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预算控制方案范文1
【关键词】百货零售行业；促销方案；毛利控制；会计核算
随着市场经济的发展，商业竞争也趋于白热化，商业促销手段更是层出不穷，可是经过多年的商业促销活动以及伴随着顾客心理的逐渐成熟，过去促销活动“ 立竿见影” 的轰动效果，如今已难觅踪迹。本文通过对现代商业促销方案下的毛利控制进行分析，进而就商业促销提出相关的政策建议。
一、打折活动的毛利控制及财务核算
1.打折活动的毛利控制。打折活动这是各大商场对服装百货类常用的促销策略，直接在各专柜计算折后金额，按折后金额计入销售，公司会对部份供应商给予一定比例的降扣，支持降扣的程度根据其打折和满省的力度由各店总掌握，一般为3%～5%。财务按其预期的销售额乘以折后的扣率与日常销售及同期的大型促销的销售毛利作对比，保证公司的毛利不受损失。
2.打折的财务核算。这种促销活动就是会计准则中所说的商业折扣，应当按照扣除商业折的金额确认商品销售收入的金额。例如某商品原价200元（为了分析的方便，本文所有案例分析中均不考虑增值税问题），原商场提取扣率为30%，8折后降扣5%，即扣率调整为25%。商家的促销活动为8折销售，则按照折扣后的价值160元（200×8）确认收入，同时按120元（160×（1-25%））结转成本。
在实际业务中，还有一种“满省”的促销行为。其会计处理同直接打折，也是商业折扣。例如某商家在春节前夕的促销活动为“100减40”，一名顾客在某专柜消费499元买了一件衣服，省后的金额为339元（499-4×40），则确认收入339元，商场扣率调整同上（由原30%下调为25%），则按254.25元（339×（1-25%））结转成本。
二、换券活动的毛利控制及财务核算
1.换券活动的毛利控制。换券活动为顾客用现金购买相应金额抵用券，购物时用抵用券支付。按原价金额入销售，供应商的活动期间扣率为合同扣率加上增扣扣率，增扣力度根据参加的具体活动折扣确定。财务按其预期的销售额乘以增扣后相应扣率与日常销售及同期的大型促销的销售毛利作对比，借此保证公司的毛利不受损失。例如采取用200元现金换280元券的模式，此活动的实际折扣为71折，如果商场的预期毛利率为10%，则供应商最高的结款率=71%-10%（预计毛利率10%）=61%，即供应商结款率必须不应超过61%，否则无法保证10%的营业毛利率。
2.换券活动的财务核算。这种促销活动应按原价确认收入，按现金流的折算方式换算财务口径的现金流收入。例如采取用200元现金换500元券，活动力度则为4折（200/500），供应商结款率=40%-预计公司毛利率。若公司要求10%毛利率，则供应商结款率不应超过30%。此时应作增扣处理，例本次增扣60%，即商场提取扣率为70%，供应商回款率30%。具体的财务核算时，在收入的确认上按销售额500×40=200元确定收入金额，成本金额确认为500×（1-70%）=150元，商场实际现金毛利率为（200-150）200=25%。
三、买赠活动的毛利控制及财务核算
1.买赠活动的毛利控制。买赠行为是指经营者在商品交易中，附带地向交易对方。无偿地提供一定数量的现金和物品的行为其具有如下特征： （1）附赠是商品交易行为的从属行为； （ 2 ） 附赠的赠品包括现金和物品；（3）附赠是公开进行的。此类活动费用包括：礼品和奖品费用。费用回收方式一般分两种：增扣和事后分摊。根据礼品和奖品预计费用以及同类活动供应商参与率，设定增扣比率。活动结束后，如增扣方式费用回收不足，则门店会进行再次分摊。
2.买赠活动的财务核算。
第一种情况，赠品为同一品种、规格的原商品。这种买赠活动类似于商业折扣，但在成本结转上有差异，结转的成本应该是原品加赠品的成本。如某品牌酸奶买八送二活动，每一小盒单价1元，成本0.6元，则收入为8元（1×8），结转成本6元（0.6×10）。
第二种情况，赠品是同类商品。由于同类商品往往具有大致相同的毛利率，因此在会计处理上，应该按照成本的比例分摊收入，同时结转销售成本。如某品牌服装促销活动为“购买单价300以上的服装一件，可任选一件价值100以内的服装”。如果某顾客买了价值350元（成本210元）的一件夹克，选择了一件价值90元（成本54元）的衬衣，则夹克与衬衣按照成本的比例对收入350元进行分摊确认，夹克确认收入278元{350×[210/（210+54）]}，衬衣确认收入72元{350×[54/（210+54）]}。
第三种情况，赠品是价值较低的现有存货。在这种情况下，赠品相对于原品价值很低，为简化处理，赠品不确认收入，直接将成本记入当期销售费用。如某品牌的婴儿奶粉每桶标价125元成本80元），赠送价值3元（成本1元）的婴儿围嘴，则确认收入125元，结转成本80元，同时，将围嘴的成本确认为销售费用，但不确认收入。
第四种情况，赠品为单独外购的商品。如果赠品是为了某项促销活动单独购入的，赠品不确认收入，购入时记录为“库存商品―赠品”，随同主要产品赠送时按购入价确认为销售费用。
四、负毛利控制
在实际操作中，各店为了吸引顾客，增加销售，会对部分商品或品牌以负毛利方式促销，同时以其他品类销售的毛利来弥补。为有效控制这部分负毛利活动的影响，在作促销方案时，门店要作负毛利总额预算，一般可采用限时收券或满额限收券等方式控制。具体操作如下：例如促销活动为200元换400元抵用券，该品牌满300元限收200元券，即为67折活动（200/300）；若合同扣率加上增扣扣率合计为25%，则供应商结款率为75%，而该品牌的毛利率为-8%。
若每日允许负毛利3万元，则该品牌日销售达到37万元（3万/8%）时，就应停止该品牌收券活动。如该品牌不限收，即活动为5折活动；供应商结款率同上为75%，该品牌的毛利率为-25%，则当该品牌日销售达到37万元时，负毛利将会达到-9.25万元。限时、限收可有效减少负毛利的产生， 具体操作可采用限时抢购的方式宣传，由营运、采购人员现场监控，统计日销售额，达到预设目标时停止抢购活动。
负毛利的控制要点包括：首先，商业企业需要设定该档活动公司允许的个别品牌负毛利额度和对应的销售额。活动开始前应制定具体应急措施，提前作好限时限收的测算。采购部门应加强与专柜供应商洽谈，当实际活动中达到负毛利限额时，就本公司采取的应急措施达成一致处理意见。其次，在店内促销宣传中对各负毛利品牌的销售限额或限时予以明示，避免发生顾客投诉。当然，营运及采购部门还需要在活动中实时跟踪该专柜销售情况，一旦接近预计，应立即启动应急措施。
五、促销方式选择中的财务决策
促销是企业生产管理中的一个重要环节， 促销好坏直接决定着企业在市场竞争的命运。企划人员在制订促销方案时应力求把握以下三大原则：即抓住消费心理的出奇制胜原则、利用产品特征突出优良形象原则、利用利益诱惑消费的导向原则。一般来讲，完整的企业销售促进策划包括确定目标、选择工具、制定方案、预试方案、实施和控制方案以及评价结果等内容。财务部应作到事前预测、事中跟踪、事后反馈。具体而言，事前财务部应根据同期或近期类似活动提供参考销售和毛利指标，但销售最低不能低于非促销期销售，毛利不能低于非促销期毛利加相关费用。事中财务部对每日销售和毛利情况进行跟踪、反馈。事后财务部应进行促销分析，分析本档活动销售额及毛利额（率）的计划完成情况、供应商实际结款率、活动参与率、费用回收情况等。由于换券活动的抵用券中本身含有现金，其券的流向和现金的分配是可计量的，对单家供应商的毛利情况也可以准确计算，而送券活动由于送、收券供应商无法直接对应，收券多少会直接影响单柜供应商毛利，收券越多，单柜毛利越低。所以送券活动无法完全准确的计算单家供应商的毛利情况，只能从全店总毛利率来分析其毛利情况。
参考文献：
[1]刘利平：《我国大型零售超市促销策略分析》，《中国市场》，2010年第32期。
预算控制方案范文2
关键词：预算控制机制；企业管理；应用
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
一、预算控制概述
1.预算涵义。预算作为企业经营规划和动态控制的一种管理方法，将企业一系列量化的经营活动做了计划性的安排。其内容涵盖企业未来经营活动计划，它是企业管理者为职能各部门所设定的预期目标、经营策略、实施方案。
2.预算控制涵义。预算控制是根据企业量化的预算决策目标、资源配置标准来监督、检查企业各部门经营活动，其目的是为了保证企业完成预期设定的经营目标，并使执行部门在实施过程中受到严格约束的过程。
3.预算控制的本质。预算控制主要立足于企业发展，通过市场的调查，数据的参考以及对未来商品市场的预测，指引企业生产、经营，控制企业财务、资金的流动，规范企业各职能部门运作过程等。因此，预算控制既不是单纯的企业计划，也不是简单的财务核算，而是管理企业的一种方法，有时也是企业管理机制有效性的一种表现。
二、日华钢铁集团预算控制机制案例分析
1.公司概况。日华钢铁集团主要生产附加值高，技术含量高的钢铁产品。该集团未来的经营战略目标是：跻身于我国前五百强大型企业行列，使企业成为以生产钢铁为主，经营实业、金融、贸易为辅的多元化大型集团企业。而实现这一远大目标的前提，是从根本上把日华集团的内部管理提高到相应的水平上来，财务管理是该目标达成的重中之重。
2.预算控制机制的构成。
2.1日华集团年度预算框架构成。日华集团的年度预算主要由总预算、生产成本预算以及期间费用预算三部分组成，其中总预算包括损益预算、现金流量预算、资本性支出预算和资产负债预算。预算书将作为日华集团经营的基本控制标准。
2.2日华集团年度预算编制流程。日华集团编制预算书的方式结合了“自上而下”和“自下而上”编制方法。并且规定每年十月份开始编制下年度预算，具体编制流程如下：
一，预算综合管理部门调研集团预算期间集团将要面临的外部经营环境，以经济政策、经营市场、内部条件为调研重点，对集团外部环境进行全面的分析，根据分析结果测算集团整体效益，并拿出多种经营方案编制集团下年度计划大纲和年度预算书，为公司下年度经营决策提供依据。二，预算综合管理部门将下年度计划大纲和年度预算书汇报到集团，集团根据汇报的重大经营原则、预算指标和效益指标研究、讨论，并确定集团下年度预算编制的经营目标和经营基本原则。三、集团在确定最终的经营方案后，可要求预算综合管理部门根据集团的要求将下年度预算目标及预算指标落实到预算职能部门和相关责任部门中。四，预算综合管理部门结合预算职能部门和相关责任部门编制的相关预算草案进行综合性平衡，最终编制出总预算，报请集团批准。预算综合管理部门根据审批通过的预算指标分解落实到相关职能部门和业务部门，在实施过程中按预算规定进行评价、考核各部门执行情况。
2.3日华集团预算控制机制的分析。日华集团实施的预算控制机制的主要目标是提高企业整体效益和价值最大化，为了避免预算控制机制过于书面化，日华集团已经建立预算调整和追加预算的流程，既保证了预算控制的刚性，又使预算控制机制具有一定的弹性。日华集团在预算控制过程中还建立了相应的预算考核体系，重点指出内部稽核的重要性，审核相关部门执行预算控制机制的情况，推动预算标准不断的优化，使集团整体运作按标准化运行。
3.预算控制机制存在的问题。日华集团的预算控制机制在现代企业管理控制中还是比完善的，但也存在一些问题，有待改善。
首先，日华集团预算考评机制还不够完善。预算考评机制主要作用是评价各职能部门执行预算的情况。虽然日华集团建立了一个比较完整的预算考核体系，但缺乏一定的原则性和策略性，导致预算控制机制无法发挥其应有的作用。其次，日华集团制定的预算控制机制缺乏有效的激励机制。激励机制可以刺激企业员工提高积极性，使企业获得更加丰厚的利润。它既是一种激发员工积极性和主动性的管理方式，也是实现预算控制机制的重要手段。缺乏这种激励机制，就很难使员工充分发挥自身的潜能。而日华集团的预算控制机制中就恰恰缺少了这种激励机制，使预算控制与预算考评相脱节，员工的积极性与主动性普遍不高。
4.如何完善预算控制机制在企业中的应用。
4.1完善预算管理组织机构。完善的预算管理组织机构是保证预算控制机制有效实施的前提，这就需要企业各个部门相互协调配合。因此，日华集团应该将企业各部门领导组织起来成立预算管理委员会，形成一个独立的预算机构，及时回馈预算执行过程中发现的问题，保证预算控制机制有效的实施。
4.2进一步完善预算考评机制。预算考评机制作为承接预算管理各个环节关键点，在预算控制机制中发挥着十分重要的作用。对此，日华集团应在确保预算控制机制有效实施的前提下，遵循可控性原则与总体优化原则，采用综合性预算考评策略，区分不同层级的考评制度，结合动态考评和综合考评进一步完善预算考评机制。
4.3建立有效的预算激励机制。完善的预算考评机制离不开有效的预算激励机制，他不但可以激励员工的积极性，同时也能使企业发现预算控制机制中不可控因素。为此，日华企业可以制定一个较完善的考核流程，将绩效与奖惩挂钩，有效的激发员工作上的积极性，使企业的战略目标顺利完成。
三、结束语
在多变的经济市场下，企业的发展与壮大，除了需要依靠先进的生产技术外，还需要运用科学、合理的预算控制机制为企业的发展指引道路，激励企业不断革新、不断创新，增强企业在经济市场上的竞争能力。
参考文献：
预算控制方案范文3
关键词：土建工程；预算控制；问题；措施
1当前土建工程预算控制管理中存在的问题分析
根据有关数据可以发现，这几年我国的土建工程建设业有了进一步的发展，很多方面成效显著，这都有赖于工作人员的长期努力，且预算控制和管理在其中的积极作用尤为明显。可是，所有硬币都有两面，现今我国工程预算控制和管理的质量虽然有了大幅度的提高，但也有很多的不足。在本文论述中，我们将这些问题分成了下述几个部分：（1）综合管理观念薄弱。现今，我国的土建工程预算管理工作中一般都会使用阶段性的管理方法，因此综合管理的水平很低。在进行施工期间的造价控制工作时，预算管理方面还有许多不足。所以，实际开展预算控制管理工作时，一定要将造价控制也作用一项十分重要的工作。也就是说，在工作正式开始前，应先设定好造价管理的目标，并且设计企业、管理企业以及施工企业之间也应该达成共识。工程监理企业对于工程质量有着很大的影响，可是在造价控制方面并没有收到很好的效果，甚至常常会导致资源浪费的问题，最终使得土建工程预算管理的质量大打折扣。（2）预算确定方法比较滞后。众所周知，科学技术瞬息万变。对于土建工程事业来说，其所需要的技术、材料、工艺等也是不断变化的，这无形中增加了预算控制与管理的难度。在预算过程中，编制人员需要进行大量的定额换算。而且，他们还要进行各种形式的定额估算，看估算定额中有没有可以套用的部分。然而，在我国，工程预算大多采用静态与滞后的确定方法，产生了许多工程预算误差，使得预算管理工作陷入了被动的境地。伴随着市场形势的发展，这种滞后的预算确定方法根本不能满足市场与实际的需要，必须进行大胆地改革与创新。（3）未设立完善的预算管理规定目前，我国工程建设的设计以及招标过程中还有很多的问题。在这样的现状下，很多设计企业并未给予这项工作足够的重视，且建设企业也未监督设计企业按照要求履行职责。最终便会使得预算方案缺乏科学合理性。此外，一些业主对于预算设计也没有一个正确的认识，很多承包企业甚至人为的去抬高或者压低工程的造价，有时甚至工程造价已经超出了合理的范围。要想真正解决这些问题，就一定要将预算控制和管理作为一项十分重要的工作。
2加强土建工程预算控制管理的路径分析
在分析问题与解决问题的过程中，我们要坚持一切从实际出发，做到具体问题具体分析，这是做好任何工作的必备条件。针对当前土建工程预算控制管理中存在的问题，本文提出了以下几项加强路径：（1）对工程预算进行全过程管理要想使预算管理工作的效率能够得到真正的提高，一定要先确定好预算的依据以及投资估算的指标。为实现这一目标，就一定要严格进行工程经济指标概算工作。施工期间以及工程竣工之后，都要结合设计方案来核实预算方法的落实状况。如果需要进行工程设计额度的变更，则一定要或者有关部门的许可，切忌未得到相关许可私自进行更改。也就是说，在整个施工过程中都应该做好工程预算控制管理工作。因此，工作人员一定要足够重视这一问题，将其作为各项工作的重中之重。（2）要实现工程预算的动态管理。现今，我国正在积极的进行市场调节工作，这使得土建工程施工各种设备与材料的成本也在日益提高。因此，企业要想进一步提高自身的解决利润，就一定要采取有效的方法来控制工程的成本。所以，企业在施工期间一定要做好动态管理工作。①必须对市场行情的发展变化、政策变动有一个深入的了解；②必须结合工程施工实际和造价控制情况，对工程施工进行相应的调整，以更好的保证造价控制工作的质量。（3）严格开展预算落实和反馈工作。在结束工程预算编制工作后，必须将预算执行、反馈作为工作的重中之重。而且应该将预算制定作为提升预算管理效率与效果的基础。贯彻落实预算方案期间，施工企业一定要完全依照有关规定来开展工作，并最大化的利用人力、财力以及物力资源，增强预算执行的有效性与实效性。对于房地产企业来讲，加强预算执行与反馈力度，是提高其市场竞争力的有效手段。尽管在预算执行与反馈中还存在着或多或少的问题，但只要措施得当，严格监督执行与校审，这些问题都会迎刃而解。
3结语
总而言之，工程预算控制管理工作的系统性是非常强的，所以要想更好的保证这一工程的质量，一定要做好以下几项工作：①工作人员一定要对工程预算控制管理的主要作用有一个正确的认识；②必须对土建工程预算控制管理工作的现状进行深入的分析；③必须对工程预算控制管理工作进行科学的控制。做好上述这些工作，才能够促进我国预算控制管理工作的进一步发展。
参考文献
[1]韩长兵.浅析土建工程预算控制管理的有效措施[J].现代经济信息，2016，19.
预算控制方案范文4
关键词：建筑施工企业；全面预算；管理体系
随着我国建筑行业的不断发展，一些企业在经营压力下过分追求规模效益，却没有完善企业当前的管理模式，导致管理水平和企业发展出现不对称的问题，长此以往会对企业发展造成严重的影响。因此，在实际工作中需要加强对企业全面预算管理体系优化的重视程度，并根据企业当前的发展目标提高全面预算管理体系的针对性，解决以往全面预算管理工作中存在的问题。
1建筑施工企业全面预算管理体系的概述
1.1定位
全面预算管理体系是全新的管理模式，各个责任单位要重视优化执行力度。建筑施工企业全面预算主要是为了优化销售和采购等不同的环节，以预算组成为主，制定完善的责任指标体系，这是企业在新时期下发展的重要目标，也是最终的奖惩标准。激励和约束是制度的核心，是以企业当前的目标利润作为主要预算目标，以销售前景为主要编制依据，全面地考虑市场和经营等不同的因素，按照目标确定性的原则，让企业最高权力机构讨论未来的经营思想和经营目标等不同的内容，贯彻落实经济责任制度。根据企业当前的发展现状，落实完善的生产经营以及制定经济责任机制，适合企业未来发展方向。全面预算管理，不仅仅是财务部门的工作重点，还是企业综合和全面的管理，具备全面约束控制力的科学机制，有助于提高企业当前的发展水平。综上所述，在新时期下，建筑施工企业建立全面预算管理体系要着重突出全面的特点，根据企业当前的发展现状优化预算管理体系模式，并且认真地分析企业在以往全面预算管理工作中所存在的不足，通过不同角度的优化来提高全面预算管理的水平，促进企业的稳定发展。
1.2组成
从整体上看，全面预算管理体系是由预算编制、执行以及评估等多个环节组成，通过可操作的管理控制系统来完善组织设置、预算编制等重点工作，通过分析和调整构成更加完善而科学的管理体系，有助于提高建筑施工企业的发展水平。1.2.1组织体系完整的全面预算组织体系包含组织机构、编制执行机构以及预算监督机构等。企业在实际工作中要根据当前的发展现状进行方案设置，例如股东会是全面预算的审批机构，负责审批公司的全面预算方案。董事会为决策机构，负责决定使用哪一套方案并且设置全面预算管理委员会和监督机构，从而使得决策能够具备科学性，更加贴近于建筑施工企业当前的发展方向。在实际工作中还需要设置全面预算工作委员会办公室，由财务部门专门负责收集信息并统计，为后续决策工作提供重要的依据。财务部门是负责企业全面预算管理工作的，并且对工作委员会负责。各个部门为全面预算管理编制的执行机构，财务部门需要明确职责，加强对预算管理编制的全面监督和管理，避免存在与实际情况不符的问题，以免影响建筑施工企业的稳定发展。1.2.2编制为了使全面预算管理能够具备科学性，在实施时需要完善全面预算管理体系，设置业务预算和资本预算等不同的指标。业务预算为综合性的反应，是企业在预算期内所形成的现金收付等其他的生产经营活动的预算内容，例如生产预算和制造费用预算等。资本预算是企业在预算期内进行了资本性投资活动的预算范畴，例如固定资产的投资预算。另外，在某些企业中还包含了投资预算，主要是指企业在预算期内需要介入的长短期借款、债券还本息的预算内容，这些工作重点都需要纳入财务部门中完成现金预算，并且还需要分析预计资产负债表和预计损益等综合性的数据。企业编制全面预算要严格按照这些内容进行有效操作，防止对后续工作造成不良影响。全面预算的编制要采取分级编制或者是使用横向协调等程序。企业管理层根据企业战略发展目标来明确后续的行动计划，制定预算年度战略目标和企业当前运作的计划，贯彻落实全面预算的思想，下发预算目标，由各个单位依据自身情况编制合适的草案之后，再根据全面预算工作委员会的职责，完成初步的协调以及汇总，并且上报预算委员会进行综合性的审核。预算管理委员会召开组织会议，根据企业当前的发展现状及战略发展目标来确定审批的重点。如果贴合实际发展情况，那么预算审批通过之后，则以内部文件的方式下发到不同的部门中执行。在全面预算编制时，要根据建筑施工企业本身的发展现状，做好收入预算和成本预算等不同的工作内容。根据跨年度结算的工程统计，进行开发任务的有效预测，加强对全年现金流量的有效分析，进行成本预算。要做好费用标准以及物价水平的有效研究，根据企业当前发展现状和现金支出情况进行合理性的预测。现金流量预算要在业务和资本上加强对应收账款变化情况的全方位分析，从而为后续工作提供重要的依据。1.2.3执行与控制在执行与控制阶段，各个单位需要认真进行组织实施，将预算指标进行层次性的划分，从横向和纵向涵盖到不同的部门内部各个环节和各个单位，形成全员参与和全面覆盖的工作模式。各个单位作为预算期内的组织，要协调好各项经营活动，将年度预算划分为季度预算和月份预算，根据分析预算的控制性来保证工作目标的快速实现，从而提高企业当前的发展效果。各个预算部门的全面预算管理工作，需要从业务和财务的角度进行精准性的分析，通过数据的有效记录为后续全面预算执行提供重要的信息支撑，从而提高全面预算管理的水平。1.2.4差异分析在进行差异分析时，要根据企业当前的发展现状定期召开预算分析会议，对预算中存在的问题进行深入的研究，提出有效的整改意见。另外，企业还需要根据当前的经营发展现状，从差异经营的角度分析产生差异的原因。企业可以采取因素分析的方法，为后续管理工作提供重要的依据。1.2.5全面调整和全面考核企业在调整全面预算时，需要按照相关的规范进行。需要注意的是，在调整相关规章制度时，不可一味求多求快，以防止对企业发展造成不好的影响。全面预算调整可以分为“预算”“目标调整”和“预算内部调整”。“预算目标调整”和企业当前战略发展目标有着密切的关系，在实际工作中，需要根据企业当前的发展现状制定更加科学的优化制度，从而提高企业全面预算管理的水平。在调整时需要严格按照相关的要求明确最终的限制条件，除了突发事项进行调整之外，每年可以在年中调整一次，从而提高企业当前的发展水平。“预算内部调整”时要做好资源的整合，这一调整方式并不影响企业当前的经营，只要履行限定的审批流程即可，调整的频率可以每个季度一次。在全面考核时，要加强对可控制性原则的分析，做好风险收益的优化，通过总体优化和公开公平的原则来建立动态考核和综合考核的管理体系，提高企业当前的发展水平。“动态考核”主要是指在企业发展过程中考核全面预算执行情况与全面的指标是否相互匹配。每个季度进行一次综合性的考核，主要是对全面预算执行体系完成情况的整体性分析，考核内容包含成本和利润等不同的财务内容。全面预算工作中，可以在每年的1月份进行动态考核，这属于控制的重要手段，有助于加强全过程的监控及管理。“综合性的考核”主要体现的是结果的控制，建筑施工企业为了建立全面的预算管理体系，需要以企业战略发展为主要出发点，通过预算控制和预算执行等不同的环节，制定针对性较强的预算管控流程，以提高企业当前的发展水平。
2建筑施工企业全面预算控制中的问题分析
2.1缺乏完善的控制意识
建筑施工行业发展进程中，预算控制的加强和管理意识的提高有助于提升预算管理的水平。在当前建筑施工企业发展中，相关企业往往忽视了事前的管理，只是在项目完成之后才进行费用的核算。由于在前期准备工作中并没有构建科学的预算体系，因此导致在后续施工时出现较为严重的资金浪费情况，并且也容易忽视一些小项目的预算，这导致整体的建筑施工出现成本过高的问题，阻碍了企业的稳定发展。
2.2预算控制手段不科学
建筑施工企业预算控制中，还存在着控制手段不科学的问题。在实际管理时，一些传统思维限制了预算管理效果的提高。部分企业缺乏对整个建筑施工过程全方位的动态控制理念，仍然停留于以往的竣工结算阶段。价格控制也放在项目的施工阶段，并没有加强对前期设计工作的预算控制，很容易导致在后续施工时存在资金浪费等问题。另外，在实际管理时缺乏对整个过程的事中控制，管理人员并不重视对项目全过程资料搜集，在资料归档方面不科学，缺乏主动介入和事中控制，导致后续结算和实际存在较严重的偏差，在后续竣工时会发现一部分决算中的内容已经没办法进行核实，再加上一些隐蔽工程较多的问题，无形中又造成了资金的浪费，加大了成本的投入，限制了建筑施工企业行业的稳定发展。
2.3对市场了解不够
建筑施工企业进行预算控制时，需要按照工程项目实际情况制订不同的预算控制方案，从而使预算控制工作可以更加顺利地进行。在具体实施期间相关人员没有对全面预算控制加强重视，工作上疏忽大意，则无法根据实际情况采取不同的预算控制方案并制定相对应的标准，这会导致预算控制水平无法得到全面提高。比较常见的情况是：大多数企业在项目开展之前没有了解当前市场的发展情况，在预算方案制订方面存在着较为严重的盲目情绪。例如，没有了解市场上的建筑施工材料价格，没有合理确定人工费用，也没有构建科学而完善的预算控制体系，这对于后续工作会造成非常严重的影响。
3完善建筑施工全面预算控制体系的策略
3.1加强对全面预算控制的重视
为了使建筑施工全面预算控制水平得到全面提高，在实际工作中需加强对预算控制的重视，转变以往工作观念，灵活应对在预算控制工作中存在的问题。在实际管理时，需要完善预算控制的工作模式，掌握先进的预算控制思想，融入先进的技术，按照实际工程的建设要求更加科学地开展预算管理。同时，还需要从宏观角度完善全面预算的内容，在编制完成之后需要进行全面审核，做好各个专业之间的衔接，检验全面预算中内容是否和投资情况一致，了解审核全面预算范围和规范程度等，利用价格标准进行合理性判断。在实际工作中，需要由造价部门和审核设计概算部门进行协调，如果发现超出项目概算，则要进行全面的配合。根据实际施工要求和标准，完善设计方案内容，降低项目投资，也可以降低投资标准来完善设计方案内容，从而为后续投资工作提供重要保障。通过严格的审核制度，能够保证建筑施工全面预算方案的完整性，并能与相关专业相互配套起到良好的协调作用，减少不确定的因素，提高后续管理的水平。
3.2健全管理机制
为了使建筑施工企业工作可以更加有序进行，在实际工作中需要健全相应的管理机制，从而使得后续投资能够控制在合理的范围内，防止出现资本浪费的问题。在建筑施工企业工程中，需要不断进行调整和优化来提高后续成本的管理，通过科学合理的预算控制体系进行超预算问题的控制。根据市场的发展方向使得成本能够在合理的范围内，便于更快地完成建筑施工任务。在实际管理时，需要完善预算控制体系，加强对各个预算内容的有效重视，相关管理员需要从全局性的角度，将预算控制纳入企业的常规管理范畴，以此来构建更加完善科学的预算控制体系。在企业预算控制工作中，需要加强与建筑施工单位及内部各个部门之间的沟通联系，明确各自的职责。例如设计部门要和采购部门交底，了解采购中的材料数量和质量等，精准完成采购任务。相关部门还可以聘请高层人员负责预算监督，避免出现超标的问题。另外在预算控制中，要落实全过程的控制理念，按照一定的标准及原则，提高实际设计的精准性，并且做好材料的有效控制，提高实际预算管理的水平。在完成预算控制之后，需要进行材料的审核，保证材料本身是非常完整的，和之前所制订的预算控制方案相互对比，快速发现产生偏差的部分以及主要原因，提出有效的优化措施，为后续竣工提供必要的支撑。
3.3明确企业当前的发展目标
为了提高建筑施工企业全面预算管理工作水平，在实际工作中需要明确企业当前的发展目标，以此来构建针对性较强的全面预算管理体系。全面预算管理主要是为了满足企业战略发展目标服务的，在战略发展中需要体现企业在未来经营中的重要改革方向，明确预算管理的主要意图，以实现全过程的管理，建立更加科学的企业战略发展目标，以此来完善企业当前的资源配置和预算制定效果。全面预算管理工作要得到全体员工的支持，才能够达到最佳的效果。企业管理层需要以身作则，在部门内部加强对全面预算管理工作的重视，这样才可以带动员工明确自身的工作职责，更加高效率地完成全面预算管理。企业管理层需要结合企业当前的政策目标和经营情况，按照全面预算管理的方法和流程进行生产经营成本的优化调整，严格地控制好资金流和成本目标，使得企业财务管理水平能够得到全面的提高，最终增加企业收益。因不同的建筑施工企业在发展情况和资源利用情况上存在着较大差异性，所以在实施工作中需要贯彻落实差异性的原则，采取针对性的全面预算管理策略，从而提高最终的管理水平。企业要根据实际发展情况制定全面预算管理方法，还需要加强和各个部门之间的沟通以及交流，从而使全面预算管理机制能够具备科学性，并制定相对应用的规范流程工作规范，为全面预算执行提供重要的保障。
4结束语
在新时期下，为了推动建筑施工企业的稳定发展，需要加强全面预算管理体系建设，按照全面预算管理体系的出发点以及组成，提升最终的执行力，做好数据的分析和统计工作，使全面预算管理体系的科学性能得以全面突出，完成企业的战略发展目标。
参考文献：
［1］李进.企业全面预算管理水平提升策略的研究［J］.现代商业,2019(23):128-129.
［2］谭文明.提升企业全面预算管理水平的策略研究［J］.财会学习,2018(1):51-52.
预算控制方案范文5
【关键词】全面预算管理 煤电企业集团公司 应用
按照《煤炭工业发展“十二五”规划》、《关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见的通知》，我国将大力推动煤炭企业兼并重组，到2015年煤炭企业数量将控制在4000家以内，同时积极培育大型煤炭企业集团，这势必推动煤炭企业集团化发展，煤电一体化等发展趋势更趋明显，在此背景下，煤电企业集团公司必须把握历史机遇，积极利用包括全面预算管理在内的管理手段，提升自身的竞争实力，推动发展迈上新台阶。
一、煤电企业集团公司应用全面预算管理的必要性
全面预算管理不仅将煤电企业集团运营的每一个环节都纳入到预算管理当中，同时全体职工都参与预算管理的一种管理模式，这对于推动煤电企业集团成本节约，提高企业管理水平具有重要的价值。
（一）煤电企业集团化运作需要推动全面预算管理
随着煤炭行业兼并重组的推进，全面预算管理推行的必要性大为增加，首先，从地区范围来看，煤电企业集团业务分布范围越来越广，跨地区甚至于跨国经营现象较为普遍，这就使得企业管理的范围大为拓展，传统的管理模式已经难以实现实时监控，必须借鉴全面预算管理等管理模式。其次，从业务范围来看，煤电一体化企业集团不仅经营煤炭业务，而且会经营发电业务，甚至向其他业务领域如物流运输、煤化工等行业拓展，这种业务范围的全面性需要全面预算管理等方法来支持。
（二）煤电行业发展环境变化需要推动全面预算管理
首先，从煤炭行业来看，由于全球经济相对低迷，煤炭需求偏软，加上大量进口煤炭冲击，煤炭行业整体面临考验，2013年前10个月，90家大型煤炭企业集团亏损面达到36.7%，预计未来一段时间内，煤炭行业这种相对不景气仍将继续，必须采取全面预算管理等手段推动成本节约。其次，从电力行业来看，国家对火力发电所涉及的环境保护等要求越来越高，这势必增加企业运行成本，必须采取全面预算管理等模式推动成本节约。
二、煤电企业集团全面预算管理体系的构建
煤电企业集团要推动全面预算管理体系的应用，必须有明确的战略思路，一般而言，企业要建立全面预算与战略规划相结合的战略导向，倡导全面预算理念，充分发挥信息技术作用构建全面预算管理平台，在此基础上构建全面预算管理体系。
（一）组织机构的建立
全面预算管理组织机构主要是负责统筹煤电企业集团全面预算管理所有事项，因此，这一机构的规格必须足够，权限必须清晰，这样才能具备协调能力，才能应对全面预算管理实施中的问题，因此，煤电企业集团可以成立全面预算管理委员会或者全面预算领导小组，并由企业集团高层担任组长，并将各业务部门、分公司（子公司）相关责任人纳入到这一组织机构中，使其真正重视全面预算管理工作，又通过这一机构了解全面预算管理相关知识。
（二）全面预算的编制
预算编制是全面预算管理最为重要的内容之一，首先，煤电企业集团要明确预算编制的基本原则，编制的注意事项，避免各责任主体在编制预算过程中为利益而人为的对预算进行调整。其次，煤电企业集团要组织好预算编制工作，要在各预算执行主体编制出预算方案后，根据企业整体预算方案对各主体方案进行调整，包括预算额度和预算科目的调整，以保障预算控制目标的实现。在这一过程中，可以借鉴各种信息化软件如BPC软件等甚至编写软件程序来对预算数据进行分析，以降低预算编制工作量。再次，要对预算结果进行反馈，并要求各执行单位根据最终预算方案制定落实举措。
（三）全面预算实施控制
在预算编制完成后，煤电企业要推动预算的落实，首先，要调动全体员工的积极性积极参与预算控制，煤电企业集团要广泛发动干部职工在各项经济活动中遵守预算制度，并鼓励其参与预算执行监督。其次，要充分利用信息化手段进行预算控制，如煤电企业可以架构基于财务系统的预算控制系统，这一系统中存储有预算控制目标等信息，并能够对各预算执行部门经费报销情况进行信息收集和汇总，一旦预算超标则能够自动预警。
（四）全面预算分析与考核
首先，要做好全面预算管理考核工作，即要对各预算执行单位预算落实情况进行统计分析，并构建考核指标进行考核，如可以从预算总量控制、各预算科目下预算额度控制、预算资金使用合理性等方面进行考核，以此得到考核结果。其次，要做好预算执行分析工作，包括企业集团内部预算整体执行情况，如存在预算落实不到位或者存在大量的资金盈余的情形则分析导致这种问题的原因，以为下一年度预算编制和预算执行提供经验借鉴。
三、煤电企业集团推行全面预算管理注意事项
煤电企业集团推行全面预算管理，不能简单的将其当作一种企业管理的宣传名片，不能将全面预算管理停留在口头上，而要从实际效用出发，将全面预算管理作为企业的一种战略、一种手段，真正发挥全面预算管理的作用。
（一）要高度重视全面预算管理工作
首先，企业领导者要带头参与并遵守全面预算管理制度，在当前的管理文化下，领导者带头无疑对于全面预算管理的落实具有重大的推动作用。其次，要加强全面预算管理宣传，包括全面预算管理对于煤电企业集团发展的战略意义，全面预算管理的手段与方法等，通过宣传让职工了解、参与全面预算管理。
（二）要营造预算管理氛围
首先，要严格预算调整，在部门预算乃至于企业集团预算确实难以控制的情况下，煤电企业集团要组织对预算进行调整，但这一过程中必须严格流程，要制定完善的预算调整方案，并报相关部门批准后才能予以实施，以避免预算调整的随意性。其次，要推动预算考核结果应用，在对预算进行评估后，对于预算执行好的单位要科学的给予奖励，如将预算盈余资金一定的比例用于部门支出，对预算控制不力的单位则要予以惩罚，如将超预算资金转入下一年度，以此调动各部门预算控制的积极性。
参考文献
[1]肖卫琴.企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施[J].现代经济信息，2013（16）：267-269.
预算控制方案范文6
关键词：地质工程；预算控制；改进措施
Abstract: With the socialist market economic system reform and development, geological project budget and cost is a technical, policy and stronger economic work, and business units has higher and higher demands on the staff of the project cost budget. Effective control of the project budget for the geological work, it is an important part of cost management. This paper discuss the budget for geological projects and improvements to a number of recommendations.Key words: geological engineering; budget control; improvements
中图分类号：TU201.7文献标识码： A 文章编号：
地质单位对于工程项目资金管理一般采用预算控制模式,其运作方式是: 以预算控制为主, 建立严密的预算监控体系,按预算限额对立项、承诺和资金支付进行管理, 以实际投资金额与预算差异衡量项目管理成绩与效果,对超预算部分进行纠正和改进,以实现预算控制目标。这种管理模式能通过预算执行情况发现资金使用中存在的问题,及时将信息反馈到有关资金控制部门,以便尽快采取措施予以纠正,并根据预算范围有效控制工程总投资。采用预算控制模式进行资金控制,需科学制定项目预算,建立信息管理系统和配套的预算责任中心制度、考核制度。
一、地质工程项目预算中存在的问题
1、地质工程预算管理缺乏工程项目全过程综合管理意识。我国现行的预算管理大多是处于联合阶段性的管理工作模式，缺乏工程项目全过程综合管理的意识。
设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，和较少勘察施工现场，导致设计不准确、不符合现场实际情况，在工程施工过程中无法按原图施工，以至于发生大量的变更，结算价偏离概预算，重新调整造价。
在施工招投标阶段，投标限价不超概算。但是很多实际情况是，概算还未审批完，已进入招标阶段，虽然有施工图预算，但是设计不完善处尽有。招标文件中工程量和投标限价不准确，会导致流标或者使得工程在实施阶段，由于资金短缺，或者成本管不严，导致投资管理失控，工程不能按期完成。同时由于贷利息不断增加，致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行，给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
2、地质工程预算定额尚不健全。预算编制过程中，由于施工技术的不断创新与先进设备的投入使用，常遇到工作施工手段在地质工程预算定额中缺失无法确定预算价格，导致工作手段预算价格需根据相关预算定额进行换算确定。如地质工程项目参照老标准项目定额等。这类定额的借用，势必对不同地域、不同类型的工程、不同施工技术水平的企业造成一系列不合理的影响。因此，应结合实际情况，制定出趋于完整的定额体系。建议依据地域差异和工程实际施工水平的不同，按各地经济发展水平和特点，对定额进行调整，即在基础定额之上，增加相应的难易系数，以最大限度地提高基本建设的经济效益，创造更多的生产性和非生产性的固定资产。
3、有些预算管理人员素质偏差，不能适应造价管理工作的需要。我国现有的工程造价顾问或咨询公司，其主要业务大多是依靠定额进行工程预结算的审核。其人员往往只具有从事概预算工作的资格。
因此在推行预算管理工作中，暴露出来的一个最大问题就是不适应现代造价管理的要求。具体表现为：一是缺乏工程地质专业技术知识，地质工程预算是地质项目技术和经济预算相结合的一项工作，由于地质项目新技术和新方法的更新投入使用势必给预算人员提出了更高的要求，预算人员单一的掌握经济预算专业知识已不能满足工作需要；二是项目技术人员与预算人员二者之间的相互沟通有所欠缺，项目设计书是由项目技术设计和项目经济预算共同组成的，二者缺一不可，如沟通不到位技术与预算相脱节，最终导致项目设计书不能符合实际需要造成造价不合理现象；三是缺乏经济、法律知识和合同管理知识，合同管理的不到位及处理索赔能力差，尤其是缺乏对合同管理的正确理解。
4、编制的预算不符合实际，好的预算管理在于其贴近企业实际，具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际，执行起来难度很大，难以反映问题和进行分析，编制预算的手段和方法落后，对基础资料的收集和研究不足，对数据形成的原因分析不透，造成误差较大；对预算的因素考虑不周，造成重大预算项目的遗漏；由于项目性质的多样性和项目资金渠道的不同，编制预算的预算表也是根据任务书要求的不同分开编制，没有一套科学合理、逻辑性严密统一的预算表，预算编制结果细致、粗放不一，执行起来误差较大，致使预算管理流于形式，达不到预期的效果。
5、故意造假立项，超高预算，这是目前最为普遍存在的问题。好多单位和部门在立项、特别是在涉及国家投资的项目时，为了套取国家投资，人为编制超高预算，致使出现很多“钓鱼工程”。而一旦工程预算确定之后，超高部分的资金没有真正用于工程，而是通过暗箱、违规、甚至违法手段进入个人腰包，最后是“钓鱼工程”变成了“豆腐渣工程”从这个意义上说，造假预算是“豆腐渣工程”源头。
二、 地质工程项目预算控制措施
1、合理制定预算控制目标
控制是为了确保目标的实现,系统若没有目标,就不需要也无法进行控制,脱离实际的目标是无法起到控制作用的。所以,预算编制是预算控制的重要环节,预算编制的准确性建立在设计完善的基础上, 应加强设计概算与标底制作。(1)设计概算。设计概算由设计方根据项目设计的工程量和材料设备价格编制,包括工程总概算和各单项工程综合概算, 是工程项目预算编制的重要依据。设计概算应记入有关设计承包合同, 并以此作为对设计方奖惩的重要依据。(2)标底制作。工程项目管理者必须事先做好投资估算,即确定标底。标底制作是编制三级预算的基础,不能参考投标者的报价来制定, 因为可能所有投标者的报价都比实际高出很多, 招标方如果不能做到心中有数,很难对投标者的报价进行检验和评价。标底制作是预算控制中重要且必不可少的环节, 必须予以重视。标底的制作应由预算管理机构联合设计方、施工方共同完成。为便于询价,使标底更为准确, 预算管理机构应建立价格数据库。
2、加快信息系统建设
预算数据管理是预算控制的基础工作, 特别是在预算调整时,信息系统显得尤为重要。 信息系统建设包括:(1)数据库。建立统一的数据库有利于及时反映预算编制与执行情况,加强各部门之间的沟通,提高结算和统计报告工作效率,也便于各部门及时、准确地了解最新预算控制状况。(2)动态预算控制模型。动态预算控制模型有助于管理者及时分析和预测预算控制状况,控制预算变更。
3、建立预算责任中心
预算控制目标的实现依靠全体人员的共同努力, 每个工程项目管理人员都必须具备强烈的责任感、成本意识和较高的专业素养。制定预算责任管理与考核制度, 划清每个部门与人员的预算控制责任, 将预算控制目标分解到各管理部门和资金使用部门,对预算控制完成情况进行考核,有利于提高全员预算控制积极性。 考核是影响控制系统作用发挥的重要因素, 必要的奖惩制度能有效地保障控制系统长期高效运行,明确的奖惩办法能使被考核者明确业绩与收入之间的关系,调动被考核者积极性,引导被考核者加强自我约束, 实现预算控制目标。建立预算控制责任中心,首先,必须建立一套合理可行的预算控制与考核制度, 明确工程设计、审查、合同签订、施工管理等责任中心的具体权责和相应的奖惩方法; 然后, 将预算目标层层分解并落实到各归口管理部门和资金使用部门, 依照预算控制与考核制度对各预算责任中心预算控制完成情况进行考评, 并兑现相应的奖惩, 增强各预算控制责任中心的责任感和危机感, 提高全员工作积极性。
4、贯彻技术与经济相结合原则
经济与技术相结合是预算控制的基本原则, 忽视项目的经济性, 仅考虑项目的技术要求将导致工程项目效益低下、投资失控。因此,无论设计、发包还是施工阶段,都要做好项目的经济—技术分析, 通过技术比较、经济分析和效果评价,使工程项目既保持技术上的先进性、又保持了经济上的可行性。这就要求预算控制人员与技术人员加强合作,深入技术领域和施工管理中, 研究节省投资的各种可能性,做好方案设计和施工组织设计的技术经济分析,优化设计,加强工程项目管理。同时, 应对节约投资的方案和措施进行适当的奖励。
三、结束语
加强地质工程项目预算管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价的准确性，是地质单位工程预算管理者的首要任务。总之，工程造价管理是一项融经济、技术、管理于一体的投资管理科学。它应符合我国的国情，适应市场经济体制，对我国的经济建设具有重要的推动作用。
