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文化管理方向范文1
关键词：医院 文化建设 以人为本
当前，公立医院改革在全国不同省份的16个城市进行试点工作，作为国家三级甲等医院的安徽省宿州市立医院根据医改新形势、新精神、新要求，紧紧围绕“建好公立医院，为人民群众服务”的主题，积极探索新医改形势下的医院文化建设，并进行了积极可行的实践活动。
一、 以人为本，着力坚持公益性根本方向
宿州市立医院始建于1913年，前身是美国基督教会创办的民爱医院。2013年医院建院100周年，历经百年风雨沧桑的艰苦发展历程，医院从最初的小诊所现已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、康复、急救为一体的大型综合性医院，医院规划床位1000张，实际开放床位1600张。医院目前是国家三级甲等医院、国家级爱婴医院、蚌埠医学院教学医院、安徽医科大学附属宿州医院和上海长海医院协作医院，曾先后荣获省级诚信单位、市级文明单位、十佳文明窗口单位等荣誉称号，连续两届在全省院前急救技能操作大赛中荣获团体第一名和第二名的优异成绩。医院在百年的发展中为当地区域医疗卫生工作做出了重要的贡献，尤其是近年来，随着国家医改政策的全面实施，医院在学科建设、科研水平、人才培养、基础设施、医院管理、文化建设等各个方面都取得了长足的发展。目前，占地500多亩，建筑面积40万平方米，3000张床位的新院区已经开工建设。伴随着医院快速发展进步的同时，百年老院的文化建设发挥了重要作用。
新医改形势下，医院深刻领会公立医院改革精神，密切关注试点城市工作进展情况，明确提出了“建好公立医院，服务人民群众”的文化建设基本理念，并以此为指导，将以人为本的管理思想全面贯彻到医院管理和医疗服务工作中去，并开展了一系列工作。
（一）解放思想，转变观念，使之自觉成为公益性文化建设的主体
为解决职工对新医改政策重点内容掌握不足的问题，增强了解，医院采取编发《新医改政策专刊》、《公立医院改革试点政策专刊》系列院报、院刊，充分利用早会、临床科室工作例会、中层干部会等多种形式讲解新医改政策，积极搭建新医改政策学习和实践平台，并在职工中开展了坚持公益性办院根本方向的主题讨论。要切实承担起新医改政策赋予的时代使命，忠诚履行对人民群众健康应尽的职业义务和道德承诺，从思想意识层面解决了医院职工对公立医院为何要坚持公益性根本方向的认识问题。
在开展职工教育引导的同时，医院还注重强化相关制度文化建设，对医院运行中与公益性要求矛盾的突出问题，完善制度和监管机制，进一步保障了患者的医疗权益。如针对临床用药不规范行为，医务、药剂、医保等部门定期组织临床用药专项检查，对于检查中发现的各类不规范行为通过编发通报、简讯等形式及时落实整改，确保患者用药合理安全，有效遏制并阻断药品利益链的形成。
（二）尊重患者及社会评价，构建公益性医院文化评价体系
考量公立医院文化建设是否真正体现公益属性在于广大患者的就诊感受和社会大众的真诚评价。为此，我们在公益性医院文化建设实践中，高度尊重患者与社会的评价，每一项新制度、新举措实施前期的论证和评估，都注重引入患者和社会评价机制。医务、工会、护理、门急诊等部门通过定期组织临床医患座谈会、社会监督员座谈会、发放社会调查问卷、患者走访等多种形式，使患者的真实心声获得表达，医患双方面对面的交流沟通拉近了医患距离，消除了心理隔膜与认识误区，并坚持实施评价制度，进一步完善了社会评价机制，密切了医患关系。
二、优质为本，着力加强特色医疗服务品牌建设
公立医院在适应新医改过程中，应该始终坚持优质为本，将渗透和流淌着浓厚而无形的精神底蕴，转化为启迪创新的内在动力，着力构建特色医疗服务品牌，使医院注入更鲜活的发展动力和生命活力，我们对此进行了积极的实践。
（一）医院以心脏病诊疗中心为支点，加速学科资源整合，建设高品质学科群
医院通过与综合实力雄厚、技术力量领先的上海第二军医大学附属长海医院建立心脏病诊疗协作指导关系，搭建起新技术、新疗法及新项目的引进、消化、吸收，创新平台，既满足了广大患者对优质诊疗服务的需求，又有效地降低患者个人的医疗支出，同时医院带动了肿瘤、脑外、消化、心血管等多学科群的学科建设。
（二）转变诊疗模式，科学规范诊疗行为
一是成立临床路径管理委员会，选择10个临床科室实施6个病种的临床路径管理试点工作，制定临床路径实施过程和效果季度分析评价机制，及时积累经验，不断修订、完善试点病种临床路径设计；二是选择部分临床病区开展无陪病房试点工作，通过优化护理服务项目设置，开展亲情服务项目等手段，积极探索护理管理模式转变的经验和有效措施；三是开展门诊预约诊疗服务试点工作。预约诊疗是公立医院以病人为中心开展医疗服务的一项重要改革措施，也是今年卫生部大力推进的重点工作之一。目前，我院已开通了电话预约挂号服务和网络预约挂号系统服务。
（三）强化医疗质量评比，开展优质服务系列活动
一是落实院长查房制度，强化质量监管。通过现场检查和召开反馈会的形式对被查科室存在的问题进行系统梳理，提出整改要求，提升院科两级的管理意识和医疗质量意识；二是组织病例质量评比。通过开展以“提高病例质量，落实核心管理制度”为主题的病历书质量进行综合考评。开展优秀病例展览和缺陷病历展示系列交流活动，进一步提高临床医师在病历书写过程中的质量意识和严格执行核心管理制度的自觉性，不断提升全员病历书写质量。
（四）实行陪送陪检等服务项目
在如何改善服务的运作上，虽然采取了多种形式，但成效并不显著。为充分体现优质服务的重要性，采取了陪送陪检和电梯管理社会化运作模式。通过引用专业服务公司的形式，快速组建了专业服务队，经过实践运行，服务成效显著提升，患者满意度大幅提高。
（五）建立健全医务人员多点执业相关配套措施
按照公立医院改革的要求，规范医疗技术人员执业行为，通过强化医务人员公益性文化教育，充分发挥其在多点执行过程的文化传播作用，凸显医院服务特色和服务优势，吸引更大范围的社会人群来院就诊，扩大医疗服务知名度和医院文化影响力。
（六）优化流程设计，完善基础设施建设
根据现代医院布局规范化、环境温馨化、设施配套化、宣教多样化的要求，围绕改善医疗环境，构建布局学科、结构合理、设施先进、功能齐全的诊疗场所。一是整合办公用房，外迁库房、优化用房配置等方式扩容临床科室用房，最大限度满足病员需求；二是实施区域综合治理项目，合理规划医院通道交通功能，畅通了院内交通秩序，营造良好就医环境；三是加快医院信息化建设，门诊一卡通就诊管理，电子病历，财务管理等，通过完善自助服务设施，提高了就诊效率，缩短了患者重复等候排队时间。
三、管理为本，着力坚持医院文化管理战略
公立医院文化建设是一种以价值观为核心的独特管理模式。管理科学家丹尼雷恩曾经说过“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。”为此医院应从两方面入手，着力加强医院文化管理战略。
文化管理方向范文2
论文关键词：项目化管理；项目化作业；组织结构；企业文化
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美闰杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间南125小时锐减到78小时；1958年美旧人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，设计完成时间缩短两年。由于项日管理成效显著，自从20世纪60年代以来，它被广泛地啦用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合旧，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
项目化管理(MBP，ManagementByproject)是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行规划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
一、项目化管理的应用背景
(一)项目是企业发展的核心力量
企业活动可以大致划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常生产产品的活动、技术人员的例行工作等。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。
这两种不同的经济活动或作虽然创造的都是一定的产品和服务，在企业的整个发展过程中，总是不断重复着项目与作业的交替过程，但是它们之间有许多本质的不同。作业导致企业的量变，项目使得企业出现质变，是企业跳跃式发展的动力。加强对企业项目的管理，是企业在一定时期谋求发展的重要手段，更是必需的途径。项目是企业发展的载体，项目管理是提升企业绩效的有效手段，它强调知识与经验并重，能够从根本上改善人员的工作效率，因此项日管理被广泛应用于各个领域。
(二)项目化管理是市场环境变化的必然产物
任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得的优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。当前随着消费者需求的多样化发展和市场竞争的加剧，产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、客户对交货期的要求越来越高，这些已成为当今所有企业和管理者关注和必须有效解决的重要问题。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来更好、更快、成本更低?
项目管理是面向目标的、面向客户的，项目管理关注资源的整合、强调团队的合作，每次的项目计划都是针对具体项日目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。企业采用专业的项目化管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。
(三)项目化管理是企业提高创新能力的必要工具
在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯，对原有管理体系造成一定的冲击，创新过程需要面临很多的不确定性因素和较高风险。而这些再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，项目化管理能力直接影响到企业的创新能力。二、项目化管理的适用对象界定
项化目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务按项目实行管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建没，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革，如图2所示。
1．狭义项目。狭义项日是项目管理的主要客体，也是企业项目化管理产生和发展的起源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
2．项目化作业。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的丁作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中可以视为一次性任务、没有标准执行文件的、独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，采取项目管理的模式往往更有效率。
在企业当中存在着许多的工作任务，但不是每一项工作都可以转化为项目的形式进行管理。对于常规性的没有实质性改变的重复工作就没有必要将其改造为项目，而对于那些变化的，具有同时又受到时间、预算和资源条件约束的，并且是一次性的带有项目工作特点的工作任务，可以将其转化为项目进行管理。例如：对企业的新产品、新市场、新业务、新订单等就可使用项目化管理方法，目的就是为了工作效率的提高和资源成本的节约。具体的来说将企业内部工作转化为项目有以下四个标准：(1)原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；(2)涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；(3)涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；(4)涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
三、项目化管理的组织结构模式转变
(一)项目化组织结构模式是企业组织设计的新模式
在创新与变革作为企业发展本质的今天，传统企业组织所追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。面对如此变化，传统企业组织阎定的组织结构开始阻碍企业的进一
步发展，企业迫切需要一种更为先进的管珲模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务，需要将其运作重复性活动的职能性结构转变为更为灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。
项目化管理是长期性组织的一个核心概念，在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，实施项目管理的任务可以是“项目”，也可以是具备了项目特征的作业。在这种情况下，企业要一方面按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。这样原有传统企业组织结构所不能应付的大规模变化带来的压力就可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。这种融合了项目组织优势的项目化组织结构模式，就是企业组织设计的新模式。
(二)项目化组织结构模式的特点
1．组织结构柔性化。所谓柔性即是可变的。项目化的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。同时，项目化组织一般是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结，其组织的使命也就完成了。
2．组织结构扁平化。扁平的组织结构管理层次少，信息传递速度快，组织适应性强。较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。而传统企业组织的“金字塔”结构，组织层次较多，机构臃肿，各职能部门强调本部门的任务忽视项目的总体目标。故应改变以往金字塔结构，改为以个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。
3．适用于项目化管理的组织体系和运行机制。设计的组织结构和组织体系必须确保项目组织能获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以实现项目整体最优、企业利润最大化。(三)项目化管理组织结构
实施项目化管理需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责，调整后的组织架构图见图3。
四、项目化管理的企业文化建设
企业项目化管理对企业文化的冲击是显而易见的，企业的管理者在推行项目化管理的过程中一定要处理好企业文化的转变和建设。
(一)求真务实的文化
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。
(二)团队协作的文化
在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。
(三)信息共享的文化
项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享。
文化管理方向范文3
Nida说 “翻译是在接受语中制造出原语信息的最近的自然等值物，首先是在意义方面，其次是在文体方面。”翻译不仅仅是语言符号的转换，更是文化模式的交流。语言是文化的一部分，是社会发展、历史衍变的产物，作为文化的载体、信息传递的工具，地位举足轻重。不同民族具有不同的地域文化、历史文化和宗教文化,这些文化差异导致英汉表达法的不同。要掌握一种语言就要熟悉其背后的文化特殊性,就要洞察本民族文化与其他民族文化的差异。为使译文读者得到和原文读者基本相同的文化信息，在翻译中遇到两种文化的差异时，译者就要仔细在两种文化中寻找对应的表达方式，做出各种必要的转换，以传递原文中真实的文化信息。
1.1 历史文化差异
历史文化是由特定的历史发展进程和社会遗产的沉淀而成。不同的历史渊源使各民族间形成了相互不同的性格气质和生活方式。中华文化博大精深,孕育了丰富的具有浓厚民族色彩和鲜明文化个性的成语和历史典故。如“三个臭皮匠,抵上一个诸葛亮”, 诸葛亮在中国家喻户晓，他是智慧的象征。但西方人未必知道他。若直译为“Three cobbles equal Zhuge Liang.”译文读者就会很迷惑,因此,应采取直译和增译相结合的方式,译为“Three cobblers with their wits combined equal Chuge Liang the mastermind. ” 或者采用意译的方式译为, “Two heads are better than one.”与英语中的“Two hands are better than one.”相对应。
西方也蕴藏着大量的历史文化典故。如Achilles’ heel、Penelope’s web、a Pandora’s box等。
1.2 宗教文化差异
儒教、道教、佛教是中国的三大宗教，在中国民众中有深远的影响。英美人多信仰基督教,认为世界是上帝创造的,世上的一切都是按上帝的旨意安排的，翻译时应注意。如，《红楼梦》中刘姥姥说“谋事在人，成事在天”。Hawkes译为“Man proposes, God disposes.”（谋事在人，成事在于上帝。） 这就把刘姥姥的宗教错认为是基督教了。杨宪益的翻译“Man proposes, Heaven disposes. ”，则更为贴切，更符合刘姥姥的信仰。
1.3 习俗差异
风俗文化是指贯穿于日常社会生活和交际活动中由民族的风俗习惯形成的文化。中国人见面寒暄多问“你到哪儿去？”“你干什么去？”。这在英美文化中则属于隐私。他们会想，我去哪里与你无关，别来干涉我的事情。美国人打招呼时，经常说“Hello”，“Hi”，见面时喜欢谈天气、运动等比较中性不容易引起冲突的话题, 如“Lovely weather, isn’tit ”。外国人告别时通常说“bye-bye”或“See you later”，“See you around.”。而中国人却通常说:“慢走”、“走好”。在翻译时应该注意转换成译文的寒暄用语。
在饮食习俗上，中国人热情待人喜欢帮客人布菜，劝客人多吃、多喝，英美人则习惯“Help yourself”。
在家庭关系上，中国人注重的是父子、兄弟的关系。男方的兄弟是亲人，兄弟也叫手足，姐妹则是亲戚，而女方的兄弟姐妹都是亲戚。从称呼上我们也可以看出对父系的亲和对母系的疏。叔伯的孩子称为堂兄弟、堂姐妹，而姑姑、舅舅的孩子为表兄弟、表姐妹，姨则更远一层，姨的孩子称为姨兄弟、姨姐妹。而英美人家庭的主要关系是夫妻关系，父母亲的兄弟姐妹不分远近，都是亲戚，统一用uncle、aunt称呼。 社会是发展的，习俗也随之变化。由于中国实行计划生育，一个家庭只生一个孩子，中国家庭结构在简化，随之称呼也在简化，如姑父、姨父现在也被称为叔叔，不再有亲疏远近之分了。
1.4 思维观念的差异
首先，中国人以人为本，以“我”为中心，中国古代的帝王自称“孤”、“寡人”、“朕”。反映在语言上则表现为，中国人喜好采用主动语序，而英语中注重客观事实、人所处的客观环境、所做的事及外在的逻辑关系，常用被动语态。如：
他与此事有关。He is involved in this matter.
Great attention should be paid to environment protection.应该重视环保。
其次，在审美情趣上，中国人爱欢聚一堂，喜欢询问别人的情况，西方人则注重隐私、讨厌嘈杂。中国人喜欢迁往大城市，西方人向往宁静的乡村。中西作家在对美的描述上也有不同。中国人欣赏含蓄内敛的儒雅美，西方人则欣赏强壮野性的外在形体美。
签于以上历史、习俗、思维和宗教多方面的差异，导致英汉表达法的不同，因此，在翻译时不仅仅要注重语言符号的转换，更要转换其中所蕴含的文化内涵。“对于真正成功的翻译而言，熟悉这两种文化甚至比掌握两种语言更重要，因为词语只有在其作用的文化背景中才有意义。”
参考文献：
［1］朱耀先.浅谈中西文化差异与翻译.［J］.
［2］马文霞.文化差异与翻译.［J］.济南教育学院学报.2002年第三期.
文化管理方向范文4
【关键词】园林绿化；项目成本；问题与对策
前言：施工项目都需要合理的成本管理制度，园林绿化也是如此。在园林绿化施工项目中管理人员存在着对成本管理认识不足、缺乏管理经验、缺少可操作的成本控制依据等问题，这样都使得园林绿化施工项目的成本管理有着很大的漏洞。管理人员应该分清管理责任，将责任具体分配到个人，通过调整管理结构来提高资金的控制效果，从而避免因为责任混乱而造成的管理漏洞。园林绿化工程的成本管理问题是园林绿化工程的重要组成部分，工程的管理人员要加强这方面的管理，提高施工和细节管理人员的节约意识，将成本管理落实到每个人身上。
1园林绿化施工项目成本管理存在的问题
1.1管理人员对于资金管理的的认识不足
在园林绿化施工项目中，施工组织和指导生产人员是成本管理的主体。只有管理人员有着明确的节约资金的意识，才能使园林绿化工程的成本得到控制。在现阶段的一些绿化工程中，园林绿化施工企业项目目标成本制定过于简单化浮出水面，这些问题直接暴露的管理人员存在的问题，即只是根据经验工程成
本降低利率设定一个目标成本，而忽视如何落实管理方式。现在的工程管理
在实际落实成本控制的措施上就存在着问题。在施工成本管理实行中只有简单的规则和条例，但没有明确具体职责和程序。长期以来，管理人员对园林施工成本控制没有正确的认识，只是重视对于一些细枝末节进行处理，或者只是简单的为成本控制知识控制资金的往来，极大限度的降低资金的支出，各个施工部门的合作意识不足，在施工过程中由于缺少合作经验使得各部门各行其是，资金控制也就缺少合理的管理体系，而企业的领导阶层对成本管理认识不足，施工过程中各个单位对成本控制的意识淡薄，这对园林施工成本控制带来重大影响。
1.2现场施工人员对于成本的把握能力不足
绿化施工的成本一方面与管理人员对与资金的整体把握有关，另一方面与施工的技术以及现场施工人员对于成本的把握能力有关，如果施工人员的素养不到位，技能不足使得在施工过程中技术指标不达标准，致使出现返工、补工的工程现象，从而增加人员的使用次数和机械的调用频率，进而增加园林绿化施工的成本。这样增加的成本在绿化施工中占很大一部分，为了能够控制这部分的成本。工程在施工之前，技术人员就要对图纸进行仔细的处理，通过对于技术的调整减少资金的消耗。另外，技术人员也需要和施工人员提前对施工地点进行考察，以确保其它的因素是否会对施工造成影响，从而减少工程的意外支出。在实际的施工过程中，施工人员也直接影响到了园林绿化工程的成本，施工人员的素质高低、技能好坏直接影响着施工质量的优劣程度，如果施工人员的素质偏低，施工的效果就会远不如预期的效果，而这就需要工程后期进行处理，提高的施工的成本，也降低了施工的效率，为此可能造成的工程延期会造成相当多的成本浪费。在实际的园林绿化施工过程中存在着施工人员专业技能不足的现象，严重影响着项目的成本。由此可见，施工人员的个人素质与专业技能都直接影响到工程的资金控制。
1.3资金监督体系存在漏洞
企业的资金监督体系漏洞一直是一个大问题，在园林绿化施工也有着这样的问题。体系漏洞存在着以下几个方面：首先，管理人员的监管漏洞问题，可能存在监守自盗的问题，这就使得资金控制很容易出现一连串的问题，例如出现偷工减料、拖延工期等问题。在另一方面，可能由于资金监管体系不合理，成本的控制与施工人员、管理人员的奖惩没有直接挂钩，这就使得现场管理人员和施工人员对于成本节约的积极性不足，这些问题直接影响到成本的控制问题。
2园林绿化施工项目成本管理存在的问题的解决方案
2.1加强对于管理人员的教育
管理人员直接关系到项目的资金控制力度，企业的负责人员需要重视对于管理人员的教育，提高管理人员的资金控制意识，或者采用合理的手段来刺激管理人员对于成本的控制意识，例如使节约成本的多少与管理人员的工资待遇直接挂钩，通过这样的方式培养管理人员的节约意识，从而达到成本核算：施工预算的目的。在施工项目的成本控制中，施工企业应根据企业自身的施工技术水平，结合施工图预算“量人为出”、“以收定支”，使成本控制目标明确。为了使园林绿化工程的成本能够清楚、合理，相关的监察部门就要加强对于绿化施工的成本管理，通过成本监察来杜绝管理人员的监守自盗的现象。监察人员在施工过程中要加强成本核算，每发生一笔成本费用，都要核查是否有相应的预算收入，收支是否平衡，并进行经常性的成本核算，对实际成本与预算收入进行对比分析。 严格控制成本开支范围、费用开支标准对各项成本费用的支出进行限制和监督。从而达到较好的成本控制效果。提高管理人员对于成本控制的能力就要使得各阶层的管理人员切实的负有管理成本的责任，企业的管理人员可以通过对于政策的调整使
项目经理、技术管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，这样可以充分的调动管理阶层对于成本控制的积极性，依据工程成本控制目标施行奖惩制度，从而形成整个项目的成本控制责任网络。进而提高园林绿化工程的成本控制效果。
2.2提高园林绿化工程的施工和管理效率
为了提高企业的管理效率，企业需要引入技术和管理人才，并使他们充分发挥能动性。通过技术和管理人员的引进改变原有企业内部的一些陋习，从而提高施工单位的整体水平。只有高水平的施工企业在市场上才具有竞争力，才有机会在市场中运作，所以，为了能够提高园林绿化工程的施工和管理效率，企业的管理人员要积极引进人才，学习其管理经验，并在实际的施工过程中来进行实践，毕竟只有通过市场运作才能完善成本控制管理和总结经验并学习先进技术和经验。
2.3建立完整的工程资金控制体系
为了建设合理的成本控制体系，企业的管理人员可以效仿单位的绩效式管理模式，让工程的资金节约量与施工人员和管理人员的工资直接挂钩，让管理人员能够切实的感受到资金、成本控制的重要性，从而在实际的管理工作中落实成本控制措施，而对于施工人员，这样的管理方式可以使其施工过程中节约每一点资金，从而切实达到成本控制的目的。建立完整的工程资金控制体系需要企业的每一个管理人员献计献策，希望相关的管理人员能够结合实际的工作经验，总结以往管理的方式，找出管理体系存在的漏洞，通过合理有效的手段使工程资金能够得到控制。
3.结语：
园林绿化工程与其它工程一样，存在着资金管理与成本控制的问题，这些问题与管理人员的管理水平、施工人员的素质和技术水平以及企业的体系息息相关。企业的管理人员要充分重视这些问题，通过对于管理人员的教育和培养，引进新技术和管理经验，从多方面来提高园林绿化施工的资金控制效率。
希望企业的管理人员能积极学习成功企业的管理经验，提高园林绿化工程的成本控制效果。
参考文献
[1]甘永力.小议园林绿化施工项目成本的管理[J].沿海企业与科技，2009（7）.
文化管理方向范文5
（一）行业对人才需求数量的分析婚庆，与会展等一起，都属于新兴文化产业，目前婚庆已经形成日益庞大的产业链。在婚庆企业（文化企业）的经营中，产生了以婚庆与文化活动策划、执行、营销能力为核心技能的婚庆策划师、活动策划师、商务策划师、演艺策划师、文化经纪人等岗位以及与婚庆密切相关的摄影摄像师、美容化妆师、形象设计师、主持人、礼仪、模特等岗位群，人才需求旺盛。仅以桂林市为例，就有婚庆公司40多家，文化传播、文化发展公司约有50多家。桂林市较大的婚庆公司员工有40多人，一般都有10多人。上规模的婚庆公司，其产值总计有1000多万元以上。其中，约有近10家企业以“提高婚庆及模特人才的素质，积极打造桂林婚旅之都”为经营目的，涉足婚庆及模特教育、培训、考证及人才领域。这为开展校企合作、实践教学，建设具有桂林地方特色的婚庆专业（方向）奠定了基础。以桂林旅游高等专科学校为例，从2012年开始，目前婚庆专业（方向）的招生，从往年的10多人、20多人突破并稳定在40多人规模上。
（二）行业对人才需求规格的分析从上述对婚庆行业发展趋势的预测可以看出，婚庆从业人员的素质将日益提高并走向细化、专业化。在婚庆企业（文化企业）的经营中，产生了以婚庆与文化活动策划、执行、营销能力为核心技能的相关岗位和岗位群。关于婚庆人才专业能力素质结构，详见下表：
二、婚庆专业人才供给分析
（一）毕业生供给数量、就业方向的分析以桂林旅游高等专科学校艺术表演系文化市场经营与管理专业（婚庆节庆方向）为例，其2012届毕业生共29人，2013届毕业生共24人。在文化市场经营与管理专业前期摸索中，培养方向并没有确定、细化为婚庆方向（婚庆是当时的培养方向之一），毕业生就业方向包括网络营销、体育健身、工商行政等，可以说是广义的文化市场经营与管理专业就业。其中，与婚庆相关的行业或岗位有化妆师、摄影师、婚礼策划师等，从中不难窥见婚庆专业方向的需求和热度。2012年10月，桂林旅游高等专科学校在文化市场经营与管理专业的基础上，向广西教育厅申报新增婚庆专业方向并获得批准，文化市场经营与管理（婚庆方向）2013年正式招生，预计招生人数50人，五年内计划发展规模达到每届招生100人。以当前的培养规模来看，婚庆专业（方向）能提供的人才数量还没能满足社会和企业的要求，企业也认为（摄影摄像人才）不需要专业，只需要感兴趣、有热情、肯去学，多次要求学校代为物色和推荐实习或就业的学生。
（二）毕业生职业能力现状的分析从2012、2013两届毕业生素质看，毕业生基本具备文化市场经营管理能力、文化创意策划能力、职业适应发展能力等文化市场经营与管理专业所必备的综合应用能力，人才素质比较宽泛，适应性强、专业性差，这也是和当前文化市场发展相适应的。但随着培养建设全面小康社会、落实文化强国战略的需要，具体表现为婚庆等文化活动、文化市场迫切需要专业化、细分化的职业能力和素质，同时具备较强的职业适应发展能力。因此，学生的职业能力还需要较有针对性的培养，需要较大范围、较高实效的提升。
三、结论和建议
文化管理方向范文6
关键词：建立 绩效管理 绩效文化
一、目前绩效管理主要存在的问题
1.把绩效考核作为绩效管理的重点
绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。
2.不重视绩效辅导
在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。
3.不重视绩效改进
没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。
4.员工对绩效管理不重视
由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。
5.没有采用适合的绩效管理形式
适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。
二、绩效文化在绩效管理中的作用
企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。
三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化
1.营造绩效文化氛围
把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。
企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
2.塑造无缝的绩效沟通文化
绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。
3.遵循绩效管理的文化法则
在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
4.明确清晰的绩效目标
建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。
5.把绩效作为企业发展的重点
绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。
6.绩效制度与绩效文化的高度结合
