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供应链管理解决方案范文1
近年来，供应链管理已经受到越来越多企业的重视，权威资料显示，2007年全球企业在供应链上的总资金投入已从2006年的17%提高到32%。特别在消费品、餐饮、物流、高科技、分销行业方面的供应链投入更大，以提高企业竞争力和获利能力。全球各大知名的供应链管理软件公司也收益迫丰。甲骨文（ORACLE）作为全球最大的供应链管理软件商，其供应链管理软件收入在亚太地区2006年增速也达到80%。并连续两年获“亚太区最佳供应链软件解决方案提供商”奖，近日本刊记者专访了甲骨文大中华区供应链管理解决方案总监叶浩霖先生。
事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。
与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。
时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。
“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。
另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。
在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。
未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”
据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。
Oracle目前已收购的供应链管理系统
公司 系统主要功能
Retek 零售应用系统
G-Log 物流与供应链执行方案
Siebel 贸易应用系统
Demantra 需求管理、销售和运营规划促销规划及优化方案
供应链管理解决方案范文2
1e化供应链特征
虽然e化供应链管理已在不少企业中开始应用，但对e化供应链管理的概念大家却有着不同的理解。有的企业着重于从整体上提出e化供应链解决方案，也有的企业提供e化供应链工具。但总的来说，e化供应链应具有以下一些特征：
（1）信息充分共享。尽可能集成供应链上所有要素信息，在保证安全的前提下，提高信息共享程度，并保证信息的即时性和无扭曲。
（2）供应链自动化与同步化。通过企业间信息系统的整合，各成员能够同步接触到需要的信息，并实现企业间的自动工作流。
（3）商业流程的变革。E-Supplychain改变了企业运作的各个方面，从计划到购买到下订单和物流活动。这要求各成员，尤其是核心成员按照整体合作的要求实施内部的BPR和组织实施成员企业间的BPR，以适应一体化供应链的要求，提高整条供应链的效率和柔性。
（4）阶段目标。缩短客户响应时间，提高客户满意度，削减供应链费用。
（5）最终目标。通过信息的共享提高供应链成员企业之间的信任度，促进战略联盟的形成，提高整条供应链的竞争能力，产生竞争优势。
同传统供应链相比，由于供应链是信息流、物流和资金流三流合一的系统，因此二者主要有以下三个方面的差别：
（1）信息流通模式不同[1]。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。因此供应链上信息一般是逐级传递的线性移动方式[7]。如图1所示。这种逐级传递方式势必造成信息传递的迟滞和不准确，进而导致物流效率降低，物流成本增加，供应链的柔性降低。
e化供应链环境下信息的传递模式如图2所示[3]。它通过Internet实现了各单元之间信息系统的无缝集成，提高了信息传递的效率和准确程度。它以核心企业为中心，供应链上的节点企业及最终顾客可以核心企业为中心实现信息直接交换，提高了各环节预测工作的准确性和应变能力。
（2）物流运作模式不同。传统供应链由于信息共享程度低，成员之间基本上是需求—供应关系，因此难以进行更深层次的合作，物流渠道无法进行更合理的整合，导致了库存增加和物流效率的低下。e化供应链通过促进合作伙伴信息的共享，提升了彼此进一步合作的能力，增强了合作伙伴间的信任关系，进而必将促进对物流的整合，供应链成员之间相互利用对方的物流运作能力，物流创新合作将成为趋势。
（3）e化供应链的资金流的传递方式与传统供应链不同。通过Internet的电子支付方式，供应链企业之间可以通过银行的网上支付平台实现快速的资金转账与结算。而且随着物流系统的整合，必将带动商流的整合，届时将会出现资金代结算等新的合作模式。虽然资金流的流动方向依然是沿着供应链依次向上游企业流动，但资金的流动速度将得到显著的提高。
2构建e化供应链可能性
尽管从理论上讲实施电子化供应链管理的优点是明显的，但实际上企业间的信息交换并不象想象的那么容易，由于一条供应链中存在着多个企业，企业各自采用了不同的信息系统和标准，许多系统是不开放的因而无法同其他企业进行信息交换[7]。因此电子化供应链管理的最主要的障碍是供应链中多个成员之间的通信与协调成本和企业不得不加入多条供应链时面临的技术难题[9][10]。
在互联网技术广泛应用以前，EDI系统是解决企业间电子信息交换的解决方案。但EDI系统高昂的投资使它将中小型企业排斥在外。Internet的蓬勃发展和电子商务的兴起给e化供应链提供了一个良好的平台。同EDI相比，Internet费用降低了，更加方便，并且是适用于整个网络的公共标准，因此为实施电子化供应链提供了一个良好的平台。企业内部的信息系统如ERP、CRM等一旦通过Internet实现向外的有效延伸，将在企业实施电子化供应链中发挥重要作用。NatSteelElectronicLtd(NEL)是一家在全球排名第五位的电子产品特定制造商．其原有的EDI系统仅仅联系了9％的供应商，在采用了基于Internet的电子化供应链解决方案的4个月后，竟然有48％的供货商都加入了这个系统信息共享的大家庭，而且还有继续上升的倾向[8]。因此，构建一个基于Internet和电子商务平台的电子化供应链管理系统已经具备条件。
3e化供应链实施
在实施e化供应链管理时，由于各成员的信息技术应用水平以及管理模式不尽相同，因此应根据具体情况灵活的采用不同的模式。
3.1e化供应链实施模式
根据信息整合程度和采用的技术手段不同，e化供应链实施存在以下三种模式：
（1）类ASP（应用服务提供商）模式
这是一种同ASP相似但不完全相同的模式，因此称为类ASP模式，它的适用对象是一些还没有建立起完善的信息系统的企业或外资企业。由于这些企业目前还不能与核心企业信息平台对接，因此可以由核心企业提供一个基于门户网站的信息平台，上、下游企业可以使用终端通过互联网连接到该平台，通过核心企业提供的用户名和密码登录到系统来处理自己同核心企业发生的业务，包括订单处理、库存管理、查询统计分析数据等，这些数据都保存在核心企业的数据库中。这种方式的优点是：
①实现了一个数据库，一个数据入口，所有成员可以查询到实时信息。
②成员企业除了必备的硬件外不用追加任何投资即可处理相关业务。
③可以顺畅的实现企业间的自动工作流，并实现联合计划与预测。
但这种模式的缺陷也是很明显的，它只能在此平台上实现同核心企业相关业务的电子化处理，不能提供企业需要的所有功能，也不能实现企业所有数据的完全汇总和集成，无法进行对数据的进一步分析和挖掘。如果一个企业同时参与了几条供应链，则它不得不登录不同的系统来处理业务，不能实现业务处理集成化。
（2）ASP模式
对于一些目前还没有建立完善信息系统的中小企业，ASP模式是一个可行的模式。它是由相关供应链成员确定了业务处理模式后，共同确定一个ASP来开发信息系统，供成员企业来使用。然后由核心企业和ASP服务商的系统进行对接，以实现平台的完全整合。由于它是由ASP针对行业特点开发的，因而具有较强的针对性，能够比较好的适应企业的管理需求。避免了企业对信息系统复杂的维护和升级，也便于核心企业和ASP的系统对接，实现上、下游系统的完全集成。另外它也能够适应企业在参加多条供应链时的要求。
（3）B2BI(B2BIntegration)模式
即B2B集成模式。也就是在各企业自己具备成熟的ERP、MIS系统或电子商务平台的情况下，通过WEB服务实现企业的信息平台的集成，连接供应链中的上下游的各企业的信息，使上下游企业的信息系统实现信息与功能的完整的集成。实行对接后，各方实现了完全的信息交互，使得各自的生产、销售计划更加高效有序。B2B集成模式是供应链e化的最高层次，通过这种信息平台的全面对接，供应链成员间就能够进一步实现物流系统的重组和进行联合计划与预测，形成战略联盟。
3.2e化供应链解决方案
e化供应链要实现的功能不再是类似于订单提交等一些简单的数据交流，而是要实现各个成员之间的全面信息共享，包括订单、库存以及其它物流数据，因此是一个典型的分布式计算系统。组件对象模型(COM)、公共对象请求体系结构(COBRA)之类的技术可以实现企业之间的信息交流，但限制这些技术的一个关键因素是这些技术在异构系统中不容易实现企业间代码和模块的互用[11]，因而对于由一个不同平台、不同语言的信息系统组成供应链系统进行集成，它们都不是理想的手段。而近来颇受关注的WebService是一种很好的解决方案。WebService即Web服务是封装成一个单一实体并通过网络给其它程序使用一系列功能集，其思想类似于远程方法调用。当服务提供者完成WebService开发并通过UDDI（通用说明、查找和综合）进行注册后，用户即可使用搜索工具发现所需要的Web服务，并按照其提供的WSDL（WebService描述语言）文件所描述的方法对WebService进行调用，得到所需要的数据并加以显示或储存到自己的数据库中。例如分销商可以创建一个库存查询的WebService，供应商输入用户名、密码即可查询由他们提供的货物的库存情况，然后把该Web服务进行注册，供应商即可在自己的系统中调用这个WebService，查询产品的当前库存情况，然后根据双方的预先约定确定是否需要补货。
WebService有两个很大的优点：一是跨越防火墙的通信。WebServices把HTTP当作一种传输协议，用来把一个网站的指令传输到下一个网站。为了穿越防火墙，WebService把方法调用指令连到HTTP-POST，HTTP-GET或SOAP（简单对象访问协议）需求中，这三种需求都是文本形式，所以防火墙就会让它们通过。然后，WebService要求接收到HTTP/SOAP需求的网络服务器破译该需求，并在适当的对象上调用指令。
WebService另外一个优点是客户不需要知道一种服务是怎么实现的，类似于组件，WebService提供“黑匣子”功能。它可以被多次引用而不用关心功能是怎么实现的。也就是服务提供方把需要的功能做成WebService后，即可通过注册把这些商务逻辑“暴露”出来，可以让任何指定的合作伙伴调用这些商务逻辑，而不管他们的系统在什么平台上运行，使用什么开发语言。各个成员企业只需按照供应链合作的需求对需要提供的功能开发一次，所有合作伙伴都可以调用，这样就大大减少了花在集成上的时间和成本，让许多原本无法承受EDI的中小企业也能参与进去。而且当企业参与多条供应链时，其系统不加或稍加修改即可满足彼此沟通的要求，因此保护了企业的投资，提高了企业参与电子化供应链的积极性。
因此对于一个电子化供应链系统可使用如图3所示的解决方案，该方案综合了前面所述e化供应链的三种实施模式，兼顾到各成员的信息化能力，是一个基于B2B整合的解决方案。在图3中，ASP、核心企业和具有完备的信息系统的上/下游企业之间采用B2BI方式以标准的XML数据格式进行数据交换。各成员在核心企业的协调下把自己需要提供的服务，如订单查询、货物位置等包装成Web服务，并把调用方法对成员企业进行公布。各成员通过相互调用位于企业应用服务器上的WebService进行业务处理，而不具备条件的企业（即图中的类ASP应用终端）则登录到核心企业提供的门户网站进行业务处理和数据查询，通过这种方式可以实现所有成员间的电子数据处理与交换。
3.3e化供应链的实施步骤
（1）导入企业内部的ERP/MIS系统。供应链成员尤其是核心企业拥有完善和成熟的信息系统，意味着企业内部业务流程和信息流的顺畅，供应链成员可以在此基础上确定切实可行的系统对接方案，保证上下游系统对接后数据的顺畅交换和自动工作流的实现。因此企业内部拥有成熟的信息系统是成功实施e化供应链的前提。
（2）与供应链上下游成员制定协作计划，订立项目实施进程表。一旦项目开始实施，参与各方要成立一个联合项目组，来共同确定项目采用的技术标准和平台以及需要交换的数据和数据格式。由于各方系统采用的产品编码方式和数据格式不尽相同，因此需要建立一个编码对照系统和数据转换系统，以保证数据可以穿透双方系统而直接使用。确立了协作计划和进程后，各方即可按照议定的标准分别开发自己一方的WebService。
（3）对物流或商业流程实施BPR，使之适应电子化供应链的运作要求。
e化供应链能否成功的实施以及能够发挥多大的作用，很大程度上取决于企业的运营模式能否适应信息化的需要。如果只是把上下游的系统对接而业务流程没有任何改变，则e化的效果就不能体现出来，甚至造成双方合作因体现不出效益而崩溃。因此，要想真正的实现e化供应链管理，就必须首先分析业务流程，剔除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要。英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并稳定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中，7%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力[2]。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递．防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。
①企业内部的流程再造
企业内部的流程再造是企业为了适应供应链合作的需要，企业内部各部门之间进行BPR，以实现全过程的信息化管理。同时针对信息集约处理的需求，对企业内部涉及与其它企业合作的部门和业务进行精简和调整，使业务流程跳出重叠的职能管理机构界限，通过信息化管理取消中间层次，实现作业的协同化和并行化。如某大型家电厂商在和大型连锁销售商的合作中专门成立了大客户部，专门为大的下游零售商服务。来自下游的订单、帐务等数据通过网络接口进入企业的信息系统后，都由大客户部集中处理，消除了流程复杂、环节过多的弊端，真正体现了信息化带来的效率。
②企业之间的流程再造
企业之间的流程再造是在企业内部流程再造的基础上，充分利用企业之间的信息，进一步对企业成员之间的业务流程进行再造，以缩短对顾客的反应时间，提高客户满意度。如使用供应方管理库存（VMI）和合作-计划-预测-补给等。
（4）将相关企业的WebService集成到自身系统中，在供应链上、下游企业间建立起基于Internet的电子连接，使相关企业都能交换信息。系统开发完成后，即可开始进入调试和试运行。
（5）对电子化供应链的运作情况进行评估，协调各成员间的运作方式，并根据实际需要对信息平台进行调整。
供应链管理解决方案范文3
1.1企业重视供应链管理，但效果并不显著
在2002、2003年，由于加入WTO之后中国企业更直接地感受到了全球市场的激烈竞争，品种的多样化、产品寿命周期的缩短以及顾客要求的提高，因此更深感依靠企业自身力量与本行业的对手竞争已经不能满足顾客需求，由于企业的产品从生产到送至用户手中，要经过供应商、制造商、仓库配送商、承运商直到零售商等多重环节，因此要满足顾客对产品在款式。性能、价格、数量、交货期及服务等方面的要求，则与上述各环节有关，现实市场竞争的需要，迫使中国更多的企业开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务。用供应链思想指导运作，已经为各类企业所重视。对于信息技术在供应链管理中的作用，认识更趋于统一。物流产业的发展已经到了这样一个阶段：信息系统之于现代物流已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件.
但是，许多企业仍缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。有人分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是他们的供应链出现了问题。这位人士表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。有这样一组数据来说明问题：假设全国有1 000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元。那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案带来的储运业务收入的增加。
1.2供应链管理研究与实践更加深入
在近两年，供应链管理表现出了更强的实践性，越来越多的企业参与进来，并且取得了良好的成效。企业所采取的各项措施，也通常考虑到为供应链服务、提升供应链地位的目的。随着全球化进程的持续，企业对于全球化的供应链管理表现出了更大的兴趣。埃森哲中国公司的专家称：“供应链已经成为中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问题。事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求正以23%的速度逐年递增。”
近两年，有关供应链管理理论与实践的研究更加深入与细致。其中，有代表性的成果当属供应链管理绩效评测参考模型SCPR1.0。2003年12月，中国电子商务协会供应链管理委员会（CSCC）在上海举行了“供应链管理绩效评测参考模型SCPR1.0”新闻会。这一绩效评测模型对企业的供应链管理水平提供了科学、定量的评介办法，在国内供应链管理领域中尚属首次。SCPR1.0是CSCC针对中国供应链管理模式和中国企业供应链管理的现实需求，组织国内供应链管理相关专业机构、专家学者，充分吸收国外供应链管理，历时近一年，经过多轮研讨、修订并推出的。SCPRI.0模型是目前中国第一个自主的、具有知识产权的、以供应链订单反应为核心的绩效管理模型。业内人士认为，SCPR1.0模型的出台，将有科于科学判断企业的供应链管理绩效水平，改变中国企业信息化、特别是跨企业的供应链管理系统缺乏价值衡量的现状。同时，SCPR1.0还能科学地指导企业的供应链管理工作，引导中国本土企业更加重视跨企业供应链管理的业务协同和反应速度，并规范中国供应链管理行业的服务行为，有效地避免IT黑洞。SCPR不仅为企业提供了一套科学、定量评价供应链管理水平的指标体系，同时提供了基于评价结果、针对单项指标的改进措施，使得企业在实施运用SCM工具的同时能够不断对其进行持续的优化和管理提升。
1.3我国供应链情况初步调查
2002年11月26日，由中国连锁经营协会与普华永道合作调查的《工商关系调查报告》在中国连锁业年会上公布。本次调查选取了国内零售百强中的32家企业（占连锁百强的零售市场总额的16%）、若干外资企业，以及国内知名供货商。调查结果表明，97%的零售商最关心的是供应商的订单是否足额交付；96%的供应商关注零售商的信用是否良好及是否拖欠款。在得到好评的前10名供货商中，跨国公司或带有跨国公司背景的企业占各主角地位。调查结果还显示，本次前10名的供货商对零售商的满意程度不到45%，而零售商对制造商的好评最高才45%。调查认为，造成供应链管理难的原因不是单一制造商或零售商的问题，而在于整个供应链系统的效率不高。首先，制造商被供货商抢压供应链，其区域过大且政策不统一，结算系统的效率低；其次，分销系统层次过多，有多家供应商，且系统不统一，服务低下。零售商受系统制约，总部职能低下，运作不透明，跟不上供应商的系统发展；最后是消费者消费能力较弱，受价格驱动。加上商家结算手法单一。所有这些造成整个供应链系统扭曲并降低了效率。有的供应商为避免以上障碍，采取权宜之计将终端转移到销信渠道中去，但零售商方面不会使用这些系统，供应商不得已要派自己人去帮零售商户下，最终结果就是供应商向自己下单，这就导致很多问题变得复杂化。此次调查认为，正是在这些错综复杂的关系基础上，渠道费用变成了工商关系矛盾的焦点，其实归根结底的原因在于整个社会处于通缩状态，除非中国7亿多农民的购买力被创造出可消费的动力，否则在通缩状态的前提下，零售商永远唱主角。
2 供应链管理研究与实践状况分析
2.1企业供应链行为更加理智、有序、有目的
近几年，企业在供应链管理方面所做出的努力更加具体而有针对性，对于合作伙伴的选择、联盟的建立等问题都表现出了实际的操作行为。在中国的各类企业中，都涌现出了在供应链管理方面有新的突破的企业。
例如，宝供宣布将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并将由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型；联想成功实施耗资1亿的供应链管理；长虹公司同苏宁电器连锁集团公司在南京正式签订阶段性彩电购销合同，加速行业供应链整合；湖南步步高连锁超市有限责任公司等6家企业签订协议，成立了中国第一家自由连锁采购联盟－－上海家联采购联盟有限公司，通过联合采购，优化供应链，降低采购成本，提升联盟成员在供应链中的地位；国美连锁经营将与全球著名的数据管理及企业集成解决方案供应商赛贝斯公司和武汉金力软件有限公司合作，在全国范围内实施金力供应链系统JLSCM；上海联华实现供应链的增值管理提升企业竞争优势；中国石油化工股份有限公司与美国艾斯苯技术股份有限公司就采用艾斯苯油品销作解决方案优化中国石化成品油二次配送系统签署了协议，优化供应链中的销售物流；等等。这些举措，无疑为中国企业的供应链管理实践填上了新的内涵。
2.2供应链管理的国际合作趋势更为明显
其中，表现得最为突出的是中国物流业领先者。例如，2003年12月10日，大田集团与捷富凯公司签署合资意向书，宣告了大田将与捷富凯携手，挺进中国物流市场的处女地－－汽车及零备件供应链物流市场，通过与国外企业的合作更加具体，开拓新的供应链物流领域：2003年9月，中国外运股份有限公司与供应链管理解决方案供应商江科技公司达成了全方位战略合作意向，与国际供应链管理专家建立强强组合，携手打造最佳物流服务；等等。这种国际性的合作，将为提升我国企业的供应链管理水平提供良好的机会。
2.3国内有关供应链的研究受到重视
这方面，表现得最为明显的是各种论坛、会议的举办。其中，比较有代表性的有：中国供应链及物流圆桌会议（2002年9月24日～25日，北京）；供应链管理及电子商务国际论坛（2002年8月10日－12日，北京）；2002现代物流供应链管理论坛（2002年6月13日－14日，北京）；中国美国联办供应链物流展（2002年4月24日－27日，北京）；第二届中国企业采购国际论坛（2003年10月14日，北京）；2003汽车物流与供应链管理高峰论坛（2003年5月22－23日，上海）；跨国采购与供应链管理系列研讨会（2003年）：首届中国食品物流与供应链高层论坛（2003年9月4日～5日，北京）；中国－－欧洲家电供应链高层研讨会。此外，国内成立了相应的研究机构，例如，2002年，由北京大学光华管理学院和招商迪辰集团有限公司联合创办的“北大光华—迪辰物流供应链研究中心”正式成立。该中心将依托北人光华管理学院雄厚的师资力量和研究资源以及招商迪辰在当前中国科技物流和供应链管理服务业的专業背景，依靠众多国内外一流研究人员的共同努力，推动中国物流供应链管理领域高级管理人才的培训与学术研究。
供应链管理解决方案范文4
内容摘要：本文结合浙江省的实际从供应链金融概念出发，对供应链金融的内涵和范畴进行了界定，并讨论了供应链金融创新过程中存在的诸多问题，在此基础上提出了解决创新问题的路径选择。
关键词：供应链管理 供应链金融 金融创新
由于信息技术和运输技术的进步所带来的远程生产组织和流通成本的降低，供应链正在取代纵向一体化成为国际上产业组织的主流模式。在供应链生产模式中，大企业专注于品牌、客户关系管理及创新性技术等核心能力的创造和提升，而将生产、流通、销售中低附加价值环节外包给中小企业，以此形成以稳定交易和利益共享为特征的产业链（或价值链）体系。中小企业则往往利用自己的专项优势，如单项专利技术、特别的渠道以及成本优势，加入到产业链分工体系当中去，成为大企业主导的供应链节点布局中的重要一环。伴随着供应链生产模式的兴起，供应链竞争已逐渐成为市场竞争的重要方式。
在此实体经济组织变革的背景下，供应链金融（Supply-Chain Finance，SCF）作为商业银行的一种新的金融服务，近年来在国际国内银行业中应运而生，并成为商业银行新的重要业务增长点。
供应链金融的内涵界定
对于供应链金融的概念，业界和学界都尚未有一致的意见。但是，随着商业银行金融创新实践的不断发展以及对供应链金融研究的不断深入，对供应链金融概念与范畴有必要进行相应的界定和梳理。
关于供应链金融概念定义的归纳。目前对供应链金融概念有代表性的理解可以分为三大类：一是认为供应链金融是物流与金融业务的集成、协作和风险共担的有机结合服务，是一种物流金融。它为商品流通的全过程服务，服务对象是供应商、生产商、销售商、物流企业、金融机构等。二是认为供应链金融是银行等金融机构对一个产业供应链上的单个企业或上下游企业提供全面金融服务的集成。供应链金融的核心是促进供应链核心企业及上下游配套企业“产―供―销”链条的稳固和流转畅顺，并通过金融资本与实体经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。三是认为供应链金融是一种基于供应链商业交易的融资解决方案。国际知名的金融顾问咨询公司Tower Group将供应链金融的定义为以发生在供应链上的商业交易值为基础，设计一系列的为供应商提供流动资本融资和现金流的解决方案，是一种管理目标实现的优化方案。供应链金融就是将金融引入优化目标，在现有供应链优化模型中直接加入资金流的测度，从而制定优化策略，然后再将模型推广到更为复杂的库存结构乃至与生产、运输等问题进行联合优化。
关于供应链金融范畴的界定。即在整个供应链的范畴之内，即就是围绕供应链管理中资金管理进行设计的一整套解决供应链资金问题的管理方案。其结果是让供应链的管理更加完善和高效，以适应经济的发展需求；而商业银行等金融机构也从中得到业务的创新与拓展，取得相应的利益。因此，供应链金融的范畴应该确切地界定为：从整个供应链管理的角度出发，提供综合的财务金融服务，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新方案。
商业银行领域的供应链金融创新实践
（一）供应链金融的创新发展
国内银行业对供应链金融创新的研究探索与实践，大致经过了三个阶段。第一个阶段，从“物流银行”的设想到“融通仓”概念的提出；第二阶段，从“仓单质押”业务的尝试到“物流银行”业务的开展；第三个阶段，从“物流银行”业务的开展到供应链金融战略的提出与实施。在供应链金融创新的实践发展上形成了两条业务发展的主线模式：
其一，是基于传统的商业银行贸易融资，结合生产贸易企业的业务特点和实际需求，由商业银行创新业务而提供的结构性贸易融资业务模式。该模式通过货权质押、信托收据、保险及公证、货物监管、提货通知、货物回购、资金专户管理、期货保值等一系列结构化设计来掌握货权、监控资金，为其提供集物流、信息流、资金流为一体的个性化的组合贸易融资方式。
其二，是基于供应链管理模式通过第三方物流企业（3PL），创新出来的应收账款、应付账款和融通仓等供应链融资模式。这种模式比结构性贸易融资模式更创新了一步，它是基于供应链金融的思想，商业银行等金融机构从专注于对企业本着信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的企业能够进入银行的服务范围。
（二）供应链金融发展中存在的创新问题
业务创新问题。实施供应链金融业务创新受到银行等金融机构要求的制约。调研表明，目前以商业银行为主的供应链金融业务是基于所谓的核心大企业的信用替代而成立的，这在中小企业的融资中表现得很突出。即需要银行融资的中小企业必须和一家值得银行信赖的大企业发生业务往来，从而得到“某种资格的认定”或者借用大企业的信用，使其达到银行认可的资信水平，实际上是中小企业利用大企业的良好信誉与实力以及和银行稳固的信贷关系来为其提供间接的信用担保，从而获得银行的融资支持。虽然在许多商业银行业务实践中，通过供应链管理模式建立了诸如“1＋N”或者“N＋1＋N”这样的业务关系，但是能够具备这种关系的中小企业是有限的。这种供应链金融虽然纳入了中小企业的内容，但仍然没有把它同大企业业务区别开来，而只是把它作为业务的一个链条，没有提供定制化的融资服务和针对性的融资解决方案，显然没有起到优化供应链管理的整体效能。因此，这样业务创新明显会出现后劲不足的问题。
技术创新问题。目前供应链金融仅仅停留在银行和企业的层面上，供应链管理所依赖的网络信息技术目前在两个领域很难同步发展，网络信息技术的落后会造成信息不完全准确、业务衔接不顺利流畅，往往还会引致金融风险的产生，供应链金融信息技术基础的创新亟待得到解决。由于供应链管理数据库对于整个供应链上的企业和产、供、存、销、资金具有实时监控的功能，需要具备处理意外事件的能力和满足多方面查询的要求。因此，技术创新问题的解决是供应链金融创新得以顺利发展的关键。
模式创新问题。我国供应链金融创新模式主要是基于传统的商业银行业务创新的结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理中银行通过和第三方物流企业（3PL）合作的供应链融资模式。虽然这两种创新模式解决了供应链金融业务发展中的许多问题，但是现在这两类模式也显现出发展创新动力不足的态势。在目前的融资中，银行为了控制风险就需要了解企业抵质押物的规格、型号、质量、原价和净值、销售市场和销售对象以及承销商等等，还要查看各种权利凭证的原件、辨别真伪。这些工作不仅费时费力，而且大大超出了银行的日常业务与专业范畴。即便是银行和第三方物流企业（3PL）的合作，按照目前的合作模式，也很难让银行省时省力。另外，目前流行的供应链融资服务模式虽然可以解决供应链中的资金不足问题，创造新的价值，但是其最高的收益不会超过传统银行的盈利模式，加上银行在供应链金融服务中的费时费力。因此，以银行为核心的供应链金融创新动力是不足的，很难成为银行的主流业务，这样的业务模式创新发展也是有限的。
组织创新问题。目前的供应链融资仅仅局限作为银行对传统业务的一种创新与补充。实践证明，在供应链金融组织中，银行为主体的融资组织形式是有极大局限性的，因为供应链融资比传统的贸易融资具有更大的风险。传统的贸易融资强调的往往只是特定交易环节供需双方企业的信用状况和贸易的真实背景；而供应链融资不但要强调这一点，而且更加强调整个供应链风险的监控与防范，对供应链各个环节潜在的风险都要加以识别与控制，大大增加了管理成本。从目前的供应链金融业务模式来看，供应链融资中的存货大部分是中间产品，具有很强的专用性，不易通过市场来评估其价值，也不易在市场上变现。因此，供应链金融的风险控制更加复杂、所需要的措施也更加全面。同时，目前这种融资组织管理方式的效果是使更多的金融资源向那些核心集团性企业归集，通常会将核心企业的信用放大，用以对供应链上的企业进行更大的授信来支持该业务的创新开发，风险的聚集扩散效应会扩大。事实证明，一旦核心企业集团资金链断裂，必然会殃及整个供应链金融形成系统性的风险。国内以银行为主体的供应链金融组织创新形式已遭遇到了发展的瓶颈，必须进行有效的突破。
供应链金融创新发展的解决路径
政府牵头营造良好的金融生态环境。发展供应链金融需要营造一个良好的供应链金融生态环境，其中最重要的是法律环境。供应链金融作为一种商业银行业务，没有良好的对信贷人权利的保护是难以发展起来的。由于供应链金融涉及到动产担保和权利质押，因此物权的界定与登记也是必不可少的。《物权法》虽为商业银行授信业务创造良好法律环境， 但《物权法》在动产抵押的登记公示方法上规定稍显笼统、登记部门多、公示性差等不完善的地方，给商业银行带来机遇的同时也带来了一定的风险。因此，政府要进一步健全物权法登记的体系，并将陆续出台配套的相关法律法规及部门规章，同时做好风险管理的执法工作，制定责任追究办法，创造一个公正的法制环境。
商业银行构建较完善的风险控制体系。供应链金融是多种金融产品的组合，银行对中小企业授信是基于对供应链核心企业及整个行业发展层面的考察，因此这项业务的开展行业跨度大，对企业经济技术分析、行业发展前景的判断更加困难，除了金融知识以外还需要许多专业知识，这将加大判断借款人是否发生经营风险的难度，另外对动产及货权质押的监管也比较困难，对银行业务人员的水平提出了更高的要求。因此，商业银行在供应链融资创新中可能存在贷前、贷中和贷后的管理与契约设计漏洞和法律的真空，发生操作风险的概率增大。对于从事供应链融资业务的银行来说，加强人员的培训、提高员工供应链金融业务素质与能力迫在眉睫，同时在现有操作风险的管理框架下，将供应链融资的操作风险管理嵌入其中并进行有关创新也势在必行。
大力发展物联网技术。通过物联网的技术创新（即传感器加互联网），建立我国产、供、销的完整供应链信息系统。通过传感器的技术创新，将互联网运用到基础产业和服务产业，建立起不同行业、产品的基础供应链信息管理平台，为供应链金融实现技术的整体管理创造条件。
加强供应链金融制度的创新。目前供应链金融在创新发展上存在制度的约束。从银行方面来说，我国的银行受到严格的分业经营管制，不可能从整体上为供应链管理提供财务融资服务，加上业务的运作与管理必然存在盲区和不易控制的环节，这样以银行为主体的供应链融资模式仅能围绕大企业开展业务，难以满足发展中的融资、结算和风险分散等方面供应链集成管理的服务需求，更难以满足广大中小企业的金融服务要求。因此，我国的金融体制必须根据经济社会的发展，加强改革创新，改变不适应发展的制度法律约束，使制度能够正确引导供应链金融实现全面的创新。在制度上，实现对原有的银行分业管理向混业管理的转变，允许银行把非核心的业务合理有序地外包给专业的供应链第三方综合物流金融中介公司；允许诸如第三方综合物流金融服务公司中介服务的存在，并依法从事有关融资业务。
参考文献：
1.胡跃飞，黄少卿.供应链金融：背景、创新与概念界定[J].财经问题研究，2009（8）
2.李彤，深发展：供应链金融[J].商业论坛，2007（10）
3.闫俊宏，许祥泰.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融，2007（2）
4.陈祥锋，朱道立.资金约束供应链中物流提供商的系统价值研究[J].系统工程学报，2008（6）
供应链管理解决方案范文5
云计算作为一种IT技术，是最近在软件行业引起最多讨论的话题，围绕这项新的技术该如何在应用中落地，始终有不同的声音和观点。争论声中，JDA并没有像更多的系统提供商那样选择跟随战略，其最近的一系列举措都在向业界传达一种态度：JDA已经做好了漫步云端的准备。
2013年2月11日，JDA宣布：JDA云服务已经通过国际标准化组织/国际电工委员会（ISO/
IEC）20000和IS0/IEC 27001认证。作为国际公认的机构团体，ISO专门负责制定、实施、维护和记录业务标准流程规范和准则，通过其认证，一方面证明了JDA云服务的实用性，同时也认可了JDA云服务的信息安全性。这也就意味着，JDA已经准备好在云环境下为用户提供实施、维护等一切服务项目。
2013年4月11日，JDA eight正式面市。笔者拿到的新闻稿显示：JDA eight将30多种产品整合到同一平台上，为企业提供一个综合框架，以应对扩展供应链中关键业务流程时面临的挑战：包括预测与计划、采购计划、促销、运输管理、生产计划和排程、网络和库存优化以及供应商协作等。最为关键的是：JDA eight能够通过云部署，“将云服务中关键供应链功能（从预测到运输）与内置的决策支持分析能力结合起来”。
显然，JDA已经为云环境的供应链管理系统做好了手段和工具两方面的准备。2013年4月11日当日，记者在上海采访了JDA软件全球总裁兼CEO Hamish Brewer和JDA软件大中华区副总裁李谦明。
CAD杂志：关于JDA的云服务和JDA eight，我的理解是：JDAeight是一款供应链管理的工具产品，而JDA云服务是JDA eight的实施方法。这样理解正确吗？
Hamish Brewer：完全正确，就是说：JDA eight是我们的软件产品，云服务则是一种交付的平台，来帮助客户通过云服务平台去使用我们的产品。
CAD杂志：那么我是不是可以理解为：JDA eight也是可以非云端使用呢？
Hamish Brewer：你说的固然是正确的，但是我们的策略还是希望说服所有的客户去上云，因为通过云服务去使用JDAeight，可以部署得更快，成本更为经济，风险更为可控，并且品质更有保障。
CAD杂志：对于JDA来讲，这种基于云部署的供应链管理系统提供方式是给客户另外一种选择？还是一种提供方式的变革呢？云与非云这两种方式会同时存在吗？
Hamish Brewer：应该这么说，目前我们为用户提供的供应链系统部署方式包括云和非云，但是我们，或者说我个人大胆地预测：今后将会有越来越多的客户会主动转向云。但是我们并不会强制要求客户去上云。
CAD杂志：您认为，从客户这个角度讲，基于云的应用和非基于云的应用对于他们最大的区别在哪？仅仅是使用了云技术这样一种新的IT技术吗？
Hamish Brewer：从客户的视角来看，其实云服务或者云平台并不是一个技术性的概念，而是一个纯粹绩效导向的概念：可以帮助客户更快地实现目标绩效。举个例子，一位潜在的JDA用户，其企业通过收购等方式，规模越来越大，以至于IT部门疲于奔命，但仍然跟不上业务的成长。如果这家企业使用了JDA的云服务，那么这套系统就可以帮助他们，风险将更加可控，而且可以节约部署供应链管理相关解决方案的时间。不仅如此，这还可以帮助用户实现轻装上阵：不需要应用企业自己投入大量的资金购置计算设备、网络部设备以及软件，也不需要进行维护或者为系统打无数的补丁……这些JDA完全可以帮助客户来完成，而用户要做的，仅仅是围绕业务的战略和业务的结果去专注于业绩的提升。除此之外，JDA的云平台还能提供一项非常独特的服务：云优化。云优化服务是指：JDA会提供一个供应链管理的专家队伍专门来帮助用户提供教练式的指导，以优化其日常的供应链管理决策。也就是说，不管是涉及到需求预测，还是产品定价，或者是原材料的采购、商品的采购，甚至生产或者分销，JDA的专家团队都可以帮助用户在决策层面去实现优化。以上这些，都是直接与业务运营相关，与技术本身没有太大的关系。除了这些服务上能够给客户带来的巨大增值以外，其实技术性更多地是体现在JDA本身后端的IT基础设施上。JDA通过了ISO/IEC的一些相关认证，这些认证解决的是后端建设的世界级的机房、数据中心等基础设施，以确保我们每天都能够给用户提供符合服务水准协议的服务。所以在流程、规则方面，我们完全能够符合认证机关和认证单位所制订的标准。JDA推出基于云端的供应链管理系统，主要是基于用户的需求。试想，JDA的供应链管理系统的用户大量分布在零售业、制造业等，这些企业的核心竞争力在于制造，在于怎样把货品交付到最终消费者手上。他们不是IT公司，我们才是IT公司，我们能够更好地帮他们做好这方面的工作，这对客户来说，价值最大。
CAD杂志：管理软件除了直接与技术相关，其价值也同时体现在服务方面。我想知道，如果把供应链管理统部署在云端的话，您认为用户所面临的服务风险有多大？相对地，对于系统提供商来讲，这种服务风险来源于哪些方面？您想好应对策略了吗？
Hamish Brewer：其实我们觉得云服务的风险是大大小于非云服务的风险。根据我们自己的经验，客户如果是遇到软件或者是应用程序相关问题时，他们都会打热线寻求支持。通过统计我们发现，经过云部署的客户所反映的问题要远少于通过传统方式部署解决方案的客户所遇到的问题，这就使得我们能够向客户做出更为郑重的承诺和保证，我们可以按照我们承诺的服务水平去服务那些通过云部署的客户。因此，在这方面我们还是有相当大的信心。
CAD杂志：云服务落地需要一个很强大的数据中心，要有一个专业的技术团队，也许还需要有一些本地合作伙伴。不知道JDA在中国市场上如何落地，这些条件是否具备？
Hamish Brewer：首先，目前尝鲜使用JDA云服务产品的客户总共是200个左右，通过这样的一个强劲的起步，我希望JDA的云服务能够迅速扩大。云服务在扩大的时候势必将会兴建数据中心，并且我相信随着今后中国客户在云服务方面的需求越来越强，在中国建设数据中心完全有可能。第二，在团队方面，我们早已配备好了云服务的相关团队在中国为客户提供服务，所以这点毋庸担心。另外，JDA全球数据中心的布局，应该说确实目前在中国地区还没有数据中心，但是部分已有客户已经在使用我们中国以外的数据中心来实现云服务。在合作伙伴的合作机制上，我们只是在项目上实现与合作伙伴的合作。也就是说，在客户的获取，以及在销售和最终的软件安装等方面是有着项目上的合作，但是在云服务上面则是完全由我们自己来进行。从另外一个方式来讲，我们的全球合作伙伴其实也是我们JDA云服务的用户，他们可以将JDA的云服务嵌入到他们给客户所提供的软件套件当中。
CAD杂志：JDA一直在做供应链管理方面的工作，能否请您谈谈供应链管理领域的趋势？
供应链管理解决方案范文6
Abstract: When people's understanding of Third Party Logistics is still muddle, the Fourth Party Logistics can not wait to be out of the water and become another focus of the logistics industry. The appearance of Fourth Party Logistics is bound to bring in certain impact to Third Party Logistics companies in the management philosophy. Whether maintain the company's existing management mode, or search for a new institutional innovation, or seek coordinated development between the two will be managers' urgent problem.
关键词：3PL；4PL；物流；供应链
Key words: 3PL；4PL；logistics；supply chain
中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0028-02
0引言
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。也就是说为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流是现代商务中最重要的概念之一。物流通信息流、资金流一起构成了企业最重要的资源活动。随着信息技术的不断发展，物流因成本不断上涨，而成为限制企业发展的瓶颈。经济增长方式的转变要求物流业向专业化方向发展，由此产生了第三方物流。当人们在对第三方物流的理解上还懵懵懂懂的时候，第四方物流已经迫不及待地跃出水面，成为物流产业又一关注的焦点。[1]
13PL与4PL的概念
第三方物流（Third Party Logistics）的概念应是：通过自身的资源优势，整合社会专业性资源，为客户提供物流外包服务的模式。这个概念的核心就是整合，本质就是服务。第三方物流从其定义来看其实质就是整合。那么整合的核心就是市场和资源。通过为客户提供解决方案，拥有客户资源，占有市场，拥有了货源再去整合运输、仓储等资源，完成对客户的承诺，满足客户的需求，完成对客户的服务。
第四方物流这种新模式的首要倡议者是安盛咨询公司，为此，安盛公司提出了所谓的第四方物流（Fourth Party Logistics）的概念，甚至注册了该术语的商标，并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。
23PL与4PL的发展
第三方物流在过去的几年里得到了迅猛的发展。但是物流作为一个社会化系统产业来说，第三方物流的力量显然难以整合社会所有物流资源以高效运作。首先，就整个地区、国家而言，第三方物流企业各自为政，其加和的结果不一定高效率，甚至互相抵触。其次，由于现代物流产业发展需要高技术、高素质的人才来支撑，分工进一步细化，第三方物流的专业化发展趋势明显。[2]第三方物流作为整个供应链的一部分，通常情况下，第三方物流不可能向客户提供整个供应链的物流服务，即便在供应链的某些环节的服务，第三方物流也只能完成其中的部分内容。为了降低成本企业不断扩大物流的外包，然而现实中的第三方物流在综合能力、集成技术、战略管理等方面难以满足用户的需要。为了满足这种需要，一些第三方物流企业、信息技术企业以及咨询公司结成服务商联盟，为用户提供更加全面意义的供应链物流服务。随着联盟的密切合作及其团队的不断发展壮大，出现了一种新的外包服务方式――第四方物流。本质上，一个第四方物流提供商是一个供应链整合者，通过组合与管理组织自身拥有的以及互补提供商的资源、能力和技术以提供广泛地供应链解决方案。可以这样理解，第四方物流是在第三方物流的基础上对管理和技术等物流资源进一步整合，为用户提供全面意义上的供应链物流解决方案。
第三方物流目前正以蓬勃发展的态势受到广泛地关注，但其在实践中暴露出来的问题使无门对其延伸形成第四方物流的观念，通过第四方物流给予供应链以新的集成和资源整合的理念，提出了一整套的供应链解决方案，对我国目前供应链和物流的发展有很强的借鉴意义。深化对第四方物流与第三方和供应链的关系探索，提高其集成效率，降低平台投资毫无疑问对整个现代供应链尤其是国家、全球供应链的发展极为重要。
第四方物流首先要在第三方物流整合社会资源基础上进行再整合。第四方物流要具有发展的基础，只有大力发展第三方物流企业。目前我国物流企业发展比较分散，必须大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样，既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。着力发展第三方物流企业，为第四方物流的发展提供基础。第四方物流是第三方物流的管理和集成者，第四方物流是在通过第三方物流整合社会资源的基础上再进行整合，如果没有第三方物流企业的存在和发展，那么第四方物流去管理、集成和整合谁？因为，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。
3PL与4PL的区别在于，从组织形式上看，4PL通常是由客户与其一个或多个合作活便以合资或长期合同的形式建立的一个独立实体。就只能而言，3PL侧重于实际的物流运作以及面对客户需求的一系列信息化服务，它通过将供应链上每一环节的信息进行比较和整合，力求达到跟踪满足客户需求的目标，而4PL则侧重于从宏观上对供应链进行优化管理，其优势在于管理理念的创新和变革管理能力，它的目标在于将一定区域内甚至全球范围内的物流资源根据客户的需要进行优化配置。4PL比3PL的涵盖面要广，技巧更复杂，对供应链的整合程度更高。[3]
第四方物流其实并不是对第三方物流的替代，而是在第三方物流的基础上对管理和技术等物流资源进一步整合。第四方物流诞生于第三方物流的缺陷，是对其服务能力的弥补，是通过与第三方物流的结合来共同为客户服务的。因而，在高水平的第三方物流服务“缺位”的情况下，第四方物流的发展也就无从谈起。第四方物流知识一种新的物流运作模式，它与第三方物流应协调、合作，共同发展。第四方物流对供应链提出的解决方案和对社会物流资源整合的效果直接受第三方物流所进行的实际物流操作效果的影响。同时，第三方物流运作效率又受到第四方物流提出的供应链解决方案水平的影响，两者相互制约、相互促进。
可见，无论第四方物流采用哪种方式，它与第三方物流都是紧密联系在一起的，相互依存的。第四方物流通过或整合第三方物流才能实施真正的供应链管理方案，而第三方物流在第四方物流的供应链解决方案下才能将物流达到资源整合状态，效率最大化。
随着经济全球化的方案，单独的第三方物流已应对不了复杂的供应链。提供供应链管理解决方案的第四方物流势必成为一种发展趋势。第四方物流并不是第三方物流的替代者，双方应是协调合作的共同发展。我国应加快物流基础建设，运用电子商务加快信息化，以推动第三方物流为铺垫，找到适合自己的第四方物流发展之路。[4]
我国物流产业真正提示，必须通过第四方物流来完成。第三方物流企业本身是物流业“利润点”，可以靠企业自身的发展规律就能生存。唯有第四方物流对整合社会资源和物流产业的提升有极其重要的作用。大力发展第三方物流企业以提升第四方物流的物流实施运作能力。第四方物流的发展是建立在通过对第三方物流服务能力的优化配置来整合社会物流资源的基础上的。在第三方物流的服务质量无法达到一定水平，其服务的范围无法覆盖一定领域以及其服务能力无法达到需求标准的情况下，纵然第四方物流的服务能力再高，也无法发挥出来。在整个物流供应链中，第四方物流是第三方物流的管理和集成者。第四方物流是通过第三方物流整合社会资源，没有第三方物流的存在和发展，第四方物流就没有管理和整合的对象，只有大力发展第三方物流，第四方物流才有发展的基础。第四方物流所倡导的物流运作新思路、新理念，即为企业设计融合物流技术与通讯技术的整体物流程序，无缝连接下游经销商、上游供应商，以提高企业物流全环节运作效率，降低物流整体费用的经营方针，必须在第三方物流的配合下才能实现。第三方物流本身是物流业的“利润点”，可以靠企业自身发展规律生存，唯有第四方物流对整合社会资源、提升物流产业具有极其重要的作用。建立物流信息公共平台、发展第四方物流应该是政府币点发展的对象，为此，在物流产业政策上应重点放在物流基础建设、产业服务和规范工作上来，政府要加强统筹规划，注重物流设施的投资建设，打好物流配送基础，这些都是第四方物流成长的必要条件。
3结束语
信息技术以及电子商务的飞速发展，带来了物流模式的不断变革，当第三方物流（3PL）刚刚被世界物流界普遍认同时，一种全新的物流理念――第四方物流（4PL）又在物流界倍受瞩目。虽然其仍处于萌芽阶段，而且尚未形成一个为广泛接受的国际通行定义，但随着对物流服务深层次性和全面性要求的提高，第四方物流必将会有广阔的发展前景。
参考文献：
[1]赵杨.第三方物流企业的发展战略[J].中国物流与采购,2004,(6):54-55.
[2]姜磊.“第四方物流”浅议[J].上海经济，2004,(6)：36-37.
