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班组管理问题及解决方案范文1
[关键词]呼叫中心；数字化工具；绩效管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.059
1 引 言
客户服务中心现有的系统，例如自动呼叫分配系统（ACD）、计算机电话集成系统（CTI）、交换机（PBX）、客户关系管理系统（CRM）、交互语音应答系统（IVR）等，可以得到很多管理数据，从这些数据中选出合理的数据信息，再利用科学的方法对这些已有的数据进行挖掘和加工；最后对这些分析进行汇总，产生一个多角度的分析结果，随后再将其应用在生产实践中，从而有效地提高管理水平。
2 绩效管理的概念与内涵
2.1 绩效是结果
1995 年，Bernadia等将绩效定义为在特定的时间内，由特定的工作职能活动或行为产生的产出记录，这种定义将绩效同任务完成情况、产出、结果等同起来，这些工作结果与组织战略目标、顾客满意感及所投资金钱的关系最为密切。
2.2 绩效是能力
该观点认为，对员工能力的识别可以区分其在工作中的优劣表现，其基本假设是合格的员工能带来合格的绩效。如Spencer（1993）认为，胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中的相关绩效之间存在某种程度的因果关系。
2.3 绩效是行为
研究者更倾向于将绩效界定为行为。Murphy认为“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。1990 年，Campbell等人的绩效理论认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的，与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。绩效是具有可评价要素的行为，是人们工作时所作所为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用。
3 呼叫中心数字化管理工具
3.1 利用最小方差分析客服专员稳定度
在呼叫中心中人们喜欢使用平均法，平均法强调的是平均水平，不强调这个群体中每个个体的差异。但是对于管理者来说，每个个体之间的差异才是关注的重点。为了解决平均法的这个缺陷，出现了最小方差管理法。与平均法相比，增加了一个管理的指标：方差，也就是更加关注每个个体之间的差异。最小方差管理法不仅强调平均水平，更加强调一个群体中每个个体之间的差异，即管理的重点在于缩小个体之间的差异。在呼叫中心，许多KPI指标一般采用月平均值进行计算，例如平均通话时长、满意率等。由于采集时间、班级等的不一样，平均值都会不一样，这个时候如果只用平均值一个指标去进行判别比较，结果不一定准确，所以将标准差除以平均值，得出一个系数，就称为离散系数。离散系数是一个控制指标，是最新方差管理法的核心。
最小方差管理法主要有三个步骤：
（1）得出KPI指标的离散系数，由此得出KPI指标是否可控；离散系数=标准差/平均值。最小方差管理法先计算出了KPI指标的离散系数，随后将离散系数进行等级划分，当离散系数小于等于0.1时，则处于稳定状态；当离散系数大于0.1而小于0.16时，处于可控制状态；当离散系数大于0.16时，处于失控状态；当离散系数大于0.8时，处于严重失控状态。这四个等级对呼叫中心的差异化管理进行了明确的界定，只要将某个KPI指标的离散系数计算出来，就可以知道这个指标处于的状态，从而选择正确的管理模式。
（2）如果指标处于失控状态，那么一定存在某种特殊的原因，这个时候可以利用控制图对其进行分析。
（3）通过常态图找出主要差异的族群，对差异化族群进行针对性管理，想办法消灭或者减小差异，从而减小方差。
（1）平均值好，离散系数小。这是班组的中流砥柱，每天的表现既优秀又稳定。这些标兵身上一般都具备较为优秀的技能，他们的好坏及稳定直接关系到一个班组的稳定。
（2）平均值好，离散系数大。不能看到离散系数大，就说这个班员不好，还要结合趋势值来看。如果这个班员的趋势值是在进步，而离散系数较大，说明该班员在经历一个较为明显的上升期；相反，这个班员的趋势是在下降，并且离散系数较大，则说明该班员在经历一个负面变化。如果趋势值没有明显的变化，离散系数大，则说明这个组员只是表现不稳定。
（3）平均值差，离散系数大。如果平均值差，离散系数大，但是趋势值在明显的进步，这类员工一般是新员工，工作态度较好，只是技能掌握不熟练。如果平均值差，离散系数大，趋势值还在明显的退步，那么这类班员一般工作态度也比较懒散，有离职的倾向。
（4）平均值差，离散系数小。这个层次的员工技能不好，但是非常稳定，一般这类员工要么是工作不用心，要么是自身工作方法有问题，总是无法提高。针对这类员工主要要加强技能的辅导和心理方面的谈话，对于工作能力方面有欠缺的可以进行一对一的辅导，促使他们的业务能力提高。
4 数字化管理工具在呼叫中心的实际应用
下面选取2015年4月平均通话时长作为研究对象，对某呼叫中心班组进行分析。
4.1 班组分群管理
分别计算出各班组4月平均通话时长和离散系数，做出对应散点图。
以部门均值为象限划分标准，由图1可以看出，每个象限都有班组分布，对于通话时长指标来说，该指标越短越好，同时离散系数越小就说明越稳定。因此处于第三象限的班组是离散系数小，通话时长短的双优班组，是既好又稳定的。因此这些班组的工作行为习惯及班组特点值得研究。下面对这5个优秀班组进行进一步分析。
由图2～图6可以看出，这些优秀班组整体水平都较好，平均通话时长优于部门平均水平的人数较多，并且较稳定，同时每个班都有几个平均通话时长和离散系数双优的标兵式人物，针对这些班组以及个人，他们的成功可以用来复制。
由图1右上角可以看出，在此呼叫中心中，还有几个平均通话时长较长，离散系数大的班组，这些班组并不能直接断言就是较差的班族，具体情况还要深入分析。下面对图1中右上角圈中的三个班组进行分析。
由图7～图9可以看出，这三个班组中组员离散系数普遍较高，说明这三个班数据稳定性较差。在这三个班中各挑出一个离散系数最大的组员，对其进行分析。
由图10-图12，并结合表1可以看出，这三名离散系数较大的组员，平均通话时长都有不同程度的下降趋势。由表1可以定量地看出每人具体的下降趋势值。可以看出7班成员A呈现较大的进步趋势，其离散系数较大是因为其进步较快。对于这类人我们可以对其进行正面鼓励并加强培训，使其尽快将业务水平稳定在较高水平。而28班A成员趋势值为-0.5，进步趋势很小，这类人有退步的风险，应该及时安排班长与其进行沟通，了解其工作状态和心理状态，同时对其进行相关辅导，避免进一步下滑。
从图1中还可以看到，右下角圆圈中有一个班组离主流分布较远，其平均通话时长明显比其他班组要长，而且离散系数较小。这种班组内部一定存在某种问题，现对该班组进行进一步分析。
由图14可以看出，8班平均通话时长超过部门均值的人数较多，并且离散系数都较小，这说明该班大部分人缺乏相应的业务技巧，在工作方法上存在问题，同时也有可能是班长的管理出现了问题，由表2可以看出该班的平均通话时长为0.3，说明该班还存在退步的趋势，这时候管理人员应该重点关注该班组，对其班长进行一对一的约谈，并对班组成员进行抽查谈话，了解班组内部问题，同时注重对该班的业务培训，找到业务较差的原因，防止该班进一步出现退步。
4.2 解决方案制定
由以上分析可知，该呼叫中心有5个较为优秀的班组，这5个班组中又各自存在非常优秀的组员。因此，首先对这些标兵式的组员进行经验搜集，要求他们每人在接听电话的同时，将遇到一些客户提出疑难问题时所用的解决方法进行记录。主要提纲如下。
同时对这些标杆录音进行经验总结，并将经验在班组内进行推广，具体经验总结如表4所示。
在后期的质检工作中，可以有针对性的选取与录音分享记录中类似的录音记录，测评话务代表是否有进步。如果有改进，应给予小奖励，如果还是没有改进，应给予适当的惩罚措施，并做好后期跟进辅导工作。
同时对于处于不同阶段的客服专员进行不同侧重点的关注。如上节分析中平均通话时长不佳但是处于进步的专员，对于这类专员主要多进行正面鼓励，肯定他的进步，提高其继续进步的动力。对于通话时长差，离散系数较小的客服专员，主要关注其思想动态方面的变化，了解其是否有离职倾向，或者是否对班组管理不满意等，首先解决其思想方面的问题。
对于该呼叫中心较为落后的8班，对班组长和班组内成员分别进行了谈话，发现该班组内存在以下问题：
针对以上问题，单独找8班班长进行谈话，要求其取消罚款行为，增进与班组内成员的沟通，同时将班长和组员召集在一起，举行一次班长和组员的交流会，让双方对存在的问题进行开诚布公的交流。进一步消除班长与组员之间的隔阂。同时每周定期与班内组员谈话，关注班组内成员心理动向。
4.3 效果验证
从5月1日开始，将上述解决方案应用于各个班组以及一些问题较为突出的个人，以5月31日为节点，对5月该呼叫中心的数据进行分析，与4月对比，观察利用数字化工具对班组进行精细化管理的效果。
由图15可以看出，相比于图1的4月分群管理图，经过对相应班组按照既定方案进行一个月的整改后，处于标杆区域的班组个数有所增多，同时整个部门的整体平均通话时长都有所下降，班组总体稳定性上升，同时所有班组的分布也更加集中。
对4月较为落后的8班进行单独分析，比较方案采取前后，该班的变化情况。
由图16和表5可以看出，在经过一个月的改进后，8班平均通话时长低于部门均值的人数明显增加，班内组员平均通话时长整体降低，整个班组有较大进步。同时该班5月平均通话趋势值为-1.25，说明呈进步趋势。
5 结 论
呼叫中心是一个人员密集型产业，同时又是一个数据密集型产业。由于人员以及数据的庞大性，会给管理带来困难。当出现问题时，如何准确快速找出问题的根源并制定相应的解决方法是呼叫中心管理至关重要的一环。本文通过数字化管理工具，利用离散系数，最小方差等统计方法，对呼叫中心的数据进行筛选归类，快速准确地将问题定位，根据分析结果制定解决方案。通过实例验证了利用数字化工具管理呼叫中心的高效性以及准确性。说明了数字化管理工具对于呼叫中心管理有很高的应用价值，值得进一步深究以及推广。
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班组管理问题及解决方案范文2
一、实习意义与目的
深入工地现场，与现场的工人和技术人员进行面对面的交流与指导，参与实践，全面系统的了解建筑工程的各项施工技术与施工工艺，以及各项管理措施。熟悉工程建设企业的性质、作业特点，以及生产管理的经营运作模式。在现场施工过程中结合所学专业知识与实际现场工作进行整合，强化专业知识和技巧的运用和实务工作的能力;增强理论联系实际的观念，培养分析问题和解决问题的能力，加强专业意识和职业责任感，为施工管理起到了实质性的指导作用，为以后的工作打下坚实的理论与实践基础。
二、实习单位及岗位简介
(一)实习单位介绍
实习单位名称：
项目名称：
建设单位：
监理单位：
(二)实习岗位名称：施工员
施工员是基层的技术组织管理人员。主要工作内容是在项目经理领导下，深入施工现场，协助搞好施工监理，与施工队一起复核工程量，提供施工现场所需材料规格、型号和到场日期，做好现场材料的验收签证和管理，及时对隐蔽工程进行验收和工程量签证，协助项目经理做好工程的资料收集、保管和归档，对现场施工的进度和成本负有重要责任。施工员的工作就是在施工现场具体解决施工组织设计和现场的关系,组织设计中的东西要靠施工员在现场监督,测量,编写施工日志,上报施工进度,质量,处理现场问题，是工程指挥部和施工队的联络人。同时也要与下属各施工班组(如：钢筋班工、木工班工、架子班工、泥瓦班工水电班工等)搞好协调及管理。
施工员职责：
(一)、在项目经理的直接领导下开展工作，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。
(二)、认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划。
(三)、编制、组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。
(四)、协同项目经理、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。
(五)、编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。
(六)、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。
(七)、搞好分项总承包的成本核算(按单项和分部分项)单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。
(八)、向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。配合项目经理工作。
(九)、督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。
(十)、参加工程竣工交验，负责工程完好保护。
(十一)、合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量。
(十二)、组织隐蔽工程验收，参加分部分项工程的质量评定。
(十三)、参加图纸会审和工程进度计划的编制。
三、实习内容及过程
作为一名合格的施工员，就是在项目经理和施工负责人领导下，负责所承担的作业区、段内的施工组织安排和施工管理工作。协调施工，管理施工质量，现场资料，跟踪施工进度，报物资材料消耗，上报需要的材料，协调监理，做好设计变更，现场合同外工程量确认等。
首先是要把图纸看好看懂，对工程实施要心里有计划，然后依靠图纸按图施工，其次要掌握施工各阶段的施工工艺及控制施工质量和进度并协调搭配好人、材、机的现场管理。我在现场施工工作中主要负责施工工艺、施工质量、施工进度，负责施工安全，协同材料检测、协同专业监理人员的现场管理。下面就工作做一简单的介绍：
(一)现场施工工艺中我知道工人们一般施工工序是：
1.按先地下、后地上、先主体、后围护、先粗装修后精装修的原则组织施工，及时进行结构验收，尽早形成工作面，组织主体交叉作业，有利缩短工期。柱、墙模板的配置考虑使用5-6次。特别屋面混凝土的施工按照要求不留设施工缝。2、在工程施工时，要安排好各工序搭接的同时按照工序需要作好所须资源的全面就位。3、在土方开挖阶段及时组织足够的劳动力修理边坡，确保基坑槽的边坡不塌方。如基坑槽的验收不受相关条件的限制，基础土方与砼垫层施工采取交叉作业，各区进行清土、验槽、浇砼垫层，以保证持力层基底土不被雨水浸泡受扰动或是人为的扰动。4、本工程为高层建筑物，可考虑对结构工程进行中间结构验收。结构施工中，合理安排工序穿插及预埋件的埋设。5、水电、设备等预留、预埋安装时，要紧密配合土建施工进度，积极组织穿插交叉作业，做好水、电管线的预埋预留工作，在装修阶段做好安装调试工作。
(二)施工质量管理中主要就是针对一些容易犯又经常犯的错误，比如：地基基础不均匀沉降由于地基土的质量因种类的不同而有很大差别,不少为软弱土和不良土。因此在工程建设中常会遇到不良地基、砖砌体和构造柱之间的裂缝、屋面漏雨和厨房卫生间的渗漏、预制钢筋砼板缝裂等要进行及时的纠正和更改，以确保工程的质量达标。建筑工程管理中安全管理问题越来越成为建筑业一个不可忽视的要素，而建筑安全管理又是施工企业管理组成的重要部分，是一门综合性的科学。质量和安全往往是分不开的，安全是质量的重点或主要内容，甚至可以说，质量就是安全，安全就是质量。在施工现场管理过程中，我们在在工程醒目的位置挂放安全标语及警示牌、定时向工人宣传安全知识和开展工程安全教育活动、规范现场施工用电：重视采用TN-S系统，确保专用保护零线及专用备用电设备的使用，重视“三级配电三级保护”和落实“一机一闸一漏一箱”，重视总配电房的规范设置，重视漏电保护装置参数的匹配。要保持设备的良好状态，提高它的使用期限和效率。加强和规范现场文明施工，重视文明施工意识宣传，抓现场场容场貌、硬地化、通道、材料堆放、工完场清、排水系统、封闭治理，高度重视和规范生活设施。重视安全隐患分析建立各级安全生产责任制、积极采用新工艺、新设备等不断提高的工程质量，使的工人对管理有了进一步的了解。制定合理的施工安全管理制度与控制措施，在确保施工安全的前提下，追求最优的工程质量。
(三)协同材料检测我们主要要做好材料、构配件进场检验记录说明，如：钢结构材料中“钢构件、焊接材料、连接用紧固件及配件、防火防腐涂料、焊接(螺栓)球、封板、锥头、套筒和金属板”、各种砌体、模板等等要做好各种材料的规格、品种以合理安排堆放在施工现场。同时配合材料员，施工现场各种材料的存量既需要量，以备后期施工不会因为材料短缺而停工造成工程损失和人员窝工。及时了解工地现场各种机械损耗程度何做好维修准备，使工程在工期内顺利完工。
(四)一个好的施工管理者既是一个勤奋家也是一个亲善家。配合监理管理工程施工，要了解施工中各施工工艺及施工方法管理和督促好各是施工班班组及时完成该完成的任务及清理现场施工的各施工班组所辖范围内的施工肥料既生活垃圾，使施工工地更文明更和谐、以人为本。迎接各相关单位的检查及指导工作让工程施工工地真正成为构建和谐城市的一部分。
四.实习收获与体会
施工管理是一个过程管理，在这个过程中工程质量、施工安全与管理是相辅相成的关系，三者相互制约，相互促进。必须有严格的管理制度和科学的管理方法，质量、安全才能有保障，反过来，有好的质量安全必须有一整套严格的管理制度与之相照应。在施工管理过程中一些看似不起眼的问题却经常影响我们的工程进度再而影响工程质量。下面就我在施工中遇到的部分问题做简要分析和解决方法。
1.底层模板支架容易沉降
原因分析：在施工过程中，管理不善，支模前不进行设计，立模后不仔细检查支架是否稳固，施工班组操作技工没有进行培训，不熟悉施工方法，盲目蛮干，导致发生工程事故。
解决方案：模板支架在浇筑混凝土前必须按规范要求，经过认真的设计计算来确定。施工前应将支模基础夯实填平，放好支架轴线位置，铺垫碎石垫层，支架下应设置垫块。
2.胀模、浇筑振捣过程中模板鼓出、偏移、爆裂甚至坍塌，出现胀模。原因分析：模板侧向支撑刚度不够，模板太薄强度不足，夹挡支撑不牢固;柱模中如果柱箍间距过大，就会出现胀模现象。
解决方案：模板就位后，技术人员应详细检查，发现问题及时纠正。一般梁中部用铁丝穿过横档对拉，或用对拉螺栓将两侧模板拉紧;柱模应计算浇筑混凝土时的侧压力，检查箍距是否满足要求，及时加设达到标准的水平斜撑、剪刀撑等。
3.钢筋加工制作错误
原因分析：施工管理混乱，没有严格的检查制度，操作人员不经培训即到施工现场进行操作;不懂钢筋级别，工地没有配料单，操作人员责任心不强，使下料长度失控，时长时短。
解决方案：在施工现场必须建立健全的质量检查制度，每道工序都要有检查，应严格按设计图纸要求制作出钢筋配料单，钢筋应先经过调直，除锈后再下料。同一规格的钢筋应统一挂牌，标明钢筋的级别、种类、直径等，运输、堆放、吊装时要有专人负责。技术人员要认真做好钢筋的隐蔽工程验收记录。
4.漏放构造钢筋
原因分析：对结构设计认识不全面，对构造钢筋的作用重视不够。再我看来多数都是重视不够而忘记还应该放置构造钢筋这回事，如少放或者不放梁中“腰筋”，柱下弯起钢筋等等。
解决方案：认真检查已经安装好的钢筋，补足构造钢筋，尤其是现浇板边、角部位，梁的支座部位，墙或板预留洞口的周围。施工时应采取有效措施保护构造钢筋的位置，不得随意踩踏等。
5.混凝土浇筑不当使构件存在缺陷
原因分析：此缺陷在拆模后看的清楚，给予补救已经来不及。因为砼已经初凝，会出现蜂窝、麻面、凸凹不平、露筋、孔洞、夹渣等现象，影响结构耐久性要求。
解决方案：一般的处理方法有局部修复、灌浆、补强等。要制定合理的施工技术方案，明确操作要求，并向工作班组进行技术交底工作。明确责任，实行分界挂牌制，加强现场管理，浇筑混凝土时注意观察模板受荷载后的情况，如果发现问题应及时解决。
6、砖混结构中预制板缝开裂。
原因分析：预制板未清洗干净和晾干、板缝下未设置底模。
解决方案为：要将预制板缝清洗干净并凉干，然后在板缝下支设底模，将板缝刷素水泥浆一道，再用1：2.5水泥砂浆灌板缝，高度为板厚的1/3，振捣密实，砂最好用粗砂，最后用细石砼将板缝灌满并振捣密实。加强养护。这样，板缝就不易开裂。
综上的这些问题及处理方法使我深刻体会道理书本理论知识与实践的差距，书本上介绍的施工工艺以及施工管理方法与实际中有很多不尽相同，由于地理区域、人文、受教育程度及环境等的不同，使得工程管理过程中必须采用合理的方法和途径，灵活应用到具体管理中。建筑施工管理工作也是一个复杂多样、变化多端的工作，管理的好坏，直接关系到项目的经济利益和社会效益。从事管理工作多年以来，我认为项目管理就是一个统筹安排，合理利用，全面管理的系统。对人员、材料、机械、物品等都要精心地组织，调配，合理地利用。最大限度地管好安全生产，坚持“安全第一”的方针，确保工程质量，坚持“质量求生存”的原则，严把工程质量关，力争工程进度迅速，遵守施工合同，降低工程成本，在最短时间内创造质量最好、生产最安全、工程成本最低的工程项目。建筑工程在组织施工生产的过程中，针对现阶段安全生产的现状，控制安全生产一定要“安全第一，预防为主”，要时刻牢记安全，把安全控制作为自己的工作内容。建筑行业，是一项学问颇深，涉及知识面较广的行业，可以说是“做到老、学到老”的行业，在以后的工作中，我会更加努力地学习文化知识和专业知识，不断地把理论知识与实践经验结合起来，搞好本职工作，为社会多做一份贡献。
工地施工实习报告范文二
第1章 企业介绍
2014年8月，经过面试，各种各样的努力，我成功的获得了中国建筑第八工程局有限公司青岛分公司的实习施工员的机会，并于八月初开始实习。
中国建筑第八工程局青岛公司(原工程承包部)成立于1988年9月，是局直营公司，对外代表八局实施工程总承包。
公司成立以来，以出人才、出经验、出效益为宗旨，弘扬“敬业、求实、创新、争先”的企业精神，在社会各界的关心和支持下，得到高速发展，综合实力不断增强，创出一批标志性名优工程，如山东国际贸易大厦(高度118.5米)、山东世界贸易中心(高度185.1米)、青岛第一百盛大厦(高度219.7米)，均为当时山东省最高建筑。大连远洋大厦工程高度为200.8米，是东北钢结构第一高楼。总包承建了国内单线年产量最高(250万吨)的韩国大宇(山东)水泥厂工程，香港嘉里集团投资的北海香格里拉大饭店、青岛香格里拉大饭店等外资项目。共承建工程项目86个，总建筑面积219万平方米，先后荣获鲁班奖工程3项，省部级优质工程奖48项，省级青年文明号工程2项。
公司重视知识，尊重科学，大力推行施工技术进步。在高标号、大体积砼生产、施工技术;超高层钢结构施工技术;钢筋连接施工技术;深基坑开挖、支护降水技术;各类桩基础施工技术;高压注浆封堵地下水技术;大型工业项目及筒仓滑模、倒模施工技术;超高层(含200米以上)泵送砼技术;超高层建筑施工垂直度控制技术;新材料开发应用等方面均处于国内先进行列，有些技术已具国际先进水平。有15个工程获部级科技示范工程，获局级以上科技进步奖38项。
第2章 岗位职责介绍
我实习的职务是房建施工员。深入工地现场与现场工人与技术人员面对面的交流，参与实践，全面系统的了解建筑工程的各项施工技术与施工工艺，以及各项管理措施。熟悉工程建设企业的性质、作业特点，以及生产管理的运营模式。在现场施工过程中结合所学专业知识与实际现场工作进行整合，强化专业知识和技巧的运用和实务工作的能力;增强理论联系实际的观念，培养分析问题和解决问题的能力，加强专业意识和职业责任感，为施工管理起到了实质性的指导作用，为以后的工作打下坚实的理论基础与实践基础。
第3章 工作内容描述
施工员是基层的技术组织管理人员。主要工作内容是在项目经理领导下，深入施工现场，协助搞好施工监理，与施工队一起复核工程量，提供施工现场所需材料规格、型号和到场日期，做好现场材料的验收签证和管理，及时对隐蔽工程进行验收和工程量签证，协助项目经理做好工程的资料收集、保管和归档，对现场施工的进度和成本负有重要责任。
施工员的工作就是在施工现场具体解决施工组织设计和现场的关系, 组织设计中的东西要靠施工员在现场监督、测量、编写施工日志，上报施工进度、质量、处理现场问题。是工程指挥部和施工队的联络人。
第4章 工作成果
作为一名合格的施工员，就是在项目经理和施工负责人领导下，负责所承担的作业区、段内的施工组织安排和施工管理工作。协调施工，管理施工质量，现场资料，跟踪施工进度，报物资材料消耗，上报需要的材料，协调监理，做好设计变更，现场合同外工程量确认等。要做到这些首先要把图纸看好看懂，对工程实施要心里有计划，然后依靠图纸按图施工，其次要掌握施工各阶段的施工工艺和施工流程，并严格控制施工质量及合理安排施工进度使其不会发生窝工现象，同时调搭配好人、材、机的现场管理。在实习期间我在现场施工工作中主要负责施工工艺、施工质量 、协调管理现场施工。
班组管理问题及解决方案范文3
关键词：供电企业 班组 精益化
班组精益化管理是在班组经历规范化、标准化建设后的必然之路，对全面提升班组和企业管理水平，巩固企业基础，实现企业经营目标具有重要的意义。推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要，同时也是加快“两个转变”的客观需要。
1.企业层面如何组织班组开展精益化管理
班组实施精益化管理是一个动态、开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。企业要发挥主导、引导作用，结合企业的实际情况，以消除“管理性浪费”现象为重点，对精益化管理模式进行深入研究、实践，找出问题、逐步完善，形成一套适合本企业发展的精益化管理方法。
1.1营造氛围，加强宣传与培训，转变班组员工思维
企业利用内部网站、橱窗、报刊等多种形式大肆宣传班组精益化管理，形成强大的舆论攻势，使班组员工对精益化管理有初步的印象；举办各种培训班，向班组员工传输精益化管理思维，使班组员工了解和熟悉班组精益管理相关理论、工具和方法，重点培养一批业务能力强、综合素质高的管理人员，作为推行精益化管理的核心；召开班组精益化管理启动会议，吹响班组精益化管理的冲锋号。
通过各种形式的宣传贯彻把精益化管理的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，引导广大员工认识到，实施精益化管理对于企业长远发展、实现员工自我价值的重要意义；引导员工树立精益管理的意识，调动员工的积极性，让员工自发、主动投入到班组精益化管理中来，只有这样，班组精益化管理才能顺利推进。
1.2全面部署，做好试点与指导，不断持续完善提升
企业在班组建设工作领导小组下面成立各专业精益化管理小组，具体负责各专业班组精益化管理推行工作的计划、组织、指导、协调、督查、考核等工作；出台《班组精益化管理工作实施方案》，明确从学习培训开展、计划措施制定、标准制度梳理、精益管理项目选择与申报、精益管理实施、管理工具应用、成果总结推广、持续改进提升等方面对班组推行精益化管理具体步骤及方法；制定《班组精益化管理工作评价、考核办法》，对各阶段工作进行评价和考核，督促改进。
在班组精益化管理推行初期，企业应从班组工作实际出发，组织部分班组开展精益化管理试点，从薄弱环节抓起，从解决工作中的突出问题入手。例如：针对工作现场危险源的管理，可对危险源进行分类，对各种危险源危险程度进行预评价，按照危险程度分成一星至五星，分别进行管理，以此提高班组对危险源管理的效率，使管理更具有条理性，更加简便快捷，提高班组安全管理水平。
班组在开展精益化管理的同时，企业的专业部门应与班组结对子，实行同奖同罚机制，专业部门和精益化工作小组要关注、掌握班组开展精益化管理的状况，积极介入，主动担当，针对不同班组开展精益化管理的分类指导，帮助班组查找问题，引导分析问题，及时为班组解决实际问题，不断完善成果，促进班组精益化管理的质量和水平不断完善及提升。
1.3典型引路，总结经验与成果，打造精益管理品牌
开展班组精益化管理示范点建设，重点打造一批典型精益化管理班组，形成一系列精益化管理具体案例，让班组尝到精益化管理带来的甜头。让其他班组到这些示范点参观学习，从而带动大部分班组主动实施精益化管理。
企业编制《班组精益化管理成果报告模板》，召开班组精益化管理成果会，对形成的精益化管理成果进行评审和表彰，将涌现出来优秀的管理手段、管理方法、管理流程辐射和推广到其他班组，进一步发挥典型的示范引领作用，实施改善活动，不断提高班组工作质量和工作效率，持续提升班组建设的品质。
对特别优秀的成果，具有先进性的成果应进行打造和包装，用成果主要创造人的姓名进行命名，形成品牌，并扩大品牌效应。
2.班组层面如何开展班组精益化管理
通过精益化管理的实施过程，突出班组建设工作的亮点和特点，引导班组转变观念、培育精益意识、拓宽工作思路、夯实工作基础，促使班组成为安全高效、开拓进取、创新实践、团结和谐的优秀团队。班组可以参照以下步骤开展班组精益化管理工作。
2.1深度分析班组现状，查找问题，确定目标
班组精益化管理的实践从基础着手，深度梳理和分析班组现状，从完善基础资料、健全制度流程、规范工作行为、提高工作效率等方面入手，全面梳理班组日常工作内容，查找存在的问题，界定解决问题的难易和重要程度，优先解决容易且重要的问题。从找出的问题中按照“五不选”原则（不符合企业工作要求的不选；受客观影响，不能通过自身管理手段改善的不选；通过简单分析就可找到解决办法的不选；没有价值、提升空间或已有成熟经验可复制的不选；不是迫切需要解决的不选）来确定精益化提升项目，提倡班组开展“小精益，微创新”。例如：针对检修班组工器具管理不规范，损耗严重，领用准备时间过长等问题，班组可以深入查找原因，将之纳入班组精益化管理项目。
2.2善用精益管理工具，分析问题，找准差距
精益化管理常用的管理工具有：6S管理，可视化管理、目标管理、5W2H法（见表1）、鱼骨刺图法、TMP（全员生产维护）等。班组成员在掌握精益管理知识的前提下，善于使用精益管理工具，科学地吸收和合理地借鉴先进的管理思想和管理方法，认真分析和把握开展精益管理的基础条件和手段，对要实施的精益化项目绘制流程图（见图1），进行流程深入分析，找出环节中产生浪费和增加价值的环节。对于浪费的工作要区分浪费是否可以避免，可以避免的应当坚决除掉，无法避免的应当努力改善，减少浪费；对于增加价值的工作可以再进一步优化。例如：针对供电所员工对管理的供电网络、设备、指标、参数等内容不清楚，采用可视化管理方法，制作《供电所生产经营动态管理看板》，将供电所员工需要掌握的各项内容公布在上面，并在供电所显眼的位置粘贴出来，让员工实时掌握；在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全为目标，为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
2.3加强团队协作配合，制定措施，完善固化
班组长要团结带领好班组成员，注重发挥团队的力量，依靠集体的智慧和创造力开展工作，提出简单、实用、可操作的改进措施，细化落实、强化执行，提高管理效率，将精益管理作为有效载体促进团队建设；班组员工要积极主动参与，不断挖掘潜力，立足岗位施展才能，实现自我价值。例如：针对变电运维班管理的变电站较多，各站情况复杂，可以组织全体员工分析、讨论变电站常见操作疑难点和关键点、典型事故的处理流程等内容，理清日常运行维护工作中遇到的问题，并给出标准化的解决方案，让应急响应有章可循，让事故处理流程标准化。
班组制定的改善措施在运行一段时间后，应及时检验成效，并报请专业部门审核和检查。专业部门要对改善措施进行评价，对于有重大价值的措施应及时形成成果，纳入标准或管理办法固化下来。
3.开展班组精益化管理的几点建议
3.1以人为本，积极引导
在班组推行精益化管理的过程中，要发挥班组长带头作用，不仅要有强烈的使命感、责任感，还要有一套灵活的工作方法，积极引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性被充分调动起来，找准切入点和适合的培训方法，通过设定规则、规范行为、不断训练、养成习惯、强化习惯、习惯成自然的持续过程，班组精益化管理才能最终实现。
3.2突显特色，注重激励
不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必有其特殊性，推行班组精益化管理要与班组自身特点相适应，突出班组个性特色，要抓好重点、把握关键点、凸现特点、体现效益，增强班组建设实效，形成班组精益化管理百花齐放、百舸争流的局面。
完善激励机制，为实行班组精益化管理提供持续动力。在班组建设中实行精益化管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。企业在积极引导，创造有利条件的同时，逐步完善班组管理的激励，使之符合精益化管理要求，并把班组员工的利益与精益化班组管理联系起来，从而让班组产生有期望、有奔头的状态，为班组建设提供不竭的动力，激发班组的内在潜力和工作积极性。
3.3强化执行，持之以恒
班组管理问题及解决方案范文4
关键词：自动化参数管理 数据库工具
随着电网的不断发展，班组技改工作的不断增加，对变电站自动化参数表的使用频率越来越高，传统的自动化参数管理模式已不能满足要求，自动化参数管理问题日渐突出。
一、现状调查与目标设定
现今投入应用的管理方式较为分散，文件较多，数据查询数据修改较为繁琐，管理不够系统化，工作效率低； 自动化参数修改后未能及时更新参数表，对今后工作有较大影响，严重时可能造成误遥情况发生；自动化参数表修改未设立权限和审核管理，易造成数据被误修改。
我们将近两年自动化参数的修改工作统计如下：2010年第一季度修改3次，参数表与现场不符0次；2010年第二季度修改6次，参数表与现场不符0次；2010年第三季度修改8次，参数表与现场不符1次；2010年第四季度修改11次，参数表与现场不符0次；2011年第一季度修改12次，参数表与现场不符1次；2011年第二季度修改15次，参数表与现场不符2次。
由该统计数据可知，随着变电所的不断增加，自动化参数修改的工作也在随之增加，导致错误率不断上升。平均错误率达到7.2%。
为了更好了解现今修改数据库的情况，我们就修改一路220kV间隔进行了调查，将数据统计如下：第一次测试打申请表25分钟，数据更新及备份15分钟，总时间40分钟；第二次测试打申请表35分钟，数据更新及备份17分钟，总时间52分钟；第三次测试打申请表20分钟，数据更新及备份20分钟，总时间40分钟；第四次测试打申请表25分钟，数据更新及备份14分钟，总时间39分钟。
由该统计数据可知，平均每次修改一路220kV需要时间43分钟。
在明确现今变电站自动化参数管理现状后，在班组成员具有较强专业知识、计算机知识和学习能力的前提下，我们致力于采用数据库系统化管理，设专人管理自动化参数设专人权限管理，设定管理细则、确定数据及时更新，以达成将自动化参数的数据误差控制在1% 内及将修改一路220kV时间降低至30分钟这两大目标。
二、要因确认
经过实地考察与细致分析，我们最终确认以下三个要因：
①人员疏忽，未及时并正确更新参数表。
②数据更改后没有相关的人员去检查数据更新及备份情况。
③管理数据工具存在问题。
三、对策制定与实施
针对三大要因，我们概括了三个方面的解决思路：
①加强班组自动化数据管理的风险教育，降低班组成员在数据管理中的失误率；自动化数据由专人管理，工作结束后工作负责人将自动化参数交予专职管理人员。
②设定专门的监护人员对修改的数据及备份进行复查审核，并且保留登陆记录。
③对管理工具进行分析，提出解决方案并进行如下可行性分析：
据可行性分析，易知第三种方案较为理想，故我们把研究重点放在该管理工具的研发上。实施步骤如下：
①加强自动化参数的风险教育（结合班组内安全活动进行），使班组人员能充分认识自动化数据的重要性，减少由于疏忽导致的错误，从源头上杜绝数据错误发生。
②细化自动化管理细节，制定专职自动化管理人员，从制度上避免错误发生。
③开发出一款方便管理，可以设置登陆权限的数据库管理工具。
④整理原自动化参数，核对原自动化数据，确保进入数据管理程序的数据正确无误。
⑤编写数据管理软件操作说明，令数据管理专职人员掌握该软件的使用及维护。
四、效果验收及应用前景
应用该研究成果后，近三个月来自动化参数的数据正确率控制在100%；通过统计得到修改一路220kV平均时间降低至26分钟，切实实现了预期目标。
班组管理问题及解决方案范文5
（一）全面风险管理工作完成情况。
设备维修中心（以下简称中心）面临的风险主要是内部风险，内部风险又主要是安全风险及内控风险。
1.安全管理方面：2017年，中心坚持“安全第一，预防为主，综合治理，动态防控”的安全管理方针。完善安全管理制度体系：下达安全1号文件、落实包保责任5号文件、成立安委会6号文件、安全账户7号文件、强化安全管理21号文等文件，不断夯实安全管理制度体系；以维修站质量标准化为重点，提升班组定置定点管理，突出精细化，安全文明生产再上台阶；严格落实隐患排查制度，强化每月三查，动态巡查工作，共排查整改隐患629条；结合“党员干部每周一课”活动，深入开展案例教学、视频教学，建立定期培训与专项培训常态机制，开展安全形势循环宣讲13次，安全知识、技术标准、操作规程等系列培训91课时，持续提升班组自我管理能力；设置专职安全员2名，兼职安全员3名，全面落实安全作业动态监管、流动监控机制，下达中心领导及管理人员三违查处指标，确保每天现场都有专人巡查；落实安全联保互保机制，签订《安全目标责任书》、《联保互保责任书》；全面落实“夏季三防”及“冬季三防”各项措施，安全保障能力得到持续加强。
2.内控管理方面：年度修订完善21项内控管理制度，涉及安全、考核、分配、结算、材料、计划、质量、设备、运输等各个方面，进一步提升管理的制度化、流程化；下功夫狠抓流程管理、票据管理，将业务落实到流程，将流程落实到人，所有业务有据可查、有票可依，用票生产、用票结算；开展设备核查一次、清查一次，确保账物相符，落实设备档案管理，杜绝遗失；实现全员计件，每月逢5核查，制定完善定额370余件，推动计件考核全员铺开；以成本核算为基础，加大成本考核力度，做好定置管理，强化领用，降低材料消耗，尤其针对大型租赁设备的检修，将材料消耗核算到单台设备。
截至2017年12月底，中心未发生轻伤及以上安全事故，未发生财务、工资分配、计件考核、材料验收采购等内部控制失控风险，维护了中心健康稳定的生产经营环境。
（二）企业重大风险管理情况。
2017年度，中心未发生重大管理风险。
（三）建立健全风险管理体系有关情况。
1.专项风险管理情况
（1）资产损失风险：中心加强防控资产缺件少件及丢失风险，年初安排资产专项清查一次，确保了账物相符，同时加强资产账目的管理，针对新增资产、报废资产、外租资产等严格执行内控表单化管理，确保在账资产的清楚完整，年末组织资产核查一次，掌握资产使用状态，确保资产保值增值。
同时，对于煤矿退租设备，必须执行验收进厂，对于缺件少件退租设备，严格执行原价赔偿，提升煤矿及中心对资产管理的水平。
（2）检修质量风险：一是强监管：落实检修过程监管，工程技术人员现场管控检修措施与标准；加大出厂验收关，凡出厂设备必须经过验收，不验收不予计件结算，与工资挂钩。二是强考核：落实检修质量班组终身负责制、检修人员负责制，启用质量问题倒查奖惩机制，与考核挂钩。三是强培训：培训《煤矿机电设备检修规范》和《机电设备检修技术标准》600余人次。通过以上措施，稳步提升了中心检修设备的质量，保障了煤矿使用安全。
二、2018年风险评估工作情况
（一）企业2018年度全面风险管理工作计划。
1.进一步增强安全管理能力
一是推动安全管理走向深入，通过加大考核，提升三违处罚力度，提高安全执行力，做到令必行、禁必止，提升全员参与安全、监督安全、管理安全的能力。加大风险源辨识力度，充分发挥风险源辨识卡作用；进一步完善和巩固风险预控体系建设，促使风险预控在中心落地生根。
二是提升班组自我管理能力，进一步推动安全走向一线，大力开展案例教学、视频教学活动及相关技术技能培训；加大班组长能力管理，贤者上庸者下，提升班组建设水平。
三是强化隐患排查整改，坚持“逢3”自查制度，并扩大隐患排查力度，管理人员全部参与隐患排查治理，全面梳理、全面覆盖，从根本上消除不安全因素。
四是加强动态巡查力度，坚持领导干部带班值班制度，作业现场安全员、带班人双巡查机制，管好作业过程，将隐患消灭在萌芽状态。
2.进一步提升检修质量
围绕技能培训、过程管理及质量考核做文章：
（1）把技能、技术培训（计划安排40课时）作为提升检修质量的重要抓手，发挥人的主观能动性，将全员的工作能力提上来、工作标准提上来，解决质量提升的技术瓶颈。
（2）落实过程管理，通过质量全过程的管理，发挥提升质量的每一环节的作用，如退租验收、检修现场巡查、建立检修档案、交付联合验收、实施质量包机、质量跟踪倒查等机制。
（3）把质量考核作为提升质量的重要手段，出现质量问题，严格启动倒查追究机制，查清原因，落实到班组、包机人。
3.进一步提升内控的约束力量，按章程办事、按规定办事、按流程办事，发挥各个岗位职责的监督作用、把关作用，全力避免内部管理失控风险。
4.加大对外租设备的管理，确定设备管理人员流动巡查标准，深入井下，掌握租赁动态，确保外租设备的完备完好。加大设备调拨力度，减少外购设备，同时做好落后设备及报废资产的淘汰处置。
5.加快推进锚杆制作新业务的同时，重点防控新业务带来的新风险，提前谋划，加强新业务技能培训、安全培训，保障新业务安全开展。
（二）风险评估情况。
中心按照全员参与，重点人员访谈，邀请外部专家进行评估等方式，对所有业务范围进行风险评估，通过分析评估，中心有四大风险因素：
一是资产管理风险：
二是产品质量风险：
三是新业务价格风险（亏损）：
四是新业务开发风险：
相对应的风险成因分析及应对措施见附件2-6.
（三）企业2018年度重大风险同2017年度相比的变动情况及原因。
中心2018年重大风险与2017年变动的主要原因是，一是2017年新开展的菱形网编织业务，通过半年多来的运行，显现出价格风险，对2018年的现有业务及新开展业务提前指出了需要关注的风险点。二是2018年要新开展锚杆制作业务，因为是新业务，需要特别注意质量方面、安全方面带来的新的风险。
三、对集团全面风险管理工作的建议
无。
附件2-1
2017年度全面风险管理工作计划完成情况表
序号
工作计划
实际完成情况
未完成原因及整改措施
1
安全体系
建立安全制度体系、风险预控管理体系、隐患排查整改体系、流动监管体系，完善操作规程、提升质量标准化、人员排查与培训、安全警示教育及党管安全工作体系等项工作，确保中心安全稳定生产。
2
内控制度体系建设
完善修订内控管理制度21项，实现业务流程化、表单化管理
3
资产管理
对中心管理资产进行账物清查一次、核查一次，对所有资产建账管理，确保资产保值增值，未发生资产遗失现象。
4
材料库核查
对材料库清查两次，每月检查一次，严格执行出库制度，中心、库房分别建账，确保材料账物相符。
附件2-2
2017年度重大风险管理情况表
序
号
年度报告评估的重大风险
采取的管理策略
和解决方案
监督检查和
及时改进情况
是否发生
影响程度
1
无
附件2-3
2017年度重大风险事件情况表
序号
重大风险事件名称
事件简述
发生原因
造成的影响及损失
采取的控制措施
事件进展
情况
后续方案和措施
预计解决
时间
1
无
附件2-6
企业2018年度重大风险情况表
序号
重大风险名称
风险类别
风险源
风险成因
风险发生可能性
风险发生后对企业影响
风险管理策略
风险解决方案
预警指标
责任部门
时效
1
资产管理风险
一般风险
资产丢失
监管不到位
低
造成企业资产减值、损失风险
低
加强资产领用退租的流程及表单管理，加大对资产账物卡的清查核对，频率至少为一年二次，同时加强租赁资产的使用核查，跟踪使用状态，确保资产有账在账。
发生风险件次
财务部及资产管理单位
年度
2
产品质量风险
一般风险
检修质量不合格
因技术能力不足及把关验收不严格造成检修质量不合格
一般
影响中心竞争力及对使用单位带来安全生产隐患。
一般
一是持续提升员工技术能力；二是加强出厂验收管理；三是建立质量考核倒查追究机制。
发生风险事件件次
中心
年度
3
新产品价格风险
一般风险
原材料价格上涨
原材料价格上涨造成加工件成本上升，售价与成本倒挂，造成业务亏损。
一般
影响中心业务收入，加大中心业务亏损。
一般
加强对原材料价格的追踪，党原材料价格涨落明显时，加强业务核算，适时调整价格，防范亏损。
原材料涨价10%
中心
年度
4
新业务开发风险
一般风险
安全管理风险
新业务的开展，带来新的安全风险源
一般
影响中心安全生产。
一般
加强对新业务的培训，操作规程的管理，化解新业务风险。
隐患件数
中心
2018年一季度
注：1.风险管理策略指企业对每一项重大风险的风险偏好、风险承受度及据此确定的相关管理策略等
2.风险解决方案指企业针对每项重大风险管理现状拟采取的风险管控措施（包括事前、事中、事后以及危机处
班组管理问题及解决方案范文6
关键词：民航空中管制；人为因素；航空安全
这是一项复杂细致的工作，空中交通管制工作的主要任务是保障航空器在空中和地面按照一涉及方方面面，影响因素较多。管制员在空中交通管制工作中起着至关重要的作用。全，所以他们承担的风险并不比飞行人员小。 据统计，75%左右的空管不安全事件的发生都是由人为因素造成的，所以，民航空中管制工作面临的最重要问题就是找出切实可行的解决方案，降低甚至是消除影响空中管制安全的人为因素，保证航空安全。研究人为因素的发生机理，防止失误，控制或减少不安全事件有着重要意义。本文从心理学角度出发，探索人发生失误时的心理原因，找出不安全事件与管制员心理状态的内在联系及其影响因素，以便防止异常心理状态发生，采取合理的预防对策，保证飞行安全。
1影响民航空中管制安全的人为因素
民航空中管制人员主要是提供空中管制服务，与航空的安全密切相关，管制人员主要在终端管制室、机场飞行报告室、管制站台、进近管制室、区域管制室等岗位工作，管制着国外的一部分空域和中国的全部空域。 空中管制服务能为航空器的运行提供环境保障，环境质量的好坏直接关系到航空器运行的安全，因此，必须对影响航空管制安全的核心因素即人为因素进行深入分析。
1.1 工作因素对心态影响
管制员在指挥中遇到复杂飞行冲突的情况下，假如体力、经验及技能不符，但是个人所承担的工作责任重大。或者管制员长期处于疲劳工作，经常加班、过于频繁的守夜轮班。或者管制员工作时班组资源配搭不合理，工作环境恶劣等等。以上的因素可以使人的神经长期处在一种紧张状态下，而这些因素又是人本身的能力难以控制或改变的。这样长久下去就会导致心理压力的调节失常，进而导致了管制员心理上的疲惫。而疲劳会使人的惰性增强，警觉能力下降，在工作中会由于心理紧张度过低，产生厌倦情绪、心不在焉，从而引发人为的工作失误，增加发生不安全事件的几率。
1.1.2 环境因素
环境因素包括工作环境和技能培训环境。 工作环境的好坏直接影响着管制人员的心情和精力的分配，比如管制室内光线、光线色彩的搭配、声音等都会对空管人员的注意力、敏感度、反应能力等带来影响，从而影响空管的安全，好的工作环境能使管制人员时刻保持着旺盛的精力和愉悦的心情，提高空管安全和服务质量；技能培训环境是指对管制人员培训的时间、内容、成果等，这些因素直接影响着管制人员的管制能力，如果培训时间较长，培训内容丰富，培训效果较好，空管人员的管制能力将会得到提高。
1.1.3思想因素
管制人员心理、思想的健康与否也直接影响着管制工作。 如果管制人员的睡眠不足、情绪不稳定或者是带病工作，都将会影响空管人员的正常工作，导致他们决策能力和管制能力下降；在空管工作中，有一部分空管人员的思想比较消极， 比如一些管制人员工作随意性较强，安全管制观念淡薄，将精力分配在无关管制协调、管制指挥的工作；有的管制人员责任意识和服务意识薄弱，在工作中缺乏主动性和协调性，将管制工作中的一些重要环节流于形式；部分管制人员在考核合格并上岗后， 对新技能和业务知识的学习缺少了一定的自觉性，使得他们的知识只停留在以前所学的知识中， 或者随着时间的推移，连以前所学的知识也忘记，久而久之，管制知识和观念的老化必然会影响他们管制能力的提高。
2解决方案
在工作环境方面，对于管制室的布置，比如桌子和椅子布置、光线控制等要符合人体工效学和生物学， 为空管人员提供合理的工作环境，空管人员之间还要形成最佳组合，提高班组的凝聚力和战斗力。 在技能培训方面，加强管制基本知识理论和基本技能的培训，提高管制技能的使用率，将雷达指挥只作为辅助管制工具；有的管制人员由于缺乏一定的通话能力，影响管制工作，因此，可通过加强管制人员通话能力和通话技巧的培训， 避免通话的不标准和不规范给管制决策带来；加强对管制人员特殊情况应急处理能力的培训，使每个管制人员都能熟练掌握一些特殊情况处理方法，在遇到特殊情况的时候能够及时做出正确处理决策，降低安全事件的发生率。在思想方面，要通过开展思想工作的方法，使管制人员树立爱岗敬业精神，增强他们的工作责任心，为航空安全提供思想保障；减少和避免人为失误最效的方法就是建立具有默契的空管班组，通过各级组织齐抓共管、合理搭配班组成员、加强班组成员之间沟通等将管制人员密切结团结在一起，培养管制人员的集体荣誉感，增加班组凝聚力，用班组集体的智慧和力量最大限度的保证航空安全；加强对航空管制人员的安全管制教育，强化每个管制人员的安全意识，分解安全目标，增加每个安全目标的可操作性，使管制人员自身管制水平在每个阶段安全目标的实现中不断得到提高。在管理方面，必须制定相关规章制度约束管制人员行为，将规章制度贯彻落实到实际工作中，防止流于形式；根据我国民航的具体情况和特点，对民航空中管制工作中的安全管理系统和管理方法进行创新，使航空安全达到一个新水平。此外， 也要对根据实际情况对管制人员的工作做出合理安排，比如照顾管制人员的心理和生理特点，考虑他们的个性特征和承受能力等，管制人员自己也应培养自己的适应能力，比如适应黑夜、白天倒班的能力，也可学习一些相应的医学知识以便在身体出现不适的时候找到方法缓解不适。
3结语
任何由人来操作的工作都存在着不利人为因素，民航空中管制也不例外。 空中管制工作具有一定的特殊性，安全操作要求非常高，因此，要保证航空的安全，减少民航空中管制中所出现的差错，必须加强人为因素对空管安全影响的研究， 找出切实可行的解决方案，将人为因素对民航空中管制安全的影响降到最低，提高空中管制的安全水平，为航空安全提供保障。
参考文献：
