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集团战略发展规划范文1
关键词:战略新定位
广钢集团实施产业转型发展,对非钢产业提出了新的要求。非钢产业要想真正撑起集团未来的半边天,必须从企业战略高度对非钢产业的发展进行重新审视和谋划。
1、从主辅业到非钢产业的战略新定位
集团公司的非钢产业,其前身即钢铁主业之外的辅业。主业是指企业战略性结构调整中,具有较强盈利能力的,符合企业长远发展要求的,可以形成核心竞争力的业务;辅业是指按照企业改革发展要求和专业化分工原则,与主业关联度不大的业务。
多年来,钢铁制造业是集团公司坚持发展的核心主业,而围绕钢铁主业拓展的所有服务型、经营型的产业,既包括金钧的贸易产业,也包括金骏的股权投资这类与主业关联度非常小的产业。由于各种内外因素,钢铁主业在近些年的发展中行业竞争力日益下滑,盈利能力也不如人意。在集团公司产业转型变革的大环境下,集团必须要抛开主辅业的传统意识,回归企业经营的本质,重新定义集团的战略使命,并在此基础上,明确各类产业在集团可持续发展中的战略新定位。非钢产业能够发展成什么样子,很大程度上取决于其发展之初的战略定位。或者说非钢产业的发展取决于它的环境背景以及其历史使命。目标远大,道路才能越走越宽阔。
2、围绕战略新定位,明确非钢产业的战略发展目标
集团公司的战略使命以及非钢产业的战略定位得以确定之后,接下来需要确定各非钢产业发展的战略目标。
以金骏为例,金骏公司作为广钢集团多元化发展的产物,是在集团的大力支持和培育下,伴随着中国资本市场的起起伏伏,把握机遇成长壮大起来的。经过十年的延续发展,目前已成为集团新的经济增长亮点之一。
广钢集团正处于资产重组和实行产业转移的关键时期,相对集团内其他非钢企业业务或多或少与钢铁主业存在联系,金骏公司现有相对简单的股权投资及财务顾问业务更具互补性,理应发挥更大的作用。金骏公司未来五年要从目前单纯的盈利贡献子公司,迅速发展成为广钢集团资产重组、产业转移和产业再构的“战略顾问”,并在此过程中通过参、控股等形式成为集团的战略性资本运营平台。以资本市场为运作核心,以多元化投资为实现手段,强化国有资本的社会控制力和影响力。
具体而言,未来五年金骏公司发展目标包括:
(1)通过股权投资和股权经营等资本运作手段,净资产规模扩大到5个亿以上。
(2)稳定证券投资业务收益,重点发展战略性股权投资业务,充分发挥实业资产和资本市场的良性互动,有效提高资金使用效率,形成相对稳定和多元化的利润来源,年度利润总额超过2个亿。
(3)通过集团内和集团外两个维度的业务拓展,继续丰富公司股权投资的内涵和深度,在金融同业企业股权投资和实业股权投资方面挖掘投资机会,业务范围有效拓展。
金骏的战略目标需要集团的认可与确认,并在此基础上给予相应的资源与政策支持。
3、识别竞争环境中存在的关键机会,同时对自身的组织优劣势要有清楚的认识
回顾集团公司非钢产业的发展,经历了由不自觉到自觉的发展过程。目前形成的四大非钢产业,在完全占领集团内部市场的情况下,或多或少都开始了向外部市场的开拓。但不同程度地受集团主业和内部市场的制约,能否脱离集团而独立生存是决定其未来发展空间的关键。
非钢产业要独立生存,首先要对外部环境有所认识,客观分析目前产业面临的形势。以金骏公司所处的金融行业为例,广州市的金融产业尤其是资本市场发育程度相对于京、沪、深等地存在明显差距,具有很大的改善空间。2009年京、沪、穗三地的金融业增加所占GDP的比重:上海市为20.5%,北京市为13.5%,而广州市仅仅为6%,远落后于上海和北京。
尽管现状差强人意,但金融产业最终目的是服务于实体经济,广州庞大的经济总量、多层次的产业结构、活跃的市场氛围,为金融产业特别是资本市场的发展提供绝佳环境。2009年,广州实现国内生产总值9112.76亿元,同比增长11.5%,总量仅次于上海的15046.45亿和北京的11865.9亿,全国排名第三,庞大的经济总量必然带来庞大的金融服务需求。
此外,广州拥有以电子产品、汽车制造、石油化工为主导的三大支柱产业:以现代物流、商业会展、服务外包、文化创意等为代表的现代服务业,以软件、电子信息制造和生物医药为代表的高新技术产业等。多层次的产业必然产生多样化的金融需求,从而为包括金骏公司在内的多种类型金融投资企业提供了广阔发展空间。
更为重要的是,珠三角改革发展规划纲要的出台,对加快广州市金融产业发展是个千载难逢的机遇。规划中关于广州的战略定位是“世界先进制造业和现代服务业基地”。规划明确支持广州市、深圳市建设区域金融中心,构建多层次的资本市场体系和多样化、比较完善的金融综合服务体系,对于广州市金融业的发展具有深远意义,一是允许在金融改革与创新方面先行先试,建立金融改革创新综合试验区,有利于再创体制优势;二是支持创新与中小企业发展,培育股权投资机构;三是建立创业投资引导基金,发展创业投资;四是创新中小企业融资模式,发展小额贷款公司和中小企业投资公司。规划为金骏公司新业务的拓展提供了广阔的外部空间。
内部能力方面,立足资本市场的财务投资业务是金骏公司发展至今的业务核心,该公司在这方面积累了丰富的资本市场经营运作经验、良好的企业信誉以及广泛的资本市场社会资源,并在企业内部建立了学习型企业文化,成熟的投研体系以及审慎的风险控制制度。经验丰富的管理团队和高素质的投资研究人才是企业持续发展的核心动力。
集团战略发展规划范文2
关键词：企业集团；财务信息；信息化建设
一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义
（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择
随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。
（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求
从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。
二、企业集团财务信息化建设的重难点
（一）财务核算模式的选择
目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。
（二）财务信息系统标准的选择
许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。
（三）财务信息内部控制风险
企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。
（四）财务信息化建设流程的科学性指导
财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。
三、加强企业集团财务信息化建设对策
（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合
首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。
集团战略发展规划范文3
关键词：农产品加工；经济结构；调整
襄阳市市委市政府针对襄阳市襄城区经济发展战略，提出的总体思路是大力发展现代服务业，主要发展旅游业、商贸物流业，尤其强调襄城区要把旅游业作为本区经济发展的重要引擎，以旅游促进襄城区经济和社会各行各业发展。这一发展战略对于发展绿色GDP，转变经济增长方式，实现襄城区经济可持续发展有深远影响。
但是若过度依赖旅游经济拉动区域经济发展，会存在着诸多不利因素，也存在着一定的市场风险和不可预见性。加上襄城区地处汉江以南，是襄阳市政治教育行政中心。既有襄阳古城老城区、又有正在开发建设的城市新区，如檀溪新区、庞公新区，以及规划建设的襄南新区，还有卧龙、欧庙、尹集三个乡镇，属典型的城市二元结构，因此，我认为应该在以旅游产业为主导的情况下，结合襄城区自然条件和区位优势，重点在食品加工业上下大功夫，尤其要大力扶持特色农产品（林果业深加工如：猕猴桃、蓝莓、核桃、葛粉）加工业的发展壮大以及畜产品（牛肉、猪肉（野猪肉）、奶制品）加工业的发展，经过5到10年的发展，将特色食品加工业和畜产品加工业作为一个战略性产业来发展，尽快形成另外一个龙头产业来带动农民农村农业的发展，同时也可以形成农产品加工产业产业链，与本区的旅游业错位发展，协同发展，壮大襄城区的经济实力，提升襄城区综合实力。最终形成两个龙头，多业支撑的襄城区经济发展架构。
为实现上述目标，需要在5到10年内培育在本市有突出地位、在周边地区有重要影响的农产品加工龙头产业集团，产值过100亿元的企业两家，过50亿的4家，10亿以上的企业10家。提升我区在全市农产品加工业产值中所占比重和农产品加工业的集聚力、辐射力和有效带动力、影响力，为我市打造汉江流域中心城市农产品加工中心，构建全省农业强市作出应有的贡献。
为适应经济新常态，必须转变经济增长方式，走绿色环保可持续发展之路，襄城区民营经济已经在襄城区经济结构中占有相当比重，但总体规模偏小，单个企业规模更小，也比较分散，缺乏大企业支撑，不利于形成产业集群，没有规模，企业生产成本上升，民营经济难以进一步做大做强。关于如何推动民营经济进一步发展，市委市政府已经先后出台了若干政策性措施，从行政和法律层面针对襄阳市民营经济发展中存在和遇到的一系列问题，提出优化行政领域方面的一系列改革。就我区民营经济发展问题，应结合我区经济结构中优势和劣势，以及自身的实际，走自己的特色发展之路。将农副产品加工业尤其是特色农产品加工作为未来5到10年我区民营经济发展的重要突破口来重点谋划，重点加以推进。具体如下：
一、为顺应市委市政府关于《襄南宜一体化发展规划》的要求，我区应该尽早在产业方面与邻近的九集镇对接，争取在我区尹集与九集之间建立特色农产品加工园区，形成加工产业带，以促进双方民营经济的发展要求，实现双方产业一体化发展。可以重点选择我区新207国道、305省道以及襄荆高速围合区域重点加以推进，争取纳入十三五襄阳市社会经济发展规划，力争进入湖北十三五规划的笼子和长江经济带发展规划。
二、在新建园区重点建设和发展特色农产品（林果业深加工如：猕猴桃、蓝莓、核桃、葛粉）加工园和畜产品（牛肉、猪肉（野猪肉）、奶制品）加工园。
1.就林果业发展方面，我建议深加工园区生产基地建在我区，猕猴桃、蓝莓、核桃、葛粉等原料生产可以南漳、保康为种植基地，采用绿色有机肥种植，采用公司加农业合作社再加农户的模式，实行种植订单生产销售一体化经营模式，可以密切上下游产业链合作和多方稳固的战略利益的共享。关于加工原料来源数量和质量方面，我认为是有一定把握的，主要依据是南漳保康已经是中国有机谷的核心区和拓展区，《中国有机谷发展规划》已经获得湖北省人民政府和湖北省发改委正式批复，并正式纳入《长江中游城市群规划》，需进一步上升到国家层面加以重点推进。猕猴桃、蓝莓、核桃、葛粉等特色林果类产品适合有机谷种植，我建议尽快启动我区与中国有机谷（湖北文东集团--建设经营单位）战略合作协议，将我区定位为中国有机谷总部研发中心，依托该集团在中国有机谷南漳保康种植基地，在园区开展加工、研发、物流、仓储、配送业务，以实现产业集群和特色农产品产业链的发展和壮大。积极引进加多宝集团发展猕猴桃、草莓、茶叶、杜仲养生、蓝莓饮料，引进智强集团合作开发智强核桃粉、葛粉等。
2.就畜产品（牛肉、猪肉（野猪肉）、奶制品）加工园建设方面，在奶制品生产上，我认为应该大力引进蒙牛、伊利乳业集团。依托我区比较丰富的草场资源，并根据这两大集团对养牛场建设的面积、种牛的选育、人工草场的种植技术、卫生标准、工人操作规范、运输条件等等要求，在邻近南漳的丘陵山地选择一定区域规划建设优质奶牛培育繁育中心和检验检疫中心，建设符合国家标准和国际标准的奶牛原料奶源基地，在尹集农产品特色加工园区积极筹划蒙牛、伊利工业园区，大力发展优质袋装奶、奶粉等牛奶制成品，并配套物流仓储配送中心建设用地，在十三五规划中应该预留其发展用地，为以后招商工作打下良好的基础。充分利用南漳有机谷，大力发展有机肉用牛、野猪生产，在尹集和卧龙规划建设肉牛工业园区、野猪肉深加工中心，并依托襄荆高速、麻竹高速、外环高速、焦柳铁路和蒙西华中重载铁路（在建）在尹集建设物流配送中心。
以上思考建议，符合襄阳市经济发展战略，符合我市关于襄宜南一w化发展总体规划，也符合襄阳市对我区经济发展结构调整的总体定位。同时，也有利于改变我区城乡二元结构，解决我区经济发展不平衡的问题，推动我区城乡一体化发展步伐。
参考文献
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集团战略发展规划范文4
伴随着煤炭企业大集团战略的敲定，煤炭企业信息化建设也要在集团整体发展战略的指挥棒下，寻找与之相适应的发展策略和建设模式。
大集团战略的发展特点
在产业上，以煤为主，相关延伸，多元发展;在管控上，加强战略规划，实施人、资、财、物垂直管理;在运营上，以安全生产为本，提高营销水平，横向贯通产业链。
1 产业发展:以煤为主，相关延伸，多元发展
煤炭企业加大整合力度，通过兼并重组、资源整合，提升竞争优势，促进煤炭企业形成以煤为基础，煤电、煤化、煤港路等多元化发展的企业集团，实现从以煤为主向循环经济链的发展。神华集团的煤电路港航一体化模式就是一个例子。同时，煤炭企业是资源消耗型企业，随着煤炭资源的减少，企业竞争加剧，为保持企业的长期可持续发展，许多煤炭企业正在尝试与高新技术产业如生物医药产业、新材料产业、新能源产业等的联合，拓宽煤炭企业的发展空间，为煤炭企业寻找新的经济增长点和替代产业。
2 集团管控:实施人、资、财、物垂直管理
煤炭企业实施企业重组、资源整合后，集团下辖多家地理位置分散、业务特点各异的分子公司。因此，几家大型煤炭集团企业都相继加大了集约化管理的力度，研究确定集团整体的发展战略规划和各业务板块的发展规划，在财务、资本运作、企业资产、人力资源等几大领域实施了从上到下的垂直管控。
煤炭企业正在制定各业务板块和职能部门的生产经营指标，加强对下属企业的目标管理；进行集团全面预算管理，提高企业成本控制力度；加速优势资源整合，对企业资源进行统一管理、优化配置，实现企业价值最大化；同时针对集团企业法人主体多、地理位置分散、股权结构各异、管理难度大的问题，集团总部加大了组织管理力度，压缩管理层次，完善绩效考核机制，建立战略性的人才发展规划，建立高效的人才队伍。
3 业务运营:安全为本，横向贯通产业链
安全生产成为煤炭企业的生存基础。不少煤矿企业通过引入先进的技术手段，建立完善的煤矿管控体系和安全生产监控体系。
与此同时，市场竞争的加剧和供求关系的变化，要求煤炭企业能及时获取市场信息并进行快速的分析和预测，同时提高营销管理水平，留住老客户，吸引新客户，保证企业的经济效益。由于大多数煤炭企业的生产和运销之间信息脱节，产运销的调度信息滞后，应对市场供需变化能力不足，煤炭企业正在努力寻求构建科学合理的运作程序，打通产运销环节，根据市场需求和运输条件，合理调度各煤矿资源，最大程度地满足市场需求。
大集团战略导向下的信息化策略
要实现横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，在此基础上，构建企业统一的信息集成平台。
在大集团战略导向下，煤炭企业信息化建设应该关注以下几个方面。
1 以信息资源整合为基础实现信息横纵交互
大型煤炭企业下辖众多的分子公司，每家公司的信息化建设水平不一，不同程度地引进了信息系统支持业务运行和管理。然而，这些企业在整合以后，各部门之间、下属单位和集团之间的信息不共享，直接阻碍了集团对下属单位的管控；同时，跨企业、跨部门之间也形成了信息交流的壁垒。
要实现集团对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，包括物资编码、设备台账、营销编码、财务编码、人力资源编码、综合计划编码等，集团上下统一“语言”，在此基础上，构建企业统一的信息集成平台。基于该平台建设的新系统将严格遵循企业信息资源标准，与已建业务系统之间，通过建立企业信息门户实现界面集成，通过构建数据仓库实现数据集成，支持跨单位跨部门的业务运作。
纵向上，集团各单位的年度生产经营计划和预算将通过电子报表的形式上报、审批和下发；会计核算、资金收支管理、预算拨付将统一由集团管理，实现企业一套账、一个管理机构，分级控制。企业各单位各层次的人员招聘、绩效考核、工资核算必须通过集团人力资源部审核批准。各级部门和单位的物资采购需求由集团总部根据采购计划和预算审批，统一招标采购。
横向上，设备从购置入账到领用、出库、安装、维修直至报废，都有一个唯一的台账，能够被设备管理、资产管理、物资管理以及人力资源管理系统所识别，设备变动信息能够直接反映到各关联系统中；物资采购付款、工程付款信息将与预算管理和资金管理实现互联；各单位生产经营指标完成情况将及时反馈到全面预算管理、人力资源管理等系统中，实现对部门和员工的绩效考核；煤炭生产、运输和营销三大环节之间的信息渠道被打通，利用调度模型，对各煤矿生产计划、储备计划、汽车发运次序和线路进行及时调度，最大化配置资源，节省成本。
此外，要制定一套完善的数据资源体系，引导企业从定性管理逐步过渡到定性与定量相结合的科学化管理。
2 以应用系统建设为核心支持集中管控和专业应用
煤炭企业信息化建设相对电力和石油企业起步较晚，信息化建设过程缺乏统一的规划，已有系统的应用功能滞后，信息化对业务支持力度尚显薄弱。目前，应用系统的整体规划和建设是煤炭企业信息化建设的重点。
集团战略发展规划范文5
关键词：集团 内部控制 框架 要素
内部控制是自有经济活动之日起即存在的一项管理活动，在企业组织发展、变革中依据企业管理重点的不同而在不同的阶段发挥着不同的作用。2006年财政部等五部委联合《内部控制基本规范》、2010年相关《配套指引》等一系列内部控制制度规范，构筑了一个包含内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五要素的内部控制框架体系。而相较于单体企业的内部控制体系框架，企业集团的内部控制框架在内涵与外延上均有其自身特色。企业集团与子公司的关系一般建立在股权的基础上，即企业集团对子公司控制的基础是资本，在单体企业的内部控制中资本因素属于外部控制，而在企业集团中资本控制则属于内部控制的范畴，在资本控制的基础上构建企业集团的内部环境、风险控制、信息沟能以及内部监督，需在侧重点和管控手段上充分考虑企业集团与单体企业的差异，使内部控制体系框架更加适合企业集团内部控制建设目标的需求。
一、资本控制
资本是企业集团内部环境的一个基础，是集团其他内部环境建设的前提，也是企业集团内部控制体系独有的核心框架要素。资本控制对企业集团子公司治理结构层面的影响，一是通过股东会控制子公司的战略决策和战略目标与集团战略规划相协调；二是通过董事会制定企业的经营决策并使经营目标与集团、本企业的战略规划目标相一致；三通过监事会对董事会和经营管理层的履职行为进行监督。对管理层面影响则主要体现在对子公司全面预算的管理、人力资源政策的控制、投资管理的控制、绩效考核的评价、内部控制体系的建设等方面。在企业集团中组织架构应确保对子公司投资管控制度的规划和建设。
二、内部环境
在单体企业内部控制体系框架中内部环境是企业建立并实施内部控制的基础，而在企业集团中这种基础性作用又尤为重要，这是由于企业集团与子公司之间以及各子公司之间在法理上均是独立的法人，具有独立的个体特征，在这种情况下，如何使企业集团将子公司凝聚成一个整体，内部环境的建设是一个极为重要的因素。
（一）治理结构
治理结构是通过股东会、董事会、监事（会）三方治理实现对公司战略目标制订、实施以及经营管理的管控，在集团与子公司层面建设明晰的公司治理结构有利于企业集团中内部控制主体的明确和内部控制管理的有效实施。
（二）组织架构
组织架构是企业实施内部控制的组织保障，在企业集团中，组织架构的设计与职能规划体现了集团对子公司的管控方式和集中度。集权式的集团管控，总部组织架构设计中职能部门权力较大，对子公司的管控复杂而细密，子公司主要是执行；分权式的集团管控中，总部组织架构设计主要是战略规划职能，职能部门对子公司的管控相对较弱，子公司在战略实施、经营管理上具有较大的自。
（三）企业文化
企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化对于企业集团的内部环境与对于单体企业而言具有更为深远的影响，这主要是由于企业集团与子公司之间、各子公司之间的相对独立性以及集团对子公司的控制基础的特殊性，增加了企业集团行为协调一致性的难度。而集团文化对企业集团整体步调的一致性则起着积极的促进与保障作用。集团高层对集团文化建设的重视与率先垂范，对于建立积极向上的集团企业文化起着举足轻重的作用；而集团文化与集团战略的有机结合，则有利于增强全体员工对集团核心价值观、集团使命的认同感，有利于规范子公司以及全体员工的行为方式，增强企业集团的凝聚力。
（四）人力资源政策
人力资源被誉为企业的第一资源，而集团人力资源政策是否与集团的战略发展规划相匹配则关乎集团战略目标的实现。在集团层面的人力资源政策上，主要通过确立集团人力资源发展目标、制定人力资源长期发展规划和构建人力资源能力框架体系保障和促进集团战略目标的实现。一是人资源结构规划和控制，集团通过资源配置鼓励或限制业态发展是一种极为典型和有效的控制手段，而人力资源结构规划和控制，则是通过人力资源结构控制调整集团层面和子公司层面的人力资源，确保集团战略目标与子公司战略的一致。二是人力资源激励政策，无论是集团行为还是子公司行为归根到底均是由人来实施的，而人的行为动力与企业的激励政策息息相关，越是具有长期性和远见性的激励政策越是有利于各层面人员行为的目标与企业集团的整体战略目标相一致。三是人力资源流动机制，人力资源的内部流动既是一种集团资源的再配置，也是集团对子公司人力资源进出机制的一种内部制度安排，有利于实现人力资源的充分有效利用，并可以在一定程度上避免集团在战略调整过程中由于人员进退机制不畅，影响战略调整的实施或为集团带来潜在的法律风险。
（五）发展战略
企业集团的发展战略并不单纯是子公司发展战略的简单集合，而是企业集团针对发展目标结合集团实际所制定的整体战略规划，子公司的发展战略建立在企业集团战略规划的基础上，且更多的是一种战略实施规划。企业集团发展战略的管控就是通过一系列的政策支持、资源配置等管控措施使子公司的战略决策、战略实施符合集团的战略规划目标。
三、风险控制
风险控制包括风险识别、风险评估、风险管理前后衔接的三个环节，其目标是通过对风险的识别、评估和应对使企业风险控制在可接受的范围之内。区别于单体企业内部控制体系框架要素中风险评估与控制活动两个要素，在企业集团内部控制体系框架要素的构建过程中笔者把两个要素合并为风险控制，这种合并并未意味着两个要素重要性的弱化，相反，笔者是拟通过把这两个要素合二为一的方式强调两者关系的紧密以及其前后承接、协同对“风险控制”的重要性。风险控制需要在企业集团确定明确的内部控制目标的基础上，识别、收集影响内部控制目标实现的内部风险和外部风险，并采用定量和定性相结合的方法对风险进行分析评价和排序，权衡风险与收益，确定风险控制重点和风险应对策略。需要指出的是企业集团的风险控制重点是集团整体风险水平的控制，而非单个企业的风险关注。在风险控制过程中有可能会出现单体企业风险超出其可接受的程度，但却有利于降低集团整体风险的现象，这是保证企业集团风险1+1
四、信息控制
信息控制是指对企业集团内部控制信息收集、处理、传递、反馈的制度和程序规范，是企业集团内部控制中的一个关键因素。受企业集团与子公司之间、各子公司之间独立性的制约，以及信息控制制度完备度的差异、信息系统技术利用率的差异、信息报告体系建设情况的差异等的影响，集团内的信息在传递过程中的滞后和阻碍更为严重且不宜解决和消除。伴随着现代信息技术的飞速发展，企业集团越来越多的依靠信息系统实现信息的集成和共享，但这需要企业集团具有强大的信息系统管理平台，实现对集团与子公司之间以及各子公司之间信息系统的统一规划和各类业务信息系统的整合，确保信息系统满足企业集团内部控制需求；同时需要及时有效的信息反馈机制，确保经营决策的有效性和经营管理的有序性。
五、内部监督
监督是对某一特定环节过程进行监视督促和管理使其结果能达到预定目标的一项管理活动。在内部控制体系框架中监督则是对企业内部控制实施监督的机构的职责权限、程序、方法和标准的一系列制度安排，目标是通过监督实现对企业内部控制的评价，分析认定内部控制缺陷，提出内部控制改进建议，完善内部控制制度体系。在企业集团中监督的有效性需要两个支撑，一个是企业集团治理机制与制度体系建设的支撑，一个是监督反馈机制有效性的支撑。治理机制为监督的实现提供组织保障，制度体系则为监督的实施提供制度基础；反馈机制的顺畅其实就是监督反馈信息通道的畅通，反馈信息受阻则监督失效，控制目标就不易实现，监督就失去意义。
企业集团内部控制体系框架要素的构建理念，是基于《企业内部控制规范》及相关制度理论研究，但在要素的构建中并未完全拘囿于理论，而是以企业集团的资本控制这一核心要素作为基础，提出了企业集团内部控制体系框架的五要素，进而分析各要素的内涵。不容忽视的是企业集团个体的复杂性、集团文化建设的深度、企业集团的战略规划，甚至笔者自身的理论实践水平均有可能影响所提出的框架要素的可适性，从而表现出不同企业集团内部控制体系建设、执行、效用的差异，这既需要相关理论界人士的不断研究、探索，也需要实体企业界的不断实践与总结提炼。
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集团战略发展规划范文6
仪式由上海中远海运副总经理顾宇民主持。出席本次仪式的还有集团总部相关职能部室负责人、上海中远海运全体领导班子成员、中远海运散运副总经理黄南、浦东新区高东镇镇长宦勇、浦东海事局副局长范俊、上海市码头管理中心副主任徐万毅、外高桥消防中队指导员韩阳、有关客户、职工代表等100余人。
在中远海运集团“6+1”板块发展规划指引下，为培育打造液体化工储运板块，实现中远海运（上海）公司转型发展，建设液体化学品储运专业公司。经集团批准，中远海运（上海）公司整建制接收了中海化工运输有限公司。
陈纪鸿董事总经理代表上海中远海运感谢集团的信任和支持，并表示此次上海中远海运整建制接收中海化运，尤其是接手了“金海澜”、“金海涛”两艘化学品船舶，使得公司再次回到航运经营主业，意义重大，使命光荣。上海中远海运将坚定不移地实施“两轮驱动、两翼助飞”的“十三五”发展规划，以仓储服务为核心、以运输和贸易等为上下游配套服务，努力将液化储运产业打造成集团重要新兴业务板块。
