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建筑企业发展规划范文1
关键词：施工企业项目管理管理模式
随着经济全球化的发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。
1 建筑施工企业项目管理存在的主要问题与原因分析
1.1战略布局、经营策略与管理覆盖、
资源配置不相适应究不够，分析不透，战略布局没有考虑到资源能否覆盖，盲目布点，盲目出击，把可以捏成拳头的资源散成了巴掌! 不能正确处理做强与做大的关系、拓展规模与经济效益的关系，一说做大就搞分包、联营、戴帽，广种薄收的经营策略变成了广种不收。
1.2企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。
1.3项目目标偏离企业战略目标
项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重， 重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱。
“ 企业是利润中心，项目是成本控制中心”的本末倒置，项目盈利，企业亏损，项目责任考核，企业倒过来欠项目几十万、上百万元无法兑现，只好挂在账上，或打白条。职工收入很低，怨声载道。真是“富了方丈，穷了庙，苦了一群小和尚”。这是对企业的不负责任， 也是对社会的不负责任。
1.4资源管理薄弱
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上， 没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法。有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。这是另一种国有资产在流失。
许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。
随着人民币升息周期的到来，贷款利率的提高，银行融资成本已经大于行业的平均利率，而且偿债的风险较大。
1.5项目团队缺乏凝聚力、战斗力
项目经理素质有待提高，缺乏项目管理基本知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性。
1.6 信息化建设滞后
建筑施工企业信息化建设还比较落后，停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设阶段，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，缺乏总体规划和系统设计，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
1.7成本控制系统观念不强
虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。
1.8风险管理与预警、防范机制不健全
许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈，生存环境恶劣。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控，丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕，好死不如赖活着。没有预警机制，没有防范措施。
1.9缺乏科学合理的绩效考核、评估体系
许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任、奉献脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。过去的问题是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性。当前的问题是所有的光环都戴在项目头上， 劳动成果分配集中在项目部， 挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式，包赢不赔，盈利要求兑现，亏损了没人追究责任。
2 应对策略
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
2.1制定适应市场的战略发展规划和经营策略
市场战略发展规划和经营策略是企业项目管理的决定性因素。企业项目管理必须适应市场，企业项目管理不能偏离企业战略发展规划的框架，必须遵循经营策略。
因此，要认真研究建筑市场，分析竞争态势，立足于做强的基础上做大，经营布点要与管理覆盖和资源配置相匹配。认真筛选承接工程项目的类别，尽量减少经济宏观调控带来的不利影响。要认真调研业主的资信、项目的前景，做到心中有数，不盲目出击。争取有利的合同条件，处理好规模扩张与效益增长的关系，广种不收不如不种。
2.2构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式
建筑施工企业项目管理模式一直是实践与理论探讨的焦点，选择何种企业项目管理模式，是企业项目管理的核心关键问题，不同的企业项目管理模式其本质是不同的企业项目管理的权力体系，即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任， 项目缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，项目管理处于失控状态，影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的管理模式，只有最适合的。
要遵循从自身的实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时应该注意到企业项目管理模式也有一个在实践中不断改进、完善、提高的反复循环过程。
2.3优化资源配置
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节。
企业应建立资源库， 包括人力、技术、资金、机械、设备、周转材料等。其中人力资源是企业最宝贵的资源，是创造增值价值的资源。完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，事业留人，感情留人，合理的薪酬待遇留人，不但要关心人才，留住人才，吸引人才，更要培养人才，开发人才。
资金管理的落脚点是要确保企业运营正常，降低资金使用成本。应加大商业融资力度，以降低成本。
实行材料采购、专业分包、劳务招标， 选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，签订好协议或合同，加强过程控制和跟踪管理。
2.4 建设精干高效的企业项目管理团队
团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。面对日趋激烈的竞争，和恶劣的生存、发展环境，建筑施工企业项目管理需要一个由一群高瞻远瞩的高层管理者组成的决策团队，树立远景，指引方向，设立目标，运筹帷幄；需要一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队实施项目管理；需要一个会监督、善服务的专家型职能管理团队协调企业、项目内外关系，为项目管理创造有利条件。
三个团队在企业中扮演的角色不同，职能定位也不同。对高层决策团队而言，要有高眼界，宽胸怀，对市场敏感，能力互补，性情相容，能引导企业在险象环生的商海中乘风破浪。高层管理团队是企业项目管理的核心与灵魂。
加强项目管理团队的建设，建立人才选拔机制，重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。制定项目经理任用管理制度，明确项目经理的责、权、利。健全新人脱颖而出的机制，加强项目经理后备人才储备。
项目部组建要遵循精干高效，结构合理的原则，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。既要防止企业派遣人员磨合困难，内耗、效能低下的弊端，又要防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，集体损害企业利益，确保项目团队整体合力的有效发挥。
职能团队要突出精干、高效的特点，切实履行服务与监督职能。
2.5 建立企业动态联盟
如何快速应对市场变化，在竞争中获胜，谋求生存和发展，孤军奋战的形式正在被竞争者之间的合作所替代。应本着“诚信”、“多赢”的原则，在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，企业间取长补短，盘活存量资产，发挥最大功能，实践跨地区、跨行业、跨所有制间的联合， 促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。整合各自的核心能力和核心资源，增强竞争优势，共同参与市场竞争，分工协作，合理分配利润， 实现整体利益的最大化。
2.6强化落实成本管理
建筑施工企业粗放管理，重干轻算，是效益低、积累少、资金紧的根源。
增强成本意识，树立企业是利润中心，项目是成本控制中心观念，全员经营，精细管理，挖潜增效，全员参与，全过程控制。加强对材料、设备、机具采购、工程分包、劳务用工招标的管理，严格控制非生产性开支。加强施工现场管理，严格资源耗用管理，加大工程款回收力量。
采取组织措施、技术措施、经济措施，控制成本，严格质量、安全管理，控制返工，加强合同管理，积极主动开展索赔及反索赔。
2.7 加强风险控制
建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。
市场风险：竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等。
产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。
人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。
财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力、处置能力。
2.8加强信息化建设
信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
2.9建立健全有效的激励、约束、调控机制
建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。
2.10培育适应企业项目管理的企业文化
企业文化从根本上说是一种精神力量，深深地融合在企业的竞争、创造力和凝聚力之中，体现在企业的方方面面，是影响企业核心竞争力增长的长期性、基础性、战略性的要素。
项目管理思路灵活、精细，如不能与本企业文化相融合、相贯通，很难得到有效实施。努力培育一种积极进取、勤于学习、勇于创新、宁静和谐的企业文化，是企业项目管理的重要内容。
建筑企业发展规划范文2
关键词：施工企业；经营管理；策略
Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.
Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。
然而，有了明确的战略目标还不够，重要的是如何将其落实并转化为实际行动并确保实现。笔者认为，在当前形势下，建筑施工企业要增强市场竞争力，提高经济效益，就必须转变传统的企业经营管理理念和经营方向、方针以及经营管理方式，由单一的、小规模的生产型、生产经营型向多元化的规模经营型、资本经营型转变，由劳动密集型向资本密集型、技术密集型转变，由国内经营型向国际经营型转变。具体来说，可从以下几方面进行策划。
1、可持续发展战略
加强企业内外部环境、市场和顾客的研究，动态地监控市场和顾客情况，充分收集国内外宏观信息、建筑行业信息、微观信息、竞争对手和标杆企业的信息，利用战略制定的分析工具对信息进行加工、处理，同时加强内部诊断，定期和不定期地进行企业与内外部环境的动态分析，根据企业外部环境的变化及时调整企业的内部条件，适应瞬息万变的企业外部环境。实施市场前导策略，将外部环境信息研究作为引导企业发展的方向、动态调整产品结构、产业结构和市场结构、调整企业资质和施工能力、改进开拓和占领市场策略、提高市场响应速度和竞争能力、建立未来竞争优势的先导。
2、外向带动战略
我国建筑业要获得持续稳定的发展，就需要加大步伐走出去，在更广的空间里规划战略布局，拓展企业“版图”。究其原因，一是目前国内建筑市场竞争极其激烈，许多建筑企业的效益不断下降，需要通过国际业务来支持其未来的发展。二是随着国内建筑市场逐步对外开放，国外先进的大型国际建筑企业逐步进入我国国内市场，我国建筑企业将面临严酷的考验，必须通过发展国际业务，带动、提升我国建筑企业各方面的水平，才能在外国建筑企业进入我国以后持续发展。目前，大量发展中国家和不发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，因此，我国建筑施工企业更应该坚定实施“走出去”战略，这样既可以避开国内建筑市场的恶性竞争，又能创造更多的时间和空间融合吸收更为先进的技术工艺和管理措施，实现国际国内相互促进、良性循环的局面。
3、多元经营战略
随着科技发展和经济全球化速度的加快，对建筑企业的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应当前形势。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，在传统建筑施工基础上，我国建筑施工企业应通过项目管理方式、融投资方式的逐步改变，不断延伸扩大服务内容，将项目设计、维护、运行结合起来，为企业多元化经营打下基础。同时，在多元化经营、延伸式服务纵向开拓的基础上，通过实施规模经营战略，实行战略联盟，建立战略合作伙伴，达到强强联合，优势互补的效果。这样，我国建筑施工企业就可以开拓更大的建筑市场和发展空间，发挥更强的融资优势和管理优势，来适应国际市场承接任务的需要。
4、履约经营战略
严格履行合同规定的义务，充分维护合同赋予的权利，追求最大经济效益和社会效益。要进一步提高施工主业管理能力，加强过程控制，只有严格履行合同义务，提高履约率，企业才有市场竞争力。但在签订合同时，也要充分注意到企业利益，尤其要明确索赔条款。索赔是国际惯例，是在合同履行过程中发生的应由对方承担的实际损失的一种补偿。施工企业应在履约过程中严格管理，降低失误，正确行使索赔权利，保证企业经济效益的实现。当前，建筑施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须随着建筑市场的发展变化不断提升企业的施工生产能力。一方面，要根据企业发展规划，引进急需的工程技术及管理人才，并有计划地对员工进行新技术、新规范培训，使之适应企业发展规划的需要；另一方面，要对企业现有施工能力进行优化、调整，并根据企业发展规划的要求，研制、添置施工设备，以满足新工程建设项目的需要。
5、企业形象战略
企业形象战略，通常又称CI战略，即适应市场竞争要求，着意塑造企业形象，把企业综合实力、技术优势、名牌工程，乃至优秀的企业经营者和优秀的项目经理全面展示于市场。笔者认为建筑市场发展到今天，只有名牌工程加企业形象，才是企业获得成功的奥秘。因而，当前建筑施工企业应重点从以下三方面着手实施形象战略。
(1)推进施工现场项目管理。“上面千条线，下面一根针”，建筑企业实施形象战略离不开施工现场管理，现场的“窗口”概念已日益显现。如今，业主选择承包商，先要察看现场，给项目经理提几个问题答辩，这已成为选择优秀项目管理者的惯例。因此，现场如战场，要抓好过程质量控制，提高施工现场管理水平，抓好安全生产，多创文明样板工地。
建筑企业发展规划范文3
Abstract: This paper, combined with the current problems in the development of construction enterprise, discusses how to reflect the technical and economic, how to advance the technical management and its important role in advancing the sustainable development of the construction enterprises, focusing from the technical level.
关键词：技术；加强；创新；推进
Key words: technology；strengthening；innovation；promote
中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）34-0104-02
0引言
随着我国经济的不断发展，中国已经步入了全面建设小康社会的历史进程，从而也迎来了中国建筑市场的黄金发展时期。在今后一段时期，我国的基础设施建设、公共建筑、房地产等固定资产投资规模将保持一个较高发展水平。这也必然给建筑施工企业带来了新的发展机遇与挑战，那么作为建筑施工企业如何迎接国内外竞争力量的对抗呢？企业技术管理与发展将会成为关键因素。本文结合作者重点从大型国企建筑施工企业所面临的实际问题，重点对技术发展简要的谈谈一下几点思路，仅供同行交流学习。
我国大多数企业自身存在很多问题，其中技术发展的差距是关键问题，体现在核心施工技术发掘、整理、标准化，以及可持续发展的管理上。技术发展与管理工作必须始终服务于企业经济价值创造和长远发展。
1以技术创新为中心，全力推进公司又好又快发展，实现建筑施工企业由传统制造型企业向创造型企业发展的模式转变
科学技术及其创新活动作为企业强大的竞争资源和推动力，用以赢得更大的生存发展空间。这是因为，企业的技术创新能力已经成为决定企业生存和发展的动力和源泉。理论研究和经济发展实践证明,现代企业经济与国民经济的发展,都是以技术创新为先导的。正如哈佛大学教授所说:“技术创新是经济增长最关键的动力”。因此,企业发展的关键问题就是能否维持强有力的技术创新。作为企业的技术管理部门必须紧跟企业与国内外技术发展导向、依托重点项目，高度注重技术创新，优化技术管理体系，不断提高企业的价值创造力，努力实现企业又好又快发展与发展模式的转变。
2在建筑施工企业技术管理方面要实现三个加强
2.1 加强技术管理，强化技术先导技术管理是指对企业一系列经营活动中的一切技术活动进行科学管理!它是整个企业经营管理的基础和重要组成部分。俗话说“兵马未动，粮草先行”，技术就如同粮草一样，是一支军队、一个企业最基本也是最关键所在。在建筑施工企业技术管理方面：①梳理、完善企业技术管理制度，建立项目和企业技术管理标准化模式。②对重大经营攻关项目或具有高技术含量的战略项目，技术工作要在市场跟踪到标后交底等各个环节强化切入力度，积极发挥技术支撑作用。③实施项目技术管理策划，利用技术手段合理发掘技术商务结合点，实现技术价值创造力。
2.2 加强技术与经济有机融合，提升技术经济效益企业发展的目的是为社会创造更多的经济效益，如何才能使技术与经济有机融合，体现技术经济价值？①充分做好投标期间技术方案的必选，合理运用技术手段获取工程项目。②结合工程现场实际，改进与完善技术措施，降低工程措施成本，提高工作实效，体现技术的先进性。③及时总结技术成果，快速形成技术标准，实现技术成果再次转化。
2.3 加强技术人才培养，为实现公司的可持续发展提供有力的人力资源保障企业的可持续发展源于人才的储备，人才的筹备源于企业在发展过程中的持续培养。在人才培养方面：①采取重点培养高端人才，注重专业人才，兼顾一般人才的培养，对重点项目技术人员的配置实行“1+1+n”模式，形成人才培养的联动机制。所谓“1+1+n”模式是指，对重点或大型以上项目，在技术人员配置方面实行1名项目总工+1名部门技术负责人+若干技术员；项目总工重点培养部门技术负责人，部门负责人重点培养技术员，从而达到人才培养的阶梯模式。②实施师徒多年跟随制，使新进专业人才能够更系统地得以培养。对每一位新招聘的大学生，实施师徒创帮带模式，并且要求师傅定期考核、多年培养(至少1年以上的培养周期)；方能实现人才的延续性。③建立技术季度交流长效机制，强化内部交流，注重外部培训。④根据公司发展规划与高等院校、科研院所建立科研与人才培养战略合作。
3在建筑施工企业技术管理方面要实施四个推进
3.1 推进企业高端技术才人与施工技术集中决策建设人才是一个企业的核心，为了有效、充分发挥企业有限的高端技术人才优势，全面、最大限度地体现企业技术水平，形成企业高端技术人才竞争优势。①建立高端技术人才库，有利于利用高端技术人才在行业领先的技术水平和敏锐的洞察力，密切跟踪国内外行业技术发展动态，制定本企业的技术发展规划，为企业的可持续发展勾画蓝图，为企业高层的管理决策提供可靠的依据。②建立高端人才库，有利于整合高端技术人才各自所掌握系统的、最新的、规范的技术成果，以及丰富的实践经验和高水平的创造力，对重点项目实施高水平的集中策划，为更好实现企业经营目标奠定坚实的基础。
3.2 推进技术标准化建设技术标准化的建设能够全面、真实地体现企业在某一发作阶段或时期的水平，同时也是企业技术实力的重要体现。企业有了自己配套、完善的技术标准，企业就可以在很多方面，如工程投标、施工总体策划、具体施工技术的策划等，把相应的企业技术标准内容以模块的形式引入。在实现这一目标的过程中，结合工程的具体情况进行分析，研究业务特殊的技术要求和标准规范，在此基础上对技术标准进行选择，并加以必要完善，从而形成有针对性的技术策划成果。技术标准的实施具有可重复使用的特点，且作为成型的模块，可大大缩短了技术策划周期；可使基层技术人员全力以赴地做好过程控制管理工作，从而减少基层技术人员设置的比例，有利于企业人力资源的合理使用。
3.3 推进专业工程师建设专业工程师这里是指具备技术、管理等多重技能的复合型人行，使其在注重管理的同时具有一定的技术方案编写技能与技术指导能力。目前，很多大型传统建筑施工企业依然实施的专业工长模式，致使人员知识结构过于单一，已很难适应企业向工程总承包模式发展的需求。因此，为了适应大型建筑施工企业向工程总承包模式发展转型的需要，必须实施专业工程师制。在专业工程师的建设中，以技术作为切入，然后再向管理、商务等专业进行拓展，从而才能够有利于工程人员形成较为全面的、理性的业务思维，适应企业总承包模式发展需求。
3.4 推进技术服务与监督质量建设建筑施工企业经济价值创造的来源是一个个具体的工程项目，那么作为建筑施工企业上层技术管理部门，必须充分利用和发挥集团内外部技术资源组织与服务好不同项目的技术实施工作。重点应从以下几个方面加强工作：①实施项目技术管理月度巡检制，实时掌握项目技术工作情况，做好常态化管理；②对重点项目、难点技术问题实施重点跟踪检查、指导，充分发挥集团技术资源协助项目解决技术问题；③监督、指导项目技术策划、方案编制实施情况，保证其科学性、合理性、经济性、可行性。作为传统的建筑施工企业，要保持企业的可持续发展，企业高层必须不断加强企业的技术管理体系与价值创造力建设；高度注重技术的可持续发展，根据企业的长远发展规划，明确自身的市场定位、核心竞争优势，方可实现企业发展的持续性。
建筑企业发展规划范文4
电子技术在汽车制造中的应用时间较长。电子技术的应用改善了汽车的安全性能，实现了其经济性和动力性。如动力传动电子控制系统就是基于电子技术的汽车系统，其在汽车上的应用使汽车能够在路况不佳的情况下稳定运行，且使汽车操作更加简单，减少了油耗和动力系统冲击，使驾驶员能够轻松驾驶，确保安全。地盘电子控制技术则对汽车防滑起到了积极作用，它能够对汽车轮胎进行检测，并安装了汽车驱动控制系统，确保车身处于保护和检测状态。另外，电子技术在汽车上的应用还包括车身电子控制系统、汽车通讯系统和多媒体娱乐装置等。总之，电子技术在汽车领域的应用使汽车逐渐实现智能化，安全性能不断提高。
2电子技术在建筑工程领域的应用
电子技术在建筑行业的应用使建筑设计更加精细化，减少了传统建筑信息处理的麻烦，促进了建筑行业的信息化。传统的建筑工程较为复杂，大量的信息处理增加了工程的难度，电子技术的出现则宣告了传统设计时代的结束。电子技术可帮助企业建立完善的管理交流平台，从而使企业处理各项信息的效率得到提高。并且使企业信息透明化，管理人员能够及时了解企业施工进度，施工安全现状，对企业决策管理层措施的制定有积极作用。施工实时监控平台的建立是电子技术在建筑工程领域应用的典范，企业可通过电子监控平台随时对施工进行监测，减少了企业安全隐患，同时缓解了企业人员拥挤问题，节约了企业材料和人员成本。当然，电子技术的应用对企业员工的素质和技能提出了新的要求。
3电子技术在航空领域的应用
我国航空事业发展迅速，而在航空领域，设备和技术都具有高、精、尖的特点，因此，对计算机的精度要求非常高。在航空领域生产中，不但要考虑设备的性能、成本控制，还需要对设计的每个细节进行精细的规划。传统的技术模式无法为航空事业提供技术支持，在这种条件下，基于计算机的电子技术得以应用。电子技术在航空领域的应用目前主要是航空电子智能系统，其提高了航空元件的设计精细程度。当然，电子技术在航空中的应用还需要进一步创新技术，满足航空事业的快速发展需求。并且，利用先进的电子技术来控制我国航空生产的成本也十分重要。
4结语
建筑企业发展规划范文5
一、强化内部控制
（一）加强统计分析，建立统计分析制度
对企业的人员工资、资产规模、生产进度、成本控制、产品销售等状况进行全面系统地分析，以便及时、全面地反映生产经营状况，分析各个岗位人员在生产经营中的职责落实情况和存在的各种问题。在分析中确保各项经济数据的准确、完整，为人力资源的科学管理提供依据。与此同时，定期统计分析可以以月度、季度、半年、年度的形式与定期报表相结合，根据企业员工落实目标的现状和未来发展的需要，对不同专业、不同岗位的人员进行不同类型的分析，根据政策性、时效性、预测性，促进统计分析的有效性。
（二）确立了以人为本的人力资源管理观念
企业是由人组成的集体，企业员工是企业的重要主体。所以，我公司在内部控制的落实中应以人为本，把人的因素放在核心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。要确立与企业发展阶段相适应的人事管理新观念，建立包括：人才资源是企业第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业共同成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法治管理的观念等；要致力于开发、完善独特的人才培训机制，实施终身学习、不断成长的激励机制。对于表现突出，尽职尽责，能有效落实岗位职责的员工，要实施物质和精神奖励双重，尽量以有效的激励机制鼓励员工落实企业经营目标。
二、结合自身实际，开展人力资源建设工作
我公司重视运用现代化的人力资源方法和理论，重视运用干部管理，建立规范的、科学的企业人才选拔机制，逐渐的形成有利于企业优秀人才脱颖而出、富有活力和生机的选人用人机制。也只有这样才可以在企业内部形成一种公平竞争的机制氛围，从而充分调动员工的积极性和创造性，为人才的竞争提供一个科学的、合理、公平的平台，这才是我国私营建筑企业长远的人力资源规划需要完成的目标。
另一方面，我公司在选拔人才的过程中也使用战略性的眼光来看问题，本着公平合理、量才而用、扬长避短的基本原则。在用人的过程中必须给与人才充分的信任和肯定，应该宽容的对待员工在工作中的过错和失误，制定合理的奖罚制度，只有这样才可以公平的对待每一名员工，使员工有一个积极向上的心态，能更好地融入到企业的大环境之中去，为企业更加努力的工作，创造更多的价值。而在人力资源理论中，企业文化作为一个企业的灵魂，精髓，在企业发展过程中起到的是指路明灯的作用，在目前的私营建筑企业中，企业文化都很淡薄，只有突出企业文化的价值和方向，才能帮助企业更好的明确发展的方向，为企业的长远利益做出保障，也使员工在精神上有更大的动力去自我实现。除此之外，企业在制定长远的人力资源规划的时候，还要考虑到企业员工的自身实际能力和专业素质，把他们分配到适合他们的工作岗位上去，将他们的长处突出地发扬，做到“人尽其才，才尽其用”。只有这样才可以不断的完善员工在企业中的价值导向，集中企业的各种优势资源，建立以核心员工为基础的人力资源导向，从而展开人力资源管理的工作，进而更加充分有效地利用私营建筑企业有限的资源。制定长远的人力资源规划也有利于提高员工的工作积极性，发挥企业核心员工的带头作用，从而全面的提高企业员工的工作效率，这将为私营建筑企业的效益提升打下坚实的基础。
三、重视人才开发
我公司在人力资源管理中，首先做好的第一件事就是重视人才的开发。在明确自身发展方向的基础上，建立了一套系统的，详细的适合企业发展的人才开发方案，来奠定企业后期规划和人力资源管理规划的基础，为企业的发展壮大奠定了基础。
我公司意识到人才的开发不单单是人才招聘和人才引进，而是要建立一套完整的人力资源开发方案，合理的配备企业人力资源，充分的挖掘企业人才的内在潜力，同时结合人才引用、人才培养等多种手段完成人才开发的任务，更好地为企业的生产经营服务。并且可以在企业的实际情况发生变化时，及时的对企业人力资源配置进行合理的、科学的调整，使人力资源与企业的发展保持同步。首先要了解企业的发展现状和人员规模，明确企业的发展战略目标，跟踪企业内外环境的变化趋势，然后经过结合人力资源部门的管理经验、数学模型、统计方法及计算机软件等辅助方式，做好企业人力资源的供给与需求预测，进而制定企业长期和短期的人力资源开发目标和发展规划。需要特别注意的是，私营建筑企业的人力资源开发是一个长期的、动态的过程，必须在开发的过程中不断地修订和评估，并且还要广泛的收集企业内部员工的回馈意见，对开发方案作出及时的调整和跟进。中小型私营建筑企业人力资源开发的重点应该放在，将员工作为企业的核心资源进行开发，从发展的、动态的视角，把吸引人才、利用人才、发展人才和职业规划、制定政策、绩效管理有机的联系起来。通过合理的、科学的人力资源开发，达到企业快速发展和员工安居乐业的目的。
四、重视员工的需求，加强企业的凝聚力
假如一个企业没有强大的凝聚力，那么在后期的发展中肯定存在隐患。因此，无论企业制定怎样的人力资源策略，其终极目的就是为了增强员工的企业凝聚力。使员工产生对企业的强烈归属感，并且愿意与企业共存亡，这就可以从根本上解决企业人才流失率的问题。特别是对企业贡献度大的员工，企业必须加强与他们之间的沟通，及时的了解他们的物质需求和精神需求，并给与适当的满足，同时要对员工定期或者不定期的展开企业满意度的调查，从而在问题出现的初期阶段就解决企业内部的矛盾。除了上述的几点之外，对于加强企业凝聚力，我公司还从收入、个人发展、绩效考核、员工保障心理、工作满意度、亲和力等方面进行了改善。
建筑企业发展规划范文6
建筑正改变着世界，也在改变着人们的生活方式和生产方式。文章在分析建筑企业人力资源管理中一些问题的基础上，提出了解决这些问题的对策，旨在为提高我国建筑业人力资源管理水平提供借鉴。
【关键词】建筑 人力资源 对策
中图分类号：C962文献标识码： A
【前言】
当今企业之间的竞争是综合实力的竞争, 归根结底是人才的较量。人力资源管理作为建筑业获取竞争优势的主要手段之一,对建筑企业的建设发挥着越来越重要的作用。应当对建筑企业人力资源开发与管理的现状、存在的问题和相应的对策有较为深入的了解与剖析, 以便使人力资源管理能够得到持续健康的发展。
1、建筑企业人力资源管理中存在的问题
1.1、企业全员人力资源管理理念落后
目前建筑企业的人力资源管理大多是停留在传统的人事管理阶段，在许多员工眼中，人力资源管理部门员工既不懂专业技术，也不懂管理知识，他们只是被动地执行上级命令，人力资源管理部门的工作仅仅只是一些具体行政事务性工作，如员工招聘、档案管理、组织培训、薪资分配等等。一方面，建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象，导致人力资源管理的绩效偏低，降低了技术创新的动力。另一方面，在建筑企业生产经营管理过程中，人力资源管理部门只是传统的行政支持，无法真正成为企业生产经营活动的合作者。在这种管理理念下，建筑企业人力资源管理部门很难深入企业的各个环节去调动和开发人的潜能，甚至会认为企业业务发展状况与本部门无关，造成人力资源管理与企业经营管理脱节。
1.2、人力资源管理体系不健全
人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源管理部门，应该贯穿于企业整体管理。而很多建筑企业在制定企业发展总体战略时，未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现起着巨大支持和推动作用，往往会忽略人力资源的规划，导致人才队伍素质降低，人力资源优化配置不到位。大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。另外，很多建筑企业的绩效考核制度与员工激励机制不健全。在进行人员考核、提拔、奖金分配等管理时，经常以领导经验判断为主，没有固定的工作流程或流于形式，缺乏一个科学衡量评价体系，随意性较大。不完善的考核分配制度、激励措施导致员工的积极性、创造性难以最大程度地发挥出来。
1.3、建筑企业从业人员素质参差不齐
1.3.1建筑工人整体素质普遍偏低。
据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，初中以下学历者所占比例超过80％，大专以上学历者极少。他们基本上没有通过培训，或者只是短暂培训后就上岗。工人由于缺乏足够的上岗培训或专业技术培训，缺乏基本的操作技能和安全知识，不能很好地掌握新技术新工艺，容易造成生产事故和安全事故，而且往往会给工程本身带来质量问题。由于整体素质的偏低，导致企业生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低，工程建设工业化水平难以提高。
1.3.2专业技术人员队伍薄弱。
在建筑施工企业中，专业人才一般占职工的比例只有1 5 ％左右，管理人员占2 .3％。专业技术人员中初、中、高级技术工人的比例严重失调，高级技术工人占技术工人总数比例不足1%，与发达国家的4 0% 相比，相差甚远。管理型、科研开发型人才偏少，特别是缺乏高水平的复合型人才。而在建筑工人队伍( 一线劳动力)中，绝大多数是非技术工人，在工作中普遍存在操作水平低，技能水平低等问题，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。
1.4、建筑企业忽视企业文化建设
企业文化是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。但我国绝大多数建筑企业对企业文化的理解还很肤浅，并未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，只注重传统的口号式宣传，缺乏鲜明特色，凝聚力微弱。企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励、辐射等各项功能都没有被很好地挖掘，员工个人的价值观与企业的管理理念、发展战略不能形成一致，难以产生归属感。薄弱滞后的企业文化不可能激发员工的激情，不可能产生持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。
2、加强企业人力资源管理的对策
2.1、要充分发挥人力资源管理的战略职能
人力资源管理存在着两种职能, 分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看, 日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作,例如, 组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、人事档案管理等等, 这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。从战略职能的角度上看, 人力资源管理的理念之一, 是将企业中的员工视为非常重要的资源, 是企业价值的重要体现, 人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用, 使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是, 不少企业人力资源管理者仅限于履行其行政职能, 而忽略了战略职能。人力资源管理部门的价值, 就是在于通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作, 只有与企业的战略目标相结合, 并将日常工作融合到业务中去, 为企业和员工的增值服务好, 才能创造自身工作的价值, 才能赢得相应的尊敬。
2.2、树立“以人为本”的管理理念, 力争留住人才
建筑企业要想留住人才, 首先应抛弃传统观念的束缚, 树立“以人为本”的管理思想, 高度重视人力资源及其开发管理, 要学会用人, 充分挖掘人的潜力, 努力做到适才适用, 特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台, 给予他们足够的权力与空间, 让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现, 满足其自豪感和成就感; 企业要真正关心员工, 尊重员工, 信任员工, 注重员工情感和人际关系的需求, 创造良好的工作环境, 让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以“企业为家”的意识, 增强企业凝聚力; 加强企业上下级之间的沟通, 建立员工对话制度, 鼓励员工参与管理, 为企业发展献计献策。贯彻“以人为本”的管理理念, 全方位地考虑员工的需求, 给员工营造良好的工作环境, 满足员工物质、精神的需求。
2.3、企业应实行多种有效的激励机制
激励机制是一个永远开放的系统, 它随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化, 也是人力资源管理工作的重要内容。企业应根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如, 可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性; 其次可以运用多跑道、多层次激励机制, 如让有突出业绩的业务人员和专业工程技术人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩; 在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。
总之, 企业管理者要注重与员工的情感交流, 使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励, 最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性, 进一步推动企业向前发展。
【结论】
对于建筑行业而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念, 结合企业人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去。
【参考文献】
