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财务全面预算控制范文1
中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02
新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。
一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用
全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。
1、规避和化解风险，提高资金的使用效率
全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。
在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。
2、有效结合学校的短期和长期目标
高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。
3、改进高校财务管理模式
高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。
高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。
二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况
1、对全面预算管理的认识非常浅薄
全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。
2、缺乏健全的学校全面预算管理体制
我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。
3、缺乏有效的控制力和执行力
我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。
三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略
1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一
新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。
2、提高高校管理层的职业素质和业务能力
高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力
是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。
3、实行经济责任审计制度
首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。
4、加强内部控制活动的监控工作
高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。
5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质
高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。
结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。
参考文献：
[1] 戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）
财务全面预算控制范文2
【关键词】全面预算管理 财务内部控制
一、引言
随着全球经济一体化发展，企业不仅要面对激烈的国内市场竞争，还要面对来自国际竞争的压力。因此企业需要进行全面预算管理，以提高企业财务内部控制力度，以此提高企业资金使用有效性，提高企业经济效益[1]。
二、企业全面预算管理在企业财务内部控制中的重要性
全面预算可以使得企业能够明确自身的目标以及为企业各个项目控制指标给予确立，同时企业的权责也会变得明细起来，从而提高企业的经济效益。首先全面预算是企业生产经营的基础。对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标，同时督促企业各项指标的顺利完成，它以销售预算数据为其基础对企业进行全面的预算，根据以销定产，使得企业的资源可以得以合理的配置，最大效度地提升企业资源的运用能力，而且它是由一定的基层基础的，是基于实际情况预算，具有较强的针对性以及问题解决的时效性等，使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。其次是全面的预算是企业战略管理的一个非常有效的手段。对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说，全面的预算可以对其进行精细化，它是企业整体运营活动的数据化的安排，促进其规划以及战略目标的实现，通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式，并且对市场变化做好应急应对措施。其重要性主要体现在：
（一）保障财务信息安全，规避风险
有效的保障财务信息安全避免风险，就要对企业现有的内控制度进行整合，建立其完善且适用于企业自身发展的财务管理制度，如建立起企业财务纲领性管理制度，例如：“企业财务信息运行机制与政策”，“财务人员守则”。建立起较为完善的财务人员管理体制，建立起企业财务管理和财务监督制度，建立规范的会计核算制度等。进而形成一套全面的财务管理制度，这样一来能有效地保障企业财务信息的安全，避免出现不必要的财务风险。
（二）提高经济效益，扩大发展
完善财务内控制度可以有效地提高企业经济效益，帮助企业有效地扩大发展。通过完善财务内控制度可以有效地控制企业的规定目标，节约企业成本，提高企业经济效益。通过完善企业财务管理，对企业所需各项目标成本进行科学的分析测算，并进行责任挂钩，进行财务人员的考核奖惩。通过制定企业的目标成本，明确企业的相关成本指标，通过分析相关的数据资源、运作流程进行审定，通过科学手段合理地确定各项成本费用的具体目标，并与费用预算相统一，这样以来就能通过相关的财务内控制度来有效提高企业经济效益，扩大企业的发展[2]。
三、加强企业全面预算管理的措施
（一）对项目的全过程实行预算管理财务内控制度
由于当前企业面临多方面的风险和压力，为了加强企业预测和抵御风险的能力，提高企业在激烈市场中的竞争力，就要实行预算管理财务内控制度，并将这一预算过程加以细化，从预算编制、预算执行、预算考核等多方面来加强财务控制，及时发现在预算管理过程中的问题并采取有效措施予以解决，防止企业出现财务漏洞。如在预算执行过程中要实行分期预算控制，如在预算工程款时，要按照合同和工程进度来控制付款，超预算或预算外的资金支付实行严格的审批制度，按金额大小由相关权限人审批后才能予以付款，或者拒绝付款来进行控制；当项目开盘销售时，要将预算销售收入纳入到整个公司的预算管理体系中来；要全面预算企业的资金是否充足，有没有备用资金等情况；当企业的自有资金不足时，要预算如何筹备资金及筹备的数额。
（二）建立起财务管理内控组织机构
企业在建立起预算管理财务内控制度之后，要充分结合预算部门的实际情况，建立起财务管理内控组织机构，来保证企业内部相关人员能严格按照制度的规定来执行。在预算管理财务内控制度体系中存在着三个相对独立的层次，一方面要将相互牵制和制约的内部控制制度融入到企业的整个预算部门中来，也就是说，预算部门内部中的各个组织机构之间要相互监督各自的财务行为，同时也要在各个组织机构中约束相关人员的行为。另一方面，为了能够全面详细地检查预算部门相关岗位的业务工作情况，要在这一体系中设置相应的事后监督岗位。再一方面，要以检查作为主要工作内容和目的，强化内部审计的作用，建立起内部监督防线。
（三）内控制度要不断更新发展，完善企业的内审制度
当前社会和经济都在不断发展，随着社会环境和经济体制的不断改变，预算管理财务内控制度中的一些内容也会逐渐失去其实际意义，只有顺应形势的发展将其进行不断更新和完善，才能发挥出内控管理的作用。预算部门要结合行业和企业自身的实际情况，定期或不定期进行测试，分析财务管理内控制度的有效性，及时发现其中存在的问题并采取有效的方式进行改善，及时删减不再具备可操作性的制度条款，使其适应社会环境和经济体制的发展变化。在企业预算管理财务内控制度中，内部审计制度是一项重要的内容。
参考文献
财务全面预算控制范文3
摘 要 全面预算管理在我国已经得到广泛的认可，它是一种维持企业正常经营的有效管理手段，也是支撑企业管理的重要支持手段。然而，在管理实践中，全面预算管理体系还有诸多不足，有待管理者在实践中不断地探索和完善。如何有效发挥全面预算管理在我国企业中的积极作用，提高企业经营管理水平，这是一个函待解决的问题。
关键词 全面预算管理 财务控制
当前，国内企业集团化趋势日益明显，大型集团不断涌现，极大改变了我国国民经济和经济发展模式，深远地影响着企业的经营方式和财务决策。但是，由于体制、制度和环境等方面的因素，企业集团在管理控制上十分复杂，需要在不断创新的理念下，进一步审视财务管理的方方面面。鉴于企业集团当前的发展阶段、内部组织结构形式、企业成员外部环境和集团整体发展战略等综合因素，财务控制在财务管理系统中发挥着举足轻重的作用。因此，建立全面预算管理模式下的财务控制，攸关我国企业集团的长远发展，有很重要的理论研究价值和现实意义。
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是涉及多方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，该系统以企业战略为向导，通过预算管理制度来保证全面预算的实施，它对企业内部各经营活动进行统一协调、控制和考核，可以最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。如果有效地推行全面预算管理，就可以使企业的管理层通过指挥财务运作来管理企业，从而控制和管理企业生产经营活动的全过程。如果所参照的经济规律正确，又能及时地调整企业的长期战略目标和短期规划，就能有效提高企业的市场竞争能力，抵御存在的风险。
二、我国企业集团实行全面预算管理的问题
（一）认识上的误区
虽然在改革开放之后，国内很多企业的观念逐渐改变，十分注重向国外先进企业学习管理理念。可是，由于国内预算管理实施的时间不长，欠缺实战经验，大多数企业对于预算管理的认识还存在诸多误区。比如说，很多人将全面预算管理等同于财务预算管理来看待，把财务管理仅仅视作财务部门的专属工作。其实，全面预算管理是针对企业管理的有效工具，它不仅是由财务管理部门来从事的工作。如果要实现对企业全面有效的管理，离不开销售、采购以及生产部门的通力合作。只有这样才能使集团公司的决策更加有事实依据和说服力。
（二）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验
集团公司在编制财务预算时，容易只注重企业短期活动，忽视企业长期的战略目标，使得短期的预算指标与集团公司的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性很差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难易取得预期的效果。因此，公司编制的财务预算往往缺乏弹性，无法对市场有效应变，这也也说明了我国企业的战略管理仍然处于起步阶段，没有采取计划管理模式，对于企业的内外部竞争缺乏充分的认知，无法对企业的发展战略进行准确的定位。
（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制
国内集团公司目前建立的财务预算管理制度，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或者只编制了一些财务预算报表，企业的财务预算无法严格执行，集团公司自身对预算执行缺乏监督控制，也谈不上对预算执行的差异及其原因进行及时的分析，这样一些做法在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。
三、集团公司财务控制的主要对策
（一）领导重视并亲自抓财务预算管理工作
不言而喻，领导在管理中起着举足轻重的作用，他们往往是集团公司的决策者。公司领导重视并亲自抓财务预算管理工作，能够在人力、财力和物力上给予足够的支持，非常有利于部门之间、上下级之间和同层级员工之间的沟通与协调，便于调动集团公司各部门参与财务预算管理的积极性，十分利于公司实行全员性的预算管理。
（二）集团公司应规范全面预算管理的编制程序
集团公司应设立预算管理委员会专门负责公司预算的编制、执行和考核工作，统一预算管理的口径，科学合理的编制全面的预算管理。比如，根据公司的自身特点，对生产周期长的产品编制滚动预算，而对于那些成本费用预算就采取零基预算，动员所有相关人员参与预算的编制，更加合理地分配资金。
（三）集团公司应对全面预算的执行过程进行实时监控，建立预算预警机制
针对在预算执行中发现的各种差异，集团公司应及时查明原因，同时结合集团内部外部环境的变化对预算进行调整，增加预算的灵活性和实用性，进而可以得到使全面预算处于可控状态的保障体制。可见，建立一个完善的考核体系与公司的预算结果和绩效相挂钩十分必要，考核过程中应当酌情增加定量的指标，使得考核指标体系全面、客观。这也说明只有根据预算的执行结果来优化绩效考核体系，才能真正全面发挥全面预算管理的激励约束机制。
参考文献：
[1]沈国英.企业全面预算管理应用探讨.会计师.2011（08）.
[2]佟成生.企业预算管理的功能：决策、抑或控制.会计研究.2011（5）.
财务全面预算控制范文4
关键词：预算控制；上市公司；对策
为了使我国的证券市场健康发展，证监会、财政部等部委相继了《上市公司治理准则》、《企业内部控制基本规范》等一系列的的规章制度来规范上市公司运作。预算控制做为企业内部控制内容之一，是风险控制的一种手段。在预算管理中不同公司会存在不同的问题，本文反映的是预算管理中组织结构不完善、目标不合理、分析不深入、考核指标不全面的问题，并提出设立专门预算管理机构，制订战略规划，采用上下结合编制预算，关注公司管理，引入非财务指标的考核方法等控制措施的探讨，使预算管理在公司治理、风险控制过程中发挥应有的作用，让上市公司能持续、健康的发展。
一、上市公司预算控制的概念
预算是企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。上市公司执行全面预算，一般包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。经营预算反映的是预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的生产经营或营业活动的预算，内容包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、人工成本预算、期间费用预算。资本预算是预算执行单位在预算期内进行各种资本性投资活动及相关费用的预算，内容包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算是反映预算执行单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算是反映预算执行单位在预算期内财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，内容包括现金预算、预算资产负债表、预算损益表。
预算控制是企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制具有狭义和广交之分。狭义的预算控制是指利用预算对经营活动过程进行控制，也就是事中控制。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过对预算的编制、执行、考核环节来实施预算的事前、事中、事后全过程的控制系统。上市公司的预算控制是建立在广义预算控制的概念之上，要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
二、上市公司预算控制的特点
与一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度要求规范运作；其次要切实履行对投资者和监管机构的信息批露义务，确保及时、全面、真实、准确地批露可能对股票交易产生影响的重要信息；再次，还必须按照《公司法》建立由股东大会、董事会、监事会和经理层共同组成的法人治理结构，有效行使决策权、执行权和监督权，保障股东的利益。正因为对上市公司有如此规范要求，所以在预算控制方面的特点主要有：
1.全面预算控制的理念是被认同的，认为预算对实现战略目标、合理配置资源、控制成本费用，调整经营策略等方面发挥了积极的作用。
2.大部分上市公司是采用企业集团的组织形式，即母子公司，一般先由子公司、总部各职能部门分月编制预算，集团公司汇总后，形成总预算。采用由下而上的方式。
3.由财务部编写财务分析，分析预算完成情况。
4.一般按财务指标对子公司或个人进行考核。
三、上市公司预算控制存在的主要问题
从以上特点可以看出，上市公司是在执行预算控制，但在部分上市公司预算控制中还是存在一些问题值得我们思考，主要有：
1.组织结构不完善
未设置专门的预算管理机构，或设置了管理机构但未履行其职责，还是由财务部负责预算控制的全过程。虽然财务部对公司的预算制定情况比较熟悉，对预算的执行情况也很了解，是预算管理组织体系中的重要部门，但靠财务部来推动预算管理，对处理好各部门、子公司之间的关系是不利的，同时预算的权威性也被降低了。
2.预算目标不合理
缺乏整体战略目标意识，多以上年完成数为基础上浮一定比例为预算目标数，没有对过去指标的合理性进行分析，对未来市场或竞争对手关注较少，掩盖了以往的浪费和低效，使资源造成浪费或预算目标难以完成。
3.预算分析不深入
预算执行情况分析深度不够，多以预算完成情况来分析，仅罗列数据，为分析而分析，对执行差异数缺少深层次分析，没有找出问题所在的真正原因，缺乏改进措施。
4.预算考核指标不全面
预算考核指标多以财务指标为主，如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等非财务指标的考核常被忽略。
四、改善上市公司预算管理的对策
为了保证全面预算管理的实施，就必须在预算编制环节、执行环节、考核环节加强控制措施。
1.预算编制环节的控制措施
（1）要完善组织结构，设立专门的预算管理机构。应在董事会下设立预算委员会，负责公司全面预算管理工作，并对董事会负责。一般应由公司的管理层人员组成，其职责是审议、确定公司预算政策及程序；制订公司战略规划；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审查、评价有关预算与执行的业绩报告，并根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算委员会可以下设预算管理工作小组，做为日常管理机构，由主管财务总裁及集团公司各职能部门负责人、子公司负责人组成，其职责是按经审批的公司战略规划，组织审核、评议、上报、下达子公司年度预算目标；对子公司的预算方案进行审查；监督、控制、反映、考评总部职能部门和子公司的预算执行情况；及时总结分析预算编制、执行情况，接受预算委员会对预算实施过程的考评和监督，解决或协助预算委员会处理预算编制、执行过程中的问题。
（2）战略先行才能制定出合理的预算目标。预算目标是公司战略意图的体现，所以首先要制订战略规划。应由集团公司组织内外研究力量，对未来发展进行前瞻性的研究，确定长期发展方向，制定出符合本企业的战略规划。各子公司依据集团公司战略规划制定年度预算目标，制定预算目标时要充分考虑经济政策、市场环境和竞争对手的因素，还要考虑与资源占用相配比，充分挖掘资产的盈利能力。集团公司审核子公司预算目标后，再汇总调整确定集团整体预算目标并下达预算指令，按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序，编制年度全面预算。
2.预算执行环节的控制措施
全面预算批准下达后，公司上下应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。同时将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。除了将预算指标分解到季度、月度，责任落实到人以外，还有个重要环节就是预算执行情况分析，一般由财务部门来编写，报送给预算管理工作小组。分析的内容除了反馈预算执行进度外，更要对执行差异进行分解和细化，综合运用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析财务指标，同时还要从经营的角度分析市场占有率、产品合格率、客户满意率等非财务指标，通过两方面的分析才能挖掘数据背后的原因，找出生产经营中存在的问题，并据以提出改进的措施或建议。预算管理工作小组应加强与各预算执行单位沟通，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算分析中提出的问题，落实改进措施，并采用恰当方式及时向预算委员会报告，从而促进全面预算目标的实现。
3.预算考核环节的控制措施
公司应当建立全面预算考评制度，对全面预算的执行结果进行考核和评价。在设置考核指标体系时，既要有核心财务指标，包括反映经营效益的“净利润”、反映财务收益质量的“经营活动净现金流量”、反映保持竞争优势和规模的“主营业务收入”和反映资本收益情况的“投资资本收益率”等，也要有辅助指标，将核心指标的内容延伸至经营活动过程，包括“存货周转率”、“应收账款周转率”等，还要有非财务指标，包括市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等，这些指标虽然不能马上反映出经济效益，但最终会影响到财务指标，影响公司的长远战略目标。同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度。预算管理工作小组定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，将考核结果上报预算委员会。以预算委员会批准后的考核结果作为评价各预算执行单位员工的工资、奖金的重要因素之一，也是各预算执行单位负责人的任免、升降、奖惩的重要相关因素之一，使预算管理起到应有的激励作用。
五、结语
总之，全面预算控制是通过预算的编制、预算的执行、预算的考核三方面的有机结合而建立起来的一种具有“全员”、“全额”、“全程”特征的控制活动。上市公司在实施全面预算控制过程中，应首先针对自身在管理中存在的问题进行分析，找出原因并加以改进；同时还要不断吸收管理学中新的控制理念和控制方法，如用平衡计分卡实现战略和年度预算的对接，利用ERP系统对预算执行、分析、调整的动态管理，借鉴经济增加值（EVA）的业绩评价方法来完善预算的考评制度等。只有不断完善全面预算管理体系，才能增进上市公司长期发展的能力。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部，中国证券监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行监督管理委员会，中国保险监督管理委员会.企业内部控制基本规范[Z].北京：中国财经出版社，2008.
[2]孙晋步：浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师.2012（04）：82-83.
[3]王 颖：浅谈企业预算控制工作[J].大科技.2012（15）：313.
财务全面预算控制范文5
关键词：全面预算 执行 监督 考核
一、引言
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
二、企业财务管理现状
企业到目前为止，还没有实施预算管理。由于没有实施预算管理，给企业带来的管理上的问题：
第一，管理者没有经营发展目标的体现。
第二，没有预算，各部门没有自己的具体目标，更不理解其他部门实现需要本部门的配合。各部门无法在工作的基础上协调起来，也不能很好的配置企业的资源。
第三，没有预算，就没有控制的标准，成本、费用的开支就无法控制。
第四，预算也是考核的标准。
因此，建议我公司于2015年起推行全面预算管理制度。
（一）预算所使用的方法
1、对于财务部、工艺品销售部，我建议使用零基预算
财务部人员工资不在公司发放，费用支出较少，使用零基预算能压缩开支而且能切实做到把有限的经费用在最急需的地方。工艺品销售部是新设部门，使用零基预算有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性，有利于提高预算的科学性。
2、除上述二个部门外的其他部门，其余使用增量预算
首先是零基预算工作量大，所有部门都实行零基预算我公司人力资源不足。其次增量预算是稳定的，循序渐进的；系统相对简单操作；能避免类似的部门的冲突，容易实现协调预算。
（二）预算的流程
预算从提出到最终确定的过程：
第一步：每年的9月末，预算管理委员会就开各部门会议，一起讨论本年度的预算执行情况。对于执行过程中的出现的差异，逐一分析并考虑对下一年度影响。同时根据公司董事会提出的企业一定时期的总目标，下达规划指标，这些指标应交销售部门、采购部门、租赁部门、管理部门等充分讨论，形成一致意见，再反馈给预算管理委员会。最后预算管理部门根据反馈意见确定预算总量指标并具体分解给上述各部门。各部门应于10月中旬编制出下一年度的销售、租赁等初步预算。
第二步：10月下旬，根据销售部门对下一年度的销售预测，采购部门确定采购预算。采购部门除考虑预计销售量外，还应考虑年初与年末存货。由于所有销售都是委托代销，销售部门应同时确定代销佣金预算与销售费用预算。租赁部门根据市场调研与可出租面积，确定下一年的租赁预算，同时计算出房屋折旧预算、物业管理预算。投资部门根据公司规划，做出下一年应执行的投资预算。管理部门根据公司目标，考虑配合各部门开展工作情况，做出管理费用预算。
第三步，预算委员会审核、平衡各部门预算，对发现的问题及时提出调整意见，反馈给各部门进行修改。各部门的预算修改通过后由财务部门汇总出各部门预算，然后编制出公司的总预算。包括销售费用、管理费用预算、资本支出预算、现金预算，利润表预算与资产负债表预算。
第四步，11月下旬，预算管理委员会把编制出来的全面预算方案交董事会审议批准。待12月上旬董事会讨论通过后与预算执行考核办法一并下达给各部门。如经调整后的预算审核不能通过的，需根据预算管理委员会的意见重新调整，直至审核通过。
（三）预算的执行与监控
预算经董事会审批后，下达到各部门执行。
在内部审计委员会设置预算控制岗位，主要有仓库预算控制岗位、租赁预算控制岗位、人事预算控制岗位、财务预算控制岗位。
仓库预算控制岗位的权限是：凡流经仓库的所有货品，未经仓库预算控制人员签署，不得进出。该仓库预算控制人员负责监控销售部门及存货采购部门，掌握存货库存结构，流动状况和存量，为存货采购过程中确定供应商，采购数量、单价把关。根据销售计划和预算，控制商品发出，以便财务部门跟踪应收账款的回收。实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。
租赁预算控制岗位的权限是：房屋的出租与收回、维修，未经租赁预算控制岗位人员审核，不得操作。该岗位人员掌握公司可租赁房源，根据公司租赁计划和预算，控制房屋租赁价格、期限、及租金收取。人事预算控制岗位的职责：监控直接人工预算，按照预算控制直接人工支出。
财务预算控制岗位的职责：监控折旧预算、代销佣金预算、管理费用、销售费用预算，同时监控资本支出预算、成本预算、现金预算、利润表预算、资产负债表预算。
在预算执行过程中，可能因企业内部、外部环境变化，使原来的预算不具有指导性，各部门可以向管理委员会申请调整预算。预算管理委员会应认真分析变化情况，拟定预算调整的合理范围，并上报董事会，经董事会同意后，下达给各申请部门。
（四）预算的考核评估
为了通过预算考核真正发挥其激励作用，预算考核的结果应该和各部门工作人员的薪酬进行挂钩。每季度末，内部审计委员会会同财务部、人事部（包括在综合办公室）对各部门的预算执行情况进行考核评估。考核标准由人事部门提出初步方案，经董事会讨论通过。
依据考核标准，每季末考核结束后，兑现考核奖金。考核到部门的，奖金分配再由部门根据部门分配标准分配，考核到具体职工，奖金直接分配给职工。当然，由于种种因素，预算也不是一成不变。预算经董事会同意调整后，考核指标也可相应调整。
参考文献：
[1]L.J.布儒瓦第三，艾琳.M.杜海米，J.L.斯廷珀特著.企业战略[M]. 中信出版社，2004年9月
[2]刘伟华译.财务战略[M].中信出版社，2002年9月
财务全面预算控制范文6
关键词:财务预算;预算控制;评价
一、财产保险公司财务预算及其实施意义
(一)财险公司实施财务预算的必要性
财务预算就是以货币形式表现,反映公司财务目标,控制公司财务活动,保障公司财务目标顺利实现的各项预算的有机整体。公司在追求经营效益或者说股东权益最大化的过程中,必然要制定短期、中期及长期经营计划,使用有效的管理手段实现经营目标。而经营计划的核心内容或者说主要表达方式则是财务预算。完整的财产保险公司财务预算至少应包括收入预算、资本性收支预算、投资预算、费用预算、赔付预算、再保预算,最终形成现金流量预算和资产负债预算、损益预算。
(二) 财险公司财务预算的特殊性
1、财务预算据有规划、控制、沟通、协调和业绩评价的功能,而财产保险公司的经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性、未来性,这些特点决定了财产保险成本控制特殊性和复杂性。
2、费用具有期间化的特性。由于保险是一种射幸合同,是先实现收费先“销售”,后承担责任与风险,耗费与保单责任会计年度不一致,与一般商品和与国外核算比较,不实行权责发生制,当期发生的税金、手续费、业务管理费及保险保障基金均按保费收入确认时间全部计入会计当期成本,实行保单获取成本的费用化核算,而保费收入超过会计期计提责任准备金实现权责任发生制核算,相应的上述费用不能资本化合理摊销,不配比,这与国际保单获取成本资本化,按保单会计期间分摊有很大区别,也与国内其他行业执行的权责发生制会计准则有很大区别,这一特性对预算的重大影响。
同时,保单责任与会计期间的不一致决定的责任准备金计提、由偿付能力与承保责任的不对等决定的分保必然性特点,同时,财务预算又面临环境、政策、公司发展不同阶段的差异性,使财产保险公司财务预算具有动态性、不确定性和多样性等特点,使财务预算的结果变得复杂和难以预料甚至难以实现,因此,财务预算的控制就显得十分重要和复杂。
二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析
在目前的财产保险公司中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:
(一)对预算执行的级次控制力度不一
有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。
(二)预算指标与考核指标不统一
由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。
(三)预算执行力度不统一
部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。
三、财产保险公司改进财务预算的举措
(一)建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系
在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。
1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;
2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;
3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;
4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。
(二)建立全方位的考核体系与分析评价体系
首先,设立客观考核指标,客观公正全面的将工作效果和绩效挂钩,层层控制预算和考核工作,量化预算执行情况。
其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议,评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。
再次,还要建立全面的预算执行内控审核评价机制。公司内控部门建立内部预算审计,对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷,防止对预算编制和结果的权利操纵等预算控制中的行为问题。
(三)拆分管理流程,实行标准化作业,保证预算执行效果
在执行方式上,本级各部门制定的标准公正公平对下级机构公开,核定权限上收,开支权限下放。对管理中非客户和一线销售接触层工作权限集中,包括两核和财务权限,对客户和一线销售接触服务层工作权限下放,按级次进行控制,考核执行标准上收,考核执行过程和结果下放。为了保证预算各项目与实际实施的一致性,政策制定得到相同标准的贯彻,以制度管理而不是以权力管理,对于收入、赔款、费用、资产、资金的确认、执行,建立独立于同级部门和下级机构的“执行计算器”来实施,也就是现代集团企业管理中倡导的“后援中心”,实施集中管理。有以下优点:
一是从中间分离政策制定者和执行者,让政策制定者和执行者均不能直接操作,使责任区目标和结果均客观化。
二是集中整合资产资源配置,突破区域隔离、局部利益带来的浪费重复和不合理不均衡。
三是整合人力资源形成人才优势,标准化操作部分工作简单化降低人力成本。集中执行操作可将各地人才集中;可以实现部分跨省、市的人力调配统筹,节约人的数量;操作的相对标准化使操作层面劳动简单化,可使用较大部分低成本人员,节约单位人力成本;选择合适的地区可以随地区经济收入差异降低成本,这也是值得我们借鉴的跨国集团选择工作地点的一个重要指标。
四是操作标准统一,拆分流程,个人权利变小,对个体的优秀作用的依赖变小,风险分散。
(四)财务部门在预算控制系统中的合理定位
由于预算管理委员会的成员应由企业内部相关责任中心人员组成,各个部门提供的预算草案应与相应政策一致,预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中,许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施,这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位,更不能越位,在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是经营者的预算,经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
参考文献:
[1]张鸣.《公司财务理论与实务》. 清华大学出版社,2005. 北京
[2]王吉鹏《集团管控》.北京中国发展出版社,2006.北京
[3]谭谦.费用预算管理[J] .中国保险报, 2003, ( 26) .
