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记者 目前能源行业的库存管理存在哪些问题亟待解决?
段龙 目前很多能源企业的物资管理还使用手工采集数据。这样导致了很多问题的发生：第一，物料出入库，物品存放地点等信息由于采集过程繁琐(需人工登记或在几个班次结束后统一录入计算机)，经常发生传递滞后，引起库存量上升，发货日期无法保证或难以估计，以及决策依据不准确等弊病。不管是人工登单还是手工录入，这种操作在记录和输入数据时产生的错误也降低了系统的可靠性。(据统计，手工操作出现的误码差的几率可达3％～4％)一些单位为了避免手工操作的失误，采取增设验单人员的办法，但其副作用一是把人工投入非增值性重复劳动造成浪费，另外，还会影响指令处理速度，加剧信息滞后。第二，由于这种数据收集方式难以系统化，最终降低了劳动生产率，订单、资金周转质量以及仓库空间的利用率。
记者 请简单介绍应用条码技术后的物资管理流程及其特点。
段龙 与其他行业相比，能源行业的物资管理包含如下环节：
第一，验货(收货)管理
为了开出一张收据或进行任何其它操作，仓库管理员首先要从它的条码数据处理终端上选择货品收据处理菜单，并用终端上的条码扫描器扫描货品包装上通常由供应商预先贴好的条码标签，标签上的条码表示了接受这一产品所需的全部信息，仓库管理员通过扫描，就能快速准确地录入这些信息。如果客户没有以条码的形式提供这些信息，仓库管理员就要通过终端将这些信息键入系统中，系统立即生成用于这些货品的条码标签。
入库统计开始时，数据终端将提示仓库管理员输入收货单的号码。仓库管理员首先扫描这个号码的条码，然后系统判断这个条码是否正确，如果不正确，系统会立刻向仓库管理员做出警示；如果正确，仓库管理员再扫描收货单上的项目号，系统随后检查收货单上的项目是否与实际进货相符。接着，仓库管理员扫描物料规格信息(体积、重量和成分等)和标识号的条码。这个标识号唯一标识入库的这件货品，作为一个最基本的信息用于以后所有的库存管理环节中。
第二，入库管理
搬运工(或叉车司机)只需用便携条码扫描器扫描准备入库的物料箱上的标签和准备存放此箱的货架的标签即可。入库可分间接和直接两种：间接入库指货品堆放在任意空位上后，通过条码扫描记录其地址；直接入库指将某一类货物存放在指定货架。通过入库管理，我们为每一个物料箱及其存放位置建立一个记录。
第三，盘库管理
盘库管理指从把库房中说仓储的所有货品根据盘库原则进行物理实物盘存的操作。过程如下：
工作人员首先在便携式条码数据终端上下载要盘货品的数据，并且仓库管理人员依据盘点数据终端到仓库现场进行实物盘点扫描货品的条码号。终端显示哪些是那些货品，他们存放在何地，辅助仓库管理人员根据实际库存登记实际盘点的实物信息，并且输入实际货品数量。并扫描其标识号进行验证。系统记录这一货品，并建立一份盘存数据档案。
第四，出库管理
提货作业要与同一顾客的各项货品订单结合。先将订单分解为按货箱为单位，或者按批、货盘的满载能力为单位，还可按特殊情况或容器来确定装货作业。操作工从其条码数据终端上选择了出库模式后，扫描提货箱上的条码。系统便确认货箱里是否含有提货单上的物品，其数量和品种是否正确等。在应发货数量与实际提货数量之间出现不一致时，系统均要求操作工输入。个原代码，对此差异作出解释，再由系统重置代码和报告。这样系统就具有一定的柔性，可让操作工在货盘不满的时候能装载更多的货物，或在货盘已满时撤走一些货物。最后，系统把出库存的货物从数据库清除，并表明此订单已完成提货。
1.1 优化的条码化管理入库流程示意图：
1.2 优化的条码化管理入库操作流程数据流程：
2.2 优化的条码化管理出库操作流程数据流程：
记者 应用于库存管理系统的条码解决方案，帮助客户带来了哪些收益?
段龙 应用条码数据采集系统来解决问题在已经安装了计算机通信网络的能源企业，只需在数据录入前增加一些条码设备，就可用很小的投资收到可观的效益：
一方面，解决了库房信息陈旧滞后的弊病。一张票据从填写、收集到键盘输入，需要一天或更长的时间。这使得仓库生产调度员只能根据前几天甚至一周前的货品信息，为用户定下交库存管理系统、以及货品(有些货品需要根据其保质期、货品市场生命周期、具体保存环境等等条件来出库)。
另一方面，解决了票据信息不准确的问题(主要是抄定错误，键入错误)，从而达到提高生产率、明现改善仓储的工作环节、提高对客户的服务质量、消除事务处理中的人工操作、减少无效劳动、消除因信息不准引起的附加库房存量、提高资金利用率、优化库存结构、提高仓库利用率等目的。
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一、异地财务管理面临的挑战
企业规模扩大、特别是分散到各地后，单一企业模式下的财务管理手段已经不能满足企业的跨地域管理需求，出现了很多前所未有的问题，具体来说有以下一些方面。
1、财务制度贯彻困难、信息失真
不同分子公司的财务管理水平有差别，总部对不同分子公司的控制力度也有差别。最理想的是能做到会计制度的统一贯彻，做到集团内部统一会计科目、会计期间、核算币种；能够对集团内部不同行业的下级公司，执行不同的会计制度，为下级公司的个性化、特色处理予留充分的空间；能使得全公司的财务处理和管理建立在统一的基础上，而各级公司又具有独立的财务系统。这不是一件简单的事情。
另一方面，由于会计制度不完全统一，合并报表比较困难，传统上主要以报表方式传递财务信息，财务信息的层层报送，经过了中间层加工处理，缺乏真实性，企业总部无法准确地了解各地分支机构的真实运营状况和信息，无法为科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息。
2、信息滞后
多地点办公的企业、跨地域经营的集团，上级单位往往无法及时准确地了解集团内下属各单位的会计信息，各类会计统计及审批工作很难及时迅速完成，一张合并报表可能要半个月甚至更长的时间。跨单位、跨期间查询统计较困难，即时的溯源查询无法实现，大大降低了财务管理效率和水平。
3、监控困难
集团总部无法及时了解分支机构的资金状况、资金控制不力、费用支出失控、既定预算不能严格执行、预算的控制作用无法得到保证。成本核算和过程控制是管理中的盲点，对下级单位的财务管理采取“黑盒”方式，导致财务管理成本过高，对下级的考核、控制难以收到实效。
二、内部交易复杂，缺乏有效的财务分析
企业集团内部交易需人工对账，不但容易出错，而且耗时费力。同时企业缺乏一套完整全面的财务分析体系，在数据及时、信息真实的基础上进行各种维度和指标的分析，为企业控制经营风险、提高财务管理水平、考核评价分支机构的经营业绩，提供指标全面，体系完整的分析报告。
以上这些问题，用传统的财务管理手段已经不能得到有效解决。在信息技术高度发展的今天，企业只有利用先进的管理方式和技术手段实现信息的高度集成，建立快速准确获取、利用信息的能力，更新经营管理理念、建立符合信息时代特征的财务管理模型。
1、系统建设的目标
异地财务管理解决方案的总体目标是：运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。该系统整体架构如图1所示。
从核算的角度，集中核算单位账，集中核算处理业务，通过从最低层直接获取数据来集中数据加工处理过程，将会计的核算与监控功能融为一体。通过建立一套账，执行统一的会计政策，核算与管理控制制度等方式来实现集中管理和监控。
从财务管理的角度，建立以预算管理为核心的全面财务管理和控制体系。全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。
资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作所进行的监督和控制，来达到加速资金运转，降低资金风险的目的。
财务管理的另外一个重点内容就是如何合理有效地进行成本费用的管理，既达到满足经营活动的需要，又能够有效控制成本，真正实现“开源节流”。用严格的业务流程、完善的标准成本建立企业的成本控制体系。
财务分析是财务管理的重要组成部分，是利用已有的财务和业务数据对企业过去的财务状况、经营成果及未来前景的分析和评价。建立起一套完整而有效的指标评价体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。满足集团公司用户需求，进行总公司和下属单位的经营及财务状况分析、诊断和监控。
2、实现的具体方式
集团和全体成员企业的财务数据可以集中存放在总部服务器上，由总部统一制定财务核算和管理制度、统一制定会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式，成员企业建账时可以自动继承总部制定的基础设置信息，并可根据自身特点个性化地修改明细科目，解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部计划、控制作用。
加强集团整体运营的计划性，实现对任意经济事件的事前计划、事中控制、事后分析，杜绝不合理事件发生，有效降低运营成本。财务系统应同时满足集团及下属不同业务单位财务核算、管理与决策的要求。
加强集团财务预算管理，包括各种资金预算、费用预算等，合理编制预算，通过对下属各业务单位项目执行情况的跟踪、核算与管理实现对预算的执行情况进行跟踪控制，有效控制部门、项目费用，降低成本。
由于企业的分支机构分布在不同的地域，地理跨度大，管理系统的维护将是一个非常重要的问题，建议采用B/S（浏览器/服务器）结构的软件系统，以降低终端和分支机构的维护工作量。
同时，所选用的软件系统必须满足：集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，在实现集中核算的同时，满足企业内部不同核算需要；并且业务信息能够自动生成会计凭证（生成凭证前会计人员可以选择审核或不审核），减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率；最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；可以在系统内跨单位、跨期、溯源查询多单位数据，增加财务管理的透明度和决策的准确性。
（1）不同的应用模式
根据不同企业的实际情况，比较典型的异地财务管理的应用模式有两种，以分别满足不同管理特点的集团型企业。
（2）线式集中应用模式
在线式集中应用模式下，整个集团应用一套NC系统，一套主数据库。集团总部设置主数据库，集团本部和下属各单位都通过局域网或广域网的形式登录到总部服务器进行在线操作，各单位业务发生的数据实时进入到主数据库，集团可以实时监控下级单位的业务执行情况。此种模式适用于管理高度集中的集团企业，集团核心资源集中调配和监控，会计政策等基础规范集中制定，下级单位只能执行集团下达的各项指标和任务。在这种模式下，由于各分支机构集中对总部数据库进行访问，总部的数据流量较大，对网络线路的要求比较高，适合于总部网络线路比较好的企业。
（3）分步集中应用模式
分步集中应用（数据复制）模式下，集团应用多套软件产品、多套数据库。总部设置主数据库，下属各单位也设置数据库，通过数据复制的形式将下属单位发生的业务数据传送到主数据库，达到周期性监控的效果。适用于核心业务集团监控、其他业务下级单位具体执行、集团只作周期性监控的集团型企业。在这种模式下，由于下属各单位的日常操作针对于分布在各地的二级数据库，所以总部数据库的压力较小，相应对网络线路的要求低一些。二级数据库数据向总部数据库的复制工作可以避开网络高峰时间，如可以设定到晚上自动进行复制，以充分利用网络资源。
一级数据库主要完成数据的归集、储存、加工、整理，反映、分析集团公司及子公司的生产经营全面状况。负责收集相关数据，编制旬报、快报、月度和年度会计报告；编制财务会计信息手册；编制年度财务成本预算；编制经营活动分析报告；积累历史生产经营数据等信息。是集团领导进行经营管理决策的数据依据。
二级数据库是二级公司信息网子系统，负责本公司及其直属单位的数据加工处理，其功能和工作范围与集团数据库相似。
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【关键词】电力系统；物资管理；问题与方案
1 电力物资管理中存在的不足
1.1 缺乏统一的采购程序，权限分配不合理
很多电力企业中，基层部门都可以自行进行物资的采购，并私自进行储备，这种情况，使得企业的整体储备情况没有准确的记录，容易造成超额采购或者时紧缺物资采购不足等现象。不仅为公司浪费了大量的购买、管理资金，还影响了正常的生产运营，更为很多人谋私利提供了方便。
1.2 物资采购价格管理机制不够完备
目前，很多电力企业在采购的过程中，根本就没有专门人员负责监督管理，并且，采购部门负责与供应商进行洽谈，并从其处采购物资，这两项工作都是由同一组人管理，又没有人进行监督，很容易造成采购人员与供应商沆瀣一气，共同谋求公司的利益。这种现象的发生，主要原因就是企业对供应商的有关信息了解不够；无法实现长期合作的稳定交易平台，从而使得很多不良厂商有机可乘。这些说明了电力物资的采购价格管理机制尚不完备。
1.3 闲置资金利用率不够，管理内部矛盾比较多
由于工程结余、换新拆旧等原因，电力企业一般存在一定量的闲置物资，通常这些物资都存放在企业的仓库。近年一直提倡通过利用库存减少仓库闲置物资，但是很多电力企业却发现虽然很努力地利库，闲置的物资却还是不断增多，然而仓库的容量是有限的，迫使电力物资的仓储管理渐入困境。显然仓库闲置物资没有得到妥善利用，导致企业物资越积越多。在收支两条线、年初报计划年末指标考核等管理体制下，众多考核指标纵横交错地落到基层单位头上，最终令这些作为物资使用人的基层单位，宁愿花更多的钱去买新的物资设备以达到各考核指标，也不愿使用已经存在的闲置物资。
一方面企业物资管理制度上要求减少闲置物资，甚至要求杜绝闲置物资的产生；另一方面为了让基层一线能代表企业的先进水平，企业在工程建设制度、生产运行制度、财务管理制度上又给基层单位设置了资金完成率、项目达标率、技术先进率等一系列考核指标，一旦基层单位使用了仓库长时间闲置着的物资，就难以满足各方面指标的要求。这就大大制约了闲置物资的再利用，增加了电力物资管理的难度。
2 电力物资管理中存在的问题解决方法
2.1 加强物资管理工作，控制物资需求
强化物资采购计划工作是当前电力物资管理的关键环节。物资采购计划应根据电力企业年度的生产及投资情况作好宏观计划，把物资的采购发放消耗及储备等过程都在计划上做出体现，强化物资采购的计划操作、定额控制，做好以计划约束采购。采购计划必须从严抓好，才能杜绝乱采购现象的发生，也才能管理好物资供应入口的质量关、价格关及数量关，也只有把物资管理归口工作做好了，物资管理工作在电力企业所发挥的作用才能更有保障。
2.2 物资必须坚持统一管理，增加透明度
降低材料成本，确保生产需求，是物资采购的目标。电力企业必须增加采购透明度，做到物质采购质量过关、过硬，让电力企业选择到最好信誉的供应商，通过招标采购是较好的方法。电力企业平时所需的物资有较大的通用性，特别是生产领域中的技改、大修、维护或基建工项目需求的物资，都可以通过大批量招标采购获取价格差效益。据调查，之前在湖北、山东等省，电力物资实行统一配送、统一管理等方面的工作，优势较为明显。通过批量采购，可大幅度减少采购经费，降低成本，无形中提高了电力企业经济效益。通过集中采购，库存统一管理，避免了储备重复问题，资金得到灵活周转，也为企业减少了重复纳税的负担。
2.3 建立、健全监督体系与完善供应商评估机制
电力物资管理部门建立定期的物资采购分析机制，加强物资管理，以达到对询价、洽谈、采购等各环节的跟踪记录，此外，对采购过程的监督机制也必须建立健全，一是可以杜绝采购过程中的暗箱操作行为；二是能及时掌握市场信息，真正做到交易中的公开、公正、公平；三是及时对物资采购中出现的问题进行整改，进一步规范采购行为，从各个方面为电力企业降低成本；四是有了完善的评估机制及相关的信誉记录，方便了物资部门淘汰不合格的供应商，也方便对供应商进行资格审查。
3 结束语
自改革开放以来，我国的电力系统的发展速度是有目共睹的，在不断提升电力产量和质量的同时，降低供电成本，优化管理。但是，与其他发达国家相比，其生产经营成本偏高，并且，管理工作尚有一些地方缺乏科学性和合理规划，致使资源的利用率比较低。不过，我们相信，在当今社会发展的共同努力下，未来的电力企业的经营管理一定会逐渐实现科学化与合理化。
参考文献：
[1]刘万文.中国电力物资管理信息化建设的现状与发展趋势[J].中国西部科技，2008（30）.
[2]姚燕珠.加强电力企业物资管理的几点思考[J].才智，2010（30）.
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【关键词】集团财务管理 解决方案 内部银行
一、绪论
随着社会主义市场经济发展的不断深入,我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标,整和集团资源、优化业务流程,达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较,有其自身的特殊性,其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同,怎样克服集团企业财务管理难点,实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。
二、集团公司的特点及其财务管理的目标
1、集团公司的特点
企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨,集团公司表现出以下特点。
(1)跨实体与资本纽带
集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成,母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等,不管哪种持股方式,最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时,集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体,按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限,但成员企业的日常管理仍是自主的,且有一定的独立性。
(2)成员企业地理分布广阔
资本的逐利特性使其载体――企业在任何一个角落都可能设立并存在,只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此,为了获取地区差异利益或当地市场,集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务,迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。
(3)跨行业
随着发展,集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润,为了更好地规避竞争风险,获取更大的利润,集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式,涉足两个或者多个行业,这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看,大多涉及多个行业,构建的是多行业的航空母舰。
2、集团公司财务管理的目标
同其他企业一样,集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度,做出符合集团公司效益最大化的决策。为此,作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告,支持正确决策;整合集团资源,使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程,使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源,确保资源效益的可持续性。
三、集团公司财务管理面临的难点
现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应,尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化,集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策,这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据,主要体现在以下方面。
1、财务信息反馈不及时
集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区,可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式,这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异,容易出现部分成员公司报送不及时的情况,使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面,由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间,这些时间并不统一,报送时间参差不齐,任一公司的任何环节出问题,集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况,从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。
2、财务信息不准确
目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司,直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发,所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人,所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理,同时由于采用市场扩张战略,部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因,企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作,从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面,即使是没有管理者的操纵,各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异,在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标,不同的成员企业有不同的计算方式,甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算,导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。
3、资金管理分散
一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领,而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘,从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动,对成员企业驾驭就显得力不从心。
4、总公司对成员公司财务管理难深入
集团成员公司分布广阔,总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及,而子公司有时也乐得逍遥,看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好,但却苦于自身的经验不足,而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。
母公司成员企业制定的绩效指标,大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制,也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润,但从长期来看,决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野,游离于母公司的财务控制之外,经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患,甚至可能违反了地方或国家法律法规,不仅无法让资产保值增值,还有可能面临违法的处罚。
许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证,尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下,这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入,也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。
四、解决方案
作为企业管理的重要组成部分,集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略,以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务,是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求,在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理,对各个事业部(Business Division)或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO,具体的方案有以下六个方面。
1、财务负责人委派制
一个好的团队带头人,可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略,随着现代企业制度的深入,人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度,是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。
(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)
集团财务部由集团CFO领导,负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式,从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理,从企业内部控制方面看,也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。
当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”(Business Partner)的职能。瑞乐医疗设备(厦门)有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时,还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商,在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督,确保子公司健康良好地发展。
从行政级别设置上,子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责,也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标,所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%,而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜,当然,也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例,为了确保总公司对子公司的控制,集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。
2、统一会计制度
按照会计工作内容,会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度,会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定,对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则(IFRS),而且采用趋同的原则建立的,甚至包括美国会计准则委员会(FASB)也正在致力于美国通用会计准则(USGAAP)与国际会计准则趋同,所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突,给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。
集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目,而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容,更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异,以便及时调整方案。
在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定,更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断,如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算,衍生金融工具的计量与估值等,集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤,建立统一的估值模型,确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外,对一些模棱两可的费用的归属,也要明确具体的科目,以便信息的可比性,才有利于财务分析的顺利进行。
对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部(Business Division)的集团公司,可以按事业部统一会计制度,避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。
3、信息系统平台的应用
集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样,而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持,各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统(ERP)的实施不仅可以及时获取信息,而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程,提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式,其选择应当遵循效益―成本原则。
在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”,但在财务报告部分必须统筹设计,使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想,实施可控制的标准化和规范化的会计流程,规范会计核算,忠实记录企业各项业务活动,真实反应企业财务状况和经营成果,保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一,为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。
对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司,应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统,将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式,为了节约网络资源,对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等,同时避免网络资源的浪费,对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。
4、建立内部银行,实行收支两条线
现金流量是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看,集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且,大多数商业经济学家认为,公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化,现金的管理尤其如此,建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类,由集团公司与银行签订协议,凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头,即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划,集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入,对所有支持金额向企业计提利息费用,二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一,而且是成员企业的利息收益,这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业,确保经营业务的正常进。
内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况,及时调剂余缺,大大提高资金的利用率和收益率,发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立,加大了集团对子公司的监督力度,消除各子公司费用开支的随意性,解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制,设定利率,盈余的资金可以取得利息收入,充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后,内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余,总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目,而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。
5、建立全面预算制度、授权审批制度
几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业,全部集中在集团决策层管理显然是不现实的,而且也会事倍功半。相反地,将具体的管理权限按层次下放到各个层面(事业部、子公司)的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果,而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算,然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较,发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配,确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。
所有世界500强跨国集团企业,都建立了自己的预算制度,CEO和CFO负责所管理事业部(Business Division)企业的预算编制,预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容,同时,考虑到企业的长期可持续性发展,预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议,上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批,直至到达集团管理高层或者集团董事会,在这个过程中,各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论,一旦上层批准的预算与本企业的预算不符,企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地,跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算,中间会有多轮的跨层次的沟通,目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标――既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3―5年的发展规划。这样一来,虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场,成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层,也在预算范围内拥有资源的调配权利,以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。
总之,全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较,各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整,最终达到预算目标,既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理,有利于集团公司健康发展,实现公司价值最大化的财务管理目标。
6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计
随着经济的发展,各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉,美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定,要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责,一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈,CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制,萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404条款以及美国证券交易委员会(SEC)要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也了相应的规定或者法律。我国于2008年了《企业内部控制基本规范》,要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力,确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度,对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。
确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计,营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节,一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估,另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据,而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上,通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境,了解内部控制情况,从风险评估和改善入手,找出有风险和需要改善的流程、环节。
集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门,无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性,审计结果真实性、代表性。
内部经营审计最好采用循环审计的形式,不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估,确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时,必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善,重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。
五、结论
综上所述,集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况,克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点,借助现代信息技术,在确保财务信息准确、及时的基础上,实行集中控制、分层管理,从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性,最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。
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房屋管理解决方案范文5
近年来，民营企业在国民经济发展中起到越来越重要的作用。但多数民营企业缺乏科学的财务管理，无法适应市场竞争，无法稳定高效地发展。本文以财务学原理为基础，结合民营企业现状，从筹资、投资、经营等方面，分析了民营企业在日常经营中的财务管理问题并提出了针对性的解决方案。
【关键词】
民营企业 财务管理 解决方案
财务管理是企业管理的重要组成部分，财力资源的取得和管理是民营企业成功经营的最重要的条件之一，它直接关系到民营企业的兴衰成败。但是多数民营企业由于受经营规模较小、资本和技术构成较低和外部宏观经济环境等因素影响，使得其财务管理的制度缺乏科学合理性，无法适应市场经济竞争需求。现在，让我们来分析一下我国民营企业存在的一些典型问题。
一、民营企业的财务管理目标
财务管理的目标就是企业财务活动所希望实现的结果，是评价企业财务活动是否合理的基本标准。关于企业的财务管理目标，目前常见的说法有利润最大化，股东财富最大化，企业价值最大化等。
对于民营企业而言，利润最大化有利于资源的合理配置，有利于提高经济效益，但它没有考虑资金的时间价值，忽视风险因素和利润与投入资本之间的关系，易导致企业急功近利、错误决策。所以，利润最大化不是民营企业财务管理目标的最佳选择。
企业是多边契约关系的总和，股东和债权人、职工等都要承担企业风险。故财务管理目标考虑多方利益，不应该只着眼于股东利益。企业价值最大化的基本思想将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长总满足各方利益关系，充分考虑了资金的时间价值和风险报酬关系，克服了企业在追求利润上的短期行为。企业价值最大化的财务管理目标更加有利于企业的可持续地稳定发展，是民营企业财务管理目标的最优选择。
二、民营企业的筹资问题及解决方案
筹资是指企业为了满足投资和用资的需要，筹措和集中所需资金的过程，是资金运动的起点。大多数民营企业的组建和发展主要依靠自有资金，经营规模较小且受到资金的限制。由于民营企业的经营规模小，可作抵押的财物少，经营周期普遍较短等因素，商业银行出于安全性的经营原则，往往对民营企业“惜贷”。在这种情况下，民营企业想要筹措资金进行正常的投资和发展，就需要寻找其他筹资渠道：
（一）向职工集资
民营企业经营规模较小，和所雇用的职工联系紧密，同生共死，一荣俱荣，一损俱损。因此，民营企业管理者为扩大企业规模或在企业资金周转不灵时向职工集资，一般都会相应。职工了解企业的发展潜力，他们知道企业发展对自己也是有利的。向职工集资可以承诺回报给他们以较高的利息，这实际上相当于分给集资职工的红利。
（二）融资租赁
租赁，是指出租人在承租人给予一定报酬的条件下，在租约规定的期限内，将财产租让给承租人使用。融资租赁，是民营企业利用实物形式取得资金的一种重要的形式。融资租赁按具体业务不同分为直接租赁、售后租赁、杠杆租赁三种形式，主要是为了筹集长期资金。
三、民营企业的投资问题及解决方案
一定的资金，可能有很多种投资机会，投资决策十分重要。尤其对于民营企业，可用于投资的资金较少，且能够承担风险的能力较差，正确的投资决策就显得尤为重要。在市场经济条件下，民营企业能否把筹集到的资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上，对其生存和发展是十分重要的。
（一）认真进行市场调查，及时捕捉投资机会
捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。对拟投资的项目，民营企业应该认真进行市场调查和市场分析，并进行严谨科学的可行性论证。
（二）适当控制企业的投资风险
市场上的许多风险是企业无法躲避的。民营企业应注意分散资金投向，降低投资风险，并且采取对风险损失的控制措施，如回避风险、抵补风险、分散风险等，以此使企业的投资报酬率达到最大。
四、民营企业的经营问题和解决方案
企业要在激烈的市场竞争中求生存就必须选择正确的科学的经营战略。而对于民营企业而言，企业的投资者往往就是经营者，企业管理者的管理能力和管理素质较差，经营管理思想落后，无法适应现时需求。在经营中，对于资金和实物财产的管理同等重要。
（一）加强资金管理，提高资金使用效率。
民营应通过合理的资金管理，使资金的来源和动用有效配合，准确预测资金支付和回收时间，合理运用空闲资金，避免资金的闲置，提高资金使用效率。
（二）加强存货和应收账款的处理，提高资金使用率
定期或不定期盘点财产，加强对存货管理尽可能压缩过时物资，避免资金的呆滞和周转不灵。加强对应收账款管理，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，避免陷入流动资金紧缺困境。
五、民营企业财务管理部门和财务管理制度的完善
民营企业在日常经营中，由于财务管理观念的薄弱和财务会计分工的不明确，往往忽视了企业经营中重要的财务管理工作。要想通过财务工作的有效管理提高企业的经济效益，就必需建立分工明确的财务管理部门和制定完备的财务管理制度。
（一）制定科学完善的企业内部财务管理制度，并且加大实施力度。
民营企业在财务管理上出现的种种原因，很大程度上是应为企业没有制定科学完善的财务管理制度。企业应该根据自身的情况，制定一套完整的财务管理制度来规范从业人员的日常工作。
（二）加强对财务会计人员的专业技能和财务管理意识。
民营企业的财务会计人员应该同其他大型企业一样，拥有较高水平的专业技能和健全的财务管理意识。要提高财会人员的素质水平，就要对财会人员进行专业培训和思想意识教育。只有提高全员的素质水平，增强了财务管理的观念意识，才能从根本上改善企业财务管理现状。
参考文献
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房屋管理解决方案范文6
新时期，为了适应人类社会发展的需要，物联网依托于计算机网络技术，它的出现整合了人类社会和物理系统的各种资源，极大的提高了各种资源的利用率，创造了更大的经济效益[1] 。物联网技术是利用局域网（有线，无线）、广域网和互联网等通讯技术手段把具备计算、通讯的智能感知传感器潜入到机器、人和物体中，然后按照物联网标准协议将其互联起来，实现人与人、人与机器和机器与机器之间的信息交换、远程操控、模式识别、跟踪监控和智能化管理的一种网络[2]。云计算则是将虚拟化的计算资源通过互联网提供出来的服务，其特点是超大规模、虚拟化和安全可靠。
从某种意义上说，物联网和云计算是对互联网的重要补充，二者相互促进，共同发展[3]。云计算在物联网运营管理当中的应用，极大的拓展了物联网的资源空间，以更好的满足日益增长资源需求，为广大客户提供高效、优质的服务。对电信企业而言，在行业应用平台及各类终端之间建立一个物联网云平台应用管理系统，可以降低物联网应用开发、部署、维护成本，提高资源利用率的目的，并为不同行业应用间提供有效的数据联动共享服务，具有很大的现实意义。
二、建设需求分析和平台定位
2.1建设需求分析
当前，不同物联网企业的行业应用平台主要采用垂直孤立的建设模式，行业应用平台与各类物联网终端直接完成对接。该建设模式不仅对企业应用平台的开发、部署及运维方面均会产生较高的成本，也会造成行业应用间的数据割裂，在业务模式多元化发展方面形成了诸多瓶颈。
垂直建设模式下的物联网业务发展存在的相关问题主要如下：
（1）垂直的行业应用平台需直接面向行业接入不同类型终端，需要同时适配多种协议，导致开发成本较高。
（2）终端数量的不断扩充导致终端并发连接处理能力及数据存储需求逐步增大，行业应用平台在后期的IT硬件资源建设及运维投入将不断累增。
（3）基于海量物联网终端设备的监控管理需求增加了应用平台建设的复杂性。
基于上述行业垂直建设平台存在的问题，某电信企业依靠自身网络优势在行业应用平台及各类终端之间建立一个旨在帮助各类物联网应用系统解决连接管理、设备管理维护、海量数据存储与共享等共性问题的应用管理系统，从而达到降低物联网应用开发、部署、维护成本的目的，并为不同行业应用间提供有效的数据联动共享服务。
2.2平台定位
该物联网云平台应用管理系统位于各类物联网终端与第三方应用之间。其中，系统南向通过多协议的适配，实现各类传感器和智能硬件的接入，北向通过对外提供应用开发API接口的方式实现物联网应用的规范化应用接入并提供数据共享服务，从而降低终端和应用的接入门槛和成本。此外，系统在远期可为不同行业应用间丰富的业务合作模式直接提供基础数据共享支撑能力。
三、物联网云平台应用管理系统建设解决方案
该物联网云平台应用管理系统位于各类物联网终端与第三方应用之间，可以满足应用开发需求及多种终端、多种应用接入的管理。平台可以减少了用户在应用平台侧建设方面投入的开发及维护成本，并缩短开发周期，有利于打造电信企业低成本、标准化、开放的移动物联网业务体系。对推动电信企业物联网业务的快速发展有着重要的意义。
3.1物联网云平台应用管理系统功能架构
该物联网云平台通过引入物联网公司OneNet平台相关技术，建设一个具备设备接入、应用接入、数据集成、管控，能力集成、系统维护等功能物联网云平台应用管理系统。
设备数据接入模块将依据不同的物联网终端设备数据通讯连接方式，提供包括JT/T808-2011、MQTT等常用的行业协议，实现对物联网感应层的各类型终端设备的大规模接入。同时，根据设备种类建立不同的数据通讯网关，集中处理该类型设备的上行、下行数据通讯，完成对业务数据的原始采集工作。
消息总线主要实现终端数据的缓存、路由分发及负载均衡功能。平台可依据业务数据的订阅关系实现数据的快速分发，支持复杂的数据结构的高速缓存，为业务高峰时期大流量终端业务数据并发接入场景提供数据缓冲服务。
应用接入功能将通过数据API接口和能力开放API接口的方式对外提供应用接入服务。该物联网云平台为上层应用建立有数据API接口和能力开放API接口，分别对应相应的功能和服务。除了上述API接口开发以外，平台后期还可以为一些标准化的行业应用平台（如电力、能源等）提供一站式的托管服务。实现应用平台的软硬件一体化快速部署，为物联网企业提供一揽子的IT解决方案。
3.2物联网云平台应用管理系统硬件组网结构
该物联网云平台采用多?_X86架构的服务器，主要包括：计算型服务器，缓存型服务器，存储类型服务器，考虑到物联网云平台应用管理系统接入各类终端数量会逐渐增加。因此，建议在平台终端接入侧单独设置专属防火墙，接入方式与网管资源池防火墙分离，在满足物联网海量终端接入的同时保证资源池其他业务系统的平稳运行。