前言：中文期刊网精心挑选了财务核算精细化范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务核算精细化范文1
一、高校财务预算实行精细化管理的必要性
随着我国政策的不断改革，高校也应该秉持可持续发展理念，力争实现效益最大化。并且随着高校所需资金经费日益增多，政府的拨款和支持已经不能满足学校的支出需求，学校也在积极拓宽渠道获取更多项目经费，面对如此形势，财务预算的精细化管理势在必行。此外，一所高校内部的经济财政活动要远远比一所企业内部的财政业务复杂得多。所以，进行高效财务预算精细化管理改革对于实现资金的有效利用分配，提高高等学校师资力量具有深远的意义。
高校财务处作为一所高校的重要组成部分掌握着学校的经济命脉，随着国家教育体制和学校教育方针的改革完善。财务部门最初的粗放简单管理政策已经不再适应学校的发展需求，必须顺应时代潮流朝着高效科学的方向发展才能满足高校改革的需求。
社会分工日趋精细化，社会许多企业各方面工作也在日益细致。精细化管理是时代的产物，满足社会快速发展的需求。高校的改革就是朝着精细化方向转变的一个过程。而财务部门作为高校精细化改革浪潮中的一部分，也不例外。做好财务预算的精细化管理对于学校教职员工和学生都十分有益，可以为学生创造一个更好的学习环境，更好地提高学生的学习效率和创新能力。
综上所述，可以看出高校财务预算精细化改革已成为大势所趋。学校应该以认真的态度开展好这项工作，采取积极有效的措施来完成这项工作。
二、高校财务预算精细化管理改革途径
（一）采取信息科技化方法
21世纪是信息时代，我们处在科技高速发展的社会中。所以，将信息化、数字化设备应用于财务预算管理工作中，也必将发挥重大作用。传统的预算管理通常利用Excel表格，从中也可以看出，利用传统手段工作量大，繁琐复杂的任务不能很快有效的得到解决。财务预算的精细化管理就是要求预算过程中的每项内容尽可能详细精确，保证与实际情况的一致性。与此同时，还要求预算的内容能够根据学校开展各项活动时的实际情况进行及时有效的变动与调整，保证其实时性。而传统的财务预算管理方法已经不能满足这个需要，信息化手段被应用显得十分必要。利用财务管理软件中专业的财务预算管理板块或者直接利用专业化财务预算管理软件进行财务预算管理，这样不仅可以详细科学地看出学校每一项活动预算编制、预算控制等业务执行的情况，便于学校领导及时得到反馈的信息，进行政策调整和布局安排。此外，运用高技术还能避免一些人工因素造成的不必要损失，省时省力，提高工作效率。
（二）科学合理的细化财务预算管理的具体内容
高校财务预算的精细化管理本来就是指对学校内各项经济活动、财政项目进行科学详细的划分。如果能准确无误的做到这一点就可以看出每一项财政的支出与收入，并进行比较，拓宽财务预算领域，增加融资方式，提高学校的财务预算管理水平和财务质量，实现资金的优化配置，收到更大的效益。
（三）尽力降低预算的定额标准，减少不必要的开支
学校应该根据各个部门开展各项工作的实际需求方法资金，杜绝经费分配不合理现象，减少浪费。首先，必须严格按照学校的规章制度进行预算编制；其次，学校应该根据不同学院、不同学科的需求认真规划应用于教学的各项支出，并根据每项支出的实际标准来确定预算定额，避免因学科间的不同而带来资金浪费；最后，学校还应建立起严格的监督体系和奖惩制度，对于公共支出，比如水费、电费等实行严格的定量，如果有人肆意浪费造成资金的流失应该进行严厉的惩罚。无论如何，降低预算定额标准的目的是为了更好地进行高效财务预算精细化改革，所以也要根据环境、政策的改变进行及时的调整，保证改革的顺利实施。
（四）学校应该不断完善规范预算编制的流程
学校财务处首先要做好对学校各个部门财政的预算准备工作，此后，各个部门应该积极有效配合，从最基本的部门算起，认真统计各自部门的预算建议数，汇报给学校财务处；财务处进行预算控制，经过多方协调、批准之后，向学校各部门下达预算控制定额要求；各个部门根据要求，进行各自的预算详细方案规划并上报。最后是财务处的批准与全校公布。只有按照上述流程认真完成才能科学地进行财务预算的精细化管理。
三、高校财务预算精细化管理改革过程中应注意的几点问题
必须发动全校教职工的积极参与，每一项工作的开展都离不开大家的鼎力支持和配合。只有全校员工认真配合，学校领导给予高度重视才能保证改革的顺利开展。此外，只有树立全员意识也才能激发大家的热情，以身作则，从小事中减少一些浪费。
学校应该聘请一些管理方面的专业人员进行专业化管理改革，高素质管理团队可以为学校整个财务管理体系注入新鲜血液，从信息化、科学化各方面进行改革，打破传统财务预算管理的局限。与此同时，还可以通过加强对财务精细化管理的宣传，来提高大家对高校财务预算精细化管理工作的认识。
将财务预算精细化管理工作与业绩评定相结合，建立完善的业绩评定办法和薪酬奖惩制度，这样可以有效地提高管理工作者的积极性，推进改革更好地进行。
加强预算监督，监督手段是保证财务预算精细化工作顺利实施的有力工具，这样可以避免各个部门在预算方面的流于形式，深化预算效果。同时，还应该预算结束后的监督也十分有必要，这样可以减小实际支出与预算支出之间的差距，还能够对差距进行全面合理的分析，不断提高财务预算的精确性，以此类推，财务预算的精细化管理工作将会进行的更加顺利，形成一个良性循环系统。
财务核算精细化范文2
【关键词】精细化管理；医院财务；财务管理；资产管理；财务风险
2015年1月1日在全国施行的《医院财务管理制度》把医院的财务管理水平提升到了一个新高度，再次指出精细化的财务管理是医院医疗体制改革的重要法宝。如今，医院财务的精细化管理使医疗资源及医疗经费的划拨更趋合理化、有序化。因此，在精细化管理获得一定成效的同时，也要对精细化管理制度的完善以及构建相应的长效机制展开新一轮思考，以便继续提高医疗管理服务水平。
一、加快医疗信息化建设进程
首先，医院要以财务信息建设为依托科学分析市场规律，探寻财务管理全过程中的薄弱环节，以充分调动各项医疗资源，推动医院持续、稳健发展。其次，医疗卫生体制的建立要以各种医疗信息的交换为重要前提。事实上，医院各部门之间的信息交换均与财务核算密切关联，大力推动医疗信息化进程、逐步健全财务管理信息系统，不但能在最短时间内搜集和汇总所需的精确财务数据，还能加快不同科室之间的信息交流进度，这对医院的市场战略定位及分析具有重大作用。再次，医院要加大研发力度，以最大限度地节约人力、物力及财力资源，显著削减医院成本，使财务以更高水平、更低成本、更快速度传递所需的财务数据。
二、加大基础财务管理工作的落实力度
相较于传统角度的财务管理模式，精细化财务管理旨在把日常的财务管理活动细化并分解到每一环节中，使财管的重要性更加凸显。所以，强化基础性财务管理工作是顺利达成精细化财务管理目标的重要一环。为此，首要任务是大力增强财务从业人员的精细化财管意识，使精细化管理不仅仅停留于口头，更要落实到一点一滴的实践中去。例如，各职能科室的主管要熟记和理解精细化财管的定义、内涵和要求；一线财管人员更要提高对精细化管理的认识，定期对基础性财管工作进行科学梳理。其次，要建立健全权责明晰的财管制度，把财务管理的每一项责任细分到科室及人员身上，以此督促科室的全体工作人员从思想上高度重视精细化管理，以努力保障财管目标的实现。再次，必须进一步优化当前的资产管理方式和财务核算方式。例如，在进行财务核算时，要善于从细微处入手，把财务核算划分为若干实际的工作内容，以切实提高财务核算的可靠性和精确度。
三、加强资产管理，搞好成本控制
必须严格规范成本控制，严格遵守财务管理的规范，把财务中的预算、核算统一纳入到成本控制的范畴中，使成本控制与固定资产管理得以密切结合。其次，对各医疗固定资产设备的精细化管理是维护医疗设备安全的重要手段，其中，对资产的精细化管理包含固定资产的精细化以及应收账款的精细化。一方面，在核对应收账款时，要严加控制本账款的额度，以维持现金流的健康运转。公立医院要加强应收账款收回情况的监督，避免资金链断裂；另一方面，对资产的精细化管理必须要严格落实资产采购、保存及出库等诸多环节的章程和要求，对资产实施信息化登记及日常管理，并运用当代前沿的信息交换手段经常性地盘点资产，以防固定资产的耗损及流失。
四、增强财务风险意识，做好内部审计
如今，为数不少的医院在财务风险方面的意识不够，常盲目地投入资金，而不是依据医院的财务能力来科学规划医院今后的发展。长此以往，对医院的长远规划是没有丝毫帮助的。所以，医院必须牢固树立财务风险管理意识，尤其在投入资金时切忌盲目，而是要提前进行系统分析和科学预算，使投入的资金真正发挥应有的作用，进而最大限度地减小和防范财务管理的风险。与此同时，为提高医院财务管理的综合效率，必须坚决搞好内部审计工作，主要对社保回款基金及医疗保险垫付基金的比例进行有效审计，同时要联系成本、产出及投入状况重点核查医院的各项账户往来，对财务报表的编制及对外披露实施严格控制与公正评估，以保障内部审计的严肃性、责任性和准确性。
五、结束语
就当前而言，医院财务的精细化管理还有较为广阔的发展空间，这就需要广大医院自觉站在新医改的前沿，从信息化建设、制度完善、资产管理以及财务风险管控等方面入手，通过及时总结精细化管理的优良经验，谋求更大的进步。
参考文献：
财务核算精细化范文3
关键词：地勘；精细化；财务管理；对策
一、 地勘单位财务管理的现状
（一） 财务管理零散，不系统
传统的财务管理注重零散的管理，而不是系统的全面管理，地勘单位对下属企业、分部的监控比较薄弱。从而导致各下属单位、部门、分队（所）在企业发展战略、经营理念、资本运营、品牌建设等方面与单位本部边缘化情况越来越明显，本位主义现象较严重，无法充分发挥上级的监控职能，不利于单位的协同效应与企业经营目标的实现。
（二） 财务信息滞后
传统的财务会计仅仅进行事后核算，不能为决策提供及时有效的支持与帮助。各地勘单位资本运营分散、规模效益低，无法形成合力，难以形成拳头产业，不利于提高集团的整体竞争力，难以发挥整合资源优势。
（三） 资金分散、使用效率较低
各地勘单位独立核算、分散管理，内部往来不清，企业资金周转慢；财务核算自成一体，互不往来，与客户及供应商的往来账款各自为政，三角债较多，相互扯皮现象时有发生；银行账号林立，资金沉淀多，不能充分发挥资金的作用。
（四） 地勘单位信息化程度较差
地勘单位是传统行业，不同地区、不同单位管理水平、方式方法相差都比较大。对于个别地勘单位，财务核算还处于手工为主，电算化为辅的阶段；有些单位已经使用了比较成熟的电算化系统，如用友NC、金蝶K3等。但相比起较多的制造型企业、上市公司而言，还是相对落后，主要表现在：一是财务系统的主要功能还是记账和报账，对于财务数据的统筹分析功能没有得到足够的重视；二是使用的财务软件相对独立，未能实现网络化、实时化，数据无法共享，各分部、工作队实为信息孤岛，不利于信息的及时汇总掌握，不便于根据市场需要及时地进行经营策略的调整。
二、 地勘单位做好财务精细化管理的意义分析
（一） 实施精细化财务管理是适应市场经济和财政体制改革的客观要求
由于长期计划经济观念的影响，目前地勘单位财务管理体系仍比较简单粗放，因此地勘单位需要通过精细化财务管理，实现以最小的成本获得最大效益的目标，通过明晰精细化管理概念、转变传统观念、拓展管理内容和优化管理手段将财务管理融合到地勘单位的生产经营全过程，从而达到以财务管理为核心带动地勘单位总体管理水平提高，促进地勘单位效益稳步增长，从而增强地勘单位作为独立市场主体的竞争能力与可持续发展能力。
（二） 精细化管理是促进地勘单位建立现代企业制度的有效途径
“精细化”作为一种管理理念，可以贯穿于企业经营的每个环节，从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化，一直到企业管理的精细化，而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。对于地勘单位而言，首先要做好财务分析，如对于各单位的成本利润情况进行分析、新业务的前期投入与回收期分析、材料（存货）的周转与库存的分析是否合理、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。只有在管理上具有现代管理理念，才可能在各个环节实现现代企业治理的要求。
三、 地勘单位做好财务精细化管理的对策探讨
（一） 转变观念，将财务精细化管理落到实处
观念是一切工作的前提。打破传统的地勘财务管理模式，立足于“精细化”管理理念进行财务管理设计与实施，并脚踏实地地通过制度落到实处，才能真正做好此项工作。
1. 提纲挈领，以点带面。将单位的业务工作、全面发展作为“纲”，财务管理这个核心就是“领”。财务管理是企业管理的中心环节，以财务管理的关键环节作为“点”，拓展到企业管理这个“面”， 如果“点”真正完善了，“面”就有了好的基础，以点带面也就水到渠成。领导者和财务工作者应做到凡事从精细化角度出发，这既是前提，也是基础。
2. 财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变。传统的财务会计观念认为只是做好账，管好钱、资产就行了。但是现代管理学要求企业财务管理应通过企业财务指标来反映企业的运营状况、经营行为是否正常、健康。同时由于地勘行业已经走向市场，多元化经营也已经得到广泛发展，故而，财务管理还应该向风险预测、风险管理型转变、从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变，改变粗放的传统管理模式，促进地勘单位财务管理水平的提升。
3. 财务管理手段在新形势下有新的变革。财务管理手段从计算器、纸介质、手工操作向计算机软件、管理信息系统、互联网、电子介质转变。要加强对财会人员计算机和会计软件应用水平的培训，已实行会计电算化的单位要建立和完善会计电算化管理制度。考虑到地勘单位经营生产的特殊性，对于分散的工作队或驻外机构，企业本部应考虑从分布式计算机系统或网络管理软件入手，做好远程数据的采集与反馈，为会计信息使用者提供更丰富、完整的决策信息。
（二） 预算管理精细化
地勘单位的财务预算工作是对财务指标在未来一定时期内预期值的描述和测算，并据以对资金运动进行监控。地勘单位预算精细化管理应重点做好年度财务预算与执行工作，主要包括财务指标预测如销售收入、资金需求量、盈利能力、资本结构和融资组合等；编制现金预算表、预计资产负债表和损益表，据以测定地勘单位财务状况。定额工作是财务管理的基础，要针对本单位现有生产技术、工作方法和手段，对各类生产经营项目在人力、物力、财力消耗的标准上予以定额化，控制各种成本费用的开支标准，提高管理水平。在预算的精细化管理中，预算执行是预算实施的关键环节。要坚持严格执行并根据执行结果进行分析，找出异常与差异的原因，并用以改进生产经营，合理制定定额标准，为弹性预算的调整与修订提供建议。
（三） 成本核算精细化
地勘单位要逐步建立和完善内部成本考核机制，实现成 本核算、成本考核与地勘业务工作的有机结合，研究深化内部成本核算的有效机制，如联动机制、奖惩机制等，探索内部成本核算与预算管理有机结合的方法，降低成本，实现成本管理的科学化和精细化。成本核算精细化是深化地勘单位内部改革和创新，提高管理水平的有效手段。由于精细化成本控制是基于预算的管理、成本项目的管理，有完善的结转归集流程，要求遵循内部控制制度。随着地勘单位改革的深化，支出的预算管理机制、决策机制会更加科学，事前预测、事中控制、事后评价对地勘单位来说会更加重要，基于全范围、全过程的成本费用控制系统将会获得更多发展。此外，成本核算精细化还能为编制部门预算提供更加准确的基础信息，有益于有效节约资金；提高财政资金使用效率；推动单位绩效考核管理。
（四） 做好项目资金管理精细化
在时间上灵活调度，合理使用资金。在资金支付手段和时间上，按资金急需程度灵活安排。实行项目工作优先，保证野外生产工作的正常运转。择优、择廉、择近采购材料及设备，防止间接采购、盲目采购，压缩采购成本，节约采购费用，把好资金支出关。坚持做好银行日记账和现金日记账的日清月结，做好企业和银行的对账工作，发现未达账及时入账，对企业的银行存款余额及近期收支做到心中有数。建立收款责任制度，降低资金占用。如应收帐款的催收，是单位经营工作中一项重要的资金管理内容。业务部门与财务部门作为收款的直接责任部门，应有相应责任措施予以约束，如明确要求财务部门对应收帐款的回收负有监督和落实的职责，并作为财务部门一项重要的考核指标之一，业务部门不能直接以销售任务进行考核，而应辅以相关回款指标。财务部门对应收帐款进行定期清理和分析，将责任落实到人头，制订收款责任书。监督执行上，财务部门经常与责任人联系，了解收款情况，对有一定收款难度的款项，除敦促责任人加强催收外，还向债务人发出“应收帐款对帐函”，要求债务方给予确认，为单位采取各种收款措施做好准备，确保资产的安全，将坏帐损失的风险降到最低限度。单位的资金管理不是哪一个部门的事情，财务部门要起纽带作用，不能唱独角戏。主要是保证项目生产资金为关键，单位日常开支为辅助，建立资金管理保证体系。
四、 结论
随着我国地勘管理体制改革的不断深化，特别是实施属地化管理后，地勘单位开始更快、更全面地融入地方经济、服务地方经济，以多元化的形式积极参与市场竞争。例如，各地勘单位既有国补、省补、大调查、整装勘查、工勘以及各类合作等多种成分的市场项目，还有运行资金额度很大的基本建设项目。为适应新形势，开辟新市场，许多地勘单位已经走出国门，在更加广阔的大环境中参与竞争，力求更大的发展。在这种情况下，精细化财务管理对地勘单位显得越发重要。实施精细化财务管理，需要将财务工作的职能提升到经营管理层次上，不断深化财务管理的管理方式和手段，优化财务核算，提高财务信息的有效性，为提升企业的盈利能力提供最大限度的保证。
参考文献：
财务核算精细化范文4
关键词：社会保险；基金；财务系统；精细化管理；一体化
社会保险基金是指为了保障公民的社会保险待遇，根据国家法律、法规的规定，由缴费单位和个人分别缴纳以及通过其他合法方式筹集的专项资金。随着社会保险事业的快速发展，基金量日益庞大，而业务和财务数据不一致的矛盾日益突出，经办机构对基金管理提出了更高的要求，不仅需要完善基金财务会计制度，也需要通过信息化建设手段推进基金的精细化管理。作为金保工程的重要内容之一，社会保险基金财务系统是实现精细化管理的关键部分。
一、社会保险基金财务系统精细化管理建设思路
传统的财务系统主要是基于大量单据的手工记账、核算和生成报表。与传统财务系统不同的是，社会保险基金财务系统需要支持对个人账户收支余额等明细情况的会计核算功能，并根据基金管理要求生成传统报表以外的按单位类型和管辖区域划分的收支附表，要求核算粒度细，处理数据量大。
这么大数据量的核算信息不可能单纯依靠财务人员手工录入，必须建设与业务系统一体化的基金财务系统，才能从业务系统获取核算所需的明细信息，自动生成核算会计凭证，达到账户数据规范化校验的精细化管理目的。同时，为了配合财务精细化管理，业务流程上也需要一些优化。
主要的建设思路包括：
1.精细化会计核算
会计能核算到收缴对象：单位（单位在职人员通过单位代缴）和个人（自由职业者等以个人进行缴费）；支付对象：社会化发放个人。
2.自动化凭证生成
会计凭证可以自动生成，通过建立业务收支项目同财务科目对照，由业务收支项目自动生成财务核算分录，操作人员只需对原始凭证和核算电子信息进行审核。
3.规范化账户校验
会计和业务能互相验证，做到每个参保人员账户记账信息同财务收支一致。
4.集约化业务处理
为了配合财务精细化管理，业务管理上采用缴费卡对社会保险费集中收缴，通过银行对养老金进行社会化发放方式，保证信息的准确可靠。
二、社会保险基金财务系统与业务管理系统的一体化架构与数据模型
根据前述建设思路，本文研究了社会保险一体化信息系统，通过结算系统实现业务管理系统和基金财务系统的一体化关联，系统架构如下图：
社会保险一体化信息系统由业务管理系统、结算系统和基金财务系统组成。1.业务管理系统接受参保单位集中收缴登记，参保个人的养老金社会化发放登记，产生业务核定信息；2.结算系统通过银行从单位和个人的缴费卡中扣缴社会保险费和社会化发放养老金，通过提供的收支确认等结算功能，将业务核定信息（包含五险收缴和养老金发放）生成为结算信息，作为财务和业务的接口，并将实际收支情况反馈至业务管理系统维护个人账户信息；3.基金财务系统通过收支核算等会计核算功能，分险种从结算信息中获取凭证所需信息，自动生成会计凭证，实现统一征收的分账核算。
下图以社会保险费的收缴流程为例展示一体化系统的数据模型：
财务和业务的接口表（结算表）中存放收缴结算信息，设置关键字段结算表流水号和财务凭证编号，通过结算表流水号可以向前追溯到相关业务核定信息和账户记账情况，通过财务凭证号可以向后关联到财务会计凭证核算信息。
三、结语
本文首先分析了社会保险基金财务系统的特点，然后详细研究了社会保险基金财务系统与业务管理系统一体化的架构和数据模型。该系统既满足了基金财务大数据量的处理要求，也保证了财务与业务数据的一致，为实现基金精细化管理提供了很好的实践经验。
参考文献
财务核算精细化范文5
关键词：医院；成本；精细化管理；预算管理
新医改政策下，检查费用降低、药品加成取消，并且提出了医保付费政策，在一定程度上限制了医院的实际医疗收费，导致其面临业务收入下降的情况，成本不断提高。因此，对于检验医院的管理水平来说，需要体现在医院经济管理层面，显著提升综合收入，节约实际的经济开支，解决群众看病贵、看病难等问题。在此基础上，需要加强财务成本管理力度，贯彻精细化的管理理念，确保财务管理工作到位，实现资源的合理配置以及医院的可持续发展目标。
一、医院成本精细化管理体系的构建意义
（一）为领导决策提供支撑
医院建设完善的成本精细化管理体系，核心意义就是直观的反映出真实成本信息，形成良好的成本管理意识，还可以减少医疗成本的支出，实现降本增效的基础目标，创造出较高的医院绩效。要想提升医院的综合竞争力，就要提出先进的成本管理理念，践行精细化、科学化的标准，还可以引入信息化处理数据的策略，做好财务信息的精细化分析工作[1]。在此过程中，直观的发现医院成本存在的核心问题，实现成本管理的核心目标，为医院领导层做出合理化的战略发展决策，提供关键的数据支撑。
（二）提高盈利能力
新医疗体制改革政策的实施，医保制度的不断健全，使得医院已经取消了药品收入加成以及医用耗材加成。贯彻了单病种付费等一系列的政策，推动了医院传统收费方式的变化，给医院的日常管理带来了许多难题。医院需要彻底转变经营管理理念，优化管理体系，并实现精细化管理的核心目标。而对于成本精细化管理工作来说，最关键的就是对医院的成本情况进行分析，还要确保数据分析到位，减少整体成本消耗，实现医院增收节支的核心目标，创造出较高的效益。
（三）提高医院管理水平
医院贯彻成本精细化管理理念，可以建立完善的内部管控制度，实现各个环节的监督与把控，并且提升综合管理水平。对于医院成本精细化管理来说，需要实现程序化、精细化、科学化的特点，确保医院预算管理满足我国规定的要求，促进预算管理工作顺利开展。
二、医院成本精细化管理体系构建面临的主要问题
（一）对成本管理重视度不足
从医院整体发展的角度来看，获得了政府部门大力支持，为了满足大众的就医要求，医院将更多注意力放在提升综合服务质量，引入先进医疗技术层面。但是存在忽视经营管理活动中内部成本的管理，出现了盲目购置医疗设备的情况，浪费了卫生材料与医疗资源，也没有对人员进行合理配置[2]。长此以往，导致运营成本增加，医院面临着较大的竞争压力。随着医保支付方式的变化、分级诊疗制度的落实、药品零差价政策的实施，使得医院传统的以药养医方式受到了冲击，无法通过增收医疗服务费用，提高医院的综合收入。因此，医院需要提出全新的管理体制，并且实现精细化内控管理，减少成本消耗，避免资源浪费风险。
（二）医院成本管理信息化水平有待提升
基于科学技术不断进步与发展的条件下，信息化技术得到了广泛的利用。医院在构建成本管理体系的阶段，合理化的引入信息化技术，显著提升财务会计工作水平，使得财务工作信息化程度不断深入[3]。然而，医院的成本管理还有许多问题需要解决，主要就是医院的收支项目较多，具有复杂性的特点，使得成本管理信息化实施较为困难。另外，医院的财务管理信息化系统属于独立存在的，无法在短时间内统计不同系统项目收支情况，使得医院成本管理信息化水平滞后。
（三）缺乏良好的全面预算管理意识
医院实施全面预算管理，可以对医院的多项支出进行把控，还可以加强实际运营成本的把控力度。然而从医院的实际情况进行分析，缺乏良好的全面预算管理意识，部分实行全面预算管理的医院，也存在管理制度制定不科学的情况，无法发挥出较高的实用价值。此外，医院没有形成良好的预算管理意识，医院即使是制定了预算管理目标，但是也存在执行力较差的情况，影响预算管理的效果。
三、医院成本精细化管理体系的构建思路
（一）提高全员良好的成本责任意识
医院做好成本精细化管理的工作，不单单是某个部门提出某种核算方法就可以解决的问题，需要转变一般工作人员的理念，领导层提升关注度，立足于现阶段医疗体制改革带来的挑战。从多元化的渠道、多种形式在医院各个层级中宣传。以完善的制度以及预算管理体系为核心，做好成本精准核算、管控监督工作。在此基础上，做好事后成本管控、考核的工作，实现成本控制临床管理与行政归口部门的相互融合，确保各个层级人员可以了解成本运营的价值，形成全员参与成本管理的核心理念，贯彻到医疗活动、管理活动中。
（二）落实完善的全面预算管理制度
第一，医院应当搭建专门负责全面预算管控工作开展的部门、团队。建设全面预算管理委员会，做好全面预算管理专项管理的工作。对于委员会的成员来说，需要由各个科室、会计人员代表构成，其需要充分了解医院内部不同的支出、工作等，还要充分了解整个过程中的成本支出。在此基础上，编制完善的全面预算管理计划，还要获取到关键的参考依据，确保预算执行阶段的合理性以及科学性。对于预算分配来说，需要满足各个科室的日常工作需求，并促进医疗卫生活动顺利开展，减少实际的运营成本消耗。第二，提升全面预算管理方案执行力。在实际的执行阶段，做好一系列的监督考核工作。若出现了预算超支的问题，应当及时找到负责人，提出解决方案，顺利的贯彻全面预算管理理念。
（三）建立全成本核算体系，推进精细化管理工作
医院应当建设完善的全成本核算机制，对法律法规有全面的了解。结合医院的实际经营状况、财务状况、业务状况等。结合医院的基本情况，做好全成本核算监督管理的工作。例如，在医院材料出库、采购的环节中，管理人员要充分了解全成本核算的对象、采用的方式。以相关规定为核心，充分的发挥出医院资源实际使用效益。医院的成本核算效果，与数据有着十分紧密的联系，也是精细化管理成功的关键体现方式。对于医院的各项支出来说，应当明确末级核算单元，还要获取到精准的全成本核算信息。在促进采集口径、方式统一性的基础上，降低成本核算与财务数据的差异。与此同时，医院建设配套的约束机制、激励机制，约束成本核算工作。结合员工的工作表现，给予相应的惩罚、激励等，有效激发核算人员的主观能动性，顺利达成医院财务精细化管理目标。（四）建立全成本绩效考核体系医院搭建完善的成本绩效考核机制，完善PDCA循环体系，可以将各个科室绩效考核工作归纳到全成本管理的过程中，促进医院成本管理工作与科室实际绩效的互相融合。在此基础上，贯彻明确的考核指标，促进各项指标落实到各个科室当中。以完善的奖惩机制为基础，促进工作人员将更多注意力放在岗位工作中。针对于科室表现不佳的员工，需要提出适当的惩罚，反之需要给予相应的福利待遇，为开展全成本精细化财务管理工作做好铺垫。
（五）加快信息化建设脚步，构建信息平台
在实施了DIP改革以后，实现精细化管理势在必行。DIP付费也就是区域点数法按病种分值付费，这种付费方式和以往有了很大改变。在DIP付费的模式下区域总额预算就好比为区域内各医院所提前定制的大蛋糕，根据公分制度，各医院按照挣工分的方式来获得对应的蛋糕份额。但蛋糕份额始终有限，竞争愈加激烈，一些中小医院的生存也愈发困难。要想在这趋于白热化的竞争中实现可持续发展，医院就应当采取更加精细化的管理模式，更加合理分配资源，避免不必要的资金浪费，帮助医院增加更多经济效益，提高医院的竞争力。此种背景下，医院应当借助信息化技术推动医院精细化管理效率，加快信息化建设的进程，合理化引入信息技术，并且优化创新HIS系统，优化财务核算软件，发挥自动化技术与信息化技术的优势，获取到实效性较强的财务信息与数据。利用这种方式，可以做好成本数据存储、数据收集的工作，及时有效地获取医院各科室的财务信息，并借助信息技术开展财务风险分析，帮助医院制定更加合理的财务管理决策。在医院发生了经济业务以后，能够及时收集相关信息，并记录到明细账目、分类账目中，提高财务核算的综合效率，促进经营业务活动顺利进行，充分发掘信息化技术的优势，提高管理效率，推动精细化管理的有效开展。医院做好财务精细化的管理工作，需要整合医院的财务信息系统，还需要实现与物流系统的连接。结合实际情况，搭建共享成本管理网络平台。结合全成本核算的相关资源，确保集中性。通过不断加强监督管控力度，规避信息安全风险。
四、结束语
基于新医疗体制不断深入与改革的条件下，医院需要将影响成本发生多个环节的因素归纳到成本管理体系中，并且对产生成本的源头进行把控，实现精细化的核算，确保适时控制工作到位。在此基础上，做好全面的考核以及分析工作，确保医院的相关人员可以形成良好的成本控制意识。在对医院成本支出结构进行优化的基础上，贯彻精细化管理的核心理念，实现资源合理化配置的基础目标。结合成本管理的实际情况，提出科学化的成本核算方式，加强成本管控力度。
参考文献：
[1]谢叶国.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].行政事业资产与财务,2021(02):50-51.
[2]华海玉.新医改背景下公立医院成本精细化管理探讨[J].财经界,2020(30):44-45.
财务核算精细化范文6
精细化的管理是一种理念与文化，把财务管理做细﹑做精是企业经营管理的需求，详细的财务数据可以促进企业的更好的进行财务管理，精细化管理在企业财务管理中可以有效地促进企业进行财务管理的优化，在明确财务的目标下同时也要降低财务的风险，从而使精细化管理在企业财务管理中可以有效降低企业财务运营的风险。中国企业推行精细化管理的企业有400多家，例如：南方电网、百联集团、国美电器、交通银行等。企业引进精细化管理后带来了以下优势。
1.精细化管理以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
2.精细化管理通过提高员工素质、克服惰性、强化链接、协作管理、控制企业滴漏，从而提高企业整体效益的管理方法。
3.精细化管理将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序以及责任，使每一项工作内容都能看得见、说得准、摸得着，使每一个问题都有专人负责，不打乱仗。从而提高企业经营绩效，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
二、精细化管理在企业财务管理中的实质
1.完善企业全面预算管理。企业全面预算管理主要是指资产投资支出与资产收益两方面的预算管理，依据上一年企业投资收益与规划，拟定出本年度的企业投资预算。充分考察市场和投资项目效益的状况，明确投资结构与规模并调整企业预算的方向与规模。
2.完善企业内部控制制度。企业内部控制制度最重要的是控制财务风险。财务管理的精细化和加强企业内部控制制度是相互促进的，对内部控制制度要求严谨才能有效降低财务风险。
3.作业成本管理体系的精细化。作业成本法与传统成本法的计算方式相比较，它的优势在于能将共同费用准确分摊。经过作业成本法，每个成本费用的科目、流程作业与企业的产品和服务做深入的研究。设置作业成本中心时要考虑每个部门的情况，一般来说，明确一个作业成本中心和作业分析相结合，要尽量避免设立过多的作业成本中心，最好不要超过三个。
4.对财务的信息化建设进行推广。企业处理大量信息总是使财务部门疲于应付，很难做到即快又好，必定对企业的决策带来负面的影响，财务管理的精细化不仅追寻精细，还要求速度。而财务的信息化建设可以有效地满足这种需求。只要有一定的硬件设施以及软件设施，清晰地梳理流程、明确信息路径、注重人员道德素质、严格培训人员信息化体系，就可以确保财务数据在运输、分析以及使用时能及时、准确与有效。
三、精细化管理在财务管理中的措施
1.进行正确的成本核算。企业管理都是以利润为主，以供暖公司为例，热费收入减去成本支出后的差额等于利润总额，收入仅仅指热费收入，而支出包括成本支出与可控的企业管理费用支出。子公司的利润等于热费收入减去子公司可控成本再减去企业管理费用，促使企业最大化利润。在确保成本计算审查无误的情况下归集并且分配生产费用，然后计算出供热成本。人工成本加材料成本加间接费用成本等于供暖站的成本。子公司的间接成本加上各供暖站的成本等于子公司的成本。集团级的间接成本加上中心费用加上各子公司的成本等于集团公司成本。进行正确的成本核算需做到数据真实、准确完整。
2.控制并督查企业成本。供暖公司的重要成本项目是燃料消耗，要实施控制煤炭的采购和燃料消耗在，只有采取有效的制度约束，减少生产经营中发现的失误、偏差以及漏洞都要及时纠正，要着重压缩非生产性支出，设定固定的采购部门，大程度的降低采购成本的消耗。市场竞争压力推动了企业财务精细化管理，提高企业精细化财务管理的水平，对企业的决策和未来发展有着直接的影响。就现阶段企业财务发展来看，精细化管理在企业财务管理中的应用有利于提升企业的综合竞争力。
3.整合财务目标。财务目标是财务管理工作的起点与终点，它决定着企业各种财务决策的选择。在统一财务目标的带动下，企业并购后的财务管理工作才可以正常有效地运营。企业管理以风险控制、成本管理与财务管理的流程的优化为主要内容，企业并购后实行统一经营管理活动，规划投资统一，最大限度的实行并购后的协同效应。
4.整合财务核算制度和组织机构以及职能。企业并购后除了整合财务目标外，并购双方还需要整合制度、人员和机构等是三方面，整合财务制度包括财务核算制度、内部控制制度、股利分配制度、投融资制度、信用管理制度等各方面的整合。必须明确财务组织机构部门的责权分工，机构内部各部门与每个职工都要明确职权和责任以及主要任务，力求做到人员之间和部门之间任务明确，只有这样才能保证财务部门是否能有效履行责任。
5.委派财务负责人进行管理。并购后的企业接管目标公司后，为保障财务管理工作能平稳过渡，应尽快委派财务负责人或是负责公司财务的高级管理人员，依据主并企业的战略意图与财务管理的需求，开展工作整合，实行财务监督。委派人员不仅要对主并企业负责，而且也要对目标公司负责，同时综合主并企业财务人员管理的规定，制定财务管理人员的选拔和考核以及奖惩制度，从而提高财务管理工作的效率。
6.存量资产和负债整合，加强资金管理。企业并购的目的是为了降低营运成本，为了扩大市场份额，实现资源的重新优化配置，加强核心竞争能力。存量资产和负债整合后，有助于实现并购目标，以主并企业为主体，针对并购双方的资产和负债进行综合分析，进行优化组合。同时以资金管理为财务管理的核心，目标公司必须要尽快建立和主并企业相配套的资金管理系统，综合主并企业资金管理实际情况，集中统一管理实现资金，加强资金使用的监管力度，最大限度的利用资金的使用效率。除此之外，主并企业要采取全面预算和动态监控及内部审计等手段用于防范、控制财务以及经营风险。
四、结语
