看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的。第五，没有从物流的“收益递减”法则来对物流成本进行管理。大多数企业存在着经营管理模式的缺陷，在减少某项成本的同时，就会相应的增加其他成本，没有正确的处理局部和整体的关系。
二、改进我国企业物流成本管理的措施
1.完善物流成本的核算体系。企业现行的成本核算体系没有对物流成本单独核算，而是被分散在许多其他成本项目中。企业应在利润表中增设物流费用项目，在成本核算的基础上对物流费用单独核算。增设物流成本科目，并按物流费用发生的部门设置二级科目，然后在二级科目下按物流功能设置运输费、保管费、装卸费、包装费、回收物流费等三级科目。对于发生在生产经营活动中因物资流动而产生的耗费，先汇集到物流成本账户，到期末时采用一定的分配标准，计算应由本期损益负担的物流成本，将其从物流成本账户的贷方转到本年利润总额的扣减项目。这样，通过记账、算账、报账提供物流成本信息，以揭示物流活动中的耗费,加强物流成本的管理。
2.推行物流流程的作业链分析。企业可以按照产品的移动过程将企业物流流程分为采购、生产、销售、退货等环节，从而对每个物流流程发生的物流作业进行分析，找出必要作业和不必要作业，再结合作业成本法核算的该项作业发生的物流成本与产出的关系，确认该项物流作业是否是增值作业，从而将不必要且不增值的物流作业剔除，对效率低下的物流作业进行业务流程再造。经过流程再造后，将无序的物流活动重新连接起来，大大加快企业的物流和信息流速度。企业物流流程因此得到了很大的精简，降低了物流成本，优化了企业价值链。这样，科学合理的企业价值链，不仅简化了企业的流程，整个成本也得到了控制。
3.设立供应链管理部。供应链物流成本管理以供应链总成本最低为目标。供应链物流活动中存在着大量的“效益背反”的现象，局部利益如果取得最大化，可能就会影响到整体的效益，就不能达到降低企业成本的目的。在成本的处理方法要与上、下等各个供应链相结合,并考虑到供应链对其他企业物流成本管理的影响。与此同时，由于企业产品更新换代的速度很快，如产品生产周期的缩短、客户对配送要求提高、产品流通地域的扩大等，使得我国企业不能再将眼光仅放在本企业，必须以供应链总成本最低作为物流成本管理的目标，实现双赢甚至多赢，最终在日益激烈的竞争中取胜。随着企业物流一体化的深入发展，企业必须做到采购、生产、销售、物流等部门密切配合、通力协作，以发挥企业的整体竞争优势。通过把这四个流程的有机结合,可以把“效益背反”所带来的损失降到最低,从而保证企业的整体利益最大化。
在这样的一个组织结构中，供应链管理部将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，归集企业的全部物流信息，通过财务部门核算出企业最终的物流成本。供应链管理部站在一个高的角度制定企业的物流计划，衡量物流管理绩效，对企业的物流活动进行统筹管理，实现跨业务单位的内部物流管理的一体化。
国企业务管理范文6
关键词：企业集团 资金管理 财务管理模式
现代科学技术，尤其是信息网络技术的跳跃式发展，使得财务管理所处的环境发生了巨变，这为构建企业集团财务管理模式提供了契机，但同时也是一种挑战。为了提高企业集团的竞争力，充分发挥企业集团整合资源的优势，我们必须建立一套符合中国国情的财务管理模式。
一、我国企业集团财务管理模式的现状分析
（一）集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
随着经济全球化和世界经济一体化，企业集团财务管理的难度不断加大，同时也面临着更加复杂的背景。但由于旧的财务管理观念和制度长期束缚着企业的财务人员，因此，集团财务人员的观念比较滞后，对风险收益的认识不充分。在财务管理实践中，许多做法都不合理，比如:筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时没有考虑投资和回报率的配比，没有对现金流量进行合理地分析。这种落后的观念与不科学的做法容易导致信息不准确，财务决策失误；资本结构不合理，资本成本过高；不重视现金流量管理，造成企业流动资金紧张，影响企业发展。
（二）各自为政，缺乏一体性
目前，由于不少集团公司在财务管理上对子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自为营，片面追求局部利益，极大地削弱了集团公司的凝聚力和整体利益。这些反应在投资上，便是导致整个企业集团的投资结构混乱且不合理，投资效率显著下滑；反应在筹资上，便是加大了集团向外举债的难度，不利于内部资金的融通。这种财务管理不够有序统一，不利于资源的优化配置，使得集团的资金管理混乱无序，并且极大地削弱了企业集团的整体实力，不利于规模效益的发挥。
（三）资金管理制度不健全
企业集团没有根据业务发展建立财务长期增长模型，短期负债比率高，总体经营规划不清晰，投资项目在选择上比较盲目，只顾着短期效益的实现；项目在实施前未进行可行性分析，只顾着追求多元化经营；应收账款周转率较低，易造成资金流动和周转不畅。
（四）监管不力，缺乏力度
从整体上讲，新的财会制度的实施，实现了预期的效果。但企业集团存在规模大、层次化等特征，使企业集团财务管理更加复杂。面对着全新的财务管理环境，财务管理杂乱无章，会计核算不规范，财务监管的力度不够，都大大影响了整体效益。企业集团的审计工作也没有起到良好地监督功能。其次，审计的手段仍然比较落后，我国目前集团内部审计机构缺乏精通计算机信息技术方面的专家。而且，我国目前审计的重点还是侧重财务审计，还处在第一层次。
企业集团的财务监督重事后、轻事前与事中，没有达到全过程管理。财务监督主要是对企业集团的财务活动和财务关系进行监督，我国集团企业财务监督主要集中在事后，缺乏事前、事中的防护性和反馈性控制。
二、优化我国企业集团财务管理模式的原则
（一）责、权、利、效相结合的原则
企业集团由多种利益群体组成，因此在优化企业集团财务管理模式的时候，一定要兼顾企业集团各方面群体的利益，保证企业集团的整体利益和效率，实现资源的优化配置。
（二）实用原则
财务管理模式的重建关系到企业的运行及发展，一方面对财务管理模式体系进行研究时，要有一个总的观念，制定一个宏观体系；另一方面要从财务理论的功能出发，研究财务问题，构建财务管理模式。一方面不能完全脱离理性抽象，另一方面又要从财务实践出发，结合企业的行业特点来制定财务管理模式。
（三）成本效益原则
在企业的财务管理活动中，必须对日常活动中的收入与成本进行分析比较，对经济行为进行分析和比较，从而提高企业集团的经济效益，有利于财务管理目标的实现。在每一项优化措施时，都要力求以较小的使投资者权益最大化，实现资金增值。
（四）长远性与现实性结合原则
长远性是指在优化企业集团财务管理模式时，要充分考虑到企业集团的长远发展，尤其对集团的战略目标和发展规模等都要具有一定的前瞻性。现实性就是在了解我国企业集团财务管理现状的基础上，并且充分认识我国的客观实际情况，从而达到优化企业集团财务管理模式的目的。只有充分考虑企业的现实情况和长远规划，才能保证企业有条不紊地发展。
三、优化我国企业集团财务管理模式的对策建议
（一）财务风险预警系统的建立
建立健全财务预警体系，在有效利用相关的财务资源的基础上，确定合理的预警指标，并观测这些指标的变化，进行财务分析，使其成为判断企业业绩的参照指标，并对企业将来可能遇到的风险进行预测警示。财务风险预警系统包括预警分析和预控对策，对风险作出预警并且进行有效防范是财务预警系统的核心，风险发生后又有一定的控制措施。通过建立财务风险预警机制，不仅可以对企业的财务状况进行实时监控，对财务风险以及风险因素之间的动态关系进行判断，而且，当企业的财务指标达到预警警戒水平时，企业就应当及时提交财务风险分析报告，并找出解决方案。
（二）激励与约束机制的建立
建立激励与约束并行机制，是完善企业集团财务管理模式的一个重要举措。激励机制是委托人通过一整套方法促使人积极主动地采取合适的行为，最大限度地增加委托人的能动效用。而一个企业的激励机制是否有效，主要是看其能否使经营者与所有者的利益统一起来。约束机制是企业所有者对企业经营者监督及管理的机制。可以在集团内部设立独立董事，他们有丰富的工作经验和较强的工作能力，在最高层又有否决权，这样就可以对企业的经营者起着较好的约束作用。
（三）财务预算体系的建立
预算是对公司资源统一配置的模拟，在公司资源使用过程中，预算与资金结算中心以及财务信息系统相结合，能够有效地防范公司的财务风险。编制预算时，首先企业集团根据本企业的实际情况确定合理的预算目标，再将其分解并下达，然后根据经营目标编制预算草案，并由预算委员会进行汇总和审核，通过协调，最后由预算管理委员会审批通过。财务预算体系的建立，要以预算控制为前提，坚持以人为本的原则，让各个部门共同参与。
确定全面预算管理的目标模式是预算管理的一个重要组成部分。它的确定主要划分为以下几个方面：
(1) 企业战略是全面预算管理的前提
预算本质上是为企业的整体战略服务的，因此如果要确定企业全面预算管理的模式，必须首先明确企业总体战略目标。
预算的执行要有战略的指引，而战略的实施也要有预算的支撑。在“战略指引预算”的观念引领下，通过全面预算实现对企业战略的具体化，充分发挥全面预算管理在企业战略目标与日常经营管理之间的衔接作用
(2)科学合理的全面预算制定是预算管理的基础
预算编制过程是否科学与合理，直接关系着预算管理的成败。因此，在全面预算的编制过程中，要考虑企业的实际经营状况，以确保编制的客观性。同时，可以成立专门的预算管理部门，确保预算顺利的进行。
(3)预算的执行管控是全面预算管理的关键
加强预算的执行管控，是确保战略和预算目标良好实现的关键；是提升公司执行力的一个主要方面；也是实现精细化管理的必由之路。通过落实责任机制、完善手段和方法、理顺流程、明确核心环节，实现预算控管的首尾衔接、专注执行和全程监控。
(4)绩效考评是全面预算管理落实的保障
组织绩效考评和员工个人绩效评估是确保各级经营单位和全体员工围绕既定战略和经营目标采取共同行动并最终达成目标的保障，也是保证全面预算管理得以顺利进行的有效保障。通过构建规范、合理、透明、高效的经营业绩考评体系；完善组织和员工激励制度；建立高效的考核执行机制，发挥业绩考评明确导向、保障执行和过程激励的作用。
对预算实施综合管理，可以确定并量化公司的经营目标、明确落实各层权责，使得企业的管理控制程序化、规范化，以保证企业健康正常地发展。
（四）加强资金集中管理
企业的资金管理过程以编制资金计划为开始，包括对经营、筹资与投资活动中的资金运作进行控制等各个方面，目的是为了加速资金周转，降低资金风险。资金集中管理应从以下几点来加强：（1）充分利用网络信息平台，加大对资金的监管力度，加强监控，控制对资金的合理使用。（2）要运用现有资金结算平台，在企业集团推行“三个集中管理”，即资金集中管理、财务核算集中管理、网络报表系统管理，尤其是资金集中管理，力度要进一步加大，对现有的资金资源要充分利用，提高使用效率。（3）资金集中管理模式，能够直接减少集团公司的银行账户，盘活资金存量，充分掌握资金流向；使集团公司能够从总体上把握资金运作效果，同时增加集团公司资金优势，加速资金周转速度，有效提高资金效益。
加强资金集中管理，前提是充分了解资金集中的实现形式。目前，国内企业集团资金集中管理范围基本局限于人民币业务，个别大型企业集团也逐步把票据业务纳入集中管理范围。根据现状，资金集中管理的主要实现形式为：
1．资金监控系统
资金集中监控系统是采用技术手段搭建一个跨银行跨区域的资金集中监控平台，具有指标查询、收支监管、信息反馈等功能。集团通过资金监控系统对成员单位的资金借贷规模和债务比率实行严格控制，以降低成员单位的负债风险和金融风险。
2．共用银行集中账户
共用银行集中账户是指通过电子银行网络系统构建起企业集团母子公司同一个银行归集账户。
3．内部银行
内部银行是一种内部资金管理机构，它是将社会银行的基本职能与管理方式引入到集团内部管理机制而建立起来的，主要是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拔、运筹。
4．结算中心
财务结算中心以集团财务管理和控制为基础而设立，它为集团成员企业办理资金融通与结算，减少资金成本、提高资金使用效率。本质上与企业“内部银行”相似。
5．财务公司
财务公司是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式，由企业集团为主出资组建，作为企业集团的子公司而设立，并经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构。财务公司的主要功能为借贷管理中心功能、结算中心功能、筹资中心功能、投资中心功能、中介服务中心功能。
6．财务公司+结算中心
财务公司在市场准入、风险控制、效益监管、监管客体、市场退出等方面监管相当严格，必须以商场化、市场化的方式来运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；结算中心而是企业集团的内部管理机构，缺乏市场压力，难以充分发挥其潜在的能力。因此，有条件的企业集团，可以采取财务公司与结算中心并存的方式，财务公司侧重利用金融结构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。
（五）加强财务监督
对财务运行过程必须实施积极有效的监督管理。目前企业集团的财务监督工作不力，而且大多为事后监督，所以，加强事前、事中监督，对各项经营活动进行科学预算管理势在必行。如果某个企业没有建立健全财务监督管理体制，没有事前预算管理，同时事中控制又相当薄弱，那么事后监督的力量将非常弱小，使得财务监督缺乏有效性和整体性。
在加强财务监督的同时，应该双管齐下，进一步完善集团的内部审计。首先，适应信息系统的网络化，建立信息工作处理平台，配备相应的计算机审计人员；其次，保持内部审计的独立性而不受外部因素干扰，确保审计结果的有效性，提高内部审计层次。
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[3]龚巧莉.预算前馈控制:全面预算管理有效性的基本保障[J].财务与会计,2010(5)
